ISSN: 2437-0827 ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬

DOI:5424/IJO/21547 0202 ‫السداس ي الثاني‬ 51 :‫العدد‬ 20 :‫المجمد‬

)‫أنماط القيادة اإلدارية وعممية اتخاذ القرار (دراسة تحميمية‬

Administrative leadership styles and theories (An analytical study)
0 5
‫ زرقط بولرباح‬، ‫بن سميم حسين‬
1
h70benslim@gmail.com ،‫ الجزائر‬، ‫ جامعة عمار ثميجي باألغواط‬، )‫أستاذ محاضر(أ‬
2
boulerbahze.univ.laghout@gmail.com ،‫ الجزائر‬، ‫ جامعة عمار ثميجي باألغواط‬، )‫أستاذ مساعد (ب‬

2021/02/27:‫النشر‬ ‫تاريخ‬ 2021/01/27 :‫تاريخ القبول‬ 2020/09/20 :‫تاريخ اإلستقبال‬

‫ فيي‬،‫ القيادة اإلدارية الفعالة تعد سمعة نادرة في سوق يتميز بالنقص في الكفاءات القيادية‬:‫ممخص‬
‫ وتستمد القيادة اإلدارية‬،‫محو ار أساسيا في أي منظمة سواء كانت اقتصادية أو إدارية أو تربوية أو غيرىا‬
‫أىميتيا من قدرتيا عمى االستغالل األمثل لمقومات المنظمة ومواردىا في رفع األداء وذلك من خالل‬
‫ وذلك ألن‬.‫استخدام أنماط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع الظروف الفعمية لمعمل واإلنتاج داخل المنظمة‬
‫إحداث التغيير والتطوير في أي منظمة ال يتم إال في ظل قيادة واعية ورشيدة من خالل اتخاذ الق اررات‬
.‫ وىو ما تناولتو نظرياتيا بالدراسة‬،‫الرشيدة التي تضمن السير االستراتيجي لممنظمة‬
‫وىدفت الدراسة الى معرفة العالقة بين األنماط القيادية الثالثة (الديمقراطي؛ التسيبي؛ الدكتاتوري) وعممية‬
.‫اتّخاذ القرار داخل المنظمة‬
‫ القيادة؛ القيادة اإلدارية؛ النمط؛ نمط القيادة؛ النمط الديمقراطي؛ النمط التسيبي؛ النمط‬:‫الكممات المفتاحية‬
‫الدكتاتوري؛ اتخاذ الفرار‬
Abstract:
Effective administrative leadership is a rare commodity in a market characterized by a
shortage of leadership competencies, as it is an essential axis in any organization, whether
economic, administrative, educational, or other, and the importance of administrative
leadership derives from its ability to optimize the use of the organization’s components and
resources in raising performance through the use of patterns Effective leadership that suits the
actual conditions of work and production within the organization. This is because bringing
about change and development in any organization does not take place except under
conscious and rational leadership through rational decision-making that ensures the strategic
course of the organization, which is what its theories have studied.
The study aimed to know the relationship between the three leadership styles (democrat,
Tzibi, dictatorial) and the decision-making process within the organization.
Key words: leadership; Managerial leadership; style; Leadership style; Democratic style
Dictatorial style; Take escape

7
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ .1‬مقدمة‬
‫تحتاج المنظمات عمى اختالف أحجاميا وطبيعة نشاطـيا إلى قيـادات يتحممون المسئولية الرئيسية‬
‫في تحقيق أىداف ىذه المنظـمات وانجـاز أعماليـا بكفاءة وفعالية ‪.‬وبدون تمك القيادات الواعية والمسئولة‬
‫فإنو يتعذر عمييا ممارسـة نشاطيا المرغوب فيو بل وتتخبط في سعييا نحو تحقيق أىدافيا وطموحاتيا‪.‬‬
‫فالقيادة اإلدارية الفعالة تعد سمعة نادرة في سوق يتميز بالنقص في الكفاءات القيادية الفعالة التي‬
‫ترجع أسبابيا إلى عظم الميام والمسئوليات الممقاة عمى عاتق القائد والتي ال يتحمل أعباءىا إال القمة من‬
‫األفراد ممن تتوفر فييم خصائص القيادة‪.‬‬
‫وتستمد القيادة اإلدارية أىميتيا من قدرتيا عمى االستغالل األمثل لمقومات المنظمة ومواردىا لموصول‬
‫إلى مستوى عال من التميز ‪ ،‬وىذا بممارسة أنماط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع الظروف الفعمية لمعمل‬
‫واإلنتاج داخل المنظمة ‪ ،‬من خالل اتخاذ القائد لمق اررات السميمة ‪.‬‬
‫وقد صف ‪ Herbert Symon‬عممية اتخاذ الق اررات‪ :‬بأنيا قمب اإلدارة النابض‪ ،‬ألنـو ال يمكـن لممنظمة أن‬
‫‪1‬‬
‫تنمو وتدوم بدون سمسمة من الق اررات الرئيسة والفرعية المتكاممة في اتجـاه تحقيـق األىداف بكفاءة عالية‪.‬‬
‫وفي وقتنا الحاضر يتميز المدير الناجح بمدى قدرتو عمى اتخاذ الق اررات الـصائبة والقـدرة عمى توجيو‬
‫المرؤوسين نحو تنفيذىا بدقة‪ ،‬ولما كانت األعمال التي يتم تنفيذىا ىـي مـن نتـاج ق اررات المدير‪ ،‬فيي إذن‬
‫تعكس شخصيتو التي تعتمد عمى عوامل ظرفية وبيئية ‪ .‬لـذلك‪ ،‬فـإن شخصية المدير بصفتو يمارس نمطاً‬
‫‪2‬‬
‫معيناً من أنماط القيادة اإلدارية كسموك يعبر من خاللو عـن العقيدة والفكر اإلداري الذي يؤمن بو ‪.‬‬
‫إن ذلك السموك ال بد وأن يؤثر عمى درجة استجابة المرؤوسين لق ارراتو وتنفيـذىا‪ ،‬والتـي تصل إلى حد االلتزام‬
‫‪3‬‬
‫التام لبعضيم‪ ،‬أو المعارضة والمقاومة من البعض اآلخر‪ ،‬بحـسب الـنمط القيادي الذي يتبعو المدير ‪.‬‬
‫ومن المعروف أن ىناك ثالثة أنماط عامة لمقيادة اإلدارية‪ ،‬فمنيم من يتبع النمط الديمقراطي ومنيم‬
‫من يتبع النمط التسيبي‪ ،‬وآخرون يتّبعون نمط القيادي الدكتاتورية ‪.‬‬
‫إن جـودة القـ اررات فـي لمنظمات تتأثر سمباً أو إيجاباً بحسب دور كل نمط قيادي ‪ ،‬لذا من الـصعب فـي‬
‫الواقع العممي التعرف عمى النمط القيادي األكثر فعالية في صنع القرار الـذي تمتـزم بـو كافـة المستويات‬
‫التنظيمية في المنظمة‪ ،‬ومدى تقبل المرؤوسين لمقرار والتزاميم بو ثم تنفيذه‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير بأنماط القيادة اإلدارية الممارسة والي‬ ‫و منو فإن عممية اتخاذ الق اررات في المنظمات ترتبط‬
‫تُشرف عمى تنفيذ ‪ ،‬وال شك أن فعالية أنماط القيادة في صنع القرار تتحكم فييا عوامل متعـددة ومتداخمة‪.‬‬
‫وسوف نتناول في ىذه الورقة العممية األنماط القيادية والنظريات المختمفة والتي تؤثر عمى سموك‬
‫اإلنسان وتعاممو مع اآلخرين في حياتو العممية ومدى تأثيره عمى الق اررات المتخذة من قبل القادة ‪.‬‬
‫وتأسيسا عمى ما سبق نطرح التساؤالت التالية ‪:‬ما القيادة ؟ و ما ىي أنماطيا ؟ وكيف نؤثر في اتحاذ الق اررات؟‬

‫‪8‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ .0‬القيادة والقيادة اإلدارية‪:‬‬

‫‪ .5.0‬تعريف القيادة لغة ‪:‬‬
‫أ‪ -‬في الفكر اليوناني والالتيني‪: 4‬‬
‫مشتقة من الفعل (يفعل أو يقوم بميمة ما ) ‪ ،‬ذلك ألن الفعل اليوناني‬ ‫كممـة القيادة )‪(Leadership‬‬
‫)‪ (Archerin‬معناه ‪ :‬يبدأ أو يقود أو يحكم وىو يتفق مـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع الفعل الالتيني)‪ (Agere‬ومعناه ‪ :‬يحرك‬
‫أو يقود‪ ،‬وكان االعتقاد السائد في الفكرين يقوم عمى أن كل فعل من األفعال السابقة ينقسم إلى جزئين‪:‬‬
‫بداية يقوم بيا شخص واحد ‪ ،‬و ميمة أو عمل ينجزه آخرون ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عند ابن منظور‪: 5‬‬
‫القود ‪ :‬نقيض السوق ‪،‬يقود الدابة من إماميا و يسوقيا من خمفيا ‪.‬‬
‫فالقود من ناحية اإلمام و السوق من ناحية الخمف و المعنى من ذلك كمو القيادة ‪.‬‬
‫ىذا التعريف يحدد نوعا من مجال القيادة و موقعيا ‪ ،‬و يفصميا عن المفاىيم التي يمكن أن تستعمل‬
‫كمرادفات ليا ‪ ،‬و يركز عمى أن القيادة تكون في الطميعة ‪ ،‬أي أنيا أمامية تنتج عنيا عممية إتباع و ال‬
‫تقتصر التوجيو و اإلرشاد كما ىي الحالة في عممية السوق و التي تكون بطميعتيا الخمفية ‪.‬‬
‫‪ .0.0‬تعاريف القيادة اصطالحا ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عرفيا كنعان سالم نواف ‪ :‬بأنيا عممية رشيدة طرفاىا شخص يوجو ويرشد والطرف اآلخـر يستقبل‬
‫‪6‬‬
‫ىـذا التوجيو واإلرشاد لتحقيق أغراض معينة‪.‬‬
‫عممية اإليحاء‬ ‫ب‪ -‬عرفيا صالح ميدي محسن العامري و طاىر محسن منصور الغالبي بأن ـ ــيا ‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫أو اإلليام أو التأثير في اآلخرين ‪ ،‬وجعميم أكثر التزاما و انجا از لمميام المطموبة منيم‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ج‪ -‬عرفيا ستوغديل ‪ :‬بأنيا عممية تأثير عمى نشاطات الجماعة لتحقيق األىداف‪.‬‬
‫د‪ -‬عرفيا كونتز و اودنيل ‪ :‬بأنيا القدرة عمى ممارسة التأثير ما بين األفراد من خالل وسائل االتصال‬
‫‪9‬‬
‫من اجل انجاز األىداف ‪.‬‬
‫ه‪ -‬عرفيا فدلر )‪ ( FIEDLER‬بأنيا ‪:‬‬
‫‪10‬‬
‫الجيود المبذولة لمتأثير عمى الناس‪ ،‬أو تغيير سموكيم من أجل الوصول إلى أىداف المنظمة ‪.‬‬
‫و‪ -‬يعرف ليكرت ) ‪ ( Likert‬القيادة بأنيا ‪:‬‬
‫قدرة الفرد في التأثير عمى شخص أو مجموعة وتوجيييم من أجل كسب تعاونيم وحفزىم عمى العمل‬
‫‪11‬‬
‫بأعمى درجـة من الكفاية في سبيل تحقيق األىداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪. 3.2‬تعريفات القيادة اإلدارية اصطالحا‪:‬‬
‫أ‪ -‬عرف كنعان سالم نواف القيادة اإلدارية بأنيا ‪ :‬عممية التأثير التي يقوم بيا المدير في مرؤوسيو‬
‫‪12.‬‬
‫إلقناعيم وحثيم عمى المساىمة الفعالة بجيودىم في إدارة النشاط التعاوني‬

‫‪9‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫ب‪ -‬يعرف سالم القحطاني القيادة اإلدارية‪ :‬بأنيا الدور الذي يتقمصو الشخص المكمف بإدارة المنظمة عندما‬
‫‪13‬‬
‫يقوم بالتأثيرعمى المرؤوسين(أفرادا وجماعات) و دفعيم لتحقيق أىداف المنظمة بجيودىم المشتركة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يعرف الدكتور عبد الكريم درويش و الدكتورة ليمى تكال القيادة اإلدارية بأنيا ‪:‬‬
‫القدرة التي يستأثر بيا المدير عمى مرؤوسيو وتوجييم بطريقة يتسنى بيا كسب طاعتيم واحتراميم ووالئيم‬
‫‪14‬‬
‫وشحذ ىمميم وخمق التعاون بينيم في سبيل تحقيق ىدف بذاتو ‪.‬‬
‫د‪ -‬تعرف موسوعة عمم النفس االجتماعي القيادة اإلدارية بأنيا‪ :‬وجو من أوجو النشاط اإلداري الذي‬
‫‪15‬‬
‫يركز عمى التفاعل الشخصي بين القائد وواحد أو أكثر من مساعديو بيدف زيادة الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬وىذه التعريفات لمقيادة اإلدارية وان اختمفت إال أنيا تتفق عمى أن القـيادة اإلدارية يجب أن تشتمل عمى‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن كل قائد يجب أن يكون لو تابعون ‪ ،‬فالفر د وحده ال يستطيع أن يقود بدون تابعين لو‬
‫‪ -2‬أن كل قائد لديو أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بيا عمى الناس التابعين لو وذلك حتى ال يؤثر‬
‫التابعون أنفسيم عمى القائد نفسو‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -3‬أن ىدف القيادة اإلدارية أن يؤثر القائد عمى التابعين لو حتى يصموا إلى األىداف المحددة ‪.‬‬
‫‪.2.0‬عناصر القيادة اإلدارية ‪:‬‬
‫يعتبر تحديد العناصر التي يتكون منيا أي مفيوم شرطا ضروريا لمتأكد من أن ىذا المفيوم جامعا لكل‬
‫العناصر المكونة لو‪ ،‬وانطالقا من تعريفنا لمقيادة اإلدارية‪ ،‬يتبين لنا أنيا تشمل عمى عناصر أساسية‬
‫‪17‬‬
‫تشكل مكونات القيادة اإلدارية والتي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬شخص يتميز عن أعضاء الجماعة بقدرتو عمى التأثير فييم وىو القائد اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬التقاء أعضاء الجماعة( المرؤوسين) بما فييم القائد اإلداري لتحقيق أىداف معينة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود ظرف أو مناسبة يمارس القائد فييا تأثيره عمى الجماعة وىو ما يعبر عنو بالموقف‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫لذلك يمكن التعبير عن القيادة اإلدارية بالمعادلة التالية‪:‬‬
‫القيادة اإلدارية = قائد إداري ‪ +‬جماعة مرؤوسين ‪ +‬تأثير ‪+‬ىدف( أو أىداف) ‪ +‬موقف‬
‫وفيما نوضح ىذه العناصر بشيء من التفصيل ‪.‬‬
‫العنصر األول ‪ :‬القائد اإلداري أو المدير‪:‬‬
‫ىو رأس التنظيم اإلداري و ىو المسئول عن التخطيط و اإلشراف و الرقابة و التوجيو و التنسيق بين كافة‬
‫‪19‬‬
‫العناصر اإلنتاجية و المادية و البشرية منيا عمى السواء ‪.‬‬
‫المرؤوسين‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫الثاني‬ ‫العنصر‬
‫ىم مجموعة من األفراد الذين لدييم قدرات واحتياجات‪ ،‬يدينون بالوالء لقائدىم‪.‬‬
‫العنصر الثالث ‪ :‬عممية التأثير التي يمارسيا المدير عمى مرؤوسيو ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫تقوم عممية التأثير عمى ما يستخدمو المدير من وسائل إلقناع مرؤوسيو ‪ ،‬و استمالتيم و حثيم عمى‬
‫‪20‬‬
‫التعاون لتحقيق األىداف المطموبة ‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫و تتعدد الوسائل التي يستخدميا المدير لمتأثير في مرؤوسيو ‪.‬‬
‫من أىم ىذه الوسائل ‪:‬‬
‫أ – قوة التأثير القائمة عمى اإلثابة ( المكافأة ) ‪) Reward power ( :‬‬
‫ب‪ -‬قوة التأثير القائمة عمى اإلكراه ‪) Coercive power ( :‬‬
‫ج‪ -‬التأثير القائم عمى أسس مرجعية ‪)Reference power( :‬‬
‫د‪ -‬التأثير القائم عمى خبرة المدير ‪) Expert power ( :‬‬
‫ىــ‪ -‬التأثير القائم عمى الشرعية و الرشد ‪)Legitimate power ( :‬‬
‫‪22‬‬
‫العنصر الرابع ‪ :‬توجيو المرؤوسين و توحيد جيودىم ‪:‬‬
‫إن اليدف من عممية التأثير التي يقوم بيا القائد نحو مرؤوسيو ىو تنظيم جميع القوى و الموارد البشرية‬
‫العاممة الموجودة في التنظيم ( المنظمة ) وتوجيييا ضبط سموكيا بالصفة المرنة التي تتالءم مع كافة‬
‫المواقف العارضة‪.‬‬
‫فالمدير يشرف عمى مجموعة من الموظفين والذين يتباينون في عدة نقاط‪ :‬كالسن‪ ،‬والجنس‪ ،‬والمستوى‬
‫التعميمي‪ ،‬والثقافي‪ ،‬واالنتماء االجتماعي‪ ،‬والمعتقد الديني‪ ،‬والتركيب السيكولوجي‪ ،‬و المدير القائد ىو‬
‫الذي يستطب من خالل عممية التأثير أن يشكل فريقا متعاونا من موظفيو رغم أوجو االختالف بينيم ‪.‬‬
‫العنصر الخامس ‪ :‬الموقف أو الظروف ‪:‬‬
‫الموقف ىو الذي يوجد أو يظير القائد في كثير من األحيان‪ ،‬إال انو رغم ذلك يمكن لمقائد الماىر أن‬
‫يتكيف مع المواقف والظروف أو حتى يكيفيا‪ ،‬وىذا ما يعبر عنو باتخاذ القرار أو التصرف المناسب في‬
‫‪23‬‬
‫الوقت المناسب ‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫ويتكون الموقف من العناصر التالية ‪:‬‬
‫د‪ -‬ظروف المنظمة (بيئة العمل )‪.‬‬ ‫ب‪ -‬طبيعة المشكمة‪ .‬ج‪ -‬القيد الزمني‪.‬‬ ‫أ‪ -‬فريق العمل‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫العنصر السادس ‪ :‬تحقيق اليدف الوظيفي ‪:‬‬
‫الغاية من عممية التوجيو والمراقبة التي يمارسيا المدير القائد اإلداري نحو المرؤوسين ‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫التأثير فييم و توحيد جيودىم ‪ ،‬ىي تحقيق األىداف المنشودة‪.‬‬
‫إن فيم األىداف كعنصرفي القيادة اإلدارية يقتضي أن نفيم كل منيا عمى حدى‪ ،‬وىذه األىداف ىي ‪:‬‬
‫أ – أىداف التنظيم ‪ )Organizational goals) :‬و ىي ستة أىداف وىي ‪:‬‬
‫‪ -5‬اليدف الشخصي‬ ‫‪ -3‬اليدف الفني‬ ‫‪ -1‬اليدف القانوني‪.‬‬
‫‪ -6‬اليدف العام‬ ‫‪ -4‬اليدف الربحي‬ ‫‪ -2‬اليدف الوظيفي‬
‫ب‪ -‬أىداف مجموعة أعضاء التنظيم ‪)Group goals( :‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫ج ‪ -‬األىداف الشخصية لمموظف ‪) Personal goals of the follower ( :‬‬

‫د‪ -‬األىداف الشخصية لممدبر القائد ‪) Personal goals of the leader( :‬‬
‫‪.1.0‬نظريات القيادة اإلدارية‬
‫‪ .5.1.0‬نظرية الرجل العظيم )‪: (Great Man Theory‬‬
‫‪26‬‬
‫سادتنظرية الرجلالعظيمالفكر اإلداري في مجال القيادة في أواخر القرن ‪ 11‬الميالدي ‪ ،‬افتراضاتيا‪:‬‬
‫القادة يولدون قادة لدييم مجموعة من الميزات والخصائص المرغوبة من قبل أتباعيم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تفترض أن التغيرات التي تط أر عمى الجماعة إنما تتم عن طريق شخص ما‪ ،‬أو أشخاص ذوي‬
‫مواىب وقدرات غير عادية ‪ ،‬فالقائد ىو الذي يستطيع تغيير الجماعة متى كانت مستعدة لقبول‬
‫‪27‬‬
‫التغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬ركزت حول المعايير التي تصنع القيادة الناجحة انطالقًا من تأثر أنصارىا البطل حيث تربط‬
‫النجاح في القيادة بوجود قوى خارقة ييبيا اهلل لمقائد‪.28‬‬
‫‪ ‬ترى أن األفراد يولدون عظماء ولذلك فيم أحق بالقيادة ‪.29‬‬
‫ىذه النظرية تتعارض مع ضرورة أن يصقل القائد اإلداري مياراتو من خالل التعميم والتدريب والخبرة‬
‫‪ ،‬ويؤخذ عمييا عدم ارتباطيا بشخص القائد بقدر ما ترتبط بظروف الجماعة المستعدة لقبول التغيير‬
‫‪30‬‬
‫وأن قدرة القائد عمى التغيير ترتبط بالزمن الذي يتولى فيو القيادة‪. .‬‬

‫‪.0.1.0‬نظرية السمات(القيادة الموروثة) ) ‪: ( Traits Theory‬‬

‫تفترض ‪:‬‬
‫ىذه السمات‬ ‫‪ ‬وجود صفات وسمات معينة تتميز بيا شخصية األفراد القادرين عمى القيادة ‪ ،‬وأن‬
‫يمكن اكتسابيا وليست بالضرورة وراثية ‪،‬‬
‫‪ ‬السمات الشخصية تؤثر في السموك وأن القادة يتصرفون بشكل مختمف عن غيرىم من األفراد بسبب‬
‫‪31‬‬
‫ما لدييم من صفات شخصية تميزىم عن غيرىم‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الوراثية مسؤولة عن تحديد صفات القائد (فيناك من يولد ليكون قائداً وىناك من يولد ليكون‬
‫تابعاً)‪.‬‬
‫‪.5.1.0‬النظرية السموكية )‪:) Behvoral Theory‬‬
‫افتراضاتيا ‪:‬‬
‫‪ ‬انطمقت ىذه النظرية من أىمية السموك البشري في الحياة االقتصادية واالجتماعية والسياسية من‬
‫ناحية ‪ ،‬ومن النتائج التي حققيا تطبيق العموم السموكية في مجال اإلدارة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ ‬الفرد يحقق ذاتو من خالل تفاعمو مع اآلخرين في العمل‪ ،‬وأن استجابة العامل لإلدارة تتم عندما‬
‫معا‪ ،‬أن المنظمة وحدة اجتماعية تستيدف زيادة اإلنتاج من‬ ‫تتحقق حاجاتو االجتماعية واالقتصادية ً‬
‫خالل اإلشباع المتوازن لحاجات األفراد المادية واالجتماعية والذاتية ‪32 .‬‬
‫‪ ‬أىم الدراسات السموكية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬دراسات جامعة أيوا )‪: )The Iowa University Leadership Studies‬‬
‫‪33‬‬
‫توصمت إلى ثالثة أنماط قيادية ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬نمط القيادة الديمقراطية ) ‪(Democratic Leadership‬‬
‫)‪(Laissez – Faire leadership‬‬ ‫‪ -2‬نمط القيادة التسيبية‬
‫‪ -3‬نمط القيادة الديكتاتورية )‪(Autocratic Leadership‬‬
‫ب‪ -‬دراسات جامعة أوىايو (‪)Ohio State University‬‬
‫‪34‬‬
‫ىما‪:‬‬ ‫اإلداري‬ ‫القائد‬ ‫لسموك‬ ‫نمطين‬ ‫إلى‬ ‫توصمت‬
‫‪ -5‬القيادة المرتكزة عمى توجيو وتنظيم العمل (االىتمام بالعمل)‬
‫‪-0‬القيادة المرتكزة عمى تقدير األفراد )االىتمام باألفراد)‬
‫كما أطمق عمى ىذه النظرية اسم ‪ :‬اسم نظرية البعدين‪The two dimensional theory.‬‬
‫البعد األول ‪:‬العمل (التركيز عمى الميمة)‬
‫البعد الثاني ‪ :‬الفرد العامل (التركيز عى الموارد البشرية )‬
‫ج‪ -‬دراسة ليكرت ‪ :‬وضع لكرت نموذجا يقوم عمى أربع مستويات أونظم أساسية لمقيادة ‪35.‬‬
‫‪ ‬النظام األول ‪ :‬القيادة المستغمة أو القيادة االوتوقراطية التسمطية ‪ :‬مايميزه ‪.:‬‬
‫‪ ‬النظام الثاني‪ :‬القيادة المتسمطة الخيرة أو القيادة االبوية ‪ :‬مايميزه ‪:‬‬
‫‪ ‬النظام الثالث‪ :‬القيادة االستشارية أو القيادة بالمشاورة‪.‬‬
‫‪ ‬النظام الرابع‪ :‬القيادة التشاركية أو القيادة بالمشاركة‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫د‪ -‬نظرية ماك غريغور (‪) Douglas Mc Gregor‬‬
‫تركز عمي بعض الجوانب المتعمقة بطبيعة اإلنسان وسموك القائد مع مرؤوسيو ‪ ،‬حيث وضح أن نظريتي‬
‫‪ y - x‬أحداىما تناقض األخرى حيث تعرض نظرية (‪ (x‬القيادة المتسمطة التي تركز باإلنتاج والتي تيتم‬
‫بتصميم العمل واجراءاتو‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫الجدول ‪ :1‬افتراضات نظرية ماك غريغور ( نظرية ‪ X‬و نظرية ‪) Y‬‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫نظرية ‪X‬‬

‫يوفرون تحمل المسئولية‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫عدم حب العمل‬ ‫‪‬‬
‫زيادة مشاركتو في صنع واتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقص الطموح لدييم‬ ‫‪‬‬
‫التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين في حل‬ ‫‪‬‬ ‫عدم الرغبة في المسؤولية ويفضل‬ ‫‪‬‬
‫المشاكل‬ ‫التحفيز المادي‬
‫االلتزام بالعمل نتيجة المكافأة‬ ‫‪‬‬ ‫االلتزام بالعمل نتيجة العقاب‬ ‫‪‬‬
‫تفعيل الرقابة الذاتية‬ ‫‪‬‬
‫المصدر ‪ :‬حسين عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الفعالة ‪ ،‬دار النيل‪1111 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.224‬‬
‫‪:‬التي قدميا كل من بالك وموتون في ضوء‬ ‫ه‪ -‬نموذج الشبكة اإلدارية ( ‪)Managerial Grid‬‬
‫‪37‬‬
‫تحميل القيادة التي تيتم باإلنتاج والتي تيتم بتقسيم األف ارد إلى خمسة أنماط من القادة وىم‪:‬‬
‫‪.1‬القائد السمبي ‪:‬ال يتدخل في العمل وال ييتم باإلنتاج أو العاممين‪..‬‬
‫‪.2‬القائد العممي‪ :‬ييتم باإلنتاج ‪ ،‬ويستخدم القوة لمضغط عمىالمرؤوسين لموفاء بمعدالت اإلنتاج‬
‫القائد االجتماعي ‪:‬ييتم باألفراد ويعمل عمى خمق عالقات طيبة مع العاممين دون اىتمام باإلنتاج‪.‬‬
‫القائد المعتدل‪ :‬ييتم بالتوازن بين إشباع حاجات العاممين وتحقيق أىداف اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫معا‪.‬‬
‫القائد المثالي ‪:‬يركز اىتمامو عمى األفراد واإلنتاج ً‬
‫‪. 2.1.0‬النظرية الوظيفية )‪:( FunctionalTheory‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ ‬تعتمدعمى‪ :‬معرفة األعمال المطموب القيام بيا من قبل الجماعة لتحقيق أىدافيا‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة في ىذه النظرية أقرب ما تكون إلى األمرية المستمدة من السمطة الرسمية والقائد يتولى قيادة‬
‫جماعة معينة من خالل السمطة الممنوحة لو ‪ ،‬ويطيع المرؤوسين األوامر والتعميمات بقناعة أو خوفًا‬
‫‪40‬‬
‫من العقاب‪.‬‬
‫‪ ‬ترتبط النظرية الوظيفية بالمعرفة العممية والفنية في العمل والقدرة عمى استخدام األدوات العممية‬
‫والتحميل المنطقي ‪ .‬لذا ظير نمطين من القيادة في إطار النظرية الوظيفية‪:‬‬
‫أوليما ‪ :‬القيادة التي تستخدم الوظيفة لغرض السمطة الشخصية بأسموب متشدد لتنفيذ الميام ‪.‬‬
‫وثانييما ‪ :‬القيادة التي تفرض عمى العاممين احترام القادة من خالل إبداعيم ومياراتيم وقدراتيم عمى‬
‫‪41‬‬
‫توجيو العاممين بأسموب عممي لدعم جيودىم وتنمية مياراتيم وتشجيع إبداعاتيم‪.‬‬
‫‪ ‬تشير إلى أن كال من القائد والمرؤوسين والتنظيم يسعى لتحقيق اليدف الذي ينشده ‪:‬‬
‫أ ‪-‬أىداف التنظيم‪ :‬وضع السياسات العامة ‪ ،‬وتحديد الواجبات والمسؤوليات وقنوات االتصال ‪ ،‬وتوزيع‬
‫األدوار واالتصاالت ‪ ،‬والتنسيق بين جيود العاممين وتشجيع تعاونيم لمعمل كفريق واحد باتجاه تحقيق أىداف‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫ب ‪-‬أىداف العاممين‪ :‬قيام القائد بحل المشكالت الفردية ‪ ،‬وتحقيق مطالب اإلفراد واشباع حاجاتيم ‪،‬‬
‫ومعرفة قدرات األفراد وامكاناتيم واستثماره في تحقيق أىداف التنظيم وأىداف العاممين‪.‬‬
‫ج ‪-‬أىداف القائد الشخصية‪ :‬إثبات قدرتو عمى النجاح في القيادة وتنفيذ الميام المطموبة لتعزيز مكانتو‬
‫خالل تالقي أىداف القائد مع‬ ‫وتحسين وضعو االجتماعي واالقتصادي والوظيفي ‪ .‬ويسيل تحقيق ذلك‬
‫‪42‬‬
‫أىداف التنظيم وأىداف المرؤوسين الفردية والجماعية ‪.‬‬
‫‪. 2.1.0‬نظرية الموقف )‪:( Situational Theory‬‬
‫االفتراضات ‪:‬‬
‫‪ ‬الخصائص القيادية ال ترتبط بسمات شخصية عامة ‪ ،‬وانما ترتبط بسمات نسبية تتفاعل مع موقف قيادي‬
‫‪43‬‬
‫معين ‪.‬‬
‫‪ ‬الميارات القيادية ال تحركيا إال المواقف والظروف التي يواجييا القائد عن اتصاالتو ‪ ،‬وأن نوعية القادة‬
‫تختمف وفقًا الختالف المواقف والظروف ‪ ،‬وأن بروز القيادة يعتمد عمى وجود المشكالت " ‪44 .‬‬
‫لذا فإن تأثير القائد في الجماعة يرتبط بموقف معين يتفاعل فيو القائد مع الجماعة‪ ،‬ومن صميم ذلك‬
‫الموقف وظروفو والعوامل الخارجية المحيطة وزمانو وتعقيداتو تنطبق القدرات القيادية وتوجيو الجماعة‬
‫‪45‬‬
‫نحو تحقيق اليدف المنشود‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود أسموب قيادي مثالي ‪ .‬وانما ظروف الموقف ىي التي تحدد األسموب المناسب لمقيادة‪ ،‬مثل‬
‫(صعوبة الميمة‪ ،‬والصفات ‪ ،‬ونضج العاممين ‪ ،‬وحاجات العاممين‪ ،‬واتخاذ القرار الجماعي ‪ ،‬والعالقة‬
‫‪46‬‬
‫بين القائد واألعضاء ‪ ،‬ومصادر قوة القائد )‪.‬‬
‫النظريات المصاحبة لنظرية الموقف منيا‪:‬‬
‫‪ -5‬نموذج فدلر ‪:‬‬
‫كشف أن القيادة تختمف باختالف ثالثة عوامل موقفية ىي ‪:‬العالقة بين القائد والمرؤوس ‪ ،‬وىيكل العمل ‪،‬‬
‫وقوة المركز الوظيفي وتحدد العالقة بين القائد واألعضاء مدى تقبل الجماعة لمقائد ‪ ،‬وىذا التقبل من أىم‬
‫محددات فعالية القيادة ‪ ,‬فالقائد الذي يتمتع بعالقات جيدة مع أعضاء الفريق ال يمي ل إلى االعتماد عمى‬
‫‪47‬‬
‫السمطة الرسمية في أداء العمل‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫صنف فدلر أنماط القيادة إلى ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬نمط القيادة الذي يركز عمى ميام العمل‬
‫ثانيا ‪ :‬نمط القيادة الذي يركز عمى الفرد العامل ( المرؤوسين)‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية المسار و اليدف لـ روبيرت ىاوس)‪:) Robert House‬‬
‫ىذا النموذج ال يقدم صيغة مثمى لمقيادة ‪ ،‬وانما يحاول تفسير " لماذا يكون نمط قيادي فعاال في موقف‬
‫معين ن وغير فعال في مواقف أخرى "‬

‫‪15‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ ‬يركز النموذج عمى دور القائد في توضيح المسارات التي يتمكن العاممين بموجبيا من تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي ورفع األداء‪.‬‬
‫‪ ‬يتم اختيار األسموب المناسب لمقيادة في ضوء عاممين ىما ‪ :‬خصائص العاممين وخصائص الميام‪49‬‬
‫‪50‬‬
‫‪ ‬إعتبر ىاوس أن ثمة أربعة أنماط لمقيادية و ىي ‪:‬‬
‫ج‪ -‬القيادة الموجية‬ ‫أ‪ -‬القيادة اإلنسانية (المساندة و الداعمة)‬
‫د‪ -‬القيادة الميتمة باالنجاز والعمل ( قيادة التحصيل )‬ ‫ب‪ -‬القيادة المشاركة‬
‫‪ -3‬نموذج دورة الحياة لـــ ىيرسي و بالنشارد(‪.)Hersey and Blanchard‬‬
‫افترض أن تباين سموك الدعم والتوجيو من قبل القادة يستند إلى نضج العاممين ‪ ،‬ويصف ىذا‬
‫النموذج أنماطًا مختمفة من السموكيات التوجييية والتدعيمية لمقادة بارتباطيا مع مستويات مختمفة من‬
‫نضج المرؤوسين ‪ ،‬ويؤكد النموذج عمى مرونة القائد في التكيف مع المواقف المتغيرة ‪ ،‬وتوصل‬
‫النموذج إلى أربعة أساليب قيادية وىي‪:‬‬
‫‪ ‬أسموب القيادة التفويضي ‪:‬ويالئم العاممين ذوي النضج المرتفع والمتمتعين بالكفاية ولدييم القدرة عمى‬
‫تحمل المسؤولية الكاممة‪.‬‬
‫‪ ‬أسموب القيادة التوجييي ‪:‬ويالئم العاممين الجدد ذوي الحماس والرغبة في التعمم‪.‬‬
‫أسموب القيادة التدريبي‪ :‬يالئم العاممين ذوي االستعداد المنخفض لتحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أسموب القيادة التدعيمي‪ :‬ويالئم أعضاء الفريق الذين بمغوا درجة مرتفعة من الكفاءة والثقة المرتفعة‬
‫في أداء الميام‪ ،‬وىنا يتقاسم القائد مع الفريق اتخاذ الق اررات ويشجع االتصاالت المفتوحة ‪ ،‬ومبادرات‬
‫المرؤوسين الستثارة جيودىم وتفجير طاقاتيم‪51 .‬‬
‫‪ -4‬نموذج فيكتور فروم وفميب يوتن(‪)Victor Vroom & Philip Yetton‬‬
‫‪ ‬فقد ركز عمى المشاركة في اتخاذ ‪.‬‬
‫‪ ‬وقد حاول النموذج تحديد طبيعة طرق اتخاذ الق اررات التي يجب استخداميا من قبل القادة بناء عمى‬
‫‪52‬‬
‫تشخيص متطمبات الموقف‪.‬‬
‫‪ ‬وتضمن النموذج خمسة أنماط قيادية تمارس اتخاذ القرار بأساليب مختمفة وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادي االستبدادي الكامل‪ :‬الذي يتخذ القرار بمفرده ‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادي االستبدادي الذي يجمع المعمومات من أعضاء الفريق ‪:‬يجمع البيانات الضرورية من‬
‫المرؤوسين ثم يتخذ القرار بمفرده دون إخطار أعضاء الفريق ‪.‬‬
‫‪ -3‬القائد االستشاريالذي يتقاسم الموقف مع كل عضو أعضاء الفريق ولكنو ال يجتمع بكافة أعضاء‬
‫أيضا‬
‫الفريق في وقت واحد ‪ ،‬ويتخذ القرار بمفرده ً‬
‫أيضا يتخذ القرار بمفرده‪.‬‬
‫‪ -4‬القائد االستشاري الذي يجتمع بأعضاء الفريق لمناقشة الموقف ولكنو ً‬

‫‪16‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ -5‬القائد الجماعي الذي يجتمع مع أعضاء الفريق لمناقشة القرار ثم يتخذ الفريق القرار ‪ ،‬وىذه ىي‬
‫القيادة الجماعية ‪53 .‬‬
‫‪54‬‬
‫‪. 1.1.0‬النظرية التفاعمية) ‪: ( Interactional Theory‬‬
‫‪ ‬انبثقت ىذه النظرية من المدخل التوفيقي الذي حاول الجمع بين نظرية السمات ونظرية الموقف‬
‫‪ ‬تستند ىذه النظرية إلى أن القيادة عممية تفاعل اجتماعي ‪.‬‬
‫‪ ‬فعالية القيادة تتوقف عمى التفاعل بين شخصية القائد وجميع المتغيرات المحيطة بالموقف القيادي الكمي‬
‫‪ ‬ظيور القيادة رىن بمدى التكامل والتفاعل بين عدد من المتغيرات الرئيسية ىي ‪ :‬شخصية القائد‪،‬‬
‫وأفراد الجماعة وطبيعة الجماعة وخصائصيا‪ ،‬والعالقات بين أفرادىا‪ ،‬والعوامل الموقفية والبيئية ‪.‬‬
‫‪ ‬النجاح في القيادة مربوط بقدرة القائد عمى التفاعل االجتماعي مع مرؤوسيو وتحقيق أىدافيم وحل‬
‫مشكالتيم واشباع حاجاتيم‬
‫‪ ‬األبعاد والخصائص التي تمكن القائد من النجاح في التفاعل مع جماعة عمل معينة‪55 :‬‬
‫أ ‪-‬المجموعة العاممة من حيث )عددىا ‪ ،‬واستقرارىا ‪ ،‬ومرونتيا ‪ ،‬وتجانس أفرادىا في المستوى التعميمي‬
‫والقيم والخمفية االجتماعية واالقتصادية والعمر)‪.‬‬
‫ب ‪-‬المناخ االجتماعي الذي تعمل فيو المجموعة ومدى ابتعاده عن مظاىر القمق وتشجيعو العمل المنتج‬
‫‪ ،‬واتاحة الفرصة لمشعور بالوالء واالنتماء‪.‬‬
‫ج ‪-‬درجة األلفة بين أفراد المجموعة من حيث توافر القدرات والميارات العالية والتعاون واحترام آراء‬
‫ووجيات نظر اآلخرين‪.‬‬
‫د ‪-‬مدى االختالف في وجيات نظر أف ار د المجموعة وتوجيييا نحو معاونة القائد عمى تحقيق تفاعل‬
‫أكبر مع المرؤوسين واستثمارىا في تحقيق أىداف األفراد والجماعات والقائد والتنظيم‬
‫‪.6.5.2‬النظرية التبادلية )‪:( Exchange Theory‬‬
‫‪ ‬العممية القيادية عمى أنيا شكل من أشكال التبادل الذي يمنح فيو القادة العدالة وفرض التقدم في‬
‫‪56‬‬
‫العمل لمرؤوسييم في مقابل احترام وتقدير المرؤوسين ليم ‪.‬‬
‫‪ ‬التفاعل االجتماعي تعبير عن التبادل االجتماعي لممنفعة ‪ .‬حيث يقوم أعضاء الجماعة بالتضحية‬
‫بجيودىم لصالح اآلخرين ما دام ىناك آخرون يقومون في المقابل بالتضحية بجيودىم لصالح ىؤالء‬
‫األعضاء‬
‫‪ ‬التفاعل االجتماعي يستمر في الجماعة طالما تحققت منافع متبادلة لألعضاء ‪ ،‬وعمى قدر إسيام‬
‫القائد ودوره المميز في معاينة وتنمية أعضاء الجماعة ترتفع مكانتو لدييم ‪ ،‬وفي المقابل فإنو عمى‬
‫قدر التزام أعضاء الجماعة وتعاونيم مع القائد يكون إسيام وعطاء القائد ومعاونيو ليؤالء األعضاء‬
‫‪57‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫وترجع أىمية النظرية التبادلية في القيادة إلى تشجيعيا لزيادة الوعي بمعرفة حاجات اآلخرين ‪،‬‬
‫وحرصيا عمى التبادل العادل الذي يحدث عندما يؤدي القائد عممو بطريقة جيدة يستحق بموجبيا المنافع‬
‫‪58‬‬
‫التي يتحصل عمييا بسبب مركزه القيادي ‪ ،‬وىذا بحد ذاتو يسيم في رفع فعالية القيادة ‪.‬‬
‫‪ .5‬أنماط القيادة ‪:‬‬
‫‪. 5.5‬مفاىيم النمط القيادي‬
‫التعريف المغوي لمنمط ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪59‬‬
‫‪ ‬النمط في المغة كما جاء في المعجم الوسيط " الطريقة "‬
‫‪60‬‬
‫‪ ‬النمط الطريق واجلماعة من الناس‪ ،‬واجلمع أمناط ‪ ،‬ويشري أيضاً إىل الصنف والنوع‪،‬و الطراز‪.‬‬
‫التعريفات االصطالحية لمنمط القيادي ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ ‬تعريف نوال رويمل ‪ :‬يقصد بو نوع القيادة ذات السموك المميز ‪ ،‬وكثي ار من فقياء اإلدارة و القانون‬
‫‪61‬‬
‫يستخدمون مصمح نمط بمعنى الطريقة التي تسمكيا القيادة في إدارتيا لممنظمة و األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬عرفو كنعان نواف بأنو ‪ :‬ما يتخذه القائد من إجراءات وما يصدره من تعميمات‪ ،‬ينجزىا آخرون‬
‫‪62‬‬
‫حسب توجيياتو‪.‬‬
‫تعريف محمد قاسم القريوتي‪ :‬سموك إنساني يميز تصرفات القادة عنـدما يكونـوا أعضـاء فـي أي‬ ‫‪‬‬

‫‪63‬‬
‫تنظـيم‪ ،‬ويختمف عن تصرفاتيم خارج التنظيم ‪.‬‬
‫تعريف ماىر أحمد ‪ :‬السـموكيات القياديـة الصـادرة عـن القـادة سـواء أكان ــت أعم ــال حركي ــة أو تفكي ــر‬ ‫‪‬‬

‫‪64‬‬
‫أو س ــموكيات لغوي ــة أو مش ــاعر وانفع ــاالت و إدراك‪.‬‬
‫‪ . 0.5‬تصنيفات األنماط القيادية ‪:‬‬
‫تعددت األنماط القيادية بتعدد الكتّاب والباحثين ‪ ،‬وأثبتت دراسة ىذه األنماط أن كثيـ اًر من القادة قد حققوا‬
‫نجاحاً رغم اختالف أساليبيم في العمل ‪ ،‬فمنيم من يعمـل عمـى إشـراك المرؤوسين في العمل ويفوضيم‬
‫الصالحيات لتسيير شئونو ‪ ،‬ومنيم عمى النقـيض مـن ذلـك يتمسك بكافة الق اررات لنفسو حيث يتميز‬
‫أسموبو بالحزم والصرامة ‪.‬‬
‫فالدراسات التي ركزت عمى أنماط القيادة تقوم عمى افتراض مؤداه أن فعاليـة القائـد تتوقف عمى النمط‬
‫‪65‬‬
‫القيادي الذي يمارسو في عالقتو بالجماعة ‪.‬‬
‫و منو فإن أكثر المعايير شيوعا لتصنيف أنماط القيادة اإلدارية ىي ‪:‬‬
‫التصنيف األول ‪ :‬بناءا عمى معيار مصادر السمطة‪:‬‬
‫ويعتبــر ىــذا التصــنيف مــن التصــنيفات األولــى المبك ـرة لمقيــادة عمــى أســاس المصــادر الــثالث‬
‫‪66‬‬
‫لمسمطة والتي حددىا ماكس ويبر(‪ )Max Weber‬وتبعا لذلك قسمت إلى ‪:‬‬
‫ج‪ -‬النمط العقالني‬ ‫أ‪ -‬الـنمط التقميـدي ب‪ -‬النمط الجذاب (المميم)‬
‫التصنيف الثاني ‪ :‬حسب معيار االتجاىات و الميول ‪:‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫ُي صنف القادة من حيث اتجاىاتيم و ميوليم االجتماعية و اتجاىاتيم الشخصية ومن حيث عالقاتيم‬
‫‪67‬‬
‫باألفراد الذين يقودونيم إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬قادة ذوي ميول تسمطية‬
‫‪ ‬قادة ذوي ميول إنسانية تقوم عمى اإلقناع ‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫التصنيف الثالث ‪ :‬حسب معيار الدوافع ‪ :‬من حيث الدوافع يمكن تقسيم القيادات إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬قيادات ايجابية )‪.)POSITIVE‬‬
‫‪ ‬قيادات سمبية (‪. )NEGATIVE‬‬
‫التصنيف الرابع ‪ :‬حسب معيار التنظيم ( الييكل التنظيمي )‪:‬‬
‫‪69‬‬
‫ُيصنف القادة حسب ىذا المعيار إلى نوعين ‪:‬‬
‫‪ ‬قيادة غير رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة رسمية‪.‬‬
‫التصنيف الخامس ‪ :‬حسب معيار تفويض السمطة‪ :‬يمكن تقسيم القيادات إلى ‪70:‬‬
‫‪ ‬قيادات مركزية‪.‬‬
‫‪ ‬قيادات ال مركزية‪.‬‬
‫التصنيف السادس ‪ :‬حسب معيار أسموب القائد وطريقتو في ممارسة عممية التأثير عمى الموظفين (أي‬
‫و فقا لسموك القائد داخل التنظيم) ‪.‬‬
‫و ىذا المعيار ىو الذي اعتمدتو نظريات المدخل السموكي ‪ ،‬و الذي انبثقت منو عدة تصنيفات ‪ ،‬تبعا‬
‫لتوجيات رواد نظريات ىذا المخل النظري و فق اعتبارات محددة ‪.‬‬
‫ويعود ىذا التصنيف إلى الدراسات التجريبية التي قام بيا مجموعة من أساتذة عمم النفس االجتماعي في‬
‫جامعة أيوا(‪ (Iowa‬األمريكية وىم ‪ :‬كيرت لوين (‪ (KERT LEWIN‬و رونالد ليبيت ‪(RONALD‬‬
‫)‪LIPPIT‬و رالف وايت )‪ (RALPH WHITE‬عام ‪ . 1939‬وقد عرفت ىذه الدراسات باسم تجارب‬
‫األجواء االجتماعية‪ ،‬واستيدفت معرفة تأثير ىذه األجواء المتمثمة في األوتوقراطية والديمقراطية والمنطمقة‬
‫عمى سموك الفرد والمجموعة العاممة في ظميا‪ ،‬وكذلك دراسة العالقة بين األنماط الثالثة وبين سموك‬
‫‪71‬‬
‫األفراد والجماعات وتأثيرىا عميو‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫حيث صنفت أنماط القيادة حسب ىذا المعيار إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬نمط القيادة الديمقراطية ) ‪(Democratic Leadership‬‬
‫)‪(Laissez – Faire leadership‬‬ ‫‪ -2‬نمط القيادة التسيبية‬
‫‪ -3‬نمط القيادة الديكتاتورية )‪. (Autocratic Leadership‬‬
‫‪. 5.5‬أنماط القياد اإلدارية األكثر ممارسة ‪:‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫نشير إلى أن اغمب الدراسات تتفق عمى تقسيم القيادة إلى ثالث أنماط رئيسة‪ :‬قيادة ديمقراطية ‪،‬وأخرى‬
‫دكتاتورية وثالثة تسيبية ‪..‬وفيما يمي نبذة مختصرة عن تمك األنماط‬
‫‪. 5.5.5‬النمط القيادي الديمقراطي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف نمط القياد الديموقراطي حسب اوين ‪ :‬ىو النمط األكثر تفضيال لدى المرؤوسين‪ ،‬وان ىذا‬
‫النمط ىو األكثر فعالية في تحقيق أىداف المؤسسة‪73.‬‬
‫‪ ‬مرتكزاتو ‪:‬‬
‫يقوم ىذا النمط من القيادة عمى ثالث ركائز ىي ‪:‬‬
‫‪74‬‬
‫أ‪ -‬العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق االندماج بين المرؤوسين والمؤسسة‪.‬‬
‫محاولة تفيم صور التعارض بين مصالحو المرؤوسين ومصالح المؤسسة والعمل عمى التوفيق بينيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إشباع حاجاتيم المادية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪75‬‬
‫ب‪ -‬المشاركة‪:‬‬
‫‪ ‬يشرك القائد المرؤوسين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫التشجيع عمى تكوين العالقات الشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تحقيق التفاىم بين أفراد الجماعة‪.‬‬
‫كسب القائد ود وتعاون المرؤوسين‪ ،‬فيمتفوا حولو ويدعمونو ويحبونو ويتقبمون أوامره برضا‬ ‫‪‬‬
‫ويسعون لتنفيذىا‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫ج‪ -‬تفويض السمطة‪ :‬تشجيع ومساعدة األفراد والجماعات لصنع الق اررات التي تؤثر عمى بيئة عمميم‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫و يضاف إلى ذلك ‪:‬‬
‫‪ ‬اعتماد القائد الديمقراطي عمى قبول التابعين لسمطتو‪ ،‬من خالل أساليب اإلقناع ‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من آراء وأفكارالمرؤوسين في دعم السياسات التي تتبناىا المنظمة‪ ،‬واتاحة الفرصة لمبادراتيم‬
‫في تخطيط أعماليم‪ ،‬وتنمية آفاق التعاون بين العاممين‪ ،‬وتوفير جو من االنفتاح والتجاوب الحر مع‬
‫العاممين والقيادة الديمقراطية تؤدي إلى ر فع الروح المعنوية لمعاممين ومضاعفة الطاقة اإلنتاجية‬
‫وتشـجيع روح المبادأة وتنمية الـقدرة عمى اإلبـداع واالبتكـار ‪ ،‬وتحقيق واالندماج بين العاممين‪.‬‬
‫‪. 0.5.5‬النمط القيادي التسيبي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف القيادة التسيبية ‪:‬ىي القيادة التي ال يممك فييا القائد سمطة رسمية وانما يمثل رم از لممنظمة‬
‫‪78 .‬‬
‫ويترك حرية كاممة لممرؤوسين في تحديد أىدافيم واتخاذ الق اررات المتعمقة بأعماليم‬
‫‪ ‬مرتكزاتو ‪:‬‬
‫‪79‬‬
‫كما ويطمق عمييا القيادة المنطمقة‪ ،‬أو غير الموجية‪ ،‬أو القيادة الفوضوية وفي ىذا النموذج ‪:‬‬
‫‪ ‬تكون جماعة العمل متحررة من سمطة القائد‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ ‬تقوم ىذه القيادة عمى إعطاء الفرد كامل الحرية في أن يفعل ما شاء‪.‬‬
‫‪ ‬فييا يتنازل القائد لمرؤوسيو عن سمطة اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويصبح القائد في حكم المستشار‪ ،‬وال يمارس‬
‫أية سمطة عمى مرؤوسيو وال يحاول أن يؤثر فييم ‪.‬‬
‫‪80‬‬
‫‪. 5.5.5‬النمط القيادي الديكتاتوري ‪:‬‬
‫تعريف القيادة األوتوقراطية‪ :‬ىي القيادة التي يممك فييا القائد سموكا تسمطيا ويتخذ من خاللو الق اررات‬ ‫‪‬‬

‫بنفسو من دون مشاركة اآلخرين ولو بإبداء الرأي‪ ،‬فالقائد ىو الذي يخطط وينفذ ويحدد أساليب العمل‬
‫‪81‬‬
‫ويحدد أوجو نشاط المنظمة دون استشارة أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ ‬مرتكزاتو ‪:‬‬
‫‪ ‬اتخاذ المركزية المطمقة كمبدأ أساسي في العمل داخل المنظمة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تفويض السمطة ميما كانت بساطتيا والعمل باستمرار عمى توسيع سمطاتو وصالحياتو‪.‬‬
‫‪ ‬االىتمام والتركيز عمى العمل " أوال وأخ ار " دون االىتمام بالموظفين ومشاكميم‪ ،‬وانشغاالتيم‪.‬‬
‫ورغباتيم‪ ،‬لذا فإن األفراد يمتزمون باألعمال رىبة ال رغبة‪.‬‬
‫‪ ‬بناء عالقات التنظيم عمى أساس شخصي فقط ‪ ،‬وعدم ممارسة سمطة الجزاء ثوابا أوعقابا بموضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنفراد بصنع السياسات‪ ،‬إصدار الق اررات ووضع الخطط‪ ،‬تحديد أساليب العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ السمطة الرسمية أداة تحكم وضغط عمى العاممين إلجبارىم عمى إنجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬السمطة الرسمية المخولة لو بموجب قوانين ولوائح الييئة اإلدارية‬
‫‪ .4‬اتخاذ القرار‬
‫‪. 5.2‬تعريفات اتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ ‬يعد ىربرت سايمون ‪ Simon‬أكثر الميتمين بدراسة عممية اتخاذ القرار‪ .‬حيث اعتبرىا ‪ :‬عممية بحـث‬
‫عن حل وسط‪ .‬ويرى أن القرار لب اإلدارة وجوىرىا‪ ،‬إذ أشار إلى أن صناعة القـ اررات ىـي قمـب‬
‫‪83‬‬
‫اإلدارة‪ ،‬وأن مفاىيم نظرية اإلدارة يجب أن تكون مستمدة من المنطق وسيكولوجية االختيار اإلنساني‪.‬‬
‫‪84.‬‬
‫‪ ‬وقد عرف جور ‪ Gore‬القرار بأنو ‪ :‬الوقوف عمى رأي بعينو يمكن لمتخذه تنفيذه‬
‫‪85‬‬
‫اع ألحد البدائل المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬أماالبدري طارق عبد الحميد فقد عرفو بأنو ‪ :‬اختيار و ٍ‬
‫‪ ‬أما جـراون فتحي عبد الرحمن فقد عرف اتخاذ القرار بانو ‪ :‬عممية تفكيرية مركبة تيـدف إلـى اختيـار‬
‫‪86‬‬
‫‪.‬‬ ‫أفضل البدائل المتاحة لمفرد في موقف ما‪ ،‬من أجل الوصول إلى اليدف المرجـو‬
‫‪ ‬أكدسينك ‪ Sing‬أن عممية اتخاذ القرارىي‪ :‬عممية يتم خالليا اختيار بديل من بين عدة بدائل في موقـف‬
‫‪87‬‬
‫معين‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫‪ .2.4‬أىمية اتخاذ القرار‪ :‬تنبع أىمية موضوع اتخاذ الق اررات في ‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ ‬ارتباطيا الشديد بحياتنا اليومية كأفراد‪،‬وجماعات‪ ،‬ومنظمات إدارية صغيرة وكبيرة‪ ،‬محمية ودولية‪ ،‬ىذا‬
‫باإلضافة إلى أن موضوع اتخاذ الق اررات يحظى بأىمية خاصة من الناحيتين العممية والعممية‪.‬‬
‫‪ ‬عممية اتخاذ القرارىي محورالعممية اإلدارية ذلك أنيا عممية متداخمة في جميع وظائف اإلدارة ونشاطاتيا‪.‬‬
‫‪ ‬تعد عممية صنع الق اررات اإلدارية واتخاذىا في العصر الحاضر من أىم المقومات األساسية لإلدارة‬
‫الناجحة‪ ،‬و محور العممية اإلدارية‪ ،‬وأىم عناصرىا‪.‬‬
‫‪ ‬ىي ميمة مالزمة لعمل القيادات اإلدارية في مختمف المستويات التنظيمية‪ ،‬وعميو يصح القول الذي‬
‫يؤكد عمى أن مقدار النجاح الذي تحققو أي منظمة‪ ،‬يتوقف إلى حد كبير عمى فاعمية وكفاءة الق اررات‬
‫اإلدارية التي تتخذىا‪ ،‬ومدى مالءمتيا لميدف المحدد وعمى مختمف المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬أصبحت الق اررات اإلدارية اليوم بمثابة األداة الفاعمة والمعبرة بشكل أساسي عن مدى تحقيق النجاح أو‬
‫الفشل‪ ،‬الذي تمارسو قيادة المنظمة في توجيو مختمف الجيود نحو استثمار الموارد المتاحة‪ ،‬واستغالل‬
‫الوقت لموصول إلى األىداف وتحقيقيا‪ ،‬وفق رؤية عممية واضحة وشفافة‪.‬‬
‫‪. 5.2‬مراحل عممية اتخاذ الق اررات‪ :‬و يمكن إجمال مراحل عممية اتخاذ الق اررات في مايمي ‪89:‬‬
‫أ‪-‬تحديد المشكمة ‪:‬عند تحديد المشكمة يجب التعمق في دراستيا لمعرفة جوىر المشكمة الحقيقي وليس‬
‫األعراض الظاىرة التي توحي لإلدارة عمى أنيا المشكمة الرئيسية‪ ،‬حيث يتطمب ذلك اإلجابة عمى عدة‬
‫أسئمة مثل ‪:‬ما ىو نوع المشكمة؟ و ما ىي النواحي اليامة أو الجوىرية في ىذه المشكمة؟‪...‬و يجب مراعاة‬
‫تعريفيا بدقة و االستعانة بأىل الخبرة من داخل التنظيم أو خارجو لتشخيص المشكمة عمى أسس عممية‬
‫وموضوعية و من ثم اختيار البديل األفضل و بذلك تنجو الق اررات اإلستراتيجية من احتماالت الخطأ‪.‬‬
‫وقد يرى العاممون بأن المشكمة في اإلدارة قد يكون سببيا ضعف شخصية المدير‪،‬أو عدم إعطاء الحوافز‬
‫لمعاممين وغير ذلك ‪.‬و من ىنا كانت ظروف تحديد الموضوع المراد اتخاذ قرار بشأنو تحديدا دقيقا ال غموض‬
‫فيو‪ ،‬حتى ال تأتي المراحل األخرى ىد ار لموقت والمال دون حل لممشكمة األساسية ‪.‬وقد يكون ىناك عدة‬
‫مشاكل في المؤسسة إال أن الميم التوصل إلى المشكمة األساسية التي أدت إلى توقف اإلنتاج مثال أو‬
‫انخفاض األرباح والتي من شأنيا التأثير عمى المؤسسة ككل وليس عمى فرد من أفرادىا فقط‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد اليدف ‪ :‬فاليدف الذي يرمي الوصول إليو متخذ القرار قد يكون لتحقيق ىدف معين‪،‬‬
‫أولتحقيق عدة أىداف يسعى المدير لموصول إلييا وقد تكون ىذه األىداف متناقضة ‪.‬فمثال تعديل برنامج‬
‫الدعاية الترويجية لزيادة رقم المبيعات او تخفيض أسعار البيع لسمعة معينة رغبة في تحقيق ىدف زيادة‬
‫المبيعات و بالتالي فإن القرار ذاتو قد يجعل تحقيق زيادة األرباح أم ار صعبا ‪.‬وىنا ال بد من المعرفة التامة‬
‫بأنواع األىداف العامة والخاصة التي يسترشد بيا المديرون في مفاضمتيم بين الحمول البديمة لمشكمة‬
‫ق اررية محددة‪.‬‬
‫ج‪ -‬البحث عن البدائل ‪:‬يقصد بيذه المرحمة التفتيش والتحري عن الحمول المختمفة لحل المشكمة التي تم‬
‫تشخيصيا بدقة وىذه المرحمة تعقب مرحمة تحديد المشكمة )اليدف) وىي تفترض اقتراح بدائل أو حمول‬
‫‪22‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫مختمفة‪ ،‬وىذا ما يعتمد عمى قدرة اإلدارة عمى التحميل واالبتكار إليجاد حمول جديدة باالعتماد عمى‬
‫التجارب والسجالت السابقة ومعمومات و خبرات اآلخرين ‪.‬وقد يقتضي الموقف الذي يواجو المدير بأن ال‬
‫يتخذ ق اررا‪ ،‬فعدم اتخاذ قرار قد يكون بحد ذاتو حال أمثميا‪.‬‬
‫يجب أن يقوم اإلداري بوضع أكبر عدد ممكن من الحمول البديمة حتى يضمن عدم وقوعو في الخطأ‬
‫واختيار البديل المناسب‪ ،‬وليذا السبب يجب أن يوفر في البديل اإلسيام في تحقيق بعض النتائج التي‬
‫يسعى إلييا متخذ القرار جزئيا أو كميا أو أن يكون البديل في حدود الموارد المتاحة لمتخذ القرار معب ار عن‬
‫ىذا البديل بقيم نقدية أو عينية أو منفعة و ذلك بحسب طبيعة المشكمة التي تقتضي اتخاذ قرار بصددىا‪.‬‬
‫وكل بديل يجب أن يممي مجموعة من الشروط والمتطمبات في حدود دنيا حتى يدخل في برنامج الحمول‪،‬‬
‫وقبل تقييم البدائل عمى سبيل)الوقت‪ ،‬المال‪ ،‬البيئة‪ ،‬إمكانية التنفيذ‪ ،‬االنسجام مع المؤسسة ككل(‪ ،‬ثم‬
‫ترتيب البدائل بعد ذلك بشكل متدرج و وفقا لألولويات‪.‬‬
‫د‪ -‬تقييم البدائل و اختيار أفضميا ‪ :‬تتمثل الصعوبة في أن مزايا وعيوب ىذه البدائل ال تتضح بصورة‬
‫واضحة وقت بحثيا و لكنيا ال تظير فعال إال في المستقبل ألن ىناك صعوبة في تقييم البدائل والنتائج‬
‫المتوقعة من كل بديل نظ ار لضيق الوقت المتاح‪.‬و الخطورة تكمن بأن ىناك معطيات جديدة داخمية أو‬
‫خارجية قد تعترض سير متخذ القرار مما يؤدي إلى فشل البديل ‪.‬يفترض بالتقييم أن يقوم وفقا لمعايير‬
‫وأسس موضوعية من أجل تبيان مزايا وعيوب كل بديل من ىذه البدائل ‪.‬وفي حال المفاضمة يجب األخذ‬
‫بعين االعتبار النواحي التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية تنفيذ البديل ومدى توفر اإلمكانيات المادية و البشرية المالئمة الالزمة لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬التكاليف المالية لتنفيذه و األرباح التي يتوقع تحقيقيا و الخسائر التي يمكن أن تتولد عنو‪.‬‬
‫‪ ‬االنعكاسات النفسية و االجتماعية لتنفيذه ومدى استجابة المرؤوسين لمبديل وحسن توقيت تنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار البديل الذي يؤدي إلى االستغالل األمثل لعناصر اإلنتاج المادية والبشرية المتاحة بأقل مجيود‬
‫ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار البديل الذي يضمن تحقيقو السرعة المطموبة عندما يكون الحل ممما و عاجال‪.‬‬
‫وىكذا لكل بديل محاسنو ومساوئو‪ ،‬وعمى المدير أن يرى كل منيا بالنسبة لكل بديل ويختار الحل األمثل‪.‬‬
‫ه‪ -‬تنفيذ القرار و مراقبتو و تعميم نتائجو ‪:‬يعتقد بعض متخذي القرار أن دورىم ينتيي بمجرد اختيار‬
‫البديل األفضل لمحل‪ ،‬لكن ىذا االعتقاد خاطئ ‪.‬ذلك ألن البديل األفضل الذي يتم اختياره لحل المشكمة‬
‫يتطمب التنفيذ عن طريق تعاون اآلخرين ومتابعة ورقابة التنفيذ لمتأكد من سالمة التطبيق وفاعمية‬
‫القرار‪ .‬وقد يتطمب األمر معرفة و إلمام من ليم عالقة بالتنفيذ‪ ،‬كما أن شعور العاممين بمشاركتيم في‬
‫صنع القرار يساىم بشكل كبير في حسن تحويل البديل)القرار( إلى عمل فعال‪.‬‬
‫وىناك عدة طرق لتنفيذ القرار منيا الخطي‪ ،‬الشفيي‪ ،‬إال أنو يجب في جميع الحاالت‪ ،‬تعميم القرار‬
‫والتركيز عميو بواسطة الترغيب أو الترىيب كما وأنو من األفضل أنو يكون مرتبط بجدول زمني ومالي‬
‫‪23‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫لتسييل عمميات الرقابة و استم ارريتيا و التأكد من التنفيذ في كل المراحل ليسير وفقا لمقرار‪.‬‬
‫و بما أن كثي ار من العوامل والمتغيرات التي تحيط بعممية اتخاذ القرار قد تتغير باستمرار لذلك فإن‬
‫عممية متابعة ورقابة التنفيذ تدل عمى ضرورة إعادة النظر باليدف المطموب أو المشكمة القائمة و تبديميا‬
‫عمى ضوء المتغيرات الجديدة‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫‪ .1‬عالقة األنماط القيادية باتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪.5.1‬النمط الديمقراطي وعالقتو باإلدارة الحديثة في اتخاذ الق اررات‪:‬‬
‫ظير النمط الديمقراطي لمتأكيد عمة أىمية الدوافع السيكولوجية واالجتماعية لمتابعين‪ ،‬ولقد ساىم عمماء‬
‫اإلدارة والنفس واالجتماع في وضع ركائز النمط الديمقراطي حيث يرتكز عمى ثالثة أسس ىي ‪:‬‬
‫الوالء لمجماعة بأكمميا وليس لفرد معين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪ -5‬إقامة العالقات اإلنسانية‪ - 2 .‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫والقائد الديمقراطي يعمل عمى توزيع المسؤولية واشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار وتشجيعيم عمى‬
‫تكوين العالقات الشخصية وتحقيق التفاىم المتبادل بين أفراد الجماعة ‪ ،‬كما يحاول كسب ودىم وتعاونيم‬
‫ويدعمونو‪.‬‬ ‫حولو‬ ‫فيمتفوا‬ ‫وحبيم‬
‫‪ . 0.1‬النمط القيادي التسيبي و اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫حيث يكون فيو مركز اتخاذ القرار لمجماعة أو بواسطة األفراد المتفوقين‪ ،‬فالقائد ال يؤدي العمل فيوا يخير‬
‫الجماعة بما ىو مطموب منيا ثم يتراك األعضاء يفعمون ما يشاءون وال يتدخل في شيء سوى التوجيو‬
‫أو األوامر‪ ،‬وتترك حرية التصرف في األمور لممرؤوسين بحرية تامة وعمى ىواىم كما يترك ليم حرية‬
‫اتخاذ الق اررات مع أقل فدر من مشاركة القائد ليم في مجاالت (المشاركة – التنفيذ ‪ -‬التشجيع –النقد(‪،‬‬
‫ىذا األسموب يؤدي إلى نتائج سمبية تنعكس عمى المؤسسة وعمى المرؤوسين بل وعمى القائد ذاتو ومن‬
‫ىذه السمبيات نجد‪:‬‬
‫اآلراء التي تصل إلييا الجماعة ىي آراء سطحية وىذا لعدم حضور القائد الذي ينسق األفكار واآلراء‬ ‫‪‬‬
‫المتضاربة‪.‬‬
‫قمة االحترام لمقائد وارتفاع نسبة الغيابات لعدم وجود سمطة قوية ومنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجبار المرؤوسين بقبول الكسل نتيجة لنقص الرقابة والتعميمات والتوجييات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . 5.1‬النمط الدكتاتوري وعالقتو باإلدارة العممية وبعممية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫تركز اإلدارة العممية اىتماما عمى اإلنتاج دون العاممين ولم تقم أي وزن لمدوافع النفسية أو االجتماعية وقد‬
‫انعكس ذلك عمى أنماط القيادة‪ ،‬فيناك النمط الديكتاتوري أو التسمطي والذي يأخذ أشكاال مختمفة في‬
‫تعاممو‪ ،‬فإما أن يأخذ الشكل المستبد حيث يتخذ القائد كل الق اررات ويعتمد عمى الحوافز السمبية أو يتخذ‬
‫شكل القيادة التسمطية الصالحة الذي يعتمد عمى الحوافز االيجابية‪ ،‬وأخي ار قد بأخذ شكل قيادة تسمطية‬
‫مرنة‪ ،‬وىذا النوع من القيادة يتميز بتركز السمطة في يد القائد الذي يصدر األوامر التي يجب أن تُطاع‬
‫ويحدد سياستو لمجماعة دون أدنى مشاورة من الجماعة مما يؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية لمعمال‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫خاتمة ‪:‬‬
‫تمعب القيادة داخل أي تنظيم دو ار ميما و ذلك لتعدد أنماطيا ‪.‬فالقيادة عممية ضرورية وميمة جدا‬
‫باعتبارىا األداة التي من خالليا تصل أي منظمة إلى مستوى من الكفاءة والتنظيم الجيد والذي يسمح ليا‬
‫بتحقيق األىداف المرجوة ‪.‬‬
‫والقيادة وما تتطمبو من تأثير في سموك األفراد وتوجيييم نحو أىداف مسطرة مستقبال وبالتالي الوصول‬
‫إلى مستوى عال من الكفاءة من خالل تحقيق أىدافيا تتوقف عمى نمطيا األكثر فعالية وعمى شخصية‬
‫القائد وقدرتو عمى التأثير في سموك األفراد والجماعات لتحقيق ىذه األىداف ‪.‬‬
‫و تأسيسا عمى ما سبق يمكن القول أنو أمام الظروف التي تعيشيا المنظمات اليوم في عالم متغير‬
‫ومتقمب فنحن بحاجة أكثر من أي وقت مضى إلى قيادة فعالة تأخذ بعين االعتبار جميع العوامل‬
‫والظروف في صنع ق ارراتيا المواكبة لمتطورات الحالية ‪ ،‬وقيادة قادرة عمى صنع القرار المناسب الذي‬
‫يحقق اليدف المطموب و التأثير في العاممين بحيث يجتمعون حوليا ويقررون بإرادتيم المشاركة الفعالة‬
‫في تنفيذه ‪.‬‬
‫فنحن نحتاج فعال إلى قادة يفيمون التغيرات و التحديات المعاصرة و متطمباتيا و يفيمون كيفية التحول‬
‫من مجرد تسيير المؤسسة إلى قيادتيا و إدارتيا حتى المحاق بركب التقدم في ظل الواقع العالمي الجديد‬
‫مما سبق يمكن القول ان القيادة محو ار ميماً في حياة المجتمعات في المنظمات ‪ ،‬وفي ظل تنامييا وكبر‬
‫حجميا وتعشب اعماليا وتعقدىا وتنوع العالقات الداخمية وتشابكيا وتأثرىا بالبيئة الخارجية‪ ،‬من مؤثرات‬
‫سياسية واقتصادية واجتماعية‪.‬‬
‫ومماال شك فيو أن النمط القيادي الذي يختاره القائد ىو العامل الرئيسي في نجاح المنظمات أو فشميا لما‬
‫لو من دور حاسم في التأثير في سموك األفراد‪ ،‬وتحقيق تفعيل المناقشة والمشاركة الفعالة في عممة اتخاذ‬
‫القرارت من طرف الموظفين‪ .‬وليذه القيادة مواصفاتيا‪ ،‬فالقائد الذي يساىم بدور كبير في خمق روح‬
‫التعاون و المشاركة بين الموظفين والعاممين بإدارتو أو مؤسستو مع معاممتيم كأفراد و ليس آالت ويجعميم‬
‫كالفريق الواحد ليتولد لدييم الشعور باالنتماء لتحقيق االىداف ومن ثم ينعكس عمى تحقيقيم ألىدافيم‬
‫الخاصة‪ ،‬كما ان مشاركة الموظف في اتخاذ الق اررات بإبداء آلرائو ومالحظاتو أمر فعال في تحقيق‬
‫االىداف‪.‬فيذه الصفات يعكسيا النمط القيادي الديمقراطي الممارس كونو يرتكز عمى ( المشاركة‬
‫‪،‬العالقات االنسانية ‪ ،‬تفويض السمطة) بخالف النمطين التسيبي(الذي يتنازل فيو القائد لمرؤوسيو عن‬
‫سمطة اتخاذ الق اررات) و الدكتاتوري (الذي ينفرد فيو القائد باتخاذ الق اررات)‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪ - 1‬عباس علي ‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬ط‪ ،5‬ص ‪.301‬‬
‫‪ - 2‬عباس علي ‪ ،‬الرقابة اإلدارية يف منظّمات األعمال‪ ،‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬بدون طبعة ‪8002،‬م‪،‬م ‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- Andrew J. Dubrin. Leadership, Research finding , practice and skills. Biztantra publ.‬‬
‫‪Co. India , N.D, 2005,p p : 111-113.‬‬
‫‪ - 4‬أنظر كال من ‪:‬‬
‫‪ -‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪،‬الطبعة األوىل ‪ 8002،‬م ‪ ،‬ص ص ‪.22-25‬‬
‫‪-‬خالد بن عبد الرمحان اجلريسي‪ ،‬القيادة اإلدارية من املنظور اإلسالمي و اإلداري ‪ ،‬مؤسسة اجلريسي‪ ،‬بدون بلد نشر ‪ ،‬بدون طبعة ‪،‬بدون سنة ‪ ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪ - 5‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬اجمللد الثامن‪ ،‬دار املعارف‪ ،‬مصر ‪1994 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.370‬‬
‫‪- 6‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 7‬صاحل مهدي حمسن العامري ‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب ‪ ،‬اإلدارة و األعمال ‪ :‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ 8002 ،‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪.655‬‬
‫‪ - 8‬سامر جلده‪ ،‬السلوك التنظيمي والنظريات اإلدارية احلديثة‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪8002،3‬م ‪ ،‬ص ‪.365‬‬
‫‪ - 9‬حممد إمساعيل بالل‪ ،‬السلوك التنظيمي بني النظرية والتطبيق‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون طبعة‪8005 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.882‬‬
‫‪10‬‬
‫‪- F. Fredler ; Contingeroy, theory of leadership, management development journal, 1979,p64‬‬
‫‪11‬‬
‫‪- Rensis Likert , new patternc of manement, York, McGraw-Hill Book Co, 1963 ,P‬‬
‫‪ - 12‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪25‬‬
‫‪ - 13‬خالد بن عبد الرمحان اجلريسي ‪ ،‬القيادة اإلدارية من املنظور اإلسالمي و اإلداري ‪ ،‬مؤسسة اجلريسي ‪ ،‬بدون بلد نشر ‪ ،‬بدون طبعة‪ ،‬بدون سنة ‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪ - 14‬نواف سامل كنعان ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.22 - 22‬‬
‫‪ - 15‬حممد إمساعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.885‬‬
‫‪ - 16‬حممد ناصر العديلي ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار مرامر للطباعة االكرتونية ‪ ،‬الرياض‪،‬ط‪3631 ،3‬ه ‪ 3221 ،‬م ‪،‬ص ‪.882‬‬
‫‪ - 17‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22 :‬‬
‫‪ - 18‬حممد عبد الفتاح الصرييف ‪ ،‬إدارة النفس البشرية ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬عمان ‪ ،‬بدون طبعة‪ ،8001 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 19‬هشام حممود نور مججوم ن سيكولوجية اإلدارة ‪ ،‬دار ومكتبة اهلالل ‪ ،‬بريوت ‪ ،‬بدون طبعة‪ 8030 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.832‬‬
‫‪ - 20‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 21‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 22‬املرجع السباق ذكره ‪ ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.306 - 301‬‬
‫‪ - 23‬ظاهر حممود الكاللدة ‪،‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬دار زهران‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪،‬ط‪3222،3‬م ‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ - 24‬عادل حسن وآخرون‪ ،‬التنظيم وإدارة اإلعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،‬ط‪2011 ،3‬م ‪ ،‬ص ‪ ،‬ص ‪. 329 -328‬‬
‫‪ - 25‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪..305-306‬‬
‫‪26‬‬
‫‪- Stogdillk, R. M. Personal Factors Asscciated with Leadership, A Survey of the‬‬
‫‪Literature, Journal of Psycholog, 1964 , p154.‬‬
‫‪ - 27‬حممد ناصر العديلي ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪،‬بدون دار للنشر‪ ،‬الرياض ‪،‬ط‪ 3221،3‬م ‪ 3636 ،‬ه ‪ ،‬ص ص ‪.815 ،882‬‬
‫‪ - 28‬كنعان نواف ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 108‬‬
‫‪ - 29‬حسني عبد الفتاح ‪ ،‬اإلدارة الفعالة ‪ ،‬مطبعة النيل‪ ،‬القاهرة ‪،‬بدون طبعة ‪3222 ،‬م ‪ ،‬ص ‪382‬‬
‫‪ - 30‬عبد الشايف حممد أبو الفضل ‪ ،‬القيادة اإلدارية يف اإلسالم ‪ ،‬املعهد العايل للفكر اإلسالمي ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬بدون طبعة‪ 3225 ،‬م‪ ،‬ص ص ‪.32 ،35‬‬
‫‪ - 31‬حممد شوقي طريف ‪ ،‬السلوك القيادي و فعالية اإلدارة‪ ،‬مكتبة غريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬بدون طبعة‪3225 ،‬م‪ ،‬ص ‪52‬‬
‫‪ - 32‬حممد إبراهيم‪ ،‬املدير و االجتاهات اإلدارية احلديثة ‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬القاهرة ‪،‬بدون طبعة ‪ 3222،‬م‪ ،‬ص‪.52‬‬
‫‪33‬‬
‫‪- Lewin, K. R. Lippit & R. K. White, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally‬‬
‫‪Created, Social Climates, Journal of Social Psychology, May 1989, p.p. 271 -276‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪34‬‬
‫‪- ames.G.Hunt et autre, comportement humain et organisation, tra Claire De Billy, 2 éme édition,‬‬
‫‪vilage mondial, France , 2002, p 364.‬‬
‫‪ - 35‬جان ديكان‪ ،‬أفكار عظيمة يف اإلدارة‪ ،‬ترمجة حممد احلديدي‪ ،‬الدار الدولية لالستثمارات الثقافية ‪ ،‬القاهرة ‪،‬ط‪3223 ،3‬م‪ ،‬ص ‪815‬‬
‫‪ - 36‬حسني عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الفعالة ‪ ،‬دار النيل‪3222 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.886‬‬
‫‪ - 37‬صاحل مهدي حمسن العامري ‪،‬طاهر حمسن منصور الغاليب ‪،‬اإلدارة و األعمال‪،‬مكتبتنا العربية ‪،‬ط‪8002 ،8‬م‪،‬ص ص ‪.652،652‬‬
‫‪ - 38‬حسني عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ص ‪. 885، 886‬‬
‫‪ - 39‬هاشم حممد نور مججوم ‪،‬سيكو لوجية اإلدارة ‪ ،‬دار الشروق‪،‬جدة ‪،‬ط‪ 8002،3‬م ‪ ،‬ص ‪.812‬‬
‫‪ - 40‬ظاهر حممود كال لده ‪،‬االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية ‪ ،‬دار زهران للطباعة و النشر ‪ ،‬عمان‪ ،‬بدون طبعة‪3222 ،‬م‪ ،‬ص ‪86‬‬
‫‪ - 41‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪. 358‬‬
‫‪ - 42‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪.306،302‬‬
‫‪ - 43‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.165‬‬
‫‪ - 44‬هاشم نور مججوم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 816‬‬
‫‪3225،‬م‪ ،‬ص ‪.666‬‬ ‫‪ - 45‬درويش عبد الكرمي ‪ ،‬تكال ليلى‪،‬أصول اإلدارة العامة‪،‬االجنلو مصرية ‪ ،‬القاهرة‪،‬بدون طبعة‬
‫‪ - 46‬حممد إبراهيم‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.155‬‬
‫‪ - 47‬سعد عبد اهلل الكاليب ‪ ،‬حنو منوذج شامل يف القيادة ‪ ،‬جامعة امللك سعود ‪ ،‬الرياض‪ ،‬بدون طبعة ‪8000 ،‬م ‪،‬ص ‪. 13‬‬
‫‪ - 48‬حسني عبد احلميد أمحد رشوان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪ - 49‬حممد إبراهيم ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 121‬‬
‫‪ - 50‬خالد بن عبد الرمحان اجلريسي‪ ،‬مرجع سبف ذكره ‪ ،‬ص ص ‪.318 -310 ،‬‬
‫‪ - 51‬حممد إبراهيم ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪. 123،128‬‬
‫‪ - 52‬سعد عبد اهلل الكاليب ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 15‬‬
‫‪ - 53‬حممد إبراهيم ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 125‬‬
‫‪ - 54‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪.121،125.‬‬
‫‪ - 55‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪.120 ،122.‬‬
‫‪ - 56‬سعد عبد اهلل الكاليب ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 65‬‬
‫‪ - 57‬عبد الشايف حممد أبو الفضل‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪86‬‬
‫‪ - 58‬سعد عبد اهلل الكاليب ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪3685 ،‬هـ ‪ ،‬ص‪255‬‬ ‫‪ - 59‬جممع اللغة العربية ‪ ،‬املعجم الوسيط ‪،‬مكتبة الشروق الدولية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪،‬بدون طبعة‬
‫‪ - 60‬الفيومي أمحد بن حممد بن علي ‪،‬املصباح املنري يف غريب الشرح الكبري‪ ،‬دار احلديث‪،‬القاهرة ‪،‬بدون طبعة ‪ 8000 ،‬م‪ ،‬ص ‪.585‬‬
‫‪ -- 61‬نوال روميل ‪ ،‬القيادة و تسيري املوارد البشرية ‪ ،‬دار اهلدى للطباعة و النشر و التوزيع‪،‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائر‪،‬ط‪ 8002،3‬م ‪ ،‬ص ‪88‬‬
‫‪ - 62‬كنعان سامل نواف ‪ ،‬القيادة االدارية ‪،‬مطابع الفرزدق ‪ ،‬الرياض‪،‬ط‪ 8008، 2‬م ‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ - 63‬حممـد قاسـم القريويت السـلوك التنظيمـي ‪ :‬دراسـة السـلوك اإلنسـاين الفردي واجلماعي يف املنظمات املختلفة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪32‬‬
‫‪ - 64‬ماهر أمحد ‪ ،‬الس ــلوك التنظيم ــي ‪ :‬م ــدخل بن ــاء امله ــارات‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬ط‪8002 ،6‬م ‪ ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪ - 65‬احلناوي حممد صاحل ‪ ،‬راوية حممد حسن ‪،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬بدون طبعة ‪ 3222 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.882‬‬
‫‪ - 66‬مرسي حممد منري ‪،‬اإلدارة التعليمية أصوهلا و تطبيقاهتا ‪ ،‬عامل الكتب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ط‪ 3222 ،3‬م ‪ ،‬ص ‪.306‬‬
‫‪ - 67‬كنعان سامل نواف ‪،‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬ط‪1992 ، 3‬م ‪ ،‬ص ‪.385‬‬
‫‪ - 68‬سعود بن حممد النمر وآخرون ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪،‬األسس و الوظائف ‪ ،‬مطابع احلميضي‪ ،‬الرياض‪ ،‬ط‪ 8033 ،2‬م ‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ - 69‬خليل حممد حسن الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حممود‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة ‪ ،‬عمان‪،‬ط‪2000 ، 3‬م‪3680 ،‬هـ ‪ ،‬ص ص ‪- 886 :‬‬
‫‪.885‬‬
‫‪ - 70‬سعود بن حممد النمر ‪ ،‬و آخرون ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬األسس و الوظائف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ - 71‬كنعان سامل نواف ‪،‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪385‬‬
‫‪ - 72‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪385‬‬
‫‪73‬‬
‫‪- LaTasha M. Harris, The Relationship Between Leadership Styles of School Principals and Teacher‬‬
‫‪Retention,‬‬
‫‪capella university, USA , 2008, p 29.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ISSN: 2437-0827‬‬ ‫مجمة دراســـــــات في عمم اجتماع المنظمات‬
‫‪DOI:5424/IJO/21547‬‬ ‫السداس ي الثاني ‪0202‬‬ ‫العدد‪51 :‬‬ ‫المجمد‪20 :‬‬

‫‪ - 74‬نواف سامل كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪184.‬‬

‫‪ - 75‬حسني عبد احلميد امحد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.308‬‬
‫‪ - 76‬عادل بن صالح بن عمر عبد اجلبار وحممد بن مرتك القحطاين‪،‬علم النفس التنظيمي و اإلداري ‪،‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪،‬الرياض‪،‬ط‪8002،3‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪.850‬‬
‫‪ - 77‬سعود بن حممد النمر و آخرون‪،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬األسس و الوظائف ‪ ،‬مطابع الفرزدق ‪ ،‬الرياض‪ ،‬بدون طبعة ‪3222 ،‬م‪ ،‬ص ‪182‬‬
‫‪ - 78‬حممد سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات االعمال ‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬ط‪8002 ،6‬م ‪ ،‬ص ‪.858‬‬
‫‪ - 79‬حممد عبد الفتاح ياغي‪ ،‬درجة الرضا الوظيفي للعاملني يف املركز اجلغرايف األردين ‪،‬عمان ‪،‬األردن‪ ،‬بدون طبعة ‪ 3225،‬م‪،‬ص ص ‪311- 318‬‬
‫‪ - 80‬حممد عبد الفتاح ياغي ‪،‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 385 ،‬‬
‫‪ 81‬كريد عمار ‪ ،‬تأثري القيادة اإلدارية على أداء العاملني يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة أكلي حمند أوحلاج ‪ ،‬البوير‪ ،‬اجلزائر ‪8036 ،‬م ‪،‬‬
‫‪8035‬م ‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ - 82‬نبيل حممد مرسي ‪ ،‬املهارات والوظائف اإلدارية ‪ :‬كيف حتمي مهاراتك اإلدارية ؟‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون طبعة ؛ ‪2006‬م‬
‫‪،‬ص‪. 260‬‬
‫‪ - 83‬ساميون‪ ،‬هريبرت ‪ ،‬السلوك اإلداري‪ ،‬دراسة لعمليات اختاذ القـرار فـي املؤسسـات اإلدارية ‪ ،‬ترمجة عبد الرمحن هيجان وعبد ااهلل هيثم‪ ،‬دون ناشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫السعودية‪ ،‬بدون طبعة ‪8001 ،‬م ‪ ،‬ص ص ‪.31-38 :‬‬
‫‪84‬‬
‫‪- Gore, C, Strategic Decision making , British library publication data ,1999, New York, USA,p01.‬‬
‫‪ - 85‬البدري طارق عبد احلميد‪ ،‬أساسيات اإلدارة التعليميـة ومفاهيمهـا‪ ،‬دار الفكـر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ 8005،8‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪ - 86‬جراون فتحي عبد الرمحن ‪ ،‬تعليم التفكيـر‪ ،‬مفـاهيم وتطبيقـات‪، ،‬دار الكتـاب اجلامعي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ 3222، 3‬م‪ ،‬ص ‪.303‬‬
‫‪87‬‬
‫‪- Sing ,N: Principles of management, Deep & Deep , Publication ,LTD, New York , USA,2000, P15.‬‬
‫‪ - 88‬حافظ عبد الكرمي الغزايل ‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على عملية اختاذ القرار يف شركات التامني األردنية ‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة الشرق االوسط ‪8038 ،‬م ‪،‬‬
‫ص ‪.12‬‬
‫‪ - 89‬حسني طعمة‪ ،‬نظرية اختاذ القرار ت أسلوب كمي حتليلي ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬ط‪8030 ،3‬م‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪ - 90‬القفل يسمينة ‪ ،‬إشكالية القيادة اإلدارية وعملية اختاذ القرار‪ ،‬املركز اجلامعي ‪ ،‬تبازة ‪ ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.35- 36 :‬‬

‫‪28‬‬