Professional Documents
Culture Documents
القيادة الإدارية وعملية اتخاذ القرار - 2020
القيادة الإدارية وعملية اتخاذ القرار - 2020
فيي، القيادة اإلدارية الفعالة تعد سمعة نادرة في سوق يتميز بالنقص في الكفاءات القيادية:ممخص
وتستمد القيادة اإلدارية،محو ار أساسيا في أي منظمة سواء كانت اقتصادية أو إدارية أو تربوية أو غيرىا
أىميتيا من قدرتيا عمى االستغالل األمثل لمقومات المنظمة ومواردىا في رفع األداء وذلك من خالل
وذلك ألن.استخدام أنماط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع الظروف الفعمية لمعمل واإلنتاج داخل المنظمة
إحداث التغيير والتطوير في أي منظمة ال يتم إال في ظل قيادة واعية ورشيدة من خالل اتخاذ الق اررات
. وىو ما تناولتو نظرياتيا بالدراسة،الرشيدة التي تضمن السير االستراتيجي لممنظمة
وىدفت الدراسة الى معرفة العالقة بين األنماط القيادية الثالثة (الديمقراطي؛ التسيبي؛ الدكتاتوري) وعممية
.اتّخاذ القرار داخل المنظمة
القيادة؛ القيادة اإلدارية؛ النمط؛ نمط القيادة؛ النمط الديمقراطي؛ النمط التسيبي؛ النمط:الكممات المفتاحية
الدكتاتوري؛ اتخاذ الفرار
Abstract:
Effective administrative leadership is a rare commodity in a market characterized by a
shortage of leadership competencies, as it is an essential axis in any organization, whether
economic, administrative, educational, or other, and the importance of administrative
leadership derives from its ability to optimize the use of the organization’s components and
resources in raising performance through the use of patterns Effective leadership that suits the
actual conditions of work and production within the organization. This is because bringing
about change and development in any organization does not take place except under
conscious and rational leadership through rational decision-making that ensures the strategic
course of the organization, which is what its theories have studied.
The study aimed to know the relationship between the three leadership styles (democrat,
Tzibi, dictatorial) and the decision-making process within the organization.
Key words: leadership; Managerial leadership; style; Leadership style; Democratic style
Dictatorial style; Take escape
7
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
.1مقدمة
تحتاج المنظمات عمى اختالف أحجاميا وطبيعة نشاطـيا إلى قيـادات يتحممون المسئولية الرئيسية
في تحقيق أىداف ىذه المنظـمات وانجـاز أعماليـا بكفاءة وفعالية .وبدون تمك القيادات الواعية والمسئولة
فإنو يتعذر عمييا ممارسـة نشاطيا المرغوب فيو بل وتتخبط في سعييا نحو تحقيق أىدافيا وطموحاتيا.
فالقيادة اإلدارية الفعالة تعد سمعة نادرة في سوق يتميز بالنقص في الكفاءات القيادية الفعالة التي
ترجع أسبابيا إلى عظم الميام والمسئوليات الممقاة عمى عاتق القائد والتي ال يتحمل أعباءىا إال القمة من
األفراد ممن تتوفر فييم خصائص القيادة.
وتستمد القيادة اإلدارية أىميتيا من قدرتيا عمى االستغالل األمثل لمقومات المنظمة ومواردىا لموصول
إلى مستوى عال من التميز ،وىذا بممارسة أنماط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع الظروف الفعمية لمعمل
واإلنتاج داخل المنظمة ،من خالل اتخاذ القائد لمق اررات السميمة .
وقد صف Herbert Symonعممية اتخاذ الق اررات :بأنيا قمب اإلدارة النابض ،ألنـو ال يمكـن لممنظمة أن
1
تنمو وتدوم بدون سمسمة من الق اررات الرئيسة والفرعية المتكاممة في اتجـاه تحقيـق األىداف بكفاءة عالية.
وفي وقتنا الحاضر يتميز المدير الناجح بمدى قدرتو عمى اتخاذ الق اررات الـصائبة والقـدرة عمى توجيو
المرؤوسين نحو تنفيذىا بدقة ،ولما كانت األعمال التي يتم تنفيذىا ىـي مـن نتـاج ق اررات المدير ،فيي إذن
تعكس شخصيتو التي تعتمد عمى عوامل ظرفية وبيئية .لـذلك ،فـإن شخصية المدير بصفتو يمارس نمطاً
2
معيناً من أنماط القيادة اإلدارية كسموك يعبر من خاللو عـن العقيدة والفكر اإلداري الذي يؤمن بو .
إن ذلك السموك ال بد وأن يؤثر عمى درجة استجابة المرؤوسين لق ارراتو وتنفيـذىا ،والتـي تصل إلى حد االلتزام
3
التام لبعضيم ،أو المعارضة والمقاومة من البعض اآلخر ،بحـسب الـنمط القيادي الذي يتبعو المدير .
ومن المعروف أن ىناك ثالثة أنماط عامة لمقيادة اإلدارية ،فمنيم من يتبع النمط الديمقراطي ومنيم
من يتبع النمط التسيبي ،وآخرون يتّبعون نمط القيادي الدكتاتورية .
إن جـودة القـ اررات فـي لمنظمات تتأثر سمباً أو إيجاباً بحسب دور كل نمط قيادي ،لذا من الـصعب فـي
الواقع العممي التعرف عمى النمط القيادي األكثر فعالية في صنع القرار الـذي تمتـزم بـو كافـة المستويات
التنظيمية في المنظمة ،ومدى تقبل المرؤوسين لمقرار والتزاميم بو ثم تنفيذه.
ٍ
بشكل كبير بأنماط القيادة اإلدارية الممارسة والي و منو فإن عممية اتخاذ الق اررات في المنظمات ترتبط
تُشرف عمى تنفيذ ،وال شك أن فعالية أنماط القيادة في صنع القرار تتحكم فييا عوامل متعـددة ومتداخمة.
وسوف نتناول في ىذه الورقة العممية األنماط القيادية والنظريات المختمفة والتي تؤثر عمى سموك
اإلنسان وتعاممو مع اآلخرين في حياتو العممية ومدى تأثيره عمى الق اررات المتخذة من قبل القادة .
وتأسيسا عمى ما سبق نطرح التساؤالت التالية :ما القيادة ؟ و ما ىي أنماطيا ؟ وكيف نؤثر في اتحاذ الق اررات؟
8
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
9
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
ب -يعرف سالم القحطاني القيادة اإلدارية :بأنيا الدور الذي يتقمصو الشخص المكمف بإدارة المنظمة عندما
13
يقوم بالتأثيرعمى المرؤوسين(أفرادا وجماعات) و دفعيم لتحقيق أىداف المنظمة بجيودىم المشتركة .
ج -يعرف الدكتور عبد الكريم درويش و الدكتورة ليمى تكال القيادة اإلدارية بأنيا :
القدرة التي يستأثر بيا المدير عمى مرؤوسيو وتوجييم بطريقة يتسنى بيا كسب طاعتيم واحتراميم ووالئيم
14
وشحذ ىمميم وخمق التعاون بينيم في سبيل تحقيق ىدف بذاتو .
د -تعرف موسوعة عمم النفس االجتماعي القيادة اإلدارية بأنيا :وجو من أوجو النشاط اإلداري الذي
15
يركز عمى التفاعل الشخصي بين القائد وواحد أو أكثر من مساعديو بيدف زيادة الفعالية التنظيمية.
وىذه التعريفات لمقيادة اإلدارية وان اختمفت إال أنيا تتفق عمى أن القـيادة اإلدارية يجب أن تشتمل عمى
اآلتي:
-1أن كل قائد يجب أن يكون لو تابعون ،فالفر د وحده ال يستطيع أن يقود بدون تابعين لو
-2أن كل قائد لديو أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بيا عمى الناس التابعين لو وذلك حتى ال يؤثر
التابعون أنفسيم عمى القائد نفسو.
16
-3أن ىدف القيادة اإلدارية أن يؤثر القائد عمى التابعين لو حتى يصموا إلى األىداف المحددة .
.2.0عناصر القيادة اإلدارية :
يعتبر تحديد العناصر التي يتكون منيا أي مفيوم شرطا ضروريا لمتأكد من أن ىذا المفيوم جامعا لكل
العناصر المكونة لو ،وانطالقا من تعريفنا لمقيادة اإلدارية ،يتبين لنا أنيا تشمل عمى عناصر أساسية
17
تشكل مكونات القيادة اإلدارية والتي تتمثل في:
شخص يتميز عن أعضاء الجماعة بقدرتو عمى التأثير فييم وىو القائد اإلداري.
التقاء أعضاء الجماعة( المرؤوسين) بما فييم القائد اإلداري لتحقيق أىداف معينة.
وجود ظرف أو مناسبة يمارس القائد فييا تأثيره عمى الجماعة وىو ما يعبر عنو بالموقف.
18
لذلك يمكن التعبير عن القيادة اإلدارية بالمعادلة التالية:
القيادة اإلدارية = قائد إداري +جماعة مرؤوسين +تأثير +ىدف( أو أىداف) +موقف
وفيما نوضح ىذه العناصر بشيء من التفصيل .
العنصر األول :القائد اإلداري أو المدير:
ىو رأس التنظيم اإلداري و ىو المسئول عن التخطيط و اإلشراف و الرقابة و التوجيو و التنسيق بين كافة
19
العناصر اإلنتاجية و المادية و البشرية منيا عمى السواء .
المرؤوسين: : الثاني العنصر
ىم مجموعة من األفراد الذين لدييم قدرات واحتياجات ،يدينون بالوالء لقائدىم.
العنصر الثالث :عممية التأثير التي يمارسيا المدير عمى مرؤوسيو :
10
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
تقوم عممية التأثير عمى ما يستخدمو المدير من وسائل إلقناع مرؤوسيو ،و استمالتيم و حثيم عمى
20
التعاون لتحقيق األىداف المطموبة .
21
و تتعدد الوسائل التي يستخدميا المدير لمتأثير في مرؤوسيو .
من أىم ىذه الوسائل :
أ – قوة التأثير القائمة عمى اإلثابة ( المكافأة ) ) Reward power ( :
ب -قوة التأثير القائمة عمى اإلكراه ) Coercive power ( :
ج -التأثير القائم عمى أسس مرجعية )Reference power( :
د -التأثير القائم عمى خبرة المدير ) Expert power ( :
ىــ -التأثير القائم عمى الشرعية و الرشد )Legitimate power ( :
22
العنصر الرابع :توجيو المرؤوسين و توحيد جيودىم :
إن اليدف من عممية التأثير التي يقوم بيا القائد نحو مرؤوسيو ىو تنظيم جميع القوى و الموارد البشرية
العاممة الموجودة في التنظيم ( المنظمة ) وتوجيييا ضبط سموكيا بالصفة المرنة التي تتالءم مع كافة
المواقف العارضة.
فالمدير يشرف عمى مجموعة من الموظفين والذين يتباينون في عدة نقاط :كالسن ،والجنس ،والمستوى
التعميمي ،والثقافي ،واالنتماء االجتماعي ،والمعتقد الديني ،والتركيب السيكولوجي ،و المدير القائد ىو
الذي يستطب من خالل عممية التأثير أن يشكل فريقا متعاونا من موظفيو رغم أوجو االختالف بينيم .
العنصر الخامس :الموقف أو الظروف :
الموقف ىو الذي يوجد أو يظير القائد في كثير من األحيان ،إال انو رغم ذلك يمكن لمقائد الماىر أن
يتكيف مع المواقف والظروف أو حتى يكيفيا ،وىذا ما يعبر عنو باتخاذ القرار أو التصرف المناسب في
23
الوقت المناسب .
24
ويتكون الموقف من العناصر التالية :
د -ظروف المنظمة (بيئة العمل ). ب -طبيعة المشكمة .ج -القيد الزمني. أ -فريق العمل.
25
العنصر السادس :تحقيق اليدف الوظيفي :
الغاية من عممية التوجيو والمراقبة التي يمارسيا المدير القائد اإلداري نحو المرؤوسين ،وذلك من خالل
التأثير فييم و توحيد جيودىم ،ىي تحقيق األىداف المنشودة.
إن فيم األىداف كعنصرفي القيادة اإلدارية يقتضي أن نفيم كل منيا عمى حدى ،وىذه األىداف ىي :
أ – أىداف التنظيم )Organizational goals) :و ىي ستة أىداف وىي :
-5اليدف الشخصي -3اليدف الفني -1اليدف القانوني.
-6اليدف العام -4اليدف الربحي -2اليدف الوظيفي
ب -أىداف مجموعة أعضاء التنظيم )Group goals( :
11
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
12
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
الفرد يحقق ذاتو من خالل تفاعمو مع اآلخرين في العمل ،وأن استجابة العامل لإلدارة تتم عندما
معا ،أن المنظمة وحدة اجتماعية تستيدف زيادة اإلنتاج من تتحقق حاجاتو االجتماعية واالقتصادية ً
خالل اإلشباع المتوازن لحاجات األفراد المادية واالجتماعية والذاتية 32 .
أىم الدراسات السموكية :
أ -دراسات جامعة أيوا ): )The Iowa University Leadership Studies
33
توصمت إلى ثالثة أنماط قيادية ىي:
-1نمط القيادة الديمقراطية ) (Democratic Leadership
)(Laissez – Faire leadership -2نمط القيادة التسيبية
-3نمط القيادة الديكتاتورية )(Autocratic Leadership
ب -دراسات جامعة أوىايو ()Ohio State University
34
ىما: اإلداري القائد لسموك نمطين إلى توصمت
-5القيادة المرتكزة عمى توجيو وتنظيم العمل (االىتمام بالعمل)
-0القيادة المرتكزة عمى تقدير األفراد )االىتمام باألفراد)
كما أطمق عمى ىذه النظرية اسم :اسم نظرية البعدينThe two dimensional theory.
البعد األول :العمل (التركيز عمى الميمة)
البعد الثاني :الفرد العامل (التركيز عى الموارد البشرية )
ج -دراسة ليكرت :وضع لكرت نموذجا يقوم عمى أربع مستويات أونظم أساسية لمقيادة 35.
النظام األول :القيادة المستغمة أو القيادة االوتوقراطية التسمطية :مايميزه .:
النظام الثاني :القيادة المتسمطة الخيرة أو القيادة االبوية :مايميزه :
النظام الثالث :القيادة االستشارية أو القيادة بالمشاورة.
النظام الرابع :القيادة التشاركية أو القيادة بالمشاركة.
36
د -نظرية ماك غريغور () Douglas Mc Gregor
تركز عمي بعض الجوانب المتعمقة بطبيعة اإلنسان وسموك القائد مع مرؤوسيو ،حيث وضح أن نظريتي
y - xأحداىما تناقض األخرى حيث تعرض نظرية ( (xالقيادة المتسمطة التي تركز باإلنتاج والتي تيتم
بتصميم العمل واجراءاتو.
13
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
14
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
ب -أىداف العاممين :قيام القائد بحل المشكالت الفردية ،وتحقيق مطالب اإلفراد واشباع حاجاتيم ،
ومعرفة قدرات األفراد وامكاناتيم واستثماره في تحقيق أىداف التنظيم وأىداف العاممين.
ج -أىداف القائد الشخصية :إثبات قدرتو عمى النجاح في القيادة وتنفيذ الميام المطموبة لتعزيز مكانتو
خالل تالقي أىداف القائد مع وتحسين وضعو االجتماعي واالقتصادي والوظيفي .ويسيل تحقيق ذلك
42
أىداف التنظيم وأىداف المرؤوسين الفردية والجماعية .
. 2.1.0نظرية الموقف ):( Situational Theory
االفتراضات :
الخصائص القيادية ال ترتبط بسمات شخصية عامة ،وانما ترتبط بسمات نسبية تتفاعل مع موقف قيادي
43
معين .
الميارات القيادية ال تحركيا إال المواقف والظروف التي يواجييا القائد عن اتصاالتو ،وأن نوعية القادة
تختمف وفقًا الختالف المواقف والظروف ،وأن بروز القيادة يعتمد عمى وجود المشكالت " 44 .
لذا فإن تأثير القائد في الجماعة يرتبط بموقف معين يتفاعل فيو القائد مع الجماعة ،ومن صميم ذلك
الموقف وظروفو والعوامل الخارجية المحيطة وزمانو وتعقيداتو تنطبق القدرات القيادية وتوجيو الجماعة
45
نحو تحقيق اليدف المنشود.
عدم وجود أسموب قيادي مثالي .وانما ظروف الموقف ىي التي تحدد األسموب المناسب لمقيادة ،مثل
(صعوبة الميمة ،والصفات ،ونضج العاممين ،وحاجات العاممين ،واتخاذ القرار الجماعي ،والعالقة
46
بين القائد واألعضاء ،ومصادر قوة القائد ).
النظريات المصاحبة لنظرية الموقف منيا:
-5نموذج فدلر :
كشف أن القيادة تختمف باختالف ثالثة عوامل موقفية ىي :العالقة بين القائد والمرؤوس ،وىيكل العمل ،
وقوة المركز الوظيفي وتحدد العالقة بين القائد واألعضاء مدى تقبل الجماعة لمقائد ،وىذا التقبل من أىم
محددات فعالية القيادة ,فالقائد الذي يتمتع بعالقات جيدة مع أعضاء الفريق ال يمي ل إلى االعتماد عمى
47
السمطة الرسمية في أداء العمل.
48
صنف فدلر أنماط القيادة إلى :
أوال :نمط القيادة الذي يركز عمى ميام العمل
ثانيا :نمط القيادة الذي يركز عمى الفرد العامل ( المرؤوسين).
-2نظرية المسار و اليدف لـ روبيرت ىاوس):) Robert House
ىذا النموذج ال يقدم صيغة مثمى لمقيادة ،وانما يحاول تفسير " لماذا يكون نمط قيادي فعاال في موقف
معين ن وغير فعال في مواقف أخرى "
15
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
يركز النموذج عمى دور القائد في توضيح المسارات التي يتمكن العاممين بموجبيا من تحقيق الرضا
الوظيفي ورفع األداء.
يتم اختيار األسموب المناسب لمقيادة في ضوء عاممين ىما :خصائص العاممين وخصائص الميام49
50
إعتبر ىاوس أن ثمة أربعة أنماط لمقيادية و ىي :
ج -القيادة الموجية أ -القيادة اإلنسانية (المساندة و الداعمة)
د -القيادة الميتمة باالنجاز والعمل ( قيادة التحصيل ) ب -القيادة المشاركة
-3نموذج دورة الحياة لـــ ىيرسي و بالنشارد(.)Hersey and Blanchard
افترض أن تباين سموك الدعم والتوجيو من قبل القادة يستند إلى نضج العاممين ،ويصف ىذا
النموذج أنماطًا مختمفة من السموكيات التوجييية والتدعيمية لمقادة بارتباطيا مع مستويات مختمفة من
نضج المرؤوسين ،ويؤكد النموذج عمى مرونة القائد في التكيف مع المواقف المتغيرة ،وتوصل
النموذج إلى أربعة أساليب قيادية وىي:
أسموب القيادة التفويضي :ويالئم العاممين ذوي النضج المرتفع والمتمتعين بالكفاية ولدييم القدرة عمى
تحمل المسؤولية الكاممة.
أسموب القيادة التوجييي :ويالئم العاممين الجدد ذوي الحماس والرغبة في التعمم.
أسموب القيادة التدريبي :يالئم العاممين ذوي االستعداد المنخفض لتحمل المسؤولية.
أسموب القيادة التدعيمي :ويالئم أعضاء الفريق الذين بمغوا درجة مرتفعة من الكفاءة والثقة المرتفعة
في أداء الميام ،وىنا يتقاسم القائد مع الفريق اتخاذ الق اررات ويشجع االتصاالت المفتوحة ،ومبادرات
المرؤوسين الستثارة جيودىم وتفجير طاقاتيم51 .
-4نموذج فيكتور فروم وفميب يوتن()Victor Vroom & Philip Yetton
فقد ركز عمى المشاركة في اتخاذ .
وقد حاول النموذج تحديد طبيعة طرق اتخاذ الق اررات التي يجب استخداميا من قبل القادة بناء عمى
52
تشخيص متطمبات الموقف.
وتضمن النموذج خمسة أنماط قيادية تمارس اتخاذ القرار بأساليب مختمفة وىي:
-1القيادي االستبدادي الكامل :الذي يتخذ القرار بمفرده .
-2القيادي االستبدادي الذي يجمع المعمومات من أعضاء الفريق :يجمع البيانات الضرورية من
المرؤوسين ثم يتخذ القرار بمفرده دون إخطار أعضاء الفريق .
-3القائد االستشاريالذي يتقاسم الموقف مع كل عضو أعضاء الفريق ولكنو ال يجتمع بكافة أعضاء
أيضا
الفريق في وقت واحد ،ويتخذ القرار بمفرده ً
أيضا يتخذ القرار بمفرده.
-4القائد االستشاري الذي يجتمع بأعضاء الفريق لمناقشة الموقف ولكنو ً
16
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
-5القائد الجماعي الذي يجتمع مع أعضاء الفريق لمناقشة القرار ثم يتخذ الفريق القرار ،وىذه ىي
القيادة الجماعية 53 .
54
. 1.1.0النظرية التفاعمية) : ( Interactional Theory
انبثقت ىذه النظرية من المدخل التوفيقي الذي حاول الجمع بين نظرية السمات ونظرية الموقف
تستند ىذه النظرية إلى أن القيادة عممية تفاعل اجتماعي .
فعالية القيادة تتوقف عمى التفاعل بين شخصية القائد وجميع المتغيرات المحيطة بالموقف القيادي الكمي
ظيور القيادة رىن بمدى التكامل والتفاعل بين عدد من المتغيرات الرئيسية ىي :شخصية القائد،
وأفراد الجماعة وطبيعة الجماعة وخصائصيا ،والعالقات بين أفرادىا ،والعوامل الموقفية والبيئية .
النجاح في القيادة مربوط بقدرة القائد عمى التفاعل االجتماعي مع مرؤوسيو وتحقيق أىدافيم وحل
مشكالتيم واشباع حاجاتيم
األبعاد والخصائص التي تمكن القائد من النجاح في التفاعل مع جماعة عمل معينة55 :
أ -المجموعة العاممة من حيث )عددىا ،واستقرارىا ،ومرونتيا ،وتجانس أفرادىا في المستوى التعميمي
والقيم والخمفية االجتماعية واالقتصادية والعمر).
ب -المناخ االجتماعي الذي تعمل فيو المجموعة ومدى ابتعاده عن مظاىر القمق وتشجيعو العمل المنتج
،واتاحة الفرصة لمشعور بالوالء واالنتماء.
ج -درجة األلفة بين أفراد المجموعة من حيث توافر القدرات والميارات العالية والتعاون واحترام آراء
ووجيات نظر اآلخرين.
د -مدى االختالف في وجيات نظر أف ار د المجموعة وتوجيييا نحو معاونة القائد عمى تحقيق تفاعل
أكبر مع المرؤوسين واستثمارىا في تحقيق أىداف األفراد والجماعات والقائد والتنظيم
.6.5.2النظرية التبادلية ):( Exchange Theory
العممية القيادية عمى أنيا شكل من أشكال التبادل الذي يمنح فيو القادة العدالة وفرض التقدم في
56
العمل لمرؤوسييم في مقابل احترام وتقدير المرؤوسين ليم .
التفاعل االجتماعي تعبير عن التبادل االجتماعي لممنفعة .حيث يقوم أعضاء الجماعة بالتضحية
بجيودىم لصالح اآلخرين ما دام ىناك آخرون يقومون في المقابل بالتضحية بجيودىم لصالح ىؤالء
األعضاء
التفاعل االجتماعي يستمر في الجماعة طالما تحققت منافع متبادلة لألعضاء ،وعمى قدر إسيام
القائد ودوره المميز في معاينة وتنمية أعضاء الجماعة ترتفع مكانتو لدييم ،وفي المقابل فإنو عمى
قدر التزام أعضاء الجماعة وتعاونيم مع القائد يكون إسيام وعطاء القائد ومعاونيو ليؤالء األعضاء
57
17
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
وترجع أىمية النظرية التبادلية في القيادة إلى تشجيعيا لزيادة الوعي بمعرفة حاجات اآلخرين ،
وحرصيا عمى التبادل العادل الذي يحدث عندما يؤدي القائد عممو بطريقة جيدة يستحق بموجبيا المنافع
58
التي يتحصل عمييا بسبب مركزه القيادي ،وىذا بحد ذاتو يسيم في رفع فعالية القيادة .
.5أنماط القيادة :
. 5.5مفاىيم النمط القيادي
التعريف المغوي لمنمط : أ-
59
النمط في المغة كما جاء في المعجم الوسيط " الطريقة "
60
النمط الطريق واجلماعة من الناس ،واجلمع أمناط ،ويشري أيضاً إىل الصنف والنوع،و الطراز.
التعريفات االصطالحية لمنمط القيادي : ب-
تعريف نوال رويمل :يقصد بو نوع القيادة ذات السموك المميز ،وكثي ار من فقياء اإلدارة و القانون
61
يستخدمون مصمح نمط بمعنى الطريقة التي تسمكيا القيادة في إدارتيا لممنظمة و األفراد .
عرفو كنعان نواف بأنو :ما يتخذه القائد من إجراءات وما يصدره من تعميمات ،ينجزىا آخرون
62
حسب توجيياتو.
تعريف محمد قاسم القريوتي :سموك إنساني يميز تصرفات القادة عنـدما يكونـوا أعضـاء فـي أي
63
تنظـيم ،ويختمف عن تصرفاتيم خارج التنظيم .
تعريف ماىر أحمد :السـموكيات القياديـة الصـادرة عـن القـادة سـواء أكان ــت أعم ــال حركي ــة أو تفكي ــر
64
أو س ــموكيات لغوي ــة أو مش ــاعر وانفع ــاالت و إدراك.
. 0.5تصنيفات األنماط القيادية :
تعددت األنماط القيادية بتعدد الكتّاب والباحثين ،وأثبتت دراسة ىذه األنماط أن كثيـ اًر من القادة قد حققوا
نجاحاً رغم اختالف أساليبيم في العمل ،فمنيم من يعمـل عمـى إشـراك المرؤوسين في العمل ويفوضيم
الصالحيات لتسيير شئونو ،ومنيم عمى النقـيض مـن ذلـك يتمسك بكافة الق اررات لنفسو حيث يتميز
أسموبو بالحزم والصرامة .
فالدراسات التي ركزت عمى أنماط القيادة تقوم عمى افتراض مؤداه أن فعاليـة القائـد تتوقف عمى النمط
65
القيادي الذي يمارسو في عالقتو بالجماعة .
و منو فإن أكثر المعايير شيوعا لتصنيف أنماط القيادة اإلدارية ىي :
التصنيف األول :بناءا عمى معيار مصادر السمطة:
ويعتبــر ىــذا التصــنيف مــن التصــنيفات األولــى المبك ـرة لمقيــادة عمــى أســاس المصــادر الــثالث
66
لمسمطة والتي حددىا ماكس ويبر( )Max Weberوتبعا لذلك قسمت إلى :
ج -النمط العقالني أ -الـنمط التقميـدي ب -النمط الجذاب (المميم)
التصنيف الثاني :حسب معيار االتجاىات و الميول :
18
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
ُي صنف القادة من حيث اتجاىاتيم و ميوليم االجتماعية و اتجاىاتيم الشخصية ومن حيث عالقاتيم
67
باألفراد الذين يقودونيم إلى :
قادة ذوي ميول تسمطية
قادة ذوي ميول إنسانية تقوم عمى اإلقناع .
68
التصنيف الثالث :حسب معيار الدوافع :من حيث الدوافع يمكن تقسيم القيادات إلى :
قيادات ايجابية ).)POSITIVE
قيادات سمبية (. )NEGATIVE
التصنيف الرابع :حسب معيار التنظيم ( الييكل التنظيمي ):
69
ُيصنف القادة حسب ىذا المعيار إلى نوعين :
قيادة غير رسمية.
قيادة رسمية.
التصنيف الخامس :حسب معيار تفويض السمطة :يمكن تقسيم القيادات إلى 70:
قيادات مركزية.
قيادات ال مركزية.
التصنيف السادس :حسب معيار أسموب القائد وطريقتو في ممارسة عممية التأثير عمى الموظفين (أي
و فقا لسموك القائد داخل التنظيم) .
و ىذا المعيار ىو الذي اعتمدتو نظريات المدخل السموكي ،و الذي انبثقت منو عدة تصنيفات ،تبعا
لتوجيات رواد نظريات ىذا المخل النظري و فق اعتبارات محددة .
ويعود ىذا التصنيف إلى الدراسات التجريبية التي قام بيا مجموعة من أساتذة عمم النفس االجتماعي في
جامعة أيوا( (Iowaاألمريكية وىم :كيرت لوين ( (KERT LEWINو رونالد ليبيت (RONALD
)LIPPITو رالف وايت ) (RALPH WHITEعام . 1939وقد عرفت ىذه الدراسات باسم تجارب
األجواء االجتماعية ،واستيدفت معرفة تأثير ىذه األجواء المتمثمة في األوتوقراطية والديمقراطية والمنطمقة
عمى سموك الفرد والمجموعة العاممة في ظميا ،وكذلك دراسة العالقة بين األنماط الثالثة وبين سموك
71
األفراد والجماعات وتأثيرىا عميو.
72
حيث صنفت أنماط القيادة حسب ىذا المعيار إلى:
-1نمط القيادة الديمقراطية ) (Democratic Leadership
)(Laissez – Faire leadership -2نمط القيادة التسيبية
-3نمط القيادة الديكتاتورية ). (Autocratic Leadership
. 5.5أنماط القياد اإلدارية األكثر ممارسة :
19
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
نشير إلى أن اغمب الدراسات تتفق عمى تقسيم القيادة إلى ثالث أنماط رئيسة :قيادة ديمقراطية ،وأخرى
دكتاتورية وثالثة تسيبية ..وفيما يمي نبذة مختصرة عن تمك األنماط
. 5.5.5النمط القيادي الديمقراطي :
تعريف نمط القياد الديموقراطي حسب اوين :ىو النمط األكثر تفضيال لدى المرؤوسين ،وان ىذا
النمط ىو األكثر فعالية في تحقيق أىداف المؤسسة73.
مرتكزاتو :
يقوم ىذا النمط من القيادة عمى ثالث ركائز ىي :
74
أ -العالقات اإلنسانية:
تحقيق االندماج بين المرؤوسين والمؤسسة.
محاولة تفيم صور التعارض بين مصالحو المرؤوسين ومصالح المؤسسة والعمل عمى التوفيق بينيا.
إشباع حاجاتيم المادية والنفسية واالجتماعية.
75
ب -المشاركة:
يشرك القائد المرؤوسين في اتخاذ الق اررات.
التشجيع عمى تكوين العالقات الشخصية.
تحقيق التفاىم بين أفراد الجماعة.
كسب القائد ود وتعاون المرؤوسين ،فيمتفوا حولو ويدعمونو ويحبونو ويتقبمون أوامره برضا
ويسعون لتنفيذىا.
76
ج -تفويض السمطة :تشجيع ومساعدة األفراد والجماعات لصنع الق اررات التي تؤثر عمى بيئة عمميم.
77
و يضاف إلى ذلك :
اعتماد القائد الديمقراطي عمى قبول التابعين لسمطتو ،من خالل أساليب اإلقناع .
االستفادة من آراء وأفكارالمرؤوسين في دعم السياسات التي تتبناىا المنظمة ،واتاحة الفرصة لمبادراتيم
في تخطيط أعماليم ،وتنمية آفاق التعاون بين العاممين ،وتوفير جو من االنفتاح والتجاوب الحر مع
العاممين والقيادة الديمقراطية تؤدي إلى ر فع الروح المعنوية لمعاممين ومضاعفة الطاقة اإلنتاجية
وتشـجيع روح المبادأة وتنمية الـقدرة عمى اإلبـداع واالبتكـار ،وتحقيق واالندماج بين العاممين.
. 0.5.5النمط القيادي التسيبي :
تعريف القيادة التسيبية :ىي القيادة التي ال يممك فييا القائد سمطة رسمية وانما يمثل رم از لممنظمة
78 .
ويترك حرية كاممة لممرؤوسين في تحديد أىدافيم واتخاذ الق اررات المتعمقة بأعماليم
مرتكزاتو :
79
كما ويطمق عمييا القيادة المنطمقة ،أو غير الموجية ،أو القيادة الفوضوية وفي ىذا النموذج :
تكون جماعة العمل متحررة من سمطة القائد.
20
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
تقوم ىذه القيادة عمى إعطاء الفرد كامل الحرية في أن يفعل ما شاء.
فييا يتنازل القائد لمرؤوسيو عن سمطة اتخاذ الق اررات ،ويصبح القائد في حكم المستشار ،وال يمارس
أية سمطة عمى مرؤوسيو وال يحاول أن يؤثر فييم .
80
. 5.5.5النمط القيادي الديكتاتوري :
تعريف القيادة األوتوقراطية :ىي القيادة التي يممك فييا القائد سموكا تسمطيا ويتخذ من خاللو الق اررات
بنفسو من دون مشاركة اآلخرين ولو بإبداء الرأي ،فالقائد ىو الذي يخطط وينفذ ويحدد أساليب العمل
81
ويحدد أوجو نشاط المنظمة دون استشارة أعضاء المنظمة.
82
مرتكزاتو :
اتخاذ المركزية المطمقة كمبدأ أساسي في العمل داخل المنظمة اإلدارية.
عدم تفويض السمطة ميما كانت بساطتيا والعمل باستمرار عمى توسيع سمطاتو وصالحياتو.
االىتمام والتركيز عمى العمل " أوال وأخ ار " دون االىتمام بالموظفين ومشاكميم ،وانشغاالتيم.
ورغباتيم ،لذا فإن األفراد يمتزمون باألعمال رىبة ال رغبة.
بناء عالقات التنظيم عمى أساس شخصي فقط ،وعدم ممارسة سمطة الجزاء ثوابا أوعقابا بموضوعية.
اإلنفراد بصنع السياسات ،إصدار الق اررات ووضع الخطط ،تحديد أساليب العمل.
اتخاذ السمطة الرسمية أداة تحكم وضغط عمى العاممين إلجبارىم عمى إنجاز األعمال.
السمطة الرسمية المخولة لو بموجب قوانين ولوائح الييئة اإلدارية
.4اتخاذ القرار
. 5.2تعريفات اتخاذ القرار:
يعد ىربرت سايمون Simonأكثر الميتمين بدراسة عممية اتخاذ القرار .حيث اعتبرىا :عممية بحـث
عن حل وسط .ويرى أن القرار لب اإلدارة وجوىرىا ،إذ أشار إلى أن صناعة القـ اررات ىـي قمـب
83
اإلدارة ،وأن مفاىيم نظرية اإلدارة يجب أن تكون مستمدة من المنطق وسيكولوجية االختيار اإلنساني.
84.
وقد عرف جور Goreالقرار بأنو :الوقوف عمى رأي بعينو يمكن لمتخذه تنفيذه
85
اع ألحد البدائل المتاحة.
أماالبدري طارق عبد الحميد فقد عرفو بأنو :اختيار و ٍ
أما جـراون فتحي عبد الرحمن فقد عرف اتخاذ القرار بانو :عممية تفكيرية مركبة تيـدف إلـى اختيـار
86
. أفضل البدائل المتاحة لمفرد في موقف ما ،من أجل الوصول إلى اليدف المرجـو
أكدسينك Singأن عممية اتخاذ القرارىي :عممية يتم خالليا اختيار بديل من بين عدة بدائل في موقـف
87
معين.
88
.2.4أىمية اتخاذ القرار :تنبع أىمية موضوع اتخاذ الق اررات في :
21
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
ارتباطيا الشديد بحياتنا اليومية كأفراد،وجماعات ،ومنظمات إدارية صغيرة وكبيرة ،محمية ودولية ،ىذا
باإلضافة إلى أن موضوع اتخاذ الق اررات يحظى بأىمية خاصة من الناحيتين العممية والعممية.
عممية اتخاذ القرارىي محورالعممية اإلدارية ذلك أنيا عممية متداخمة في جميع وظائف اإلدارة ونشاطاتيا.
تعد عممية صنع الق اررات اإلدارية واتخاذىا في العصر الحاضر من أىم المقومات األساسية لإلدارة
الناجحة ،و محور العممية اإلدارية ،وأىم عناصرىا.
ىي ميمة مالزمة لعمل القيادات اإلدارية في مختمف المستويات التنظيمية ،وعميو يصح القول الذي
يؤكد عمى أن مقدار النجاح الذي تحققو أي منظمة ،يتوقف إلى حد كبير عمى فاعمية وكفاءة الق اررات
اإلدارية التي تتخذىا ،ومدى مالءمتيا لميدف المحدد وعمى مختمف المستويات.
أصبحت الق اررات اإلدارية اليوم بمثابة األداة الفاعمة والمعبرة بشكل أساسي عن مدى تحقيق النجاح أو
الفشل ،الذي تمارسو قيادة المنظمة في توجيو مختمف الجيود نحو استثمار الموارد المتاحة ،واستغالل
الوقت لموصول إلى األىداف وتحقيقيا ،وفق رؤية عممية واضحة وشفافة.
. 5.2مراحل عممية اتخاذ الق اررات :و يمكن إجمال مراحل عممية اتخاذ الق اررات في مايمي 89:
أ-تحديد المشكمة :عند تحديد المشكمة يجب التعمق في دراستيا لمعرفة جوىر المشكمة الحقيقي وليس
األعراض الظاىرة التي توحي لإلدارة عمى أنيا المشكمة الرئيسية ،حيث يتطمب ذلك اإلجابة عمى عدة
أسئمة مثل :ما ىو نوع المشكمة؟ و ما ىي النواحي اليامة أو الجوىرية في ىذه المشكمة؟...و يجب مراعاة
تعريفيا بدقة و االستعانة بأىل الخبرة من داخل التنظيم أو خارجو لتشخيص المشكمة عمى أسس عممية
وموضوعية و من ثم اختيار البديل األفضل و بذلك تنجو الق اررات اإلستراتيجية من احتماالت الخطأ.
وقد يرى العاممون بأن المشكمة في اإلدارة قد يكون سببيا ضعف شخصية المدير،أو عدم إعطاء الحوافز
لمعاممين وغير ذلك .و من ىنا كانت ظروف تحديد الموضوع المراد اتخاذ قرار بشأنو تحديدا دقيقا ال غموض
فيو ،حتى ال تأتي المراحل األخرى ىد ار لموقت والمال دون حل لممشكمة األساسية .وقد يكون ىناك عدة
مشاكل في المؤسسة إال أن الميم التوصل إلى المشكمة األساسية التي أدت إلى توقف اإلنتاج مثال أو
انخفاض األرباح والتي من شأنيا التأثير عمى المؤسسة ككل وليس عمى فرد من أفرادىا فقط.
ب -تحديد اليدف :فاليدف الذي يرمي الوصول إليو متخذ القرار قد يكون لتحقيق ىدف معين،
أولتحقيق عدة أىداف يسعى المدير لموصول إلييا وقد تكون ىذه األىداف متناقضة .فمثال تعديل برنامج
الدعاية الترويجية لزيادة رقم المبيعات او تخفيض أسعار البيع لسمعة معينة رغبة في تحقيق ىدف زيادة
المبيعات و بالتالي فإن القرار ذاتو قد يجعل تحقيق زيادة األرباح أم ار صعبا .وىنا ال بد من المعرفة التامة
بأنواع األىداف العامة والخاصة التي يسترشد بيا المديرون في مفاضمتيم بين الحمول البديمة لمشكمة
ق اررية محددة.
ج -البحث عن البدائل :يقصد بيذه المرحمة التفتيش والتحري عن الحمول المختمفة لحل المشكمة التي تم
تشخيصيا بدقة وىذه المرحمة تعقب مرحمة تحديد المشكمة )اليدف) وىي تفترض اقتراح بدائل أو حمول
22
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
مختمفة ،وىذا ما يعتمد عمى قدرة اإلدارة عمى التحميل واالبتكار إليجاد حمول جديدة باالعتماد عمى
التجارب والسجالت السابقة ومعمومات و خبرات اآلخرين .وقد يقتضي الموقف الذي يواجو المدير بأن ال
يتخذ ق اررا ،فعدم اتخاذ قرار قد يكون بحد ذاتو حال أمثميا.
يجب أن يقوم اإلداري بوضع أكبر عدد ممكن من الحمول البديمة حتى يضمن عدم وقوعو في الخطأ
واختيار البديل المناسب ،وليذا السبب يجب أن يوفر في البديل اإلسيام في تحقيق بعض النتائج التي
يسعى إلييا متخذ القرار جزئيا أو كميا أو أن يكون البديل في حدود الموارد المتاحة لمتخذ القرار معب ار عن
ىذا البديل بقيم نقدية أو عينية أو منفعة و ذلك بحسب طبيعة المشكمة التي تقتضي اتخاذ قرار بصددىا.
وكل بديل يجب أن يممي مجموعة من الشروط والمتطمبات في حدود دنيا حتى يدخل في برنامج الحمول،
وقبل تقييم البدائل عمى سبيل)الوقت ،المال ،البيئة ،إمكانية التنفيذ ،االنسجام مع المؤسسة ككل( ،ثم
ترتيب البدائل بعد ذلك بشكل متدرج و وفقا لألولويات.
د -تقييم البدائل و اختيار أفضميا :تتمثل الصعوبة في أن مزايا وعيوب ىذه البدائل ال تتضح بصورة
واضحة وقت بحثيا و لكنيا ال تظير فعال إال في المستقبل ألن ىناك صعوبة في تقييم البدائل والنتائج
المتوقعة من كل بديل نظ ار لضيق الوقت المتاح.و الخطورة تكمن بأن ىناك معطيات جديدة داخمية أو
خارجية قد تعترض سير متخذ القرار مما يؤدي إلى فشل البديل .يفترض بالتقييم أن يقوم وفقا لمعايير
وأسس موضوعية من أجل تبيان مزايا وعيوب كل بديل من ىذه البدائل .وفي حال المفاضمة يجب األخذ
بعين االعتبار النواحي التالية:
إمكانية تنفيذ البديل ومدى توفر اإلمكانيات المادية و البشرية المالئمة الالزمة لتنفيذه.
التكاليف المالية لتنفيذه و األرباح التي يتوقع تحقيقيا و الخسائر التي يمكن أن تتولد عنو.
االنعكاسات النفسية و االجتماعية لتنفيذه ومدى استجابة المرؤوسين لمبديل وحسن توقيت تنفيذه.
اختيار البديل الذي يؤدي إلى االستغالل األمثل لعناصر اإلنتاج المادية والبشرية المتاحة بأقل مجيود
ممكن.
اختيار البديل الذي يضمن تحقيقو السرعة المطموبة عندما يكون الحل ممما و عاجال.
وىكذا لكل بديل محاسنو ومساوئو ،وعمى المدير أن يرى كل منيا بالنسبة لكل بديل ويختار الحل األمثل.
ه -تنفيذ القرار و مراقبتو و تعميم نتائجو :يعتقد بعض متخذي القرار أن دورىم ينتيي بمجرد اختيار
البديل األفضل لمحل ،لكن ىذا االعتقاد خاطئ .ذلك ألن البديل األفضل الذي يتم اختياره لحل المشكمة
يتطمب التنفيذ عن طريق تعاون اآلخرين ومتابعة ورقابة التنفيذ لمتأكد من سالمة التطبيق وفاعمية
القرار .وقد يتطمب األمر معرفة و إلمام من ليم عالقة بالتنفيذ ،كما أن شعور العاممين بمشاركتيم في
صنع القرار يساىم بشكل كبير في حسن تحويل البديل)القرار( إلى عمل فعال.
وىناك عدة طرق لتنفيذ القرار منيا الخطي ،الشفيي ،إال أنو يجب في جميع الحاالت ،تعميم القرار
والتركيز عميو بواسطة الترغيب أو الترىيب كما وأنو من األفضل أنو يكون مرتبط بجدول زمني ومالي
23
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
لتسييل عمميات الرقابة و استم ارريتيا و التأكد من التنفيذ في كل المراحل ليسير وفقا لمقرار.
و بما أن كثي ار من العوامل والمتغيرات التي تحيط بعممية اتخاذ القرار قد تتغير باستمرار لذلك فإن
عممية متابعة ورقابة التنفيذ تدل عمى ضرورة إعادة النظر باليدف المطموب أو المشكمة القائمة و تبديميا
عمى ضوء المتغيرات الجديدة.
90
.1عالقة األنماط القيادية باتخاذ القرار:
.5.1النمط الديمقراطي وعالقتو باإلدارة الحديثة في اتخاذ الق اررات:
ظير النمط الديمقراطي لمتأكيد عمة أىمية الدوافع السيكولوجية واالجتماعية لمتابعين ،ولقد ساىم عمماء
اإلدارة والنفس واالجتماع في وضع ركائز النمط الديمقراطي حيث يرتكز عمى ثالثة أسس ىي :
الوالء لمجماعة بأكمميا وليس لفرد معين. -3 -5إقامة العالقات اإلنسانية - 2 .المشاركة في اتخاذ القرارات
والقائد الديمقراطي يعمل عمى توزيع المسؤولية واشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار وتشجيعيم عمى
تكوين العالقات الشخصية وتحقيق التفاىم المتبادل بين أفراد الجماعة ،كما يحاول كسب ودىم وتعاونيم
ويدعمونو. حولو فيمتفوا وحبيم
. 0.1النمط القيادي التسيبي و اتخاذ القرار :
حيث يكون فيو مركز اتخاذ القرار لمجماعة أو بواسطة األفراد المتفوقين ،فالقائد ال يؤدي العمل فيوا يخير
الجماعة بما ىو مطموب منيا ثم يتراك األعضاء يفعمون ما يشاءون وال يتدخل في شيء سوى التوجيو
أو األوامر ،وتترك حرية التصرف في األمور لممرؤوسين بحرية تامة وعمى ىواىم كما يترك ليم حرية
اتخاذ الق اررات مع أقل فدر من مشاركة القائد ليم في مجاالت (المشاركة – التنفيذ -التشجيع –النقد(،
ىذا األسموب يؤدي إلى نتائج سمبية تنعكس عمى المؤسسة وعمى المرؤوسين بل وعمى القائد ذاتو ومن
ىذه السمبيات نجد:
اآلراء التي تصل إلييا الجماعة ىي آراء سطحية وىذا لعدم حضور القائد الذي ينسق األفكار واآلراء
المتضاربة.
قمة االحترام لمقائد وارتفاع نسبة الغيابات لعدم وجود سمطة قوية ومنظمة.
إجبار المرؤوسين بقبول الكسل نتيجة لنقص الرقابة والتعميمات والتوجييات.
. 5.1النمط الدكتاتوري وعالقتو باإلدارة العممية وبعممية اتخاذ القرار:
تركز اإلدارة العممية اىتماما عمى اإلنتاج دون العاممين ولم تقم أي وزن لمدوافع النفسية أو االجتماعية وقد
انعكس ذلك عمى أنماط القيادة ،فيناك النمط الديكتاتوري أو التسمطي والذي يأخذ أشكاال مختمفة في
تعاممو ،فإما أن يأخذ الشكل المستبد حيث يتخذ القائد كل الق اررات ويعتمد عمى الحوافز السمبية أو يتخذ
شكل القيادة التسمطية الصالحة الذي يعتمد عمى الحوافز االيجابية ،وأخي ار قد بأخذ شكل قيادة تسمطية
مرنة ،وىذا النوع من القيادة يتميز بتركز السمطة في يد القائد الذي يصدر األوامر التي يجب أن تُطاع
ويحدد سياستو لمجماعة دون أدنى مشاورة من الجماعة مما يؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية لمعمال.
24
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
خاتمة :
تمعب القيادة داخل أي تنظيم دو ار ميما و ذلك لتعدد أنماطيا .فالقيادة عممية ضرورية وميمة جدا
باعتبارىا األداة التي من خالليا تصل أي منظمة إلى مستوى من الكفاءة والتنظيم الجيد والذي يسمح ليا
بتحقيق األىداف المرجوة .
والقيادة وما تتطمبو من تأثير في سموك األفراد وتوجيييم نحو أىداف مسطرة مستقبال وبالتالي الوصول
إلى مستوى عال من الكفاءة من خالل تحقيق أىدافيا تتوقف عمى نمطيا األكثر فعالية وعمى شخصية
القائد وقدرتو عمى التأثير في سموك األفراد والجماعات لتحقيق ىذه األىداف .
و تأسيسا عمى ما سبق يمكن القول أنو أمام الظروف التي تعيشيا المنظمات اليوم في عالم متغير
ومتقمب فنحن بحاجة أكثر من أي وقت مضى إلى قيادة فعالة تأخذ بعين االعتبار جميع العوامل
والظروف في صنع ق ارراتيا المواكبة لمتطورات الحالية ،وقيادة قادرة عمى صنع القرار المناسب الذي
يحقق اليدف المطموب و التأثير في العاممين بحيث يجتمعون حوليا ويقررون بإرادتيم المشاركة الفعالة
في تنفيذه .
فنحن نحتاج فعال إلى قادة يفيمون التغيرات و التحديات المعاصرة و متطمباتيا و يفيمون كيفية التحول
من مجرد تسيير المؤسسة إلى قيادتيا و إدارتيا حتى المحاق بركب التقدم في ظل الواقع العالمي الجديد
مما سبق يمكن القول ان القيادة محو ار ميماً في حياة المجتمعات في المنظمات ،وفي ظل تنامييا وكبر
حجميا وتعشب اعماليا وتعقدىا وتنوع العالقات الداخمية وتشابكيا وتأثرىا بالبيئة الخارجية ،من مؤثرات
سياسية واقتصادية واجتماعية.
ومماال شك فيو أن النمط القيادي الذي يختاره القائد ىو العامل الرئيسي في نجاح المنظمات أو فشميا لما
لو من دور حاسم في التأثير في سموك األفراد ،وتحقيق تفعيل المناقشة والمشاركة الفعالة في عممة اتخاذ
القرارت من طرف الموظفين .وليذه القيادة مواصفاتيا ،فالقائد الذي يساىم بدور كبير في خمق روح
التعاون و المشاركة بين الموظفين والعاممين بإدارتو أو مؤسستو مع معاممتيم كأفراد و ليس آالت ويجعميم
كالفريق الواحد ليتولد لدييم الشعور باالنتماء لتحقيق االىداف ومن ثم ينعكس عمى تحقيقيم ألىدافيم
الخاصة ،كما ان مشاركة الموظف في اتخاذ الق اررات بإبداء آلرائو ومالحظاتو أمر فعال في تحقيق
االىداف.فيذه الصفات يعكسيا النمط القيادي الديمقراطي الممارس كونو يرتكز عمى ( المشاركة
،العالقات االنسانية ،تفويض السمطة) بخالف النمطين التسيبي(الذي يتنازل فيو القائد لمرؤوسيو عن
سمطة اتخاذ الق اررات) و الدكتاتوري (الذي ينفرد فيو القائد باتخاذ الق اررات).
25
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
المراجع:
- 1عباس علي ،أساسيات علم اإلدارة ،دار املسرية للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن ،ط ،5ص .301
- 2عباس علي ،الرقابة اإلدارية يف منظّمات األعمال ،دار إثراء للنشر والتوزيع،عمان ،األردن ،بدون طبعة 8002،م،م ،ص .55
3
- Andrew J. Dubrin. Leadership, Research finding , practice and skills. Biztantra publ.
Co. India , N.D, 2005,p p : 111-113.
- 4أنظر كال من :
-كنعان سامل نواف ،القيادة اإلدارية ،دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع ،األردن ،الطبعة األوىل 8002،م ،ص ص .22-25
-خالد بن عبد الرمحان اجلريسي ،القيادة اإلدارية من املنظور اإلسالمي و اإلداري ،مؤسسة اجلريسي ،بدون بلد نشر ،بدون طبعة ،بدون سنة ،ص .35
- 5ابن منظور ،لسان العرب ،اجمللد الثامن ،دار املعارف ،مصر 1994 ،م ،ص .370
- 6كنعان سامل نواف ،مرجع سابق ،ص .22
- 7صاحل مهدي حمسن العامري ،طاهر حمسن منصور الغاليب ،اإلدارة و األعمال :الطبعة الثانية ،دار وائل للنشر و التوزيع ،عمان ،األردن 8002 ،م ،ص
.655
- 8سامر جلده ،السلوك التنظيمي والنظريات اإلدارية احلديثة ،دار اسامة للنشر والتوزيع ،االردن ،ط8002،3م ،ص .365
- 9حممد إمساعيل بالل ،السلوك التنظيمي بني النظرية والتطبيق ،دار اجلامعة اجلديدة ،القاهرة ،بدون طبعة8005 ،م ،ص .882
10
- F. Fredler ; Contingeroy, theory of leadership, management development journal, 1979,p64
11
- Rensis Likert , new patternc of manement, York, McGraw-Hill Book Co, 1963 ,P
- 12كنعان سامل نواف ،مرجع سابق ،ص 25
- 13خالد بن عبد الرمحان اجلريسي ،القيادة اإلدارية من املنظور اإلسالمي و اإلداري ،مؤسسة اجلريسي ،بدون بلد نشر ،بدون طبعة ،بدون سنة ،ص .86
- 14نواف سامل كنعان ،مرجع سابق ،ص ،ص .22 - 22
- 15حممد إمساعيل بالل ،مرجع سبق ذكره ،ص .885
- 16حممد ناصر العديلي ،إدارة السلوك التنظيمي ،دار مرامر للطباعة االكرتونية ،الرياض،ط3631 ،3ه 3221 ،م ،ص .882
- 17كنعان سامل نواف ،مرجع سابق ،ص.22 :
- 18حممد عبد الفتاح الصرييف ،إدارة النفس البشرية ،دار زهران ،عمان ،بدون طبعة ،8001 ،ص .22
- 19هشام حممود نور مججوم ن سيكولوجية اإلدارة ،دار ومكتبة اهلالل ،بريوت ،بدون طبعة 8030 ،م ،ص .832
- 20كنعان سامل نواف ،مرجع سبق ذكره ،ص .22
- 21املرجع السابق ،ص .22
- 22املرجع السباق ذكره ،ص ،ص .306 - 301
- 23ظاهر حممود الكاللدة ،القيادة اإلدارية ،دار زهران ،األردن ،عمان ،ط3222،3م ،ص .32
- 24عادل حسن وآخرون ،التنظيم وإدارة اإلعمال ،دار النهضة العربية ،لبنان ،ط2011 ،3م ،ص ،ص . 329 -328
- 25كنعان سامل نواف ،مرجع سبق ذكره ،ص ص ..305-306
26
- Stogdillk, R. M. Personal Factors Asscciated with Leadership, A Survey of the
Literature, Journal of Psycholog, 1964 , p154.
- 27حممد ناصر العديلي ،إدارة السلوك التنظيمي ،بدون دار للنشر ،الرياض ،ط 3221،3م 3636 ،ه ،ص ص .815 ،882
- 28كنعان نواف ،مرجع سابق ،ص . 108
- 29حسني عبد الفتاح ،اإلدارة الفعالة ،مطبعة النيل ،القاهرة ،بدون طبعة 3222 ،م ،ص 382
- 30عبد الشايف حممد أبو الفضل ،القيادة اإلدارية يف اإلسالم ،املعهد العايل للفكر اإلسالمي ،القاهرة ،بدون طبعة 3225 ،م ،ص ص .32 ،35
- 31حممد شوقي طريف ،السلوك القيادي و فعالية اإلدارة ،مكتبة غريب ،القاهرة ،بدون طبعة3225 ،م ،ص 52
- 32حممد إبراهيم ،املدير و االجتاهات اإلدارية احلديثة ،مكتبة عني مشس ،القاهرة ،بدون طبعة 3222،م ،ص.52
33
- Lewin, K. R. Lippit & R. K. White, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally
Created, Social Climates, Journal of Social Psychology, May 1989, p.p. 271 -276
26
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
34
- ames.G.Hunt et autre, comportement humain et organisation, tra Claire De Billy, 2 éme édition,
vilage mondial, France , 2002, p 364.
- 35جان ديكان ،أفكار عظيمة يف اإلدارة ،ترمجة حممد احلديدي ،الدار الدولية لالستثمارات الثقافية ،القاهرة ،ط3223 ،3م ،ص 815
- 36حسني عبد الفتاح ،اإلدارة الفعالة ،دار النيل3222 ،م ،ص .886
- 37صاحل مهدي حمسن العامري ،طاهر حمسن منصور الغاليب ،اإلدارة و األعمال،مكتبتنا العربية ،ط8002 ،8م،ص ص .652،652
- 38حسني عبد الفتاح ،مرجع سابق ،ص ص . 885، 886
- 39هاشم حممد نور مججوم ،سيكو لوجية اإلدارة ،دار الشروق،جدة ،ط 8002،3م ،ص .812
- 40ظاهر حممود كال لده ،االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية ،دار زهران للطباعة و النشر ،عمان ،بدون طبعة3222 ،م ،ص 86
- 41املرجع السابق ،ص. 358
- 42كنعان سامل نواف ،مرجع سابق ،ص ص .306،302
- 43املرجع السابق ،ص .165
- 44هاشم نور مججوم ،مرجع سابق ،ص . 816
3225،م ،ص .666 - 45درويش عبد الكرمي ،تكال ليلى،أصول اإلدارة العامة،االجنلو مصرية ،القاهرة،بدون طبعة
- 46حممد إبراهيم،مرجع سابق ،ص .155
- 47سعد عبد اهلل الكاليب ،حنو منوذج شامل يف القيادة ،جامعة امللك سعود ،الرياض ،بدون طبعة 8000 ،م ،ص . 13
- 48حسني عبد احلميد أمحد رشوان ،مرجع سبق ذكره ،ص .26
- 49حممد إبراهيم ،مرجع سابق ،ص. 121
- 50خالد بن عبد الرمحان اجلريسي ،مرجع سبف ذكره ،ص ص .318 -310 ،
- 51حممد إبراهيم ،مرجع سابق ،ص ص . 123،128
- 52سعد عبد اهلل الكاليب ،مرجع سابق ،ص . 15
- 53حممد إبراهيم ،مرجع سابق ،ص . 125
- 54كنعان سامل نواف ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .121،125.
- 55املرجع السابق ،ص ص .120 ،122.
- 56سعد عبد اهلل الكاليب ،مرجع سابق ،ص . 65
- 57عبد الشايف حممد أبو الفضل ،مرجع سابق ،ص 86
- 58سعد عبد اهلل الكاليب ،مرجع سابق ،ص .65
3685 ،هـ ،ص255 - 59جممع اللغة العربية ،املعجم الوسيط ،مكتبة الشروق الدولية ،القاهرة ،مصر ،بدون طبعة
- 60الفيومي أمحد بن حممد بن علي ،املصباح املنري يف غريب الشرح الكبري ،دار احلديث،القاهرة ،بدون طبعة 8000 ،م ،ص .585
-- 61نوال روميل ،القيادة و تسيري املوارد البشرية ،دار اهلدى للطباعة و النشر و التوزيع،عني مليلة ،اجلزائر،ط 8002،3م ،ص 88
- 62كنعان سامل نواف ،القيادة االدارية ،مطابع الفرزدق ،الرياض،ط 8008، 2م ،ص.25
- 63حممـد قاسـم القريويت السـلوك التنظيمـي :دراسـة السـلوك اإلنسـاين الفردي واجلماعي يف املنظمات املختلفة ،مرجع سبق ذكره ،ص 32
- 64ماهر أمحد ،الس ــلوك التنظيم ــي :م ــدخل بن ــاء امله ــارات ،الدار اجلامعية ،اإلسكندرية ،ط8002 ،6م ،ص .88
- 65احلناوي حممد صاحل ،راوية حممد حسن ،السلوك التنظيمي ،مركز التنمية اإلدارية ،اإلسكندرية ،بدون طبعة 3222 ،م ،ص .882
- 66مرسي حممد منري ،اإلدارة التعليمية أصوهلا و تطبيقاهتا ،عامل الكتب ،القاهرة ،ط 3222 ،3م ،ص .306
- 67كنعان سامل نواف ،القيادة اإلدارية ،مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع ،عمان ،ط1992 ، 3م ،ص .385
- 68سعود بن حممد النمر وآخرون ،اإلدارة العامة ،األسس و الوظائف ،مطابع احلميضي ،الرياض ،ط 8033 ،2م ،ص .123
- 69خليل حممد حسن الشماع ،خيضر كاظم حممود ،نظرية املنظمة ،دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة ،عمان،ط2000 ، 3م3680 ،هـ ،ص ص - 886 :
.885
- 70سعود بن حممد النمر ،و آخرون ،اإلدارة العامة ،األسس و الوظائف ،مرجع سبق ذكره ،ص .123
- 71كنعان سامل نواف ،القيادة اإلدارية ،مرجع سبق ذكره ،ص 385
- 72املرجع السابق ،ص 385
73
- LaTasha M. Harris, The Relationship Between Leadership Styles of School Principals and Teacher
Retention,
capella university, USA , 2008, p 29.
27
ISSN: 2437-0827 مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات
DOI:5424/IJO/21547 السداس ي الثاني 0202 العدد51 : المجمد20 :
28