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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册一、如何开展项目
保密
Getting a good start

好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到
本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三
方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
0
一、如何开展项目
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色
B. 麦肯锡咨询项目的典型流程
C. 在团队中工作
D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮
助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定
了客户对项目反馈的基本参数。
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的
角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，
您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所
需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事
情和各种情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一

段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
2
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色
项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不
同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效
的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶
级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，
综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先
确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战
略。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会
多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程
中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要
随之变化。
3
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，
补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。
这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往
往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并
定期向客户汇报项目进展。
4
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是
这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。
除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户
的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各
自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与
客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，
虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分
运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程
中的共同承担责任、提出解决方案。
5
业务单元战略研究流程——决定图表1－1
何处、何时以及如何竞争
阶段一二三四五六七八
定义决测试不同的
定义业进行环形成战略
目标定战略策略结果实施调整
务单元的环境境分析的假设并选择最优
•理解 •分析 •寻找有可 •客户能否 •作出实 •重新

•认可
• 在不客户环境及能获得竞展开竞争；施计划，审查实
客户
考虑所面临潜在的争优势和竞争对手相京戏程、环
战略
服务的的问变化；实现战略如何反应；调整组境及行
所希
市场的题和徽观中目标的机服务对象织结构业链的
望达
前提下，挑战的供应会（如：如何反应；和运模变化，
成的
确定组（如商、竞现有新的会导致什式以支进行相
目标
织模式需求争者和竞争基础、么肃的财撑战略应的调
的优劣供给分销商现有/新的务结果；的实施整
出现行业结构）从中挑选
问题）最优方案
6
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total
Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训
并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰
当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提
出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分
利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交
给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我
们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的
角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的
价值。
因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工
作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能
力和敏感度。
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图表1－2
Total Operational Performance
Focus：提高成本/质量/服务的绩效
阶段0 1 2 3 4 5
产生并再次评估对已达成的
为项目建立
评估解方案并作结论制定实实施
作准备数据库
决方案最终结论施计划
•确定项目的 •确定每一个 •分析目标、 •与更高层次 •TOP项目小

•委员会将同
这个设计 TOP项目组活动和终点的管理者、组实施
意的方案与
•挑选并培训的任务产品供应商和客 •阶段进展向
TOP小组沟
管理团队 •确定支持上 •产生第一轮户验证方案高级管理者
通并由其制
•建立TOP项述目标的每的解决方案 •TOP项目组汇报
定实施计划
目和基本预一个活动 •评估这些方的管理者向
•实施计划交
算 •确定最终产案管理委员会
给管理者以
•计划沟通的品和服务作讲解
获得批准
日程 •估算每一个 •委员会评估
•建立持续的最终产品的方案并决策
人力资源计成本
划
8
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项
目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新
能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，
我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要
条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同
时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流
程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设
计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小
组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识
并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保
证项目成功的关键技能。
9
建立制度技能：流程诊断和设计图表1－3
8.由底向上的行动计划
1.评价绩
• Pilots
效和前景 • `1000flowers’
7.由上向下
的行动计
2.研究战略划
• 价值特征（what?） • 领导力
• 价值传递（how?） • 创造能力
• 关注能力
3.定义及认识技能 • 提升学习
• 宏/徽观技能 4.重新定义重
• 认识技能水平 5.设计技能
要工作 6.准备好变化
• 决定价值培训计划
• 确认 • 责任
• 系统
• 新/旧行为 • 能力
• 结构
• 各种水平
• 员工
• 风格
• 共同价值
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公司的演变：三维领导图表1－4
3.跨职能的流程重
1.由上向下的方向
组。
设定。在整个组
• 用新的方法开展
织中选择重点并
顶层领导活动和控制信息
为绩效提高进行
流，以实现成本、
环境准备
质量/时效管理的
• 目标设定
新突破
• 远景职员
• 整体流程设计
• 培训
• 沟通
• 考核
运营
2.从底层开始的绩效提高。
• 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高
绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause
analysis）、范例、工作重新设计
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5：客户个人的辅导员
任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这
个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级
顾问（管理层成员：MGMs－Management Group
Members）来承担这一角色而非顾问团队。
在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一
角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项
目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
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不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户
的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有
项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只
和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，
我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、
设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题
伙伴的形式出现。
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需
要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不
一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
13
“△P” －关注绩效的员工激励流程图表1－5
Purpose
Performance
People Process
14
“△P” 的核心要素图表1－5（续）
△P
15
1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 3）设计解决方案
•项目商谈 •阐明假设并验证假设
•撰写项目建议书（LOP） •寻找事实并分析
•组建团队 •得出结论
2）项目启动 4）报告
•向客户介绍项目团队和项 5）实施
目
•召开项目启动会
•结构化工作
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1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了
没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目
都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、
报告和实施（图表1－6）。不过，每类项目会侧重某些
阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解
决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目
可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目
流程和您在其中的角色。
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典型咨询项目流程图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 3.设计问题解决方案

4.报告 5.实施
初始期启动期假设材料分析结论与报告
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段
所用到的项目文档
第一阶段第二阶段第三阶段
• LOP • Problem statement • Extract from
worksheet -Storyline
• Logic tree -Storyboard
• Issue analysis
• Activity plan
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1）项目初始阶段
公司咨询项目的主要来源：
• ¾的咨询项目来自于现有客户的续单
• 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
• 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备
书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同
时组建项目团队。
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项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个
MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项
目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为
客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求所需要的分析，还需
要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的
问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此
支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达
成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们
确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执
行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。
此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、
竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文
件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关
的。
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撰写项目建议书
在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM
会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但
也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建
议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同
”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，
譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明
以下几点：
（见下页）
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撰写项目建议书（续）
• 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇
• 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果
• 定义项目目标和最终成果以及可能的问题
• 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度
与广度，研究的重点，深入细节的程度等
• 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和
需要客户提供的帮助
• 制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、
客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。
如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包
含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE
表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建
立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。
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组建团队
如果客户确定和麦肯锡合作，那么我们就要组建团队了。公司的强
大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15％
左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候，
MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。
不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发
展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户
的工作。
许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。
我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心
客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户
我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我
们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所
以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但
我们会努力组建最好的团队并共同工作。
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项目商谈撰写项目建议书组建团队
目标定义问题商谈结果文本化使项目团队的能力适应
明确需求就项目目标达成一致项目需求
明确我们的价值为员工提供发展的机会
达成协议
建立客户关系
负责人 2名公司管理团队成员项目指导—有时会需要项目办公室经理/员工协调人

经理、助理和编辑的帮助和项目负责人
项目背景介绍公司内部讨论
方法访谈
项目中的关键问题与客户间的讨论
分析
项目目标
项目内容
工作方法
项目成果定义
人员与时间安排
你的角色了解项目背景理解项目建议书的内容明确自我发展需求

帮助分析问题与导师讨论项目的侧重
熟悉团队成员
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2）项目启动阶段
好的开始是成功的一半。我们为客户提供价
值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时
的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡
最佳的想法并结构化我们的工作。
25
向客户介绍项目团队和项目
通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和
合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高
级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程
中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问
题的看法及各自的处事风格。
当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行
私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介
入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。
开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他
们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，
以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早
管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认
可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的
回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时，我们在第一次会议中就结构化工作，
有时会在另一次会上。
新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；譬如：
你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描
述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。 26
2）项目启动阶段 3.使项目工作结构化
2.召开项目启动工作会
1.介绍团队与项目
目标建立融洽的工作氛围
建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标
负责人项目团队
方法约见客户方关键的负责人
访谈客户团队
召开项目启动会
进行客户团队培训
你的工作与客户团队成员建立联系
进一步明确项目特性与内容
及早客户中建立声誉
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召开项目启动会
越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成
员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要
和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。
启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的
最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工
作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启
动会和一般的团队会议区别开。
为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅
读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时
还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为
给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的
效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。
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2）项目启动阶段 1.介绍团队与项目
3.使项目工作结构化
2.召开项目启动讨论会
目标利用公司的最佳思考方式
确定项目研究范围的准确性
收集对项目关键问题的不同理解
负责人项目团队
方法半天的讨论会
项目全体成员以及咨询专家的参与
完备的材料准备
制作讨论会所需提前准备的资料
你的工作
确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解
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结构化工作
计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，
团队需要：
1. 定义目标
2. 确定需要的信息和分析
3. 安排工作
4. 安排沟通
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结构化工作——定义目标
如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较
明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能
会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含
正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。
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结构化工作——确定需要的信息和分析
从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要
做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法
来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。
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结构化工作——安排工作
议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规
制起来。项目计划填补了这个空白。
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结构化工作——安排沟通
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2）项目启动阶段 2.召开项目启动讨论会
1.介绍团队与项目
3.使项目工作结构化
目标确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解
项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法
负责人
助理和研究员将方法变为具体的任务
方法定义项目目标确定信息与分析制定工作计划制定沟通计划

需求
项目建议书问题分析行动计划 Key contact monitor
帮助团队将项尽可能为团队提计划自己在单帮助明确需

你的工作
目建议书的内供帮助个问题中所花要访谈的客
容变为可以分费的时间与边户方人员名
析的问题际成本单
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3）设计解决方案
36
3）设计解决方案
构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议
目标 • 提供分析的焦点 • 解决问题 • 阐述观点

• 提出一定的方向 • 加深对问题的理解 • 达成共识
• 树立信心 • 改变客户
负责人 • 团队 • 团队 • 团队
方法 • 分析问题 • 访谈提纲、总结 • 基于事实构架结论

• 结构思路 • 提出调研需求 • 确定行动
• 任何时候为团队出力 • 保证资料的完整性与 • 在所负责的范围内提

您的角色 • 确保团队的工作方向准确性出有根据的结论
与客户的需求一致 • 保证分析的有组织性 • 提出团队的行动方案
和经济性 • 协助缺乏经验的项目
• 为团队做出资料的总经理关注关键问题及
结主要建议将产生的影
• 确保团队了解项目的响
进展情况（不要“闷
鸭子”）
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一个基本的原则：与客户充分沟通、互动
为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执
行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次
项目的研究过程感到愉快。
为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无
论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们
一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的
实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信
任。
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构架并验证假设
持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料
搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方
式。例如：
•在项目启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案；
•我们会假设性地给出一个分析的结果、一些数据的含义以及一些可能的建议的逻
辑；
•假设有时会产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需要发现和检验更多
的资料来证实该结论时，会产生很高的热情；
•我们通常称之为“Storyline”的也是一种假设。也许这种“Storyline”（逻辑
架构）是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具
和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。
不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。
记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！
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收集并分析事实资料
我们的作为一个客观的问题解决者（Problem-Solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料
并加以分析来证实我们的假设的能力。
访谈的组织：
• 访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉一下；
• 访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）；
• 访谈后，应做详细的访谈总结；（我们有统一的模板供参考和使用）；
• 对被访谈者应采取各种方式进行感谢。
信息收集的其他方式：
• 数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求，如：市场、行业以及客户
内部数据等。我们有计划地结构工作会有利于客户有效地收集和提供数据；
• 调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道进行调研；
• 同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料。
分析的原则：
• 一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所
在；
• 结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展
开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。
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构架结论与建议
任何事实结论和建议都不能解决客户的实际问题，除非我们通过我们的工作对客户产生
了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议以利于最终的实施是至关重要的一环：
优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持
我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到
足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多”的信息时找到你已经“发
现”了什么！
调整我们的建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、
进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、
采取代理或者直销等。所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以至于客
户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。但要同时考虑客户的意愿和行动的能力。
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第四阶段：报告
目标 • 确保团队与客户达成共识并准备行动尽管在项目进行的过程中通过充
分的沟通与互动，客户经理已基
本了解了顾问的建议与观点，但
• 团队
负责人最后的正式的报告（口头的及书
面的）仍很重要，书面的文档将
• 非正式地讨论留给未参加项目的人使用。
方法 • 口头/书面地报告
• 最终报告文档的形式可以视不同的需求采
• 项目总结性备忘取不同的形式：
•包括一个“执行总结”强调所有
重要的观点；
• 结构化简洁的、明确的汇报与备忘 •包括结构化的报告内容（包括
顾问的责任 • 做简洁、明确、有力的演示(Presentation) Charts）；
• 在讨论中，就简单的主题提出明确的、 •包括所有附加的备忘文件；
逻辑性很强的意见。 •最好包括一个整体性描述项目成
果的文本文件
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第五阶段：实施
目标 • 确保客户进行有利地改变只有当客户按照顾问意见进行实施并
进行了有益的改变，才可以认为项目
• 团队是成功的。
负责人此时，顾问的角色将转变为与客户更
加紧密的方式：
• 实施计划 • 为客户计划每一步的行动并阶段性地
方法 • 路演行动纲领（Road Map）给出反馈和指导
• 阶段性会议 • 在实施开始3-6个月时，我们会适当地
• 进程管理组织一次项目进行的回顾与评估，以
• 进程设计便解决一些新发生的问题
• 制订详细的实施计划，及各种阶段性
• 协助客户经理理解并执行顾问建议指标
顾问的责任 • 通过敏感的、基于实施的方法避免和解 • 不时调整行动的纲领
决争端 • 在初期我们会扮演一个相对积极的角
色，随着客户的逐步可以控制，我们
会逐步退出
• 协助设计改变的程序及实施的计划
43
1-C：在团队中工作
1）认可团队工作的价值
2）如何使团队运作
•明确团队目标、角色和工作程序
•认识团队发展中的几个环节
•在团队中投资
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在项目工作中，会组成不同的团队，目标不
同，维持的时间也可能不同
专注于客户的高层管理事宜，根据
•核心的客户服务小组客户的长远目标长期对客户提供高
（Core CST）影响力的支持；领导扩大的客户服
务小组
•扩大的客户服务小组包括顾问公司所有参与过和即将参
（Extended CST）与项目的顾问
•项目小组由顾问公司和客户具有相关和互补
（Engagement Team）技能的人员共同组成，他们在一段
时期内拥有相同的目标。不同的项
目小组可以同时为一个客户服务
45
典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，
小组的构成：负责维护与客户的关系，
协调各项目组的工作
项目指导（ED）客户服务指导（CSD）
负责整体的指导，
对项目的质量负责项目经理（EM）有经验的顾问，负
责日常领导工作
1个或几个顾问（EM）负责解决问题，
提供经验
负责完成具 1个或几个商业分析员（BA）
体的工作
46
项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活
变化
•同意工作的最初定义和目标
指导委员会
•引导和监控项目工作
（关键客户的客户经理）
•决定最终结果
顾问公司负责人 •具体引导和指导项目工作
顾问公司/客户项目小组成员 •解决问题
公司资源 •收集事实
（在项目有需求时进行支持） •构建问题
•行业专家
•过程专家
47
1）认可团队工作的价值
•团队成员的知识、感觉、判断和经验的多样性是团
队工作的重要价值。
•优点：综合的解决问题的结果
1. 团队工作可以在更短的时间为 •缺点：可能有未解决的分歧，有的成员有不被重视
我们的客户做出质量更高的解的感觉
决方案
•团队工作方式类似于学徒制度。每个人都有教会团
队中其他人的独特的能力；而团队中其他人也可能
2. 团队成员可以在学习的过程中是你学习知识和个人发展的宝藏
职业化地成长
•客户项目组会在如下方面做出贡献：解决问题、在
3. 当客户小组全职工作时，实施分析中理解我们的假设、提供建议。
的效果会更好 •当顾问公司项目结束后，客户小组将承担更加重要
的角色
4. 客户成立客户小组（Client •客户更易利用自己的资源进行工作，而顾问要使客
Team）可以提高客户的能力户成员习惯顾问公司的工作方式和解决问题的方式，
他们可以从中受益
•客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识和
5. 在团队中工作可以令客户和咨行业知识；虽然在项目初期为了客户成员更好的参
询公司都降低咨询的成本与项目需要顾问很多的时间投入，然而到了项目后
期，会在时间和成本上得到更好的回报
48
团队的要素
目标：一致的程序
清晰的角色分配
•个人 •决策
•任务
•团队 •解决问题关系
•流程
•客户 •会议管理
•咨询公司 •冲突管理
49
2）如何使团队运作
1. 明确目标、角色和程序
2. 了解团队发展的阶段
3. 在团队中“投资”
50
明确了团队的目标、角色和工作程序，团队
就可以高效的工作
及早设定目标，团队就可以具体明确的角色对程序具有一致意
知道每个人需要什么，也可分配，团队可以见，使团队可以高
以了解每个人希望做什么知道谁做什么事效的利用时间
•讲出个人在职业性发展和生活方式 •注意任务角色分配和 •了解团队沟通的方式、

选择的发展目标过程角色的分配互动的方式，以及独
立工作的范围
•与团队目标达成一致，并培养自己 •项目经理不需要独裁
的团队合作能力和合作风格式的工作方式，但需 •设立提交最终结果的
要在团队合作质量和时间限制，按计划提
•与客户分享这种一致性的目标，与工作产品的质量方面交中间成果，并接受
客户在最终产品有一致意见，并可承担更多的责任指导和反馈
以提升客户所需的能力
•将按时结束任务当作
•理解顾问公司对于客户成长、实践一条关于准确性和完
经验和知识管理方面的目标整性的纪律
51
团队“动力学”中可预知的几个团队发展的
阶段
完成任务
士 Performing
气
特别在各自意见
相左时，诚恳地
进行沟通，并且
组建注意明确：目标、
Forming 角色和程序
Storming
规范
Norming
此时，团队中的每个人都意识到问题、
团队成员及客户的独特性，并且开始
建立规范来容许这种独特性时间
52
让客户组成客户项目小组参与项目，会在解
决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多
好处
解决问题沟通实施
•使用关键数据来源 •提高在客户组织中的 •提升客户的技能

•客户行业的杠杆作用/ 可信度 •共同提出的建议的所
操作经验 •识别关键的决策者/精有者
•有效利用成本的团队神领袖 •对实施中潜在障碍的
资源 •在最有效沟通的基础理解
上进行项目 •培养客户中的奋斗者
（冠军）
53
在团队中投资
•客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客
户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户
也可以从中受益。
•客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如
顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并
降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。
•客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工
作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成
功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。
54
1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望
• 总是集中于获得和表现基本的咨询技能
• 保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的，
包括一些细小的方面，如：文字、排版等
• 对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、
项目经理或合伙人的帮助与建议
• 为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性
• 保持与客户共同工作的良好的结构性
• 应尽量把工作建立在相互理解的基础上；
• 帮助客户更加有效地工作；
• 记住尊重客户的个人与职业的期望；
• 尽量地尊重客户的文化
• 明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候
55
顾问绩效考核体系
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
附录：项目表现评估－顾问 EPR*
70
项目表现评估－顾问
71
72
73
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
二、解决问题的方法与途径
保密

我们解决问题的方法和途径
2000年12月
1
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识
B. 核心分析框架
C. 一般性诊断方法
2
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越
具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就
成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就
可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户
的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你
自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的
工匠。
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识
公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的
话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网
络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架
引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
¶一般性诊断方法
帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题
3
4
不利用团队协作，
独自行事，此君命
危矣！
“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，
没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术
吧！”
5
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（一）
作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充
分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、
律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该
如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与
到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位
医生一样。
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP）
上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户
所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。
但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人
并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾
向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
6
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智
力资产。
麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：
•同客户工作时取得的知识，即项目经验
•和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
7
项目小组和客
户服务小组
业务发展项目经验
业务组成员知识资项目研习营

源指南
PD数据库 FPIS数据库
公司出版刊物和布告栏项目报告
专业时数
业务：职能和行业
知识资源指南每3月的更新
公司发起的创新会数据库
项目组成员
业务专门数据库
业务文件客户项目报告
公司知识基础
8
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库
（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项
目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而
言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信
息服务系统访问所需信息。
找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定
为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问
题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
9
A.公司网络 – 利用公司现有知识（四）业务发展
顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体
负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。
这种知识有几种来源：
•能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司
财务等）
•职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并
协助能力开发中心制订投资计划
•行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）
•研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）
•基于问题的创新组（如私有化和反常现象）
10
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护
公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供
完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。
业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些
棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
大部分业务是由三种类型的人提供支持的：
•某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的
客户服务提供价值
•作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询
•业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的
研究和信息服务
所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快
速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。
11
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关
业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服
务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员
工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。
公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、
《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦
肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助
你访问和利用一个全球机构的积累知识。
除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，
在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务
工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连
夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的
专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物
能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。
12
13
B. 核心框架（一）－18个核心框架
•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树
•战略时期分析
•业务系统
•影响力分析
•7S 分析
•客户经济价值(EVC)分析
•SCP分析
•行业成本曲线
•5Cs 模型
•S 曲线 – 技术性跳跃
•战略性博奕
•五角形框架
•以市场为导向的公司战略(MACS)
•价值传递系统
•技能分析
•核心流程再规划
•变革
•股东的经济价值
14
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。
我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助
我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，
在你开始工作之前请总是先问问自己:
为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助
于你验证什么假设？
我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：
•理顺思路、描述情形/业务
•把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系
•以完整的逻辑形式结构化问题
•用有意义、有用的方式显示比较和趋势
•决定什么是正在变化的
•洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
15
B.核心框架（三）
要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对
人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如
此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用
一系列框架工具作分析。
在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛
应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务
员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下
问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于
分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势
和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，
你将会向里面增加新的内容。
这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的
员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们
看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你
有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，
但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终
产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。
16
1. ROE树/ROCE树
历史上曾发生过什么？
2. 战略时期分析
3. 业务系统
4. 影响力分析
现在正发生着什么？
5. 7S分析
6. 客户经济价值（EVC)分析
基 7. SCP分析
础 8. 行业成本曲线
分 9. 5 Cs模型
析 10. S曲线－技术性跳跃未来有可能发生什么？
框 11. 战略性博弈
架 12. 五角形框架
13.以市场为导向的公司战略(MACS)
14. 价值传递系统
15. 技能分析
我们将怎样回应？
16. 核心流程再规划
17. 变革
18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？

17
B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE
（一）
用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数
据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。
•优点：
精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同
客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。
•应用：
在项目早期通常与以下几项活动最为有关：
1.评价历史绩效
2.理解财务及营运绩效的驱动因素
3.在预想中优化假设
当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因
素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。
18
（二）
•提示
建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排
列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利
息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了《比较分析工具包》，给出了
适用于美国会计数据的各项定义。
当心！
1.会计习惯的变化
2.由收购或出售主要业务引起的不连续性
3.其他类似事项
换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义
19
（三）
•告诫：
1. 由于这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现所有权责发生制所具
备的常见问题。例如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长的一个
周期；又比如在某些国家尤其是高通货膨胀的国家，资产的评估往往是个问题。
2. 在许多国家，虽然能从客户处得到公司内部的数据，但从其竞争对手手中却不能获得可
信的数据。尤其要注意国际间的比较，以保证报告上来的差别不是单单由记帐习惯不同而
造成的。
3. 电脑里的财务数据经常隐藏有与公布的帐户记录的不一致，所以总是尽可能复查那些已
公布的帐户中。
4. 当心从聚集成堆的比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反映了基本业务的混合所影
响，而不是业务内部的绩效。
5. ROE和ROCE树是典型地提出问题而非解决问题的工具。
20
ROE树税前ROCE 参见ROCE树
税后实用资产回报 X
现金税/EBIT
税费/利税前收入＋
(ROCE) 1
(EBIT)
－递延税/EBIT
＋
营业税率利息费用/EBIT
债务税准备/EBIT ＋
1－赢余税率
股本收益税后ROCE
＋负债赢余税前债务费用
(ROE) －
X 税后债务费用 X
负债/实用资本 1－赢余税率
税后ROCE
优先股权赢余－
加权财务赢余 X 税后优先股费用
优先股/实用资本
财务贡献
X ＋
少数股权赢余
杠杆作用 X
(实用资本/资产) 少数股/实用资本
21
原材料费用/销货成本
1
ROCE树 1 工资费用/销货成本
毛利/销售收入销货成本
－－其他制造费用/销货成本
(COGS) X
利税前收入销售管理费用
/销售收入销货成本单位销货成本
税前营业ROCE /销售收入
/销售收入 X
－ ÷
X 销货数量
折旧/销售收入 1
营业资产/实用资本－
X 净销售收入平均折扣
X
销售收入
＋
税前ROCE 资产利用率
单位平均报价 X 销货数量
(销售收入/净营业资产)
参见ROCE树（续）
非营业收入
税前非营业ROCE
X 非营业资产
非营业资产/实用资本
22
ROCE树(续)
÷
资产利用率
(销售收入营运资金
销售收入中应受帐款销货成本中半成品
/净营业资产) /销售收入回转天数回转天数
X (365天) (销售收入
＋＋＋
X /销货成本)
固定资产销货成本中成品
销售收入中存货及应付
/销售收入帐款回转天数回转天数
＋－
无形及其他营运资产/ 销货成本中应付帐款
销售收入回转天数
－
递延税及其他非财务债务/
销售收入
23
B.核心框架（2）：战略时期分析
用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们
之间的关系（通常用7Ss ，但不是必须）。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常
与领导权的变化有关。
•优点：
建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和
能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。
•应用：
在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个
激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要
发生哪些与当前不同的变化。
•提示
关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。
• 告诫
在不同时期，不是所有的Ss都必须改变的。
24
战略时期分析
阶段1 阶段2 阶段3

名称 “起步” “成长” “巩固”
时期 1950以前 1950－1970 1970－
领导人 Smith Jones Bro
外部环境正在增长的经济急速扩张的经济
？
共同的价值观 “质量至上” “我们能卖任何东西”
战略机会主义全面竞争
技能产品设计产品营销
结构功能性的随市场而定
员工工程师营销人员
风格注重产品注重市场份额
系统基于预算基于预计
25
B.核心框架（3）：业务系统
把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能
被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。
•优点：
确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激
提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。
•应用：
在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。
•提示：
记录有差别的条目，比如：仅抓住竞争的差异性而不是相似性。对不同的行业量身定制图
表而不是保留巨大的空栏目录，所以应用早期的访谈来弥补你理解上的差距。
•告诫
记住那些割断业务系统的功能块－－比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20％的
部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”的信息上。
26
业务系统
技术产品设计制造市场营销销售服务
原料功能整合价格渠道保证
先进性物理特性原材料广告/促销整合速度
专利美观产能销售队伍库存受支配/独立
产品/流程的选择质量加工地包装仓储价格
采购品牌运输
部件生产
组装
业务系统中的有影响力的要点
制造
技术产品设计市场营销销售服务
原材料部件生产组装
经济手段的产品技术上标准件较高产出/较部件具有互广泛采用自动以大量为基础地区市场份以已安装的

来源的低成本 (复印机) 低原材料成换性(汽车) 化(半导体) (办公机械) 额(食用油) 单位为基础
(氯) 本(铝、媒) (家用器具)
当前竞争优受保护的产富有特色、高有保障的原产品领导时质量控制广泛的客户排他销售世界范围的

势的来源品技术专利质量的产品料来源代潮流 (汽车) 覆盖范围服务网络
(电气的安
(杀虫剂、 (高端科学/商 (办公机械)
(石油) (电子表、计装设备) (航运柴油)
除草剂) 业计算器)
算器)
27
改变业务系统 Savin的例子
技术产品设计制造市场营销销售服务
干粉富有特色美国应用于全盘的直销直接
施乐
静电复印术
高速小批量采购以租赁为重点
个性化部件
Savin 液体调色粉模具化日本少量：分散使用经销商经销商
低速大批量采购以销售为重点
标准化部件
28
B.核心框架（4）：影响力分析
是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应
商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。
•应用：
在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得
它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点
－－即供应商、竞争对手、客户－－能帮助设计基于竞争优势的战略。
•提示：
注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以
创造出竞争优势。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。
•告诫
缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算成
为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在日用
品行业中开发有高利润的机会）
29
行业制造商行业
影响力分析 S 结构改变 C 行为改变 P 绩效改变
进入壁垒：竞争决定因素：
• 规模经济 • 行业增长
• 产品差异性影响力分析 • 固定(或不变)成本/附加价值
• 品牌的认同 • 间歇的产能过剩
• 转移成本 • 产品差别
• 资本需求 • 品牌的认同
• 销售渠道新进入者 • 转移成本
• 绝对成本优势 • 集中度和均衡
1.独有的学习曲线 • 信息的复杂性
2.必要的进货渠道 • 竞争者的多样性
3.独有的低成本产品设计 • 公司权益
• 政府政策行业竞争者 • 退出障碍
• 可能引起的报复
供应商客户
客户力量的决定因素：
供应商力量的决定因素：竞争密集度 • 侃价手段 • 价格敏感度
• 进货差别 • 客户集中度 • 价格/整体采购
• 行业内公司和供应商的转移成本 VS. 供应商集中度 • 产品差别
• 替代货源的出现 • 客户购买量 • 品牌的认同
• 供应商的集中度 • 与供应商转移成本 • 对质量性能的影响
• 采购量对供应商的重要性替代者相关的客户转移成本 • 客户利益
• 行业内与整体采购有关的成本 • 客户信息 • 决定制定者的动机
• 进货成本或差别的影响
替代商威胁的决定因素：
• 向后整合的能力
• 替代品的价格影响
• 行业内公司的前向和后向整合的威胁 • 替代产品
• 转移成本
• 客户拉动
• 客户对替代品的倾向
30
B.核心框架（5）：7Ss
7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致
胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他
的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致
胜法则的基本要素。
•优点：
将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的
丰富基础。
•应用：
作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个
Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。
•提示：
有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来
审视组织的价值。
31
7Ss要素
组织结构图及相关的部件:
显示了谁是谁的上司及工作
是怎样既被分解又被整合的
以在竞争中赢得可维持优
势为目标的一整套的一致
行动方案结构
组织的员工：要依据公司
的整体统计观念来考虑，
而不是单独的个性
战略
组织所拥有的、作为一个
整体区别与个体所具备的
能力。一些公司使用普通
技能员工风格
人但却表现出超常的整体
技能价值观
经理们集体所表现的办事
方式（与时间的使用、关
注点、象征性的行动有关）
什么是正确的和理想的想
法（在公司或个人的行为系统
中体现）这些想法在组织
中具有代表性并为组织中
大多数成员所共有
贯穿于每日行事的流程及程序
32
B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）
客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提
供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而
计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。
•优点：
同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户
细分、定价策略、产品发展和销售效率。
•应用：
尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应
用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观
的认识。
33
B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）
•提示：
1.开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。
2.接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。
3.最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域
与消费者沟通EVC信息。
•告诫
“参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费
者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。
34
在有些行业产品中或
客户经济价值(EVC) 者被称为贡献赢余
1300
生命周期成本 1000 1000 增加值＝300

＝
300 EVC=700
购买价格
＋ EVC=600
初始成本 200
200
＋
100
售后成本 500
(维修和营运) 400
300
参照产品新产品“X” 新产品“Y”

700
EVC 600
＝ 225
消费者剩余 200 475 假定的销售价格
＋ 400 200
供应商的利润 150
＋
275
供应商的成本 250
新产品“X” 新产品“Y” 35
动态SCP模型 B.核心框架（7）：动态SCP模型*
行业制造商行业
外部影响 S 结构改变 C 行为改变 P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 需求经济学 - 营销 - 股东价值

-替代产品可获得性 -定价行为
-产品差异性 -产品策略/广告 - 当前的增长/新业务
- 政府政策/法规改变 -增长率 -分销
-变更性/周期性
- 研发
- 国际上的影响 - 供给经济学
-生产商集中度 - 产能改变
-进口竞争 -扩张/收缩
-生产商多样性 -进入/退出
- 口味/生活方式的转变 -固定/可变成本结构
-产能运用 - 纵向整合
-科技机遇
-供给曲线的形状 - 内部效率
-进入/退出壁垒
- 产业链经济学
-供应商讨价能力
-顾客讨价能力
-信息市场失灵
*此页文字内容原文缺失 -纵向市场失灵
36
B.核心框架（8）：行业成本曲线
供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场
价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。
•优点：
能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能
计算一个行业或一个公司的现金收益。
•应用：
大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，
能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。
•提示
使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计－－大致的数据经常能有效地提
供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释
分析方法。
•告诫
注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。 37
行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）
以增加的成本为序，市场价格由需求水平和
排列可获得的产能增量的供应曲线下一个可获得产能增量的成本决定
成本成本
$/tonne $/tonne
1250 1250
Bravo 2:未建工厂市场需求 Bravo 2:未建工厂
Romeo- Romeo-
1000 闲置 1000 市场价格闲置
Alpha 2 Alpha 2
Bravo 1 Bravo 1
750 Alpha 1 750 Alpha 1
全部可获下一步能
Bravo的产能
得的产能获得的产
500 500 能增量
Bravo的单
位成本
250 250
0 0
0 25 50 75 100 125 150 0 25 50 75 100 125 150
Tonnes 000 Tonnes 000
38
用行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（二）
量化战略变化
需求的影响、产能及成本的变化行业和公司的收益
可被清楚的确定是产能利用率和相关成本的函数
成本成本
现存的供
$/tonne 新的市场价 D1 D2 应曲线 $/tonne
1250 格和需求 1250
P2 Alpha 2 市场需求 Bravo 2:未建工厂
1000 P1 Bravo 1 1000 市场价格
Bravo 1 Alpha 2 Alpha 2

750 Alpha 1 750 Alpha 1
Bravo 1
新的供应曲
原有的市场线（若Bravo
500 Bravo的收益：
价格和需求建新厂房和 500
7.5 million
成本增加）
250 250
0 0
0 25 50 75 100 125 150 0 25 50 75 100 125 150
Tonnes 000 Tonnes 000
39
B.核心框架（9）：5Cs模型
5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调
了5 个能增加生产商剩余的潜在来源：
1.在产业链中的同一因素上与对手进行竞争
2.从供应商和销售渠道中集中利润
3.通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值
4.通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值
5.通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值
•优点：
显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断
隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。
•应用：
在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。
40
5Cs模型价格
④
③攫取消费者剩余创造
消费者剩余新需
求
零售商 ②从渠道处集中剩余价值
渠道剩余
5Cs 成本需求VS.替代品
竞争(Compete)
集中(Concentrate) ①竞争剩余价值
OEM 竞争者剩余
攫取(Capture)
客户
创造(Create) 成本
⑤合作获取
合作(Cooperate) 剩余价值
②从供应商处集中剩余价值
原材料供应商剩余
供应商
成本
产量
41
B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃（一）
S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。
字符“S”的形状是展示：从技术生命的早期，各种努力一般为试探性的，到逐步寻求最富
有成效的发展方向和在以后的阶段达到其技术顶点。
•优点：
作为战略发展的一部分，提供如下分析框架：
➢估计剩余的技术潜力
➢新产品或流程的威胁或机会
同R&D回报一起，为分配R&D资源提供一个基础
•应用：
如果技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势的关键资源，那么了解客户在技术S曲线上的位
置对发展战略是非常必要的。尤其在行业面对技术跳跃和关注研究R&D管理时，更为有用。
42
B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃（二）
•提示：
极少情况下，你需要仔细检查所搜集的全部数据。通常有效的方法是通过估计技术顶点和
同当前绩效的比较大致地绘出曲线的形状。客户的技术员工是最好的建立和确认分析的资
源。
•告诫：
估计甚至识别新的潜在的S曲线经常要求有广泛的技术和业务的理解和洞察力。
43
S曲线运用概念帮助制定战略发展
技术
潜力战略应该认识到：已很难有
绩效
进一步的提高了，若该技术
低是关键的，需更换新的
S曲线现象
中在这项技术形成组织不能克
服的退出障碍之前，是开始
新技术研究的时候了
绩效
战略应该认识到：发展可提
高供显著的提高机会；技术很
顶点可能变为关键成功因素(KFS)
技术潜力＝
客户或竞争累计发展努力
对手的机会
当前的绩效新技术的跃迁
绩效
跳跃
当新S曲线的顶
累计发展努力点高于当前S曲
线的顶点时，
技术性跳跃可
能发生
累计发展努力
44
B.核心框架（11）：战略性博弈（一）
战略性博弈是对以下两方面的抽象描述：
❖公司在市场中真实的或理想的角色
❖为什么公司可期待这样的角色能创造财富和持续发展的必要性
问题的核心是：
❖市场细分－－在哪儿竞争
❖业务系统－－怎样组织起来进行竞争
❖行业中战略变更的时间或序列－－什么时候竞争将会发生
•优点：
通过创造超值的产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供应商、替代产品/服务制造商
手中获取价值，来帮助促成一套紧密的增值行动。
•应用：
对战略研究尤其相关，但在考虑公司的位置时，较难给出行业的定义。
45
B.核心框架（11）：战略性博弈（二）
•提示：
1. 在哪儿竞争应包括：
目标客户、产品线、地理市场及限制、分销渠道和垂直整合度
2. 怎样竞争应包括：
客户的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的客户保护、同每一个主要的供应商和分
销商的良好关系、在同其他股东的关系上的理想的变化
3. 什么时候竞争典型地包括：
什么时候进入一个新市场或退出现存市场、什么时候进行在某种程度上可改变行业竞争基
础的革新或是否投资于以持续增长为基础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势）
46
战略性博弈
3.
创造和追求独特优势
2. 4.
细分市场，创造机会行业广度内开发独特优势
1.
何时竞争
同一件事做的更多更好
47
B.核心框架（12）：五角型框架
五角型框架是一个沿五个尺度方向评价它们组合的工具：
1.当前的市场价值
2.当前的内部价值
3.潜在的内部价值
4.变更所有权的价值
5.重建的价值
•优点：
建立一个全面的观察，然后指出能创造公司价值的明确的重建机遇。这种观察能帮助你决
定什么时候一个业务单元的出售或转让将是有财务吸引力的，或找出选择来认识与过剩的
或未被充分利用的业务单元及公司资产有关的隐藏价值。
•应用：
作为公司战略和购并工作有关的一个诊断工具。
•提示：
把公司财务中心（CFC）作为帮助使用这个诊断工具的一个资源。
48
评价重建机会的五角型框架
市场决定的价值
当前可察觉 1 最大机遇
的差距
优化的重
公司的价值 2 5 建价值
重建框架
战略和营运财务工程
机遇机遇
3 4
内部提高所带来的处理购并中内部和外部提高所
潜在价值获得的机遇带来的潜在价值
49
B.核心框架（13）：以市场为导向的公司战略(MACS)
以市场为导向的公司战略(MACS)是一个与价值创造潜力有关的矩阵。
横坐标：每一个业务单元
纵坐标：能增加每个业务单元价值的客户相关能力
•优点：
它提供了一个简单的显示装置，能包含为公司控制的市场概念和财务重建的价值。它总结
了许多基本的分析和帮助明确能为客户创造出最佳价值的公司战略。
•应用：
对于回顾公司母体现存的投资组合和估计未来的扩张决定是很有用的。它强调了公司作为
一个整体建立一个增值战略的需要。它需要分段使用。
•提示：
参见MACS:《以市场为导向的公司战略框架》，John Stuckey and Ken Mcleod
50
以市场为导向的公司战略(MACS)
• 行业吸引力
• 竞争位置
• 重建/合理化机遇
业务单元的价值创造潜力
高中低
“成堆所需中的一项” 自然所有的
客户获取价值的相对能力
保持和给予顶保持和给予优保持和设法变

级优先权先权现或清算
• 公司核心技能
• 业务单元的关联
• 征税/估价的差别
很可能剥离剥离剥离或清算
51
B.核心框架（14）：价值传递系统
价值传递系统是公司内专注于将价值传递给客户活动的流程图：挑选价值、提供价值、沟
通价值。它可用来显示关于公司和竞争对手的经营活动、成本、增加价值或成功的关键因
素的信息或问题。
•优点：
重点关注于确认和支持通过正确的传递系统传递给客户的价值。
•应用：
在产品的市场战略中非常必要，在哪里你想将更高的价值（收入减去价格）通过能得到的
持续优良回报传递给所选择的细分客户群。价值的选择是详细战略考虑的基础。
•提示：
保持价值建议清楚和简单
52
成为有价值的传递系统的业务系统
传统的基于产品的系统
研发产品制造产品销售产品
市场销售和
产品设计过程设计采购制造服务分销
研究广告促销定价
价值传递系统
选择价值提供价值传递价值
理解价值取选择定义产品销售
采购分销服务价格广告促销
向目标收益/ 过程制造信息
价格设计
53
B.核心框架（15）：技能分析（一）
技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观
合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能
被用来增强组织技能和形成价值观）
•优点：
突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。
•应用：
在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施
或所需技能的快速建立是必要的。
54
B.核心框架（15）：技能分析（二）
• 提示：
通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持
KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于
事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。
尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问：
➢假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？
➢我们怎样去“测量”它？
➢在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？
•告诫：
➢技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的
➢发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用
55
同样的结构你可以用来分
技能分析：摘自JAY系统的例子
析主要劣势
主要的组织支持
主要优势
系统结构员工 “风格”（组织文化）终极目标战略
1. 高的营 •预算程序 •自发的、负责的 •“优胜者” •工作中“承担每一 •低成本/高效
运效率 •月度营运回顾决定（1）是有效件事”，最小化间率
➢利用率 •负责的项目经理的成本控制接费用 •不降价
•极小的员工功能者 •经常性地聚焦在利
➢固定成本控制 •在研发和市
用率、利润场方面低投入
2. 富有进 •月度营运回顾 •自发的、负责的 •“优胜者” •为客户“预期问题” •完全地开发

取性的销 ➢合同收入决定（2）是有效 •扩展视角了已建立的客
具有竞
售 ➢突出的建议 •负责的项目经理的业务开拓户关系
•富有进取心的个人争性的
者卖点 •在“相似业
•季度市场会议技术的
•“客户关系远比会高收益务”基础上竞
•例行的客户拜争
访(有高级经理议工作有效” 和高成
参加的) 长 •价格竞争
3. 高质量 •例行的客户拜 •负责的决定 •表现差的员 •“保证效用执行者 •重点关注技

的产品保访(有高级经理 •负责的项目经理工将被很快的尾巴永不会被吊术的成熟性和
证参加的) 剔除出局起来” 可靠性
•质量审查 •“优胜者” •经常询问质量方面 •避免范围过
（3）是那些的事大
有非常重要
的客户跟踪
记录的工程
师 56
B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）
核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一
种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的
一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定
（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。
•优点：
包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR
能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。
•应用：
与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起
来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。
•提示：
关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程
57
核心流程再造
业务单元
研发制造销售
核心流程1：新产品开发
核心流程2：订单处理
供应商客户
核心流程3：整合物流
核心流程4：客户服务
支持功能块
财务、信息服务、人力资源
58
B.核心框架（17）：变革
通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能
在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每一个变革的环境，所以它
包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力
•优点：
诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正
确工具
•应用：
在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关
•提示：
这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强
有力。
59
变革
决心实现决心的能力
变革的愿景
信念勇气个人能力使之能够的设备
高层主管
（或相当的）
将要发生改变的区域
内的领导团队
“下线”－受影响的员工(对
于具体的公司要做适当的修
正)
外部支持者－比如：
客户、供应商、商会
定义变革所需的情感上的承在新环境中人们在工作中所需

智力保障诺使得能做有效的技能的所有必要的支持，
关键问题：出强硬的决他可能包括“其他
定并坚持它的Ss”和任何其他
•变革的正面推动力和负面阻力在哪里？切实的帮助
•怎样在实施中来管理变革的进程？
60
变革（实例）
决心实现决心的能力
变革的愿景
信念勇气个人能力使之能够的设备
高：除了相信需要
中：急于“宣称胜中：领导变革流程中：系统充足，但缺乏权
发展咨询技能外，
高层领导利”；听众是那些的能力威来推行改变已被赋予高
还会花上两个月的
不懂咨询的人；关度行政自治权的历史状况
时间准备将愿景路低：战略形成、市
注于短期利益
演给其他经理人看场营销和系统技能
低：没有加入发展低：听众没有咨询在办公室管理方面能负面的：系统没能反映个

行政经理愿景中，对行业动技能；关注短期利力中等；最好的审计人绩效；没有刺激的系统；
（100人）力学理解较差益；许多已接近退员往往是最好的市场但有高度的自治权
休了。分析员和领导者
低：综合能力存在全负面的：对合作伙伴没有
低：不愿意冒险；面的差距；学习营销
低：同上而且甚至培训程序；客户信息数据
其他行政职员较难忍受不明确的知识能力较差；多数
更差一些库缺乏相关的获取机制－
（700人）状态在50岁以上；对咨询比如客户成本、客户历史
和税法没什么了解
中：加入时，认为
低：根本没有意识是一个优秀企业的中：与高级伙伴合作负面的：严格的等级性；
专业人员到问题能得到较为先进的新
一部分；对名不副对决定几乎没什么影响
（5000人）的收获
实的表现很失望
61
B.核心框架（18）：股东经济价值（一）
经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减
少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。
它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它
经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。
•优点：
量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代
的战略间做比较。
•应用：
1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项
目中是必不可少的。
2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值
可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、市场价值
与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）
更加有力。
3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样
通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方
式）来实现激烈的业务重组。 62
B.核心框架（18）：股东经济价值（二）
•提示：
1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成
员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。
2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？
➢记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持
续的。
➢记住：资金的成本净现值的增长为0。
•告诫：
1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用－－税能对价值产生很大的影响。
2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的
一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。
3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的
4）注意期权价值是不被考虑的
63
估计WACC
资产成本定价模型
(加权资本成本）
Ke＝ Rf＋(Rm-Rf)ße
＋＝
通胀率
真实率
长期无风市场期望超与公司有估计的资产

险的政府额收益率关的风险机会成本
债卷利率的影响
Rf ＋ (Rm-Rf) ＋ (Rm-Rf)(ße-1) ＝ Ke
64
估计WACC（续）
(加权资本成本）
WACC的公式
WACC＝Ke*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/V
Ke ＝资产成本
Kd ＝税前债务成本
Tc ＝税率
ME＝资产的市场价值
MD＝债务的市场价值
V ＝整个市场价值
Ke ＝Rf＋(Rm-Rf)ße
ße ＝资产的系统风险
Rm ＝市场期望收益率
65
66
• 价值评估
•“全身扫描”公司分析
• 序列分析
• 任务分析
• 固定开支价值分析
67
我们对每一个项目的解决方案都是有客户针对性的，带有问题的解决步
骤的设计来满足客户的需求。所以，你将会发现没有“跳出框架”的解决方
案。但是你还将会发现实际中用综合的方法来诊断企业、行业和功能，而这
些都是顾问们从他们积累的智慧和经验中总结而出的。这些一般性的诊断方
法比起前面章节中所提到的框架给了一个更为广泛的视角，并给你的工作带
来纪律和活力。
当你开始一项研究的时候，可以咨询PDnet看看是否有与你将要面对的客
户情况有关的已被总结成文的通用方法。这里我们要引起你们注意的以下5个
诊断方法，可能你会发现很有帮助。
68
C.一般性诊断方法：价值评估
《度量和管理公司的价值》
1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司财务中心
这本书介绍了管理价值和价值流程的概念，分为以下四部分:
a. 预计税后现金流
b. 估计折现率
c. 估计终值
d. 计算和解释结果
这本书接着评论了复杂的DCF情况比如多种业务价值评估，该书先说理论而后举了个实例
（见下一页）
价值评估的方法在绝大多数项目中与计算我们所推荐的“底线”有关。当项目中要考虑兼
并、收购、重组或资产出售时，它是非常关键的。这本书非常易读，而且如果你需要还能
从公司财务中心得到其他的帮助。
69
价值评估顾问指南－从终值章节中摘录
由不同的终值计算公式得出的投资回报率
预计使用期终值阶段
投资回报率 NOPLAT
TV=
WACC-g
进取的公式
恒定的方法 NOPLAT
TV=
WACC
WACC
时间
70
C.一般性诊断方法： “全身扫描”公司分析
分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，
要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如
下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。
这13个模块是指：
1、战略（公司层面）
2、组织（公司层面）
3、运营效率
4、战略：业务单元战略（SBU）
5、技术管理
6、采购：功能的原则
7、制造
8、市场
9、财务
10、人力资源
11、物流
12、质量
13、EDP
“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得
顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全
面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块
对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。
71
C.一般性诊断方法：序列分析
《决定市场战略的框架》 Roger Morrison and Roger Holland, 1972
这个指南是通过提出和有分析地回答一系列的问题来描述怎样发现市场问题的原因（或者
市场机遇的可能性）。
1、市场问题或机遇存在吗？
2、问题或机遇在哪里？
3、为什么问题或机遇会存在？
4、对于这些问题或机遇，我们能作什么？
5、成功的行动能给我们带来多大的收益？
6、包含的风险有多大？
这个指南首先审视公司普遍的市场状况，然后是某个现存品牌的状况（见下一张图表），
最后是一个新品牌的机会。它使得分析同真实的应用结合起来，是一个好的系统分析方法
模块。
该指南立刻同市场战略研究相关，但是也是非常值得视为一个有规律的、好的序列分析的
优秀例子。复制版本在你办事处的图书馆里能找到。
72
序列分析分析品牌问题
分析流程中一个部分的图解
品牌有问问题在哪？品牌是否有正确

题吗？的市场定位？
总体贡献地区目标市场产品分类
品牌容量贡献率渠道消费者利益销售价格
整体市场销售价格包装尺寸品牌名称

容量
品牌市场自主决定消费者类型包装

分额的成本
反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，
非自主决那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。
定的成本
73
序列分析分析品牌问题(续)
分析流程中一个部分的图解
为什么该品牌有问题？
A.品牌定位 B.分销 C.认知 D.试用 E.重购
品牌是否有正我们使品牌我们是否使目我们是否引导目我们是否保证目
确的市场定位？可被获得吗？标市场有意识？标市场做尝试？标市场顾客有重
新购买的现象？
目标市场产品分类地区销售队伍覆特征意识包装产品拒收

盖度
广告诉求展览价格价值不
消费者利益销售价格渠道销售队伍的符
努力方向
广告花费率促销方式经常使用
品牌名称帐户类型交易期限

媒体混合促销时间偶然使用
包装包装尺寸地区权重有效销售消费者“画

像”
广告沟通
反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，
那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。
74
C.一般性诊断方法：任务分析
《提高公司效率的框架》Roger Morrison and Bruce Williams, 1972
当没有明显的战略问题时，这个指南将带你检索所有的步骤然后帮你找出提高业务绩效的
机会。
a、当面对公司不得不处理的关键任务时，评定组织结构中的合适性
b、找出具体的提高收益的机会
c、定义绩效的关键尺度，然后将其加入公司的计划中
该指南用一个从真实研究中引出的实际例子来描述。当你挑选与你客户和研究的情况有关
部分做分析时，你将很可能发现该指南在为组织分析和提高收益的研究中对激发思想非常
有用。这又是另一个有规律的、好的序列分析的优秀例子，并也可在你们当地的图书馆里
找到。
75
C.一般性诊断方法：固定开支价值分析（OVA）
这是一个长期以来使用的工具
OVA是一个结构化方法来检查终端产品和服务，因为它们是由公司固定开支支出部门所产
生的，同时将这些固定开支同产生它们的成本联系起来。麦肯锡的小册子里解释了OVA研
究的目的和方法，通过一个项目研究描绘了在项目中所处的阶段，概要地指出OVA的优点
和成功的先决条件。现在方法已被扩展超出了固定成本产生部门的研究，更多的情况下被
称之为Activity Value Analysis(AVA)－活动价值分析。虽然AVA/OVA通常被用作研究方法，
但是一些团队发现作为诊断工具在其他研究方面它也是非常有用的。
这是一本介绍AVA/OVA非常有价值的小册子，但是当它完稿时，新的发展又前进了。如果
你发现自己被指派参与AVA/OVA的项目中，请与OP快速反应网络联系，在那里你能得到最
新的使用这个方法的思想。最新的发展关注3个绩效目标：成本、质量和时间。
76
77
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
保密

如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
2000年12月
1
3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用
B.准备一次交流
C.准备演示图
2
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）
1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的
※理解能力
※敏感程度
※同客户及同事交流的技能
※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度
2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席
执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。
当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流
形式取决于很多因素
※要表达的信息本身
※民族文化
※公司文化
※管理文化
※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需
要判断和权衡特定情形下的要求。
3
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图
的一些指导原则。
¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和
说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行
¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
4
A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用
预备启动提出解决方案给出实施建议发起变革
做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位预计阻碍,保持动力
B.准备一次交流
设立目标选择交流形式组织内容预期交流中的变化
明确要表达的讯息组织情节
分析听众提供支持
奠定基调
C.准备演示图表
画赏心悦目的演示图
设计益于交流的演示图
做优秀的图表演示者
5
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚
信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加
预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发
挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协
同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地
同客户问题解决的过程联系在一起。
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流
习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
6
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到
的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。
观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是
那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
2. 不要只是诉说，还要倾听和观察。
事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许
这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示
方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。
3. 更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能：
强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队
中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议
或演示中担任一部分责任
7
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三）
☆ 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助
※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作
※在整个交流的策略上为客户着想
※为同客户进行正式和非正式的交流做准备
☆结交你办公室里的交流专家
※偶尔问几个马上就能答案的问题
※讨论工作中某一部分的研究方法
※向他们询问跟交流相关的任何问题
☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加
价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间
有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的
五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具
体方式。
8
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－预备
预备：做好准备，了解需求
在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准
备进行进一步的了解。
尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为
以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司
或行业分析的结果汇总在一起。
9
目标：预备
·建立对客户需要的统一认识图3－1
·为进一步了解做准备
倾听问题、概念、优先考虑事项、尽可能多了解麦肯锡对项目进行详
需求、利润点、预想、阻碍、期望、观察/聆听细说明以展开客户合作的方法
侧重点、成见和可行的选择范围
讨论分析/会面的成果
表达自己的经验、能力、兴趣、认
讨论客户的形势及需求
真程度。对解决方法、影响、提供
与价值、资源、时间安排、期望值、交谈/演示明确为恰当地安排项目还需要什么团
客合作方式和人员配置提出建议队
户规划项目建议书：内容、结构、格内
交探讨项目建议书式及语气部
流演示项目建议书：关键事宜、目标、准备行业/公司/财务分析材料交
项目范围、方法、价值提供、成果、流
起草项目建议书（交流人员检查）
人员配置、时间安排、利益所在、书写/创建视图
认真程度收集客户公司背景、经验、人员方
面的相关信息
给主要客户发信：有关利益所在、
认真程度及费用等
新客户服务人员的贡献：
·以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面）
·成为团队的一员
有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它）
2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解
3、学习协助交流的人员如何提供帮助
4、学习产生一个报告的流程—文字和图表方面的帮助
5、阅读项目建议书
10
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动1
启动：建立和谐关系，工作有序化
在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并
且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。
新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过
程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会
或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级
别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人
员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明
显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。
对学习客户
的行事方式
很感兴趣好
的
麦肯锡听
同不同级别人众
员交往时考虑对项目
周到充满热
11
情
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2
在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者，我们应该留意客户文化方面的特点：
了解：
· 行事方式
·客户的顾虑 ·谁是决策影响者
·他们相互之间交流的方式
·他们既定的偏好
对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的
项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方
案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流
的听众，具体来说，包括：
·每一位观众接收到的可靠信息
·向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式
·明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任
☆ 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行
而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越
来越了解。
12
图3－2 启动
学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理
目标：及其它人员进行介绍
·建立信任和和谐关系讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可
·组织上做好准备能结果，如有必要，进行修改
召开项目启动讨论会来：
-问题分析
-分享对客户需求、文化、历史的认识团
认识客户需求、文化和历史 -向公司专业领域的专家咨询队
观察/聆听 -指导研究者的活动内
与找出关键人物—如施加影响的人，部
客准备
掌握大量信息的人交
户 -上述材料的草稿
流
交开项目启动会 -短期操作计划
流 -逻辑树
安排向客户支持人员的介绍交谈/演示 -问题分析/假设
会见客户团队成员 -分析计划
使用项目启动会的材料：分发的材 -活动计划
料、日程安排、预备会议备忘录，书写/创建视图 -客户组织结构图
演示用幻灯片 -交流战略
新客户服务人员的贡献：有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚
·进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任
·启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认
识
·在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 13
·成为团队里主要的一个或几个成员之一
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案1
提出解决方案：建立理解，达成一致
在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流——特别是对新的客户服务人员——
就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息，
我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。
当然，仔细思考我们的解决方案—提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常
重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节）
一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现—但也可能没实现。如果我们没能通
过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能
无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必
要的客户参与。
因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。
这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：
·严格筛选事实数据
·集中精力于问题的答案
·真正以团队方式工作
·时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景
·尊重对于变革的抵制意见
·引导客户研讨会和总是注意倾听。
14
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案2
尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人
传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目
中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意
见
是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语
言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。
包括：
·找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示
·也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞
·还可以发现疑点并找到产生变革的方法
在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项：
1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么—比如，负责完成或者协助完成关键的
分析工作；
2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设；
3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论；
4.什么情形下使用什么样的会谈形式—例如研讨会
当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的
咨询方式定会大放光彩。
在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会—比如，给秘书打电话来安排一次会面；同来
自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会
正式陈述推荐方案。 15
不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。
目标：提出解决方案
·建立自信和相互信任
图3－3
·建立理解，达成一致
·客户全程参与
·做出针对客户的最佳解决方案
收集有关个人信息对照你的调查结果和别人做的观察
识别交流策略所需的变革
观察/聆听明白整个项目内容
观察对早期假设的反应；了解需要
进行会面向分析者/信息搜寻者提出数据要求
提出有关资料收集的要求准备研讨会（同协助交流人员一起）
与团
客同关键参与方一起检验假设交谈/演示讨论交流策略的变化队
户开研讨会内
讨论分析结果、综合评价及分析的
交有效利用幻灯片演示方变化
部
流交
使用：
准备（同交流协助人员一起）流
-讨论框架、演示图
-会前/会后备忘录 -备忘录/讨论框架/早期假设/方案演
书写/创建视图变回顾
-你的记录
-访谈指南/笔录/调查数据包/相关简
报/文章/分析思路/假设/改进方案
·为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包
·提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援
有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限
2、自始至终分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善
3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析
4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习 16
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－给出实施建议1
给出实施建议：巩固客户地位
在第四阶段（图3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化
中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解
决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，
以准备积极、迅速地进行实施和变革。
如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客户惊讶。有些时候，如果
关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者
报告。在其他时候，客户—或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结
果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该
·确认行动和已达成一致意见的变革
·弥补重要的漏洞
·强调我们要求客户牢记在心的要点
但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。
17
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－给出实施建议2
另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？
·检验假设还是让客户理解主要意图？
·发现数据中的漏洞？
·这个特定的群体对你的要求是什么？
类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用
的观点。
演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的
会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可
能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之
间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中
表现得更为灵活和积极地响应。
作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。
可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部
门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响—
有可能是正面的，也可能是反面的。
18
图3－4 给出实施建议
目标：
·加强客户对于解决方案的把握
聆听目标、顾虑和疑惑协助确定和了解客户信息
观察/聆听
讨论调查的综合结果
在正式会议前同关键参与方举行简同协助交流人员合作：
要会谈 -组织情节
与团
客回顾方案演进过程－可能有很多种交谈/演示 -选择合适的会见形式队
户形式 -创建并编辑文件内
交 -讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法部
流使用：交
准备流
-会前备忘录，阅读材料
-备忘录/报告/方案演变回顾
-最终报告书写/创建视图 -情节/轮廓
-附录
-幻灯片 -演示图
-确认决策的会后备忘录
新客户服务人员的贡献：有效提示： 1、尊重怀疑和反对意见

·在报告产生过程中展示报告 2、学会综合而不仅仅概括
·为报告的产生准备演示图 3、回答问题时如果必要就直说“我不知道”
·参与部分文本的写作
·同客户进行会前谈话
·就方案内容、听众特点和需求等讨论发表看法
19
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－发起变革
发起变革：预计障碍，保持动力
在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。
麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不是
我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。
尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自
己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过
程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。
在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，
你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。
20
图3－5 发起变革
目标：
·对障碍做出预期
·协助保持动力
保持敏感，知道何时介入，何时退
出观察/聆听进行团队内部DPP
汲取从前的教训
讨论后果、时间安排、潜在障碍/解
决方案浏览报刊杂志
与开研讨会（技能培养，方向指引）策划取得小的胜利团
客交谈/演示队
户在整个组织内协助交流规划后续步骤内
交协助进行前导测试就方案的进行方式、反响互换看法，部
流使用：必要时提供额外帮助交
流
-方案实施计划，计划蓝图准备（同交流协同人员一起）
-备忘录书写/创建视图 -方案草稿/备忘录/会议或研讨会资
-会谈的材料料/工作描述/手册/7s分析
-就接下来的活动方案作决定—谁为
哪项工作负责
·表示关注
·书写方案实施草案
·分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法
·与团队协同一致采取行动—如同客户保持接触
21
B. 准备一次交流
交流可以有很多种形式。可以是非正式的－比如，回顾会见项目经理时作出的一些结论、
在项目小组会议上向小组展示你的工作成果、向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客
户经理共同推敲一项建议。他们也可能更为正式－比如，站在客户面前，身边是幻灯片和放
映机。无论是哪种形式，遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展：
1.设定交流的目标
2.选择交流形式
3.组织交流内容
4.在交流过程中对各种变化作出预计
22
B. 准备一次交流－为成功的交流作准备
明确情节角色
讯息成果
模式设定支持开始和结束
分析
基调疑问和顾虑
听众
设定目标选择交流形式组织内容变化预计
23
设定目标:
交流的目的通常是你想通过交流影响你的听众的思想和言行。所以，在你设立一
个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析
你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无
阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，你应力图找到分
析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误
地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的
分析结果。
客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们
就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或
机遇的新的想法更富有进取性。
24
设定目标
在这一特定时间
我们对客户的言行有什
对这个特定客户
么明确要求?
的“答案”是什么？明确
成果我们的目标是否反映了
讯息 ·客户的利益?
·我们对成功的评价？
客户在多大程度上分析
准备倾听我们的讯听众
息?
·兴趣？
·了解程度？
·顾虑？
·偏好/偏爱？
·可能反应？
25
明确讯息（一）
较早的会见可能有助于项目经理
找出待解决的关键问题
经过历时一周的分析工
讯息作可能会对问题有了明整个团队
确认识并作出诊断报告
团队确认了客户下一步客户
的行动及其原因后
许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查
结果和结论，举例来说：
＊安排会见和会议
＊解释我们的工作方法
＊讲述我们的经验和背景
但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思
维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。
26
明确讯息（二）
为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作综合处理而不是简
单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我30秒
来把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重
要的部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式
是问自己：“…那又怎样?”
为交流作准备时，金字塔原则对于我们组织思维过程非常有帮助。它要
求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的
想法来支持这个推断。由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占
了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来，并为两者提供了
行为准则。
27
分析听众
理解听众的特点能 1、他们扮演着或即将扮演什么角色?
帮你树立现实的目标， 2、他们的态度和知识层次怎样?
听众是由什么样的人组 3、他们倾向于接受哪种信息?
分析听众
成的？ 4、他们倾向于如何接收信息?
5、他们对你的信息可能做出什么反应?
团队内部客户（具体情况具体对待）
一些项目经理喜欢直接和你探讨你期望得到什么？
另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨你担心什么？
一些项目总监喜欢倾听团队的信息你竭尽全力想要避免或
另一些则偏好于阅读的方式者实现的是什么？
你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。
当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化
朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要
＊可以实现
＊成果可度量
＊以听众为中心
明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。
28
选择交流形式
交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。你有很多的交
流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的
理想方式，这样就不必打断他了。在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合
适的开始形式。在客户那里审查书面文件是满足其需求的最好形式。
图3－8列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。最近几年这张表已经扩充了好几倍，
并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到，交流的目标通常是选择一种模式而不是另
一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简
短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的
工作增色不少。对于客户交流，听者的多少是决定你选择的第二重要因素－现场演示对于少
于5个人的场合并不总是适合的。比它更重要的是你从客户的简况中得到的线索：类型、偏
好和正规程度。有些听众希望你证明你做的每个论断；对他们来说，一次现场演示就很有效。
另外一些客户的注意力只能持续很短时间，如果你不能很快且准确地切中要害就会很危险；
对这些人来说，讨论提纲可能是最佳选择。
为使交流活泼和有效率地进行，一些团队使用综合的交流模式。
技术的进步使前几年成本昂贵的交流形式成为可能。比如录像带就
是一种有效的形式，很适合于集中报告群体成果。
29
选择交流形式
日程记录演示图册黑板架讨论大纲现场展示/幻灯片备忘录录像带计算机
目标描述关键确认数据记录讨论强调整个理解观点，就方案解释既定传达图像察看分析

观点以供就如何表演示简单结构线索取得一致问题的观用演示代结果/本质
讨论述达成一的意见点替讲述
致
听众人数 1-10 1-3或4 1-15 1-10 5-25 1-3或4 任何数量 1-25 1-3
优点明确会议引发讨论促进自主展示逻辑为更进一步的分析允许将前可以产生可以实现

中心议题帮助找出性，当场思路的片留有余地，易于实提、差别、很大影响问题当场
分析中的捕获核心段，促成对会谈的控制暗示扩大（相当于解决，引
漏洞思想讨论，迅 1000个字）出“那又
速了解核可以将一怎样？“
心观点致信息传
递给不同
听众
只适合于可能导致如果篇幅没有前提

陷阱/缺陷运营部分没有根据过大会使假设，只
的论断和逻辑不清适合于运
太多分支晰，不适营部分
合做现场
讨论
30
组织交流内容
一旦知道了想要达成的目标和实现这个目标应采取的形式，下一步就是组织交流内容使听众能以
最有效的形式接收到讯息。我们通常简要叙述要讲的故事－我们称之为故事情节－从而为核心思想提
供支持和奠定合适的基调。
组织情节
情节通常是以金字塔的形式展开的，在思维的每一层面都有两种组织内容的方式－分组和反驳。
（如图3－9）
分组/反驳听众需求优点
分组看重如何付诸行动直截了当有说服力
反驳需要理解推理过程为变化做好准备
在你静下心来书写或口述之前用金字塔结构组织你的思想是个好主意。口头的金字塔同书面的一样
有用。就像报纸以大标题开始以吸引注意力并为后面的展开论述提纲挈领一样。不论你采用反驳还是
分组的形式，都要以最重要的信息开头使读者或听众对后面的论述内容有所了解。
图3－10给出了公司的文书格式和观点的划分方式；
图3－11给出了一个金字塔结构的下拉图框并把它和公司文书格式联系起来。
31
组织交流内容：情节线索
反驳 Printomatic应转变成更积极
主动的经销商来提升整体业绩
因此，Printomatic
Printomatic 经销商的市场
应转变成更动
的业绩落后营销能力不足
态化和市场导
于竞争者应受到批评
向的经销商
Printomatic应转变成更积极
分组主动的经销商来提升整体业绩
更大的市场更高的销售更有效的产品

覆盖面质量要求跟进
32
公司交流格式快速指南
1.这是章节标题
章节标题应该标号并表述将要详细论述的主要内容，紧接着的一段从左页边开始，应清楚地表
述主要内容，和你所表述的需要读者了解的其它信息，并且指出你打算如何展开论述。后面章
节的标题应以同样的形式给出。
主要的思想应以句子的形式给出或以行首缩进给出段落要点。
¶ 第一个要点的标题
¶ 第二个要点的标题
这是要点的标题
要点的标题是第一层分支，标题的措词应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式
一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使
用小标题应作说明：
¶ 第一个次要点的标题
¶ 第二个次要点的标题
33
这是次要点的标题
像所有标题一样，次要点的标题也应反映主导思想并以统一格式表达。如果要进一步细分
一个次要点，可以利用标了数码的段落。
1.这是一个标了数码的段落. 标了数码的段落是从左边页首开始，第一个句子或短语以黑体显示
以突出要点。
如果要表述的要点不止一段，下一段的第一个词应从左页边开始，力争把要点的展开限制在三
个
段落里。
这是第二个次要点的标题
除了这些划分要点的方法，还有四种前面以符号开头的缩进方式：段落符号(¶)、
实心符号（·）、破折号（－）和点（.）
¶段落符号用来引出段落要点，符号缩进一位，文字从第二位开始，要划分段落。
·12号的实心符号用来表示段落要点下的分论点，文字从第三位开始，
化分成尽量短的段落。
- 破折号用作实心符号下面的分论点，也要划分段落。
. 很少把论点细分到这一层，但如果到了这一层，用12号字的句
号表示。
¶数字和字母用来表示相关段落的顺序
* * *
34
在一章结尾，用排成一行的三个星号引出结论性的评语。
公司的文本格式表明了思维的层次性
文章或章节标题（主要思想）
主要方面
次要方面
标号段落
（段落要点）
加点段落
35
提供支持
一旦明确了交流的核心内容,你就要确定每一条核心内容需要多大程度的支持。一
条经验之谈就是对于重要和有争议的论点提供完备的支持，而对那些已经被广泛理解
和接受了的观点的支持一笔带过就行了。通常我们很少把在交流过程中考虑过的所有
分析或论据都摆出来。例如，你的项目经理无须知道你访谈中的细节，只要知道简要
的结论和得出这些结论所需的证据。
最重要的是，不要模仿开普勒。他在写《行星运动规则》时，把读者引向了他自
己走过的死胡同－读者必须很有耐心才能跟得上他的思路。因此，尽管把你经过辛勤
劳动得出的所有图表和分析都包含进来很有吸引力，但我们只需停留在能使听众相信
主要思想正确性这种程度的细节上就足够了。
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奠定基调
交流的基调反映了你和听众的关系，当然也包括公司和国家文化等因素。在麦肯
锡内部进行的培训没有同客户之间进行的培训那么正式。在一些国家里通常在工作全
程都以头衔和姓来称呼客户，在其他一些国家，直呼其名可能更自然一点儿。
1. 在陈述方案建议时注意尽量明确。语言的选择要符合你的表达的明确程度。例如，
“公司应去做ABC”要比“公司应试着做一做ABC”语气要更强烈一些。
2. 除非有充分的理由,否则避免用消极的语气。例如，“销售应大大加强”如果表述
成“公司在加强销售力度方面还有很大潜力可挖”可能会更好一些。
3. 使用幽默的语气要慎重。
一般来说，你提出的建议应在语言和形式上同组织的主旨保持一致。
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预期交流中的变化
不论交流是书面的还是口头的，你都要在一开头就引出主要思想，并在文末再作一
下总结。同样，你也需要扮演不同角色来预计提出的问题。
引出和结束交流萨拉•洛克的“思考流程”手册中介绍了一种书面交流的有效方法。它
要求描述形势、复杂性和解决方法。在口头交流中你也可以使用相同的方法，但也可以
试试另一种方法，它包含三项内容：
目的：我们要探讨的是什么；
重要性：为什么它对于听众、客户或研究进程至关重要；
预览：今天将要讨论哪些内容。
不论使用什么方法，力争用自然的思路演进而不是标题罗列来表达。结束一次交流
时，概括主要观点，并把讨论中产生出来的新观点也包括进去，同时要向听众和团队强
调一下下一部分内容。
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规划角色当团队向客户作演示时，这个预备步骤是必不可少的。确信你很清楚自己扮演
的角色并且明白自己要演示哪一部分材料，这样你就不会被问题和议论打断，使计划好
的进程被打乱。在其他人讲演时，最好对客户提出的问题、建议和决定作记录。
预期问题通过考虑客户的观点，你就能预计他或她可能会提出什么问题。在书面交流中
你可能会把问题的答案同问题一起放入全文的结构中。在口头交流中你可以在问题被提
出时就回答，也可以让听众稍等片刻，之后的演示会回答这个问题。通常来说，当场就
回答问题更好一点－或者简短地拖延一下后面的内容，或者干脆改变整个演示的顺序以
更好地满足客户的需要。
* * *
每天你都可能进行很多小型的交流：向秘书解释一项任务；向客户讲述你从分析得
出的结论同同事交流；当你要求提供科研方面的帮助时同信息部门人员进行交流等。通
过明确讯息、分析听众、选择交流形式、组织内容、预期交流中的变化来设定交流目标，
将使你利用这些风险较低的机会在同客户的交流中处于有利地位。
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C. 准备演示图
演示图作为一种视觉上的观点和事实的交流手段比全文字的表达更清晰、快捷和准
确。因此，它是我们内部和外部交流的不可缺少的一部分。这一部分描述了画演示图、
找到参考材料帮助你设计图画的方法，并指出如何付诸实践。
画美观大方的演示图
在麦肯锡内部我们对演示图的形式有一些准则。这些准则确保全公司范围内的视觉
交流手段形式一致、有特色并且简单明了；清晰、快速、准确地交流讯息并将我们的专
业特色传达出去。规划的原理就是越少越好：除非是专门为说明相关讯息，否则不必要
的图形、线条和文字就应排除在外。
你无须知道像字体格式、线条宽度、阴影及文书风格方面的全部细节－可视化协调
部门会处理这些事宜。但是，你必须了解使你的演示图易于理解的那些细节。图3－12列
出了这些要素。
40
题头
简短和重要的“那么又怎样”，包含
在文本中，做现场幻灯展示时删除，可客户代表提升目前业绩的机会所在
以使幻灯扩大30%
标题
使用主体标题描述图表展示的内容-例如，竞争图景或信息标题来使注意力集中在你想要强调的方面
图表单位和日期客户代表在每个险种上都高于平均水平
% 第二年和第三年的续约率，1989年10月
指出所用的单位、
尺寸和时间寿险养老保险专项保险不可取消险
康涅狄格联邦保险
用印刷体来表示重
要的项目和数字
客户公司
用阴影来表示图表
的重要部分
远见共同基金
马萨诸塞共同基金
脚注
解释细节而不
弄乱图表凤凰保险
来源东北共同基金*
指出信息从哪
里来
•估计值
脚注和来源在文本中来源：工业领域调查平均值 19% 18% 13% 24%
包含，演示时删除 41
¶演示图标号使图表按顺序排列以使你能在报告或备忘录中找到它们。在视觉展示时应把
这些数字删除。
¶使用信息标题或主题标题
• 信息标题是表明演示图主题的短语－比如：电镀中的黄金用量正在下降
• 主题标题描述了图表描述的主体－如：电镀中的黄金使用
要么用信息标题，要么用主题标题，不要两者都用。不要把信息标题和图表旁边的文字说明混淆起来。
这部分称作题头，并不是演示图的一部分，如果你不在演示的现场，它应被包括在报告和印刷品中；
如果你在演示中能告诉听众，就应从幻灯片中删除这些内容。
¶图表尺寸和时段表示出演示图的尺寸和单位以及图表表示的时间段
¶脚注给出了不同于基本解释的说明性细节
¶来源指出信息是从哪里来的，按照规范，来源应包括在文本拷贝里，但一般在展示
中忽略
如果你想让可视化协调部门做出所需图表，不必按实际尺寸把他们画出来，但是应在草图上把数
据标出来以使可视化协调部门准确画图。而且你会发现即使最终的演示图上没有这些数据他们也可作
为重要的参考。
42
演示图本身是传达你的讯息的视图（如图3－13）。公司里的可视化交流负责人基恩•斯
拉尼开发出了很有价值的方法来帮你利用视觉手段表达你的意思，包括：
1. 由数据产生图表是一盘专门为麦肯锡的客户服务人员制作的录像带,帮助你选择合适
的图表格式来传达你的讯息。附带的手册里有实际操作指导和消息反馈;
2. 文本使用说明第二盘录像带，指明了文本的设计和使用以及概念表述;
3. 带着图表去说是讲述如何把数据转换成相应的图表的书,其中包含超过80张图可供引
用;
4. 概念和比喻是为设计非数量描述的演示图提供的一系列视图;
5. 设计流程图表述了如何组织表示流程的视图;
6. 35mm幻灯片在什么时期和用什么方法将适用于报告的演示图简化成在35mm幻灯片
上的视图。
现在许多部门的新客户服务人员都可以使用Solo软件，里面有很多演示图的标
准模板，尽管如此，你仍须谨慎地设计图表。至少，在参加新员工培训时看看
录像带。他们可能成为你的部门中个人定位计划中的一部分，如果不是，去找
到它们。
43
我们不想重复前面章节参考材料中的至理名言，但必须记住以下要点：
1. 记住你为概括分析结果所作的演示图不一定需要同客户交流: 它可
能含有太多的细节和多样化的信息；演示图中的某些观点没有必要
劝说客户接收；一项突出差异的比较可能更为中肯；
2. 在收集和分析数据之前粗略地做出图表并同你的项目经理或客户团
队成员进行讨论可以帮助你以一致的格式收集合适的数据，避免不
必要的工作，并了解你所作的分析在整个工作中的地位；
3. 视图的帮助也仅仅是—帮助。作为信息的传达者。因此，使你的图
表尽可能的简单，尽量少用文本视图，并且认识到内容越少，意味
着交流越明确；
4. 当进行幻灯展示时，确信你演示图的可读性：考虑展示用房间的大
小和距离屏幕的距离，删除导言部分并把图表放大30%。
44
挑选合适的图表形式
组成部分条款时间序列频率相互关系
饼
图
条
形
图
柱
状
图
线
条
图
圆
点
图
45
LDCL010331BJ(GB)-final
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团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了
McKinsey公司顾问培训所
A
工作手册
需的全部基本资料。拿到本
手册的McKinsey员工必须
确保本手册没有被复制、散
发或采取任何方式为第三方
所用（包括我们的客户）。
在您离开McKinsey公司时，
有义务归还本手册。文件。
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第一部分了解团队
概述
本部分主要论述何为团队及企业为何需
要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
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对团队基本要素的集中论述
业绩成果
三角形的三个顶点表明
了团队所能提供的东西；
三条边和中心则表述了
使团队能提供这些东西
解决问题相互的
技术/功能少数人的那种原则的要素
人际关系个人
具体目标
共同方法
有意义的目的
集体工作产品个人的成长
责任感
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McKinsey团队的基本要素
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法
而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能共同的工作方法
在下面几页将对团队构
成的基本要素进行详细
共同的目的和业绩目标讨论并提出相关问题。
为了评价所在小组，对
问题进行深入思考找出
进行改进的实际可行的
为数不多的成员相互承担责任想法是很值得的。
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对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，
而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配
合以采取有效的行动。
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议
•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通
•所有成员是否都能开诚布公相互配合做事
•每个人是否都能了解其他人的作用和技能
•是否还需要更多的人来实现目标
•是否有可能，也有必要再分下一级小组
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的
技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见应
如何
在选人发展人
和发展人
解决问题的技能和决策技能之间取
得平选人
衡
人际关系的技能
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格
(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的
和目标所要求的水平
•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估
•无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和
他人学习和发展技能
•如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
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对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向
•具体的业绩目标是这个目的整体的一部分
•两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想
•这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的
•所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的
•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义
•这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题
•团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
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对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
•形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面
以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成
一股劲的问题上达成一致
需关注的问题
•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并
一致接受这种方法及它是否能导致目标成就
•这种方法能否利用和增强所有成员的技能
•这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献
•这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成
果进行考核等结果
•是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法
•这种方法是否可以随时进行修正和改进
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对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，
是从两个方面支持团队的保证：责任和信任
•相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品
负起责任
•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步
•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任
•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大
家共同应负的责任
•有没有“团队只会失败”的感觉
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案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管
制,导致联合运输的产生,北方
伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务,
但并不认真经营,对联合运输团队的
管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
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第二部分成为团队
绩优团队
真正的团队
群体潜在团队
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团队的业绩曲线
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的
基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
业绩优团队
绩
影
响
真正团队
工作组
潜在团队
伪团队团队效用
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不同群体的特点
•没有重大的业绩增量要求
•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，
工作组也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上
•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
•或许有重大业绩增量要求或机会
•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有
伪团队产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力
•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
潜在的团队以形成共同的工作方法
•没有建立起共同的责任感
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作
真正的团队
方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成
绩优团队功给予极大支持
•团队的能力远远大于个人能力的总和
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工作组和团队的差异
工作组团队
强有力的目标明确的领导人（团队）成员分担领导作用
个人负责制个人负责和相互负责相结合
工作组的目的与更广的组织任务团队自己产生具体的目的
是一致的
个人的工作产品集体的工作产品
通过有效的会议运行鼓励进行不限人员参加的讨论
和积极的解决问题的会议
通过工作组对他人的间接影响来通过评价集体的工作产品直接
评定其效率（如企业的财务业绩）评定业绩
讨论决策和代表作用（团队成员）共同讨论，共同
决策，也共同做实事
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案例：麦肯锡公司的绩优团队
•由志愿者组成团队创建潜
•讨论、决策和认清任务在团队
•提出所有的障碍进行讨论 •探讨工作方法中的不确定问题
成为真 •在工作中学习所需的技能
正的团队 •共同克服障碍，体现友爱和支持
•团队工作超出了共同目的和
方法，关心彼此成长和成功
•掌握所需技能，共同使命感
诞生绩
优团队
过去现在
公司日益全球化，在共享利用团队成为知识团队已为麦肯锡分布在
知识和经验及为客户提供和经验共享的枢纽全球的1/4 客户和咨询
最满意方案方面发生困难人员提供了服务
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如何确定团体在团队业绩曲线上的位置
基本要素人数不多
用以测定群体的种类具有互补的技能
——工作组或是团队共同的目的和业绩目标
共同的工作方法
相互负责
“生命体征” 主题和认同感
用以确定一支团队热情和能量水平
在业绩曲线上的位置由事件构成的历史
个人责任感
业绩成果
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总结：建立团队业绩的共同方法
确定迫切的重点和方向
根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择
特别关注最初的见面或行动
建立一些明确的行为规则
提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标
经常用新鲜事物和信息向成员挑战
多花时间在一起
开拓积极反馈、承认和奖励的能力
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案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，
但是其团队建设的先进理念依然值得学习
确定方向选择成员明确的行为规则

业绩挑战在安然内部大范围挑选人例如出席会议的规则，
现状才，以确保人员有所需的 “对事不对人”的原则，
安然公司是美国最大的天技术和职能，同时根据需有助于集中注意力、承担
然气公司，其管道部下属要请教外部专家提高解决责任和建立信任
五个公司与经营公司未实问题的能力
现资源上的共享，关系紧
张和勾心斗角，必须进行
最初的见面和团队领导
全面改革
理想人的行动
使安然成为“名列第一的异地开会，提供轻松的环
天然气大公司”，“在世境和气氛
界范围内创造美好环境、领导人需表现出灵活性和
最富创新精神和最值得信勇于承认错误的态度，允
赖的清洁能源提供者” 许大家畅所欲言，并不失
价值理念时机地表明团队今后方向
“你的个人佳绩造就安然
最佳”、“沟通——事事
融洽”
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案例：安然铺设钢管特别工作组
用新鲜事物和信息向团多花时间在一起开拓积极反馈、承认

队成员挑战和奖励的能力
新的信息会使潜在的团队尤其是在团队组建的初期安然公司的高层对于参与
重新解释和再度丰富对业显得更为重要，以至于特者给予奖励。但作为潜在
绩挑战的理解，从而有助别小组的成员发现小组的的团队，则必须开发出自
于团队形成一个共同的目任务几乎成了他们的第二己的方法，直到最后，对
的，建立更为明确的目标，职业团队业绩的满足感成了最
改进团队的共同方法高的奖赏
提出和抓住几个有立竿
见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司
的负责人拒绝放弃对预算
的某些控制，却帮助促成
“特别小组”。明智的团
队认识到注重业绩目标的
事件的价值，并利用这些
事件
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团队领导者的作用
使目的目标
和方法恰当
建立责任感而有意义
干实事
和自信心
团队领导者
强化综合技能为他人
提高技术水平创造机会
处理好与团队
外人们关系包括
排除障碍
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评价团队领导者的态度、行为和成果
团队领导者是否：
领导者是选定了团队 A 制订所有重要的决策
还是工作组的形式 B 分派所有的任务
C 评价所有个人的情况
D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗
E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗
领导者是否努力在团团队领导者是否：
队中保持行动和耐心 A 提倡建设性的争论和解决方式
之间的恰当平衡 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义
C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法
D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感
E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会
领导者是否宣传团队团队领导者是否：
的目的，并拿出行动 A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务
B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍
促进和共同承担团队
C 在团队内外责备失误的个人
的责任 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降
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第三部分开发潜力
本部分介绍团队与团队业绩之间的良性
循环以及为了实现这样的目标而必须进
行的变革。管理高层对团队所起的主要
作用也将详细论述。
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绩优组织之业绩成果
股东
员工
客户
有理想的
支持绩优组织的六个特点
高层领导
•平衡的业绩成果
•明确的、挑战性的目标
•有坚定信念又专注于事业的领导
•一支精力充沛的全身心投入提高生
产率和学习的工作人员队伍
•建立在技能基础上的竞争优势来源
•开放的沟通交流和知识管理
建立在开放的
技能基础上的有干劲的沟通渠道
竞争优势来源工作人员和知识管理
明确的、以业绩为基础的目标
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业绩观的注重和平衡——良性循环
说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即
具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其
客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来
有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工
带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中
的任何一个都会为公司带来长期的损害。
提供机会的股东
产生价值
产生公司的员工
收入的客户
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corp strategy
Motorola的联系人团队
此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件
为什么更容易出现在业绩观强的公司中。
目的：政府电子部希衡量业绩的五个标准：为了弥补缺陷制定一些

望同供应商结成更有退货率、改错次数、原则，如当有人需要帮
效的合作伙伴，把物周转时间、推迟送货助时，被要求的人必须
资供应管理看作是一和供应商数量提供帮助；实行同事考
种把供应商的贡献变缺陷：没有形成共同评制度；取消了两个关
为客户的满意的跨部的工作方法和相互负键的管理职务以调整团
门过程责的精神。由于两个队中成员的关系
业绩目标：使内外部关键管理职务的存在
客户随时可以在他们导致意见冲突
需要以最低的总成本
得到所需物资和材料
时满足其愿望
组成团队潜在团队真正团队

TCQ011129BJ(GB)
corp strategy
大变革的进行：三个维度
•每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的
•最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开
•团队必须在这三个维度上都起到重大作用
自上而下形成
公司文化
跨部门重新
公司大变革
设计和整合
自下而上业绩的提升
实现目标
和解决问题
TCQ011129BJ(GB)
corp strategy
通用电气公司变革范例（一）
1、自上而下地设定方向/形成
文化
•在“快速、简捷、自信和工
作不分彼此”的基础上建立起
一种文化，树立起一个明确的
由业绩导向的理想，使通用电
气公司能在它选中的行业中名
列第一或第二
•通过一个被称为“再想一想
（Work-Out)”的旨在消灭不
必要工作的放慢节奏的过程，
再通过一个被称为“最佳实践”
的旨在扩大成功事例的过程，
着重强调组织的简单化
•用公司的人财物力和关注来支
持处于各个层次上的人们，特
别是第一线的人们，给他们必
要的解决问题的技能、决策的
技能和相互配合的技能
TCQ011129BJ(GB)
corp strategy
通用电气公司变革范例（二）
以通用电气公司属下索
尔兹伯里工厂为例解释
组织结构管理/责任业绩
2.自下而上实现目标和
解决问题
3.跨部门进行重新设计
传统的层级通过定单、规则交货期
和整合原先制共有五个和程序进行管理，为三周
管理层次采用命令——控
制原则，注重个
人责任
层级减少为三根据重新设计交货期缩短为三

现在级，形成自我的流程取得的天，降低成本
管理团队组织业绩来发放薪 30%，顾客抱怨
金和奖金减少10%
TCQ011129BJ(GB)
corp strategy
高层管理人员的作用
把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对
管理事务的团队
于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及
如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进
其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，
需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团
队转变。
对事务提出建议的明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以
团队通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。
生产或做事的团队对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价
值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立
起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技
能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出
明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理
概述与基本框架
McKinsey公司顾问客户服
A
工作手册
务培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey员
工必须确保本手册没有被复
制、散发或采取任何方式为
第三方所用（包括我们的客
户）。在您离开McKinsey
公司时，有义务归还本文件。
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动
的经营和管理模式
设计原则描述
• 以价值为驱动 • 建立价值创造为核心的企业理念
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
经营业绩
目标：
• 业绩透明性 • 清晰的业绩指标与挑战性目标
在全组织内建立有 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
效的以业绩为驱动
的经营和管理 • 系统化/机构化 • 系统的计划，审核流程和会议安排
• 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向 • 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析 1
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估

并与薪酬挂钩
工作 •理解当前的 2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负 • 准备业绩报告 • 进行透明的评

业绩管理体略估与评级
系 • 评估差距和可 • 每季度审核业
2B. 制定明确业务流程、行性绩，讨论差距 • 将激励与业绩
•根据最佳典岗位职责说明解决办法相挂钩
范作法确定 • 设定目标并签
差距 2C. 建立资质模型署业绩合同 • 制定修改工作 • 确定激励/薪酬
计划水平
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标得共识 • 召开反馈会议
输出 • 宏观差距分 • 岗位职责说明 • 挑战性目标 • 业绩报告 • 评估最终报告

析 • 关键业绩指标 • 可行性分析 • 工作计划 • 薪酬结构
• 确定主要问（KPI） • 业绩合同 • 薪酬水平
题 • 工作目标 • 工作计划
• 资质要求
资料来源：麦肯锡分析
2
第二步: 建立业绩指标

并与薪酬挂钩
工作 2A. 明确公司愿景和战
略
2B. 制定明确业务流程、
岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解
业绩指标
2E. 利用资质模型为各
岗位设立资质指标
输出 • 岗位职责说明
• 关键业绩指标（KPI）
• 工作目标
• 资质要求
3
建立业绩指标包括以下几个步骤
2B : 制定明确业务流
工作 2A : 明确公司愿景 2D :设立业绩指
程、岗位职责 2C :建立资质模型
和战略标
说明
Primary purpose of the job: 设计原则可选范围 KPI 目标原则

详细说明
营业收入
Roles and responsibilities Capabilities 1) 指标类型定量定性 Financial
营业利润 -
2) 时间跨度
短期长期
成本
ROE ÷ Metrics 3) 业绩可衡量性
Operation
个人业务单元公司
股东权益 4) 权重
平等对待区别对待
Strategy
Reporting lines 5) 目标可达到的挑战性的
• 明确公司愿景及战 • 明确业务流程 • 建立公司的资质模 • 制定关键业绩指标

略目标型
• 明确各岗位的主要 • 制定工作目标
• 建立公司的ROE树, 责任
• 制定能力指标指标
并明确公司的价值
驱动 • 逐级下达到每一个
岗位
建立衡量公司建立衡量个人建立衡量业绩的建立包括定量和
成功的指标成功的指标主要项目定性相平衡的指
标体系
4
2A.明确公司愿景和战略/确定
价值驱动因素
说明举例
• 业务单元的财务业绩 • 保费收入、经营性利润、
财务
净利润等
• 长期的、目标明确的衡量 • 重点客户细分、客户满意
战略
指标，以确保业务可持续度等
的获利能力
业务单元目标
• 建立一个能吸引、保留和 • 人才保留、流程的效率、
组织
激励人才的强大组织技能培养、风险控制体系
等
• 是公司区别于同行业者的 • 人员培养、工作理念、专
公司价值
显著特点业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
6
2C.建立资质模型
7
2D.设立业绩指标——指标的类型
建议位置
设计原则可选范围推荐方案
1) 指标类型定量定性
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
2) 时间跨度短期长期
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
3) 业绩可衡量性
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
个人业务单元公司
对业务单元和集团成果的贡献，
以保证可衡量性和组织内部的一
致性
4) 权重 • 在指标中使用不同的权重，以保
平等对待区别对待证管理层把重点放在最重要的指
标上面
5) 目标 • 朝着更高的挑战性目标努力，以
可达到的挑战性的进一步驱动组织结构内部的业绩
改善
8
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱
动因素
关键业绩指标是... 关键业绩指标能...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战 • 使高层领导清晰了解对公司价值最
略的演化而被修正关键的经营操作的情况
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 • 使管理者能及时诊断经营中的问题
的衡量参数并采取行动
• 分定量指标和定性指标两大部分。其 • 有力推动公司战略的执行
中定量指标部分包括财务指标和服务/ • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
经营运作指标。定性指标包括与业务供一个客观基础
发展战略相一致的软性参数等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
• 对关键重点经营行动的反映，而不是最大驱动力的经营方面
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
9
好的KPI应有以下几个特点
性质说明问题
• 量化的 • 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？
可衡量性 • 易于衡量 • 指标是否具有标准可衡量？
• 明确定义并易理解 • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 对价值的驱动力 • 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值
重大影响 • 相关性的创造相连？
• 有重点的且经优 • 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？
先排序 • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
• 可控制 • 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？
可操作性 • 可计算 • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
• 公正、公平业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 整体性 • 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
平衡性 • 平衡取舍个方面？
• 支持各个职能 • 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
长的投资？
• 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
• 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
10
特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性
指标）更完整地考核岗位的全面工作
关键业绩指标工作目标设定
共同点 • 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
• 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动
因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程
• 由主管经理设定，并经员工认同
KPI与GS相互结
不同点 • 衡量定量结果 • 衡量定性的效果合，实现对业绩
• 结果导向 • 行为导向的全面、客观、
• 由客观计算公式得出 • 由主管经理评分得出准确衡量
• 侧重考察当期业绩 • 可以考察长期性工作
• 侧重考察对经营成果 • 可以考察对经营成果
• 有直接控制力的工作 • 无直接控制力的工作
应用 • 直接经营管理及业务 • 支持职能性人员以
人员以KPI为主 GS为主
11
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支
持性部门
好的工作目标应… 最适用的地方
高
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品
质, 和价值观工作目标更适用于
• 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政
后勤)
• 需要很高的独特技能, 更应衡量专业
2 衡量难定量的业绩组成知识, 而不是通用技术或管理能力(审
计, 研究, 法律)
• 新业务（如风险投资）
3 与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观工作目标不太适用于

4 • 有定量业绩指标的岗位（资产管理项
因素
目经理）
• 对业绩有更高的责任的高层管理人员
（业务部经理）
• 个人业绩更重要的岗位（销售）
资料来源：麦肯锡分析 12
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理总得分：2/2.5
业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50%
个人工作目标与目的
每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成
一致意见。
年初设定年度总结
工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别
1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

15天内提交规定的分析报告
2. 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3
且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致
供完整数据及解释需要进行调整
3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5

时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管
理层提供的决策支持获得高度好评
4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2
报告，但对残值的估算欠缺周密考虑
5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5
未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分
(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应
(3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。
(1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
13
2D.设立业绩指标——指标的选择
选择关键业绩指标有三个阶段
第一阶段：第二步：第三步：
明确BSC和价值树找出具有重大影响给各岗位确定关键业绩指标
的关键业绩指标
价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标
总经理
•
•
部门1总经理部门2总经理
• •
• •
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标业务单元1经业务单元2经
• 有很大的改善潜力理 ... 理
–波动性较大 • •
–与最佳做法之间的
• •
差距较大
14
第一阶段：明确BSC和价值树
财务维度
公司内部流程
客户维度
愿景和战略维度
学习与发展
维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
主要业绩驱动举措对应KPI 适用岗位
销量 • 扩大品牌知名度 • 产品品牌知名度市场
• 发展行业客户 • 行业客户数量，行业客户大客户
收入增长
• 维护渠道关系和数量 • 渠道数量，渠道收入增长渠道
销售收入 X • 厂商销售政策引导， • 产品目标销量完成率产品
优化产品组合
• 厂商关系 • 回佣后毛利产品
X 价格
笔记本事业部
毛利率
息税前利润
市场费用 • 高效策划市场费用的 • 市场费用占销售收入比例市场
使用
各事业部 – +
息税前利润
+ 销售管理费用
• 高效使用销售管理费 • 销售管理费用占收入比例渠道
费用用
+
其它事业部仓储运输费
• 优化物流调度 • 单台产的平均直接营运费运作
息税前利润 • 减少转储次数 • 转储次数运作
事业本部投
资资本回报率  +
其它
笔记本事业部平均应收帐款
• 加快应收帐款周转 • 应收帐款周转率渠道/大客户
流动资金 • 及时报告应收帐款信息 • 营运信息准确及时性运作
+
+ 平均存货 • 加快存货周转，优化物 • 存货周转率运作
各事业部平均其它事业部流调度
占用营运资本流动资金 – • 准确预测产品销售情况 • 存货周转率产品
• 及时销售库存产品 • 存货周转率渠道
+ 平均应付帐款
事业本部
固定资产
16
第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标
示意
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
+10%
大客户流失率
大客户收入和
管线利用率个人用户网络
成本能引起公
司效益的较大
个人用户网络成本比例的变化, 而
传统的用户号
线放装指标对
用户号线放装数公司效益的影
响不是很大
应收账款周转次数
17
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可
测性等因素高
以分销业务为例
低
A. 战略 B. 受约人 C. 可测性权重权重
KPI – 分销事业部总经理 B. 重要性影响力分配比例
神州投资资本回报率 5%
事业本部投资资本回报率 20%
自由现金流 10%
税前利润 15%
成熟产品利润率 5%
新产品收入比例 5%
流动资金周转率 15%
人均利润 5%
人均薪酬收入增长 5%
渠道贴牌 10%
18
19
权重设定的一些经验
20
关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则
示例
总经理的财
务指标权重占
最大，前端与
财务类指标
后端业务部门
领导的服务类
/营运类指标
相应增加。职
能部门一般情
服务类/营运况下财务指标
类指标比重偏小
员工管理指标
总经理营销服务网络中心职能部门*

中心部门部门（人力资源/
综合部）
21
第三阶段：将指标层层分解
第一层关键业绩 • 公司的贡献（准利润）
指标公司
• 公司的投资资本回报率
营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２原则

第二层关键业绩 • 公司贡献（准利润） • 公司每一层面均有
指标 • 公司收入增长一套自己的关键业
绩指标被考核
• 将下层的关键业绩
指标汇总即为上一
大客户部中小企业部层领导层的关键业
…… 绩指标，所以上一
第三层关键业绩 • 大客户部贡献层领导可以完全通
指标 • 大客户收入增长过对下一层关键业
绩指标的管控来实
现管理
• 通过透明的关键业
绩指标管控，容易
发现问题根源所在
22
全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步
自上向下逐层分解建立
总裁室下一步工作
注重综合性
财务指标和关键 •提出反馈意见进
高层管理业绩驱动要素
事业本部总经理行微调
分解细化
中层
总部职能部门经理事业部总经理平台总经理
效益与营运并重 • 在已定模板基
事业本部职能事业部业务础上结合自身
部门经理部门经理业务特点修改
分解细化
基层职能部门具体业务部门具体平台具体工作

工作负责人工作负责人负责人 • 参考典型岗位
考核相对单一的
考核方案进一
营运工作内容
步细化或设计
职能部门工作人员业务员平台工作人员
职能体系业务体系地方管理体系
23
分解和权重确定的原则
24
通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点
访谈目标
•了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系
•确定岗位2001年工作重点
•收集各岗位KPI和工作目标设定的建议
访谈方式
•每次访谈至少2名小组成员参加
•尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈
•以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主
动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验
•时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间
•及时整理当天访谈结果
25
访谈典型问题举例
访谈内容
简要介绍项目背景
对下属各岗位/本人的业绩考核的观点
• 岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主
要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中
谁为主导？
• 工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工
作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用
？
• 考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予
以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）
• 模版上列出的其他指标是否能用来考察？
• 有什么其它问题有待解决？
2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？
26
根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选
事业本部总经理
财务类
• 投资资本回报率 √
• 自由现金流 √
• 税前利润 √
职责营运类
负责本部的盈利和运营效 • 销售额
率，培养本部核心竞争力 • 新产品销售比例 √
• 网上收入比例
2001年工作重点 • 新渠道收入比例
通过加强市场规划，并拓 • 市场份额
展价值链环节，扩大自制 • 厂商销售计划完成率
产品、独家代理产品的业 • 渠道数量
务规模 • 毛利率
通过逐步增加产品线，丰 • 销售费用率
富的品牌，扩大多家分销 • 管理费用率
业务的规模 • 流动资金周转率 √
树立渠道品牌，实现渠道 • 应收帐款周转率
复合化、多样化，巩固销 • 库存周转率
• 成熟产品利润率 √
售基础，强化竞争优势
巩固与重要厂商的合作关
•…
组织类
系
在相关事业部培育大客户
• 人均薪酬收入 √
• 人均利润 √
• 人均管理费用
•…
工作目标设定
• 渠道贴牌 27
通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查
以分销业务为例
28
职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完
成情况为基础
• 业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作
时间、质量和成本三方面的影响因素：
–时间：职能部门完成主要工作是否及时？
–质量：职能部门各主要工作的质量如何？
–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
• 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合
一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
• 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部
门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证
公司整体运作的最佳效应
29
对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的
形式加以量化举例–公司财务部
对定性指标的考核
衡量方向远超期望超过期望达到期望低于期望
1. 主导业绩考核 • 提前、高质量 • 完全按时地进 • 基本按计划进 • 无法按计划全
流程的建立与地全面推广，行全面推广，行全面推广，面推广流程，
推广运作非常顺利没有严重问题但有较少的问有较多问题无
题法解决
2. 预算计划/程 • 完全及时地完 • 及时完成预算 • 基本及时完成 • 无法及时完成
序效用与效率成高质量的年计划，精确度年度预算计划，年度预算计划，
度预算计划，较高但与实际有一计划的质量较
精确度极高定差距差，与实际差
距较大
3. 财务报表的准 • 一直提前提交 • 按时提交数据 • 按时提交，偶 • 经常不能按时
确性及及时性报表，非常精无差错尔个别数据有提交，数据质
确问题量差
30
举例——综合管理部主任业绩管理合同
31
·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展
指标
32
第三步: 设定业绩目标

并与薪酬挂钩
工作 3A. 明确远大抱负
3B. 评估差距和可行性
3C. 设定目标并签署业

绩合同
3D. 对工作计划取得共识
输出 • 挑战性目标
• 可行性分析
• 业绩合同
• 工作计划
33
公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方
面因素
历史增长情况合理的、富有挑战性的目标
销售 • 仅仅“比去年好”是不够的，应该综
收入合考虑公司的需求以及以事实为依据
的战略性评估
• 有效的目标既不能过于理想，使绝大
年份部分人都无法达到，从而抑制积极性；
也不能过于保守，使大家均不费努力
战略评估(包含在经营计划中) 就可以完成，从而无法发挥公司最佳
业绩，原则上是只有20%以下的员工可
• 市场需求增长情况以达到100分
• 竞争对手的表现
• 宏观环境变化预期业绩与目标对比
• 自身能力评估等基本目标挑战性目标
公司的需求
• 集团公司/省公司的要求 60%
• 公司增长的需求
• 公司业务组合优化的需求 20% 20%
• 公司财务结构在员工中的分布 100分
34
各主要业绩指标设定后的关键在于将目标示意性
层层分解
公司总经理公司整体期望
关键业绩指标=xx
业务部门总经理关键业绩指标1=xx
.............
关键业绩指标2=xx
单位单元负责人
............. 关键业绩指标1’=xx
关键业绩指标2’=xx
一般管理人员
............. 关键业绩指标1’’=xx
关键业绩指标2’’=xx
35
业绩目标的确定是一个互动过程销售部举例
发约人：提出业绩指
营销服务标的要求*
中心总经
理 • 根据
–上级目标
–市场分析
–历史业绩
–年度预算
质询和汇总业绩合同
• 通过对关键 • 双方签署业绩合同的
受约人：提出达到业假设的讨论，利益是一致的
大客户部经绩指标的预达成一致 –发约人希望明确受
理测* 约人的职责
–受约人希望其业绩
• 根据和薪酬有明确的考
–市场分析核标准
–历史业绩 • 最终的指标一般是需
–自身能力要一定努力才能达到
–年度预算的“拔高指标”
* 通常与年度经营计划同时进行
36
理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过
沟通会
程达成共识会
10月中旬 12月 1月底

传达公司对可行性分析与目标
确定业绩目标最终确定经营计划
目标的期望达成分析
三周四周三周四周
总经理起始点
分管业务副
总经理
业务部门负
责人
业务小组负
责人
我们应该完成我们是否可以我们可以就怎样的我们为完成目
的目标是什么完成期望？目标达成共识？标该怎么做？
？
目标将总经理的期望各层面通过分析，通过层层谈判，制定完成目标的
下达到各层面发现与目标存在的确定可以完成的行动计划
差距，确定目标的挑战性目标
可行性
37
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将示意性
目标层层分解
公司总经理公司整体期望
关键业绩指标=xx
业务部门副总关键业绩指标1=xx
.............
关键业绩指标2=xx
业务分部负责人
............. 关键业绩指标1’=xx
关键业绩指标2’=xx
业务小组负责人
............. 关键业绩指标1’’=xx
关键业绩指标2’’=xx
38
通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目
标会议目的： • 确定总公司、各分部的目标设定
参与者： • 公司总经理、计划财务部总监、人力资
源部总监、各业务部门负责人
会议输入
会议输出
• 公司整体的目时间： • 12月，历时约6 个小时
标期望 • 确认整体及
• 在关键业绩指具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总公司的目标，
标上建立的各经理原先设定的期望的不同，着重分析签订业绩合
层面初步确定差距原因同
的目标 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 • 开始准备修
• 各部门的经营及要求的资源(资本与人力)进行挑战改并最终确
计划初稿 • 其他与会者提出质询定为完成目
• 各部门负责人基于可行性分析，逐一回标的行动计
• 各部门主要业答质询
务的历史表现划
• 如有必要进行有关服务水平协议
（SLA）的讨论，调整目标设定以及资
源分配
• 如有问题，提出并同意具体解决方案
• 最终确定各层面的目标
39
设定关键业绩指标目标值中有几个子流程
活动 3A. 设立初始目标 3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得 3D. 一致同意行动

共识计划
KPI1 业绩合同行动计划

KPIa SBU
年度实施计划活动同意的支持
说明
目标
总经理的 KPI2
Contractee: Contractor:
Job title: CEO Chairman of the board

Job title:
N/A
BU:
远景目标可行性分析理由 Valid date:
Date of
signature:
Jan 1 to Dec 31, 2001
KPI 1 X X X 2.3~3.10
+ KPI 2 X X X 3.15~5.20
KPIb KPI1 Performance KPI (example)
•
Weight Unit 2001 budget
. . .
Financial Company ROE 20% %
10%
Operation • Company cost over income ration %
. . .
KPI2
Strategy • AUM 20% RMB million
• Capital attracted 20% RMB million
Customer • Average AUM per customer 10% RMB million

. .
People • Top performer retention rate 20% %
签名
业务部领导
Signature: Signature:
Contractee Contractor
总经理
• 把总经理的远景目 • 根据目前业绩的 • 基于质询讨论， • 制定恰当的行动

标分解到每个个人差距进行可行达成对目标的一计划以实现目标
• 进行管理“延伸” 性分析致意见
• 衡量市场机会, • 把目标转化为业
获取市场基准绩合同
• 签定业绩合同
用从上往下的方利用从下往上, 以签定业绩合同, 建立适当的行动

法建立“延伸” 事实为根据定立以保证负责计划以保证达到
目标目标目标
40
设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流
程，大约需要几个星期示意性沟通会
达成共识会
10月下旬 12月初 12月底

传达公司对可行性分析与目标
确定业绩目标值最终确定行动计划
目标的期望达成分析
二周二周二周三周
总经理
起始点
业务部主管
我们应该完成的我们是否可以我们可以就怎样的我们为完成目

小组领导目标是什么？完成期望？目标达成共识？标该怎么做？
各人
基于公司总部总发现与目标存在确定可以完成的制定完成目标的

目标经理的期望订立的差距，确定目挑战性目标行动计划
初始目标标的可行性
41
3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和
个人的关键业绩指标示意性
将远景目标逐级落实
公司
总裁 100%
分公司 1 分公司 2
分公司/业务单 60% 40%
元负责人
对公银个人银
主任行业务行业务
40% 20% 20% 20%
经理
职员
在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达
展望目标, 并细分到各业务部举例
角色沟通模式输出
• 向各业务部主管传
达展望目标, 并保证 “我想要20%
总经理的利润增长,
业务部主管理解自
己的责任你的业务部今
年应完成
总经理 XXX”
基于展望目标的KPI目标
业务部
财务总监 “我明白了.
“总经理的
我去找到实现
20%利润增长 KPI 1´ XXX
的办法, 并传
• 支持总经理和业达给各小组”
意味着你们部 . .
务部领导把展望
的KPI1应为 . .
目标分解为关键
XXX” . .
业绩指标 KPI n´ XXX
业务部领 Non KPI XXX
导
• 理解总经理的展望目标和如
何细分到业务部
业务部财务总监
领导
43
3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究
举例
市场分析对竞争对手的分析
• 行业分析 • 比较分析
–需求 –贷款规模
–供给分析
分析和基于事
和基于事 –回报
实的目标设立
实的目标设立 –营业利润
• 客户分析 –成本利润率
–市场细分的增长 –现金流
–需求
–讨价还价的能力
• 外部因素公司分析
–政府政策 • 业绩分析
–技术 –资产
–经济 –回报
–利润
–成本结构
–现金流
–增长
• 战略分析
• 主要事项分析
44
在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据
数据事实依据实事求是地制定可行的目标示意性
角色交流模式输出
•和员工根据可行
业务部你的分析中的
性分析报告讨论分
XXX 等假设可能
领导析目标稍低了一些，你
•根据分析准备业是怎样做出这样
务单元的目标的假设的？你真
•在目标订立会上业务单元领导的认为这个根据
说明所定的目标是合理的吗？为
什么？
可行性分析
基于远可行理由
财务部 Gap
领导当我进行这个你这份可行性大抱负的目标
分析时，我考研究的最大问业务部差距
虑到XXX等预的目标差距可行的
题是什么？你
计会出现的新的问题是可以目标
•帮助业务单元领颖问题，而我解决的，只要
导进行可行性研确信这种假设 … KPI 1 XX XX XX KPI 1 XXX
究是正确的，因 . X X X
. . . .
•检查每项分析的为…“ . . . .
假设前提并与总 KPI n . . .
经理讨论 XX XX XX
员工 X X X
根据可行性研究
向业务单元领导
说明KPI的内容及
其原因员工财务部
为初步KPI目标准门领导
备现用根据
45
参照竞争对手比较分析是有效的目标
示意性
设置工具
关键业绩指标, 1999 BOCI 高盛摩根斯坦利中金
• 股东回报率 • 11% • 27% • 28% • 3%*

财务 • 盈利增长 • 64% • 12% • 49% • 600%***
• 成本收入比率 • 35% • 85% • 65% • 92%*

营运
• 市场份额
战略 –大陆的股票发 • 0% • n/a • n/a • 3.4%
行
–大陆经纪业务 • <2% • n/a • n/a • n/a
–香港的经纪业 • 3.7% • n/a • n/a • n/a
务
–香港的资产管 • 2% • n/a • n/a
理
• 来自战略性交易 • n/a • n/a • n/a • n/a
的收入比例
* 1998 数据
** 香港和大陆
*** 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)
资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈 46
3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并
最终完成目标的定稿
示意性
角色交流模式输出
•推动业务业绩合同
单元并与之我理解你存在的
总经理
协商定立挑问题和你的理由，
战性目标我认为你以前提
•同意完成出的差距大多有计算方法
业务部目标权重理由
挑战性目标总经理所减少，但对与
所需的支持第二条
KPI, 我认为仍旧 KPI 1 X X X 10%
财务部 …“
. . .
领导
. . .
感谢您对我们问我们考虑过这 . . .
•提出问题题表示理解，对项 KPI 目标，
并对业务 KPI n X X X 20%
于第2条KPI,我我认为如果我
单元的假设有了其它完成目们… Non XXX 15%
前提提出质标的方法是会完成任务 KPI . .
业务部疑的。“
领导 •向总经理 . . .
解释挑战性 . . .
•根据自己的目标的的影 . .
.
理由向总经响
. . .
理提出质疑
并和其协商 . . 签字.
•申请实现挑 . 业务部领导
战性目标所需业务单元领导财务部领导总经理
支持
47
3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标示意性
角色沟通模式最终成果
行动计划
• 了解并测试业务
总经理单元的行动计划 “你认为这足
是否足以实现目以使你达到关
标键业绩指标1
• 如有必要，则调的目标值? 战略业
年度
计划实施安排活动同意支持
整计划总经理我认为你应该务部
• 同意行动计划并做更多些，比
签字如...”
KPI 1 X X X 2.3~3.10
财务
X X X 3.15~5.20
总监
. . .
. . .
• 收集最终的行 “请注意，
. . .
动计划年度你同意的行
“我同意，
计划动计划将用
但为了做到
于你的考评，
这些，我需
以及…”
战略业务要XX部门的
单元领导支持 …”
签字
• 对每个目标准备以具业务部领导
体行动为基础的行动
计划总经理
• 调整行动计划
• 同意行动计划并签字战略业务财务总监
部领导
48
在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*
示意性
业绩合同 (2001年) – 总裁
受约人姓名：发约人１姓名
部门：职位
职位：总裁签名
合同有效期：发约人２姓名
受约人签名：职位
日期：签名
业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数
财务指标总公司投资资本回报率 20 ％
总公司销售收入 10 万元
总公司利润 10 万元
总公司自由现金流 15 万元
经营指标战略的明确性和远见性 15 ％
市场份额 10 ％
品牌价值 10 －
组织指标组织体系及各项管理和业务流 5 －
程的建立与完善
总公司高层领导团队的建设与 5 －
培养
*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.

49
业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具
业绩合同的定义业绩合同的价值
• 业务部门同董事会/总经理之间的 • 在全公司创造业绩至上的企业文化
一个内部合同 • 高层管理集中精力解决战略议题和
–确定业务部门的关键业绩指标以业绩管理，而不是制定经营决策
及主要成果范围 • 保证在全公司制定明确的目标
–根据公司整体规划与其个人/部 • 根据关键业绩指标设定可行的挑战
门过去的业绩情况确定每个关键性目标
业绩指标的目标
–通过合同形式，责成业务部门对
确定的指标目标全权负责
50
总经理业绩合同初步举例
受约人姓名： __________________ 发约人1姓名：___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月

职位：总经理职位：___________ 31日
业务部门：本地网发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________

职位： ___________
指标类型
主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重
权重单位目标完成值实际完成值
实际完成值得分
财务指标 •净营运资产贡献率 % 25%
•收入元 25%
•收入增长率* %
•分公司贡献/集团贡献* %
•现金流元 20%
服务/经营指标 •呼叫接通率* %
•总话务量增长* 分钟
•网络资源利用率 % 10%
•ARPU 元 10%
•客户满意度评分 5%
人员管理指标 •劳动生产率* %
•关键人员流失率 % 5%
内部管理 •安全生产次数扣分
•重大投诉次数扣分
签名：____________ 签名：____________ ____________

受约人发约人1 发约人2
*为监控指标
51
初步举例
营销公司总经理业绩合同
职位：总经理职位：___________ 31日
业务部门：营销公司发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________

职位： ___________
主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重目标完成值实际完成值业绩分值

% 10%
财务指标 •净营运资产贡献率元 25%
•收入 %
•收入增长率* % 15%
•预算网络成本贡献率元 10%
•营销成本次 10%
•应收帐款周转次数 % 10%
服务/经营指标 •大客户收入/总收入元
•大客户ARPU* 评分 10%
•客户满意度 %
•市场占有率** 分钟
•总话务量增长* % 10%
人员管理指标 •关键人员流失率
签名：____________ 签名：____________ ____________

*为监控指标
**如有数据则可给予一定的权重
52
集团客户经理业绩合同初步举例
受约人姓名： __________________ 发约人1姓名：___________ 合同有效期：2002年1月1日至12

职位：集团客户部经理职位：___________ 月31日
业务部门：集团客户部发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________

职位： ___________

财务指标 • 大客户部收入元 25%
• 大客户部贡献元 10%
• 预算网络成本贡献率 % 15%
• 大客户营销成本元 10%
• 大客户部经营贡献/分公 %
司总贡献*
服务/经营指标 • 大客户市场占有率** %
• 大客户流失率 % 10%
• 大客户收入/总收入 % 10%
• 大客户ARPU* 元
• SLA预测准确率 % 5%
• 新产品销售增长元 5%
人员管理指标 • 客户满意度评分 5%
内部管理 • 安全生产、重大投诉等次数扣分
签名：____________ 签名：____________ ____________
*为监控指标；**如有数据则可给予小的权重 53
初步举例
客户经理业绩合同
受约人姓名： __________________ 发约人1姓名：___________ 合同有效期：2002年1月1日至12
职位：集团客户部客户经理职位：___________ 月31日
业务部门：集团客户部
发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________
职位： ___________

财务指标 •所管大客户收入元 30%
•所管大客户收入增长率* %
•个人营销成本元 10%
服务/经营指标 •所管大客户ARPU 元 20%
•所管大客户流失率 % 10%
•所管新产品销售增长元 10%
•对所管大客户需求预测准确率 % 10%
•客户满意度评分 10%
人员管理指标
内部管理
签名：____________ 签名：____________ ____________

*为监控指标；**如有数据则可给予小的权重 54
初步举例
网络公司总经理业绩合同
职位：总经理职位：___________ 31日
业务部门：网络公司发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________

职位： ___________
指标类型
主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重
权重单位目标完成值实际完成值
实际完成值得分
财务指标 •净营运资产贡献率 % 10%
•收入元 15%
•实际网络成本/预算网络 % 20%
成本
服务/经营指标 •市场响应评分 20%

•网络资源利用率 % 10%
•一级干线全阻率 % 5%
•网络接通率 % 5%
•营销服务中心满意度评分 5%
人员管理指标 •关键人员流失率 % 10%
内部管理 •重大障碍（扣分）次数扣分
•安全生产(扣分）次数扣分
签名：____________ 签名：____________ ____________

55
在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典
考核数据来源/收
业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期
集人
1-1 投资资本回报息税前利润/(平均流事业本部级，平各事业本部季度财务部出具各事
率动资金+平均固定资均值取期初期末总经理业本部季度财务
产) 算术平均报表
1-2 自由现金流息税前利润+折旧-流事业本部级各事业本部月财务部出具各事
动资金增加额-资本支总经理业本部月度财务
出报表
。。。。。。。
。。。。。。。
。。。。。。。
1-15 市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣 XX产品经月经营管理部提供

后收入，按权箦理 IDC市场数据，
发生制财务部确认收入
数据
。。。。。。。
。。。。。。。
。。。。。。。
56
业绩指标辞典的作用
确保业绩考核 • 各级各部门对指标的认识统一，语言一致
体系的推广
• 预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比
• 提供指标增减调整的统一模块
奠定决策支持 • 对MIS的支持需求一目了然
系统的基础
• 便于实时业绩监控系统的设计和建立
57
第四步: 进行业绩审核

并与薪酬挂钩
工作 4A. 准备业绩报告
4B. 每季度审核业绩，
讨论差距解决办法
4C. 制定修改工作计划
输出 • 业绩报告
• 工作计划
58
进行业绩审议的子步骤
业绩审议会议
4A. 业绩报告
4B. 进行业绩审议 4C. 同意新的行动计划
业绩报告业绩审议行动计划

驱动力
根本原因
~~~~~
~~~~~
~~~~~
KPI 1 ~~~~~
~~~~~
• 建立监视系统 • 质询部门经理完成不好 • 同意行动计划并执行

• 收集与目标相关的数据的业绩目标
• 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域确定
• 针对业绩差的领域分析其差距及根本原因
根本原因 • 通过讨论，制定最终的
• 制定初步解决方案解决方案
• 制定解决的行动计划
及时生成报表, 指出问保证足够的管理人员在全年都能迅速采取

题以帮助业绩监视注意力以解决问题行动改正问题
59
4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用
报告目的职责时间安排
1 • 每月公司业绩 Ÿ供总经理和业务单元领导传阅， Ÿ财务部 Ÿ每月月初

报告说明公司总体业绩
Ÿ可用作持续的业绩监督
2 • 每季公司和业 Ÿ供董事会、总经理和业务部领 Ÿ财务部 Ÿ每季度（即一月、

务单元报告导传阅，以审核公司和业务单 Ÿ业务部四月、七月、十月
元进度等，开会前一周时
Ÿ可用作每季度审核和规划间）
3 • 个人半年业绩 Ÿ供总经理和业务部领导传阅， Ÿ财务部 Ÿ半年（即七月，至

总结以审核个人业绩合同完成情况 Ÿ业务部少在开会前3天）
Ÿ可用作个人业绩考评和薪酬发
放依据
60
4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以
揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法
会议目的：会议议程：
• 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目
标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确议题时间(小时)
保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部
市场的变化 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情 0.5
• 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责况及主要差距，以及主要差距的来源
参加人员： • 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完 1.5X4

总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会成情况，可能举措与下一季行动计划调整
计, 及人事部相关人员(列席) 建议
时间：
• 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的 3-5
业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责
季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时
成解决
年度考核：一月，两天
• 财务总监总结会议达成的需解决的问题， 1
会议规则：明确改进目标
• 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而
更旨在共同解决问题 • 总经理总结，宣布闭会 0.5
• 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并
准备相关图表 12-14小时
61
4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源
举例
行动计划 (2001年) – 总经理
职务总经理
业务单元: 无
有效期: 2001年1月1日至10月31日
签署日期：
上季度完本季度预期
业绩 KPI (举例) 目标时间表主要活动同意的支持
成情况完成情况
财务 •公司股权回报率 15%
经营 •公司成本与收入之比 20%
•管理的总资产 2000
战略
•吸引的资金 100
客户 •客户人均托管资产额 2
人员 •优秀人才保留率 95%
签署:
合同签署人
62
按照关键业绩指标的达标情况可以撰写
业务部示意
业绩报告
关键业绩指标报告业绩总结
业务部季度业务部季度
• ____业务部___季度总体的业绩完
成情况为 (选择下面之一)
年度累计
–令人满意
年度目标本季完成达成率评估 –达到要求
股权回报率 15％ 12％ 80％  –需要改善
–急待改善
成本与收入比 20％ 25％ 125％
• ____业务部本季度的几个业绩指标
管理的总资产 2000 1700 85％表现良好 (列举表扬指标：
吸引的资金 100 80 80％ • ____业务部本季度需要注意的几个

业绩指标为 (列举需注意指标)；其
客户人均托管 2 2.2 110％中有些指标(列举)已经持续__个月
资产额未达到预定目标，需急切关注
优秀人才保留 95％ 100％ 105％ • (对每一个需注意的关键指标)

率 –与原定目标的差距大小，及对
总目标的影响
–造成差距的可能原因
63
第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩

并与薪酬挂钩
工作 5A. 进行透明的评估与
评级
5B. 将激励与业绩相挂钩
5C. 确定激励/薪酬水平
5D. 召开反馈会议
输出 • 评估最终报告
• 薪酬结构
• 薪酬水平
业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程
5A. 将业绩与薪 5B. 设订薪酬与 5C. 进行评估与 5D. 进行反馈
酬相挂钩激励水平评级
KPI 能力
KPIs 奖金 • 1 • 1
• 2 • 2
• 3 • 3
资质年度 • 4 • 4
提薪
• 制定设计原则 • 建立基本薪金提高 • 进行关键业绩指标 • 向被评估人反馈评

• 明确需要使用的激和奖金与业绩成就和能力评估估和薪酬结果
励种类关系表* • 用加权业绩总分作 • 对需要发展的领域
• 明确业绩衡量尺度 • 在业绩审核会议上为总体业绩表现分和提高的机会进行
与薪酬相挂钩的方讨论个人评估和激建议
案励问题 • 签署最终评估结果
• 支付薪金与奖金
确保业绩和薪酬的调整到市场水平根据岗位, 调节关提供改进反馈, 以

直接挂钩键业绩指标和能力便来年改进工作
* 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化
评估的权重
5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩
模型 1 模型 2 模型 3
KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金
资质工资涨幅资质工资涨幅资质工资涨幅
特点 • KPI的完成情况影响奖金的 • KPI的完成情况和能力影响奖金的 • KPI完成情况与能力影响奖金

比例比例发放以及年薪提升
• 资质评估影响年度工资提升 • 资质评估也影响年薪提升和奖金 • 模型对KPI完成情况与资质的
• 模型对KPI完成情况的重视发放重视程度一致
超过对资质的重视(因为通常 • 平衡对硬性与软性指标的侧重
奖金会高于固定的年薪提升)
优点/ • 计算相对较容易 • 确保对资质的侧重较为平衡，因 • 计算较困难

缺点 • KPI完成情况与薪酬的联系为依据市场情况年薪的增加可能 • KPI完成情况与薪酬的联系不
很清晰客观会很少够直接、清晰
• 对资质的重视可能会不够 • KPI完成情况与薪酬的联系不明确 • 资质评估可能较主观，这会使
• 对不能完成KPI的惩罚很严 • 资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低
厉薪酬过高或过低
66
公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩
示意性
特点优势劣势适用于
全额奖金或一无所有 • 设定业绩的最低标准 • 如果在年初就显示这 • 在企业文化中，惩罚
些目标肯定无法达到，条款是员工业绩最主
100 • 大多数员工将尽全力员工的士气和进取心要的促进因素
达到目标
会挫伤
奖金
• 易于计算 • 员工普遍认为该目标
• 存在不公平的可能性水平是可信的和可以
实现的
现实目标挑战性目标
按比率增长 • 无限额递增的激励 • 不存在明确的超额目 • 在企业文化中，奖惩

机制标以及实现超额目标都强调公平性
100 的激励措施
• 易于计算 • 极少侧重于实现超额
奖金 • 没有明确的支付上限目标
现实目标挑战性目标
S-曲线 • 鼓励实现超额目标提 • 难于计算 • 企业文化强调持续业

供差别巨大的激励机 • 如果曲线计算不够精绩改善和超额目标
制(阴影部分) 确，薪酬支付会超出 • 对大多数员工来说，
奖金 • 对支付额有上限标准 (例如，超额目标超额目标真正意味着
并不具有挑战性) 具有挑战性
基本现实目标挑战性目标
目标
67
可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之
S－曲线示意
间的关系透明化
奖金表格工资表格
占基本工资％比前一年的提高幅度
注
4 10% 60% 60% 150% 2－3% 20% 20% 30%
• 注重奖励KPI和
能力的分数达到
3 10% 2－3% 10% 20% 4的“明星”
30% 30% 60% 10%
KPI • 业绩不好得不到
或得到很少奖励
2 0% 10% 30% 60% 0% 2－3% 10% 20%
1 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2－3% 10%
1 2 3 4 1 2 3 4
资质资质
68
业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策
示意
升迁表
业务扎实主要带头人主要带头人超级明星

4 • 不动 • 准备下一步 • 提升到高一级 • 迅速提升
• 提供有针对性的 • 提供其它辅导 • 保证足够的激励
发展支持手段
业绩差业务扎实业务扎实主要带头人
关 3 • 提供有针对性的 • 不动 • 不动 • 提升到高一级
键发展支持 • 考虑发展 • 准备下一步
业
绩
指失败者业绩差业务扎实主要带头人
标 2 • 警告 • 警告 • 不动 • 准备下一步
• 咨询退出 • 提供有针对性的 • 考虑发展 • 提供其它辅导
发展支持
失败者失败者业绩差业绩差

1 • 咨询退出 • 咨询退出 • 警告 • 警告
• 提供有针对性的 • 提供有针对性的
发展支持发展支持
1 2 3 4
资质
69
5B. 将激励与业绩挂钩
现金薪酬
基本工资
+200% • 如实际业绩合同
预计业绩奖分数高于 140，
金业绩奖金为预计
业绩奖金的二倍
基本工资
• 如实际业绩合同
分数低于80，无
+100%
业绩奖金
预计业绩奖
金
• 如实际业绩合同
分数在80与140
基本工资之间，业绩奖金
=预计业绩奖金
X(1+2.5%X(实际
业绩合同分数-
100))
50 100 150 200
业绩合同分数
70
5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标
和资质指标的完成情况进行的评估
业绩指标的完成情况 – “完成了哪些目标” 资质指标的完成情况 – “怎样完成的”
KPIs：年度年度完评估资质指标：

目标成情况领域优秀良好一般较差
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5.
+
5. 总体业绩评
估即是定量
定量指标评估定性指标
= 与定性业绩
• 财务 • 战略领导指标的综合
• 运营 • 实施能力评估
• 战略 • 专业能力
• 客户 • 沟通技能
• 人员 • 人员培养
• 价值观
• 评估影响评估目标
• 明确需要完成的业务目标 • 明确需要提高的能力
• 与奖金相挂钩 • 与奖金相挂钩
• 与薪酬提高/提升相挂钩
71
财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加
权业绩表现举例
定量关键业绩指标报告
姓名职务期限评估日期
预算实际目标权重加权
目标表现达成率表现定量业绩评估
业绩指标
加权表现关键业绩指标
• 股权回报率 15% 12% 80% 20% 16%
评级
• 利润成本比例 20% 25% 125% 10% 12.5%
• 管理资产规模 2000 1700 85% 20% 17% • 100%+ •4
• 吸引的资本额 100 80 80% 20% 16% • 80% - 99% •3
• 每位客户的平均 2 2.2 110 10% 11% • 60% - 79% •2
管理资产额 • <59% •1
• 优秀人才保留率 95% 100% 105% 20% 21%
100% 93.5%
72
业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估
举例
定性能力指标表现级等 Overall
优秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 较差 (1)
• 战略领导 2
• 实施能力 2
定性业绩评估
加权表现能力评级
• 专业能力 3
• 优秀 •4
3
• 沟通技巧 2 • 良好 •3
• 一般 •2
• 较差 •1
• 人员培养 3
2
• 价值观
2
总体评级反应不同职务KPI和资质的权重
不同举例
评级权重 1 权重 2 权重 3
关键业绩指标 3 30% 50% 70%
总体评级
能力 2 70% 50% 30%
总体评级 2.3 2.5 2.7

（加权平均）
最适用的部门或职位 • 人力资源 • 并购 • 基金管理
• 行政后勤 • 风险投资 • 客户服务部
• 信息技术经理 • 财务总监 • 资产管理部
• 运营部 • 资产管理项目经理
• 法律 • 总经理
• 行业研究
• 公司研究
• 交易/运营项目经理
• 风险管理经理
• 内部审计经理
• 财务/会计经理
74
5D.评估流程中的反馈机制
你对今年的业绩怎么看待?
评估小组领导( 评估人) ...
• 准备评估结果的书面每个人似乎都认为你今年的
业绩十分出色，特别是在... 我认为今年在业绩改
总结，包括反馈信息
... 善方面成绩卓著
• 提供下一年的工作建
你在员工发展技能方面有类 ...
议
长足的进步，你的下属员工大多数成绩都是由我
都称你是一位出色的良师益们的团队协同完成
友.
就被评估人向下属人员征询
的技能以及被评估人在员工
完成工作的发展技能以及对
努力程度征团队的贡献方面
求反馈信息的反馈信息
但是，有些同事对你的沟
通技能表示了一定的担忧。
它们认为你待人有时显得我认为这一评估结果是切
很生硬和格格不入. 实可信的。但是在有些情
... 况下，由于实施至关重要，
你可能想认真地读一下这在有些原则方面我必须说
其它同事或客户小组领导小组成员份报告。如果你想作进一一不二。
(被评估人) 步的讨论，请告知. ...
... 谢谢.
祝明年好运气!
75
业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操
作的
1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同
KPI指标能力指标
类型 KPI 目标权重单位预算
3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬
业绩报告总结
KPI 目标完成率评估
奖金
业绩评级
76
内容
• 麦肯锡公司简介
• 改善业绩管理的需要
• 业绩管理概述
• 业绩管理转型的实施方法
77
实施业绩管理改革的要点
1. 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工
2. 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与
3. 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措
4. 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报
5. 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外
沟通非常重要
6. IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息
78
1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键
示意性
业绩评估
月
主要方面 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18 由…领导
• 准备和设计设计改革方案
• 首席执行官
并达成共识
• 评估战略确定企业和 • 董事会+首席

各业务单元执行官+业务
的战略规划单元总监
• 评估组织确定新的 • 董事会+首席

组织架构执行官+业务
单元总监
确定新
• 设计岗位的岗位人员调整及招聘 • 人力资源总监
定义
• 业绩管理签订业绩确定薪酬 • 总裁+业务单

确定目标试点
合同方案元总监
• 人力资源总监
79
2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作
定期召开重要
按计划展开工每月召开总裁
制定总裁个会议，听取高宣布改革
作，监督实施办公会检查具
人工作计划层管理汇报，成功
进程体工作的进展
作出推动决策
2.
80
3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作
的实施示意性
推进小组启动日期负责人推进工作完成标志
1. 组织/人员 • 2001年9月 • 总裁 • 组织结构调整完成

配置 • 各部门负责人员到位
• 2001年9月 • 人力资源总监 • 岗位职责/工作章程明确

2. 岗位定义 • 详细的人力资源评估流程
• 2001年9月 • 业务单元总监 • 具体的业绩指标及目标值

3. 业绩指标
• 2001年10月 • 人力资源总监+ • 关键岗位业绩合同

4. 业绩合同财务总监
• 2001年10月 • 财务总监 • 薪资体制方案

5. 薪酬体系
• 2001年9月 • 信息系统总监
6. 信息系统
• 2001年9月 • 人力资源总监 • 人员培训完成

7. 人员培训
81
4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以
解决举例
总体进度指示小组工作计划总结
小组：业绩合同进度指示：黄灯日期：2001年9月1日

• 滞后完成情况工作问题下一步
• 有严重问题红灯
• 延误设计
• 质量较低但可矫正黄灯 • 确定格式 •无 •无
• 准时绿灯
签约
• 达到目标 • 从上至下，逐 • 部门A员工 • 举办讨论会，
名员工签约对合同能否由总裁解释重
. 兑现表示怀要性
各小组进度指示 . 疑，因此不 • 先签订部门总
. 愿签经理的合同
项目小组进度问题
. .
• 组织变革绿灯人员安排需
. .
• 业绩合同黄灯上级批准
. .
. . 有些员工不
. . 愿签
. . .
.
.
82
5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用
举例
推进方案设计实施计划推动实施完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建立 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度， • 庆祝成功

共识营造变革气氛巩固变革成果
关键对象 • 公司高中层管 • 全体员工 • 总裁 • 全体员工

理人员 • 实施人员
• 全体员工
沟通方式 • 个别讨论 • 动员大会 • 汇报会 • 汇报会

• 讨论会 • 项目启动会 • 公司内部报道
• 上下级交流
• 公司内部报道
沟通内容 • 变革的必要性 • 变革的目标 • 变革的进度与成果 • 变革完成总结及

• 变革的范围及 • 变革总体实施计具体效果
原则划及个人角色
83
6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果
要素说明举例
集中管理的项目跟踪系统 • 现成的项目管理软件 (如微软的Microsoft Project)

• 与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态
• 项目小组负责向软件中输入最新动态
• 改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考
• 建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报
标准化的模板和工具 • 通用的项目报告格式
• 标准化的术语和规划步骤
• 改革推进办公室负责设置这些标准
项目进度月报 • 向管理层汇报各项项目的简报
• 每个月使用标准化的格式
• 包括进展、议题、里程碑、成果的概述
• 由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入
• 报告送交决策层成员和其他相关管理人员
变革方案新闻邮件(每季) • 项目进展及影响概述
• 在全公司发行
• 用于提供信息，激发热情
• 由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入
与预算周期紧密联系 • 项目直接年度预算
• 项目小组负责估计并报告预计的项目影响
• 如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结
• 变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑
项目影响
84
营销
A
工作手册
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列
目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、
综合描述了在功能区域内的工具及构架。
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此
构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，
24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但
已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource
Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
• Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用
案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队
伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2
目录表
• 前言和目标
• 目录
• 综述
• 核心框架
– 营销战略
– 销售渠道管理
– 销售队伍管理
– 定价
– 商业对商业营销
– 市场组织
– 品牌
• 资源
– 营销实践求助热线
– 营销实践专家
– 精选的论文
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文
件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标：
– 定义营销目标
– 发展产品/市场、品牌树立战略
– 加强关键营销流程
– 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考：
– Branding
– Business-to-Business Marketing
– CRM（Continuous Relationship Marketing）
– Marketing Organization
– Marketing Science
– Pricing
– Sales Force and Channel Management
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时
展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库
营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用
在不同的消费者身上。
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包
括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•确定和保持与“合适”消费者
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法的关系（市场细分）
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •测量客户价值
•预测采用/扩散 •追踪消费者期望和价值 •客户管理、数据营销、交叉销
•创新产品和服务售
•测试市场和模仿 •测量和管理消费者对利润的满
市场定位
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现
增长和剩余最大品牌市场研究和分析
化
信息管理
定价
市场效率 •处理信息和解释数据的方法
•对总传递价值的定价 •技术对营销的影响（测量和评价）
•在复杂竞争市场上的定价 •连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 •营销信息系统、组织消费者信息
业绩（利润、剩余、ROI））
•渠道动态的影响
•类别/品牌管理
•广告效率、促销效率、资源分配
•测量和市场剩余最大化
6
• 销售力量和渠道管理
– 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如：
• 管理直接销售力量
• 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体
• 管理第三方渠道
– 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定
销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
• 定价管理
– 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。
定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。
– 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会--
帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术
1997营销实践结构
中心知识-建立初创 FCG-赞助及整合项目
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究 • CRM • 起死回生
• 渠道管理 • 消费者定价 • 品牌
• 销售管理 • 消费者忠诚度和 • 营销组织
• 定价服务 • Yankelovich 项目优势
• 商业对商业营销 • 数字化营销 - 美国消费者项目
• 怎样成为伟大的营销公司
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占
公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月
资料来源:FPIS
广告/促销 0 总体营销
消费者服务/满意
6 3
定价产品/市场战略
8
34
销售
15
16
18
产品/市场分析
渠道管理
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列
的市场营销行为。
• 价值传递系统由如下组成：
– 选择价值
– 提供价值
– 传递价值
• 这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。
理解价值取定义生产/ 获得
向（需求/ 选择销售
利益/ 过程技术，分销服务价格广告促销
购买因素）目标信息
价格设计生产
12
价值的定义——价值图
价格
价值劣势无差异线
A
C
价值优势
B
参考产品
利益
客户价值=利益-价格
13
营销战略
14
营销战略-选择价值
开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司：
• 确定主要需要/购买因素
• 选择目标群
• 定义提供的价值包
15
选择价值
选择价值提供价值传达价值
确定需要/ 选择定义获取/ 销售
目标群分销服务价格广告促销,PR
购买因素价值包生产信息
•假定重要 •收集数据 •预测消费者需

购买因素 •形成细市场细分求
•描述细市场细分 •确定成本含义
•决定目标群 •确定客户可行
性/技巧
•评价竞争动态
16
确定需要/购买因素
确定需要/购买因素包括假设重要的购买因素.
选择价值
确定需要/ 选择目标定义价值包

购买因素市场细分
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径最终产品
关键购买因素
•价格
•品牌
从消费者 •送货速度
观察消费者 •提供服务的及时性
角度考虑
•与公司代表的接触
购买程序如何？ •技术服务
选择时什麽是重要的？
产品如何被使用?
数据来源
•聚焦集体
•单个访谈
•与客户销售和营销经理交谈
询问消费者
•行业专家
•对市场趋势的观察
形成假设的方法：
•定性市场调研
•与客户的经理们讨论
•行业竞争分析
•团队头脑风暴 18
选择一组目标市场
• 目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。
• 这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。
• 选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场，这种选择是基于价值相互之
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。
• 选择目标群包括四个主要步骤：
– 收集数据
– 形成细分市场
– 描述各细分市场
– 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 选择目标定义价值包

购买因素细分市场
收集数据形成市场细分描述各细分市场确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易
等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下，
这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
20
用于细分市场的数据
细分市场标准最适合的条件
Conjoint（关联度）对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
客户服务确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定
重点和传递多少
品牌形象了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
行为（购买和使用）看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有
未满足的主要需要--从行为中推测需要。
深度McKinsey访谈当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈
态度对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说
是很难表达清楚的。
21
形成市场细分
• 数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分
群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。
22
通过分组分析产生的解决方案
3组 4组 5组
品牌
品牌
价格/可靠性
品牌服务 20
30 30 15
价格 25
40
价格
20
35
30 价格 25
15
25 质量
质量
服务
服务
23
描述各细分市场
• 为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规
模、所占比例描述各细分市场。
便利品牌价格
公司规模任何小中-大
主要行业服务、制造服务金融、制造
使用方式复杂购买方式中低购买大量购买

季节性多样性无季节性
购买办公设备中很多步骤最初阶段最初阶段

的关键步骤财会和控制步骤的重要性的付款发送
付款/费用控制
决策者/影响者分部经理部门经理总裁
24
确定目标细分市场
最后，最优市场细分解决方案被选出。选择正确的目标细分市场与艺术一样，是一门科学。他是
基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达
性以及竞争考虑。
25
确定目标细分市场
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位
•目前和潜在的最大的价值
•对客户的努力的最开放
•最可能的客户
•高种类包含
中等优先权
市场细分B 市场细分C 市场细分D
维持；稳定防卫、坚持扩张和增长

•目前和潜在价值成比例 •开放 •潜在价值比目前大
•开放 •大群体 •购买贴水
•高、但未完全执行包含 •购买贴水
•但规模小 •但潜在价值低于目前 •但目前购买少

•但低值 •但低种类包含 •但中度开放
•但希望低价 •但寻找
26
一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决
方案
27
有效的市场细分方案的特征
可行动性市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议）
差异性各细分市场内部相似，相互之间有区别
可防卫性潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、
对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者
通过对几个分类性问题的回答
可到达性公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
可执行性公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单
的市场细分方案比复杂的更可行
28
相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的
影响。其中一些是商业对商业的例子。
29
市场细分例子--商业对商业
行业造纸电话黄页电信
公司地位 •高成本、第利润 •市场领导者，正寻求 •市场领导者，但管制解除导致
•不能满足消费者非降低成本、提高收入被新进入者夺走市场份额
价格需求--如，及时 •根据区域，广告定价呈线 •其销售者们认为只有价格可以
送货、技术支持形维持现有消费者和吸引新的
客户。
市场细分的目标 •找出客户细分市场， •了解基于广告业绩的各种 •把客户细分以确定

其价格与其他需要相抵消细分市场，作为非线形价格 - 价格不是唯一的杠杆
的基础 - 找出关注非价格因素的价值的
客户
影响 •开发出了客户细分工具，使销售
•开发出新的定价战略 •重新设计价格，提高大多队伍增加了25%的目标客户
•通过增加销量并专注于有吸数有吸引力的组合的价格， •改变了销售队伍的信条
引力的客户同时削减有利可图的广告主 •开始开发能更好满足客户需求的
的附加广告价格服务包
•增加了2%的销售额
30
其它的是消费者品的例子
31
市场细分例子-消费品
工业航空蜂窝电话零售
•市场新进入者，提供2个产品服
公司地位 •很好地定位于商务旅客市场的 •老百货商店，出售范围广泛的
务包通用商品
主要航空公司，但存在几个较大
的改进机会，可以改进服务和航 •销售额和利润，尤其是妇女服
线装，持续下滑
•开发一个基于细分市场需求的 •反感对额外服务收费的顾客群
市场细分的目标 •为客户创造一个持久的战略，
客户服务战略
通过增加妇女服装的销售戏剧性
•通过削减过多的服务降低营运
地提高回报
成本
•建立了一个基于传统时尚市场
影响 •客户坚定了专注于商务旅客市 •通过提供7种创新的产品/服务，的妇女服装战略
场的决心获得了50%的市场份额 •为新战略的实施做了样板
•客户对原来的价值方案改变了 •尽管实际上存在额外定价，通 •样板店的销售额平均提高了22.
40多个地方过把定价建立在客户对复杂的多５％
•在航班的整体周转程序上更加因素定价的有限理解上，仍获得
严格，这使股票价格在18个月内了低价形象，
翻了一番，同时创造了$60亿非
实物价值
32
定义价值包
• 选择价值的最后一步是定义客户应当提供的确定的产品或价值包（成本与利益比）。为此，
我们须做：
– 预测消费者对不同新产品的要求
– 确定成本含义
– 确定客户是否有技巧或竞争利器去提供新产品
– 估计竞争者对新价值包的反应
33
定义价值包
Choose value
Indentify Select Define

needs/buy target value
ing factors segments package
Determine client Evaluate competitive

Estimate consumer demand Identify cost implications
feasibility/skill dynamics
34
预测消费者需求
第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。
对一个产品的需求可以通过以下办法估算：
1、通过同竞争产品比较每个重要的产品利益
2、通过估计该产品向顾客提供的总体价值
35
需求曲线
价格
改进后的产品
目前的产品
消费量
（个）
36
确定成本含义
需求曲线可以转换成利润贡献。不同的产品包可以被模仿以了解甚麽将提高贡献。
37
利润贡献最大化（未完）
10 155 Issues
20 •understand current and
competitive offerings
25 •recognize difficulty of
implementation_e.g.,
100 changing perceptions
•evaluate revenue and cost
implications for potential
offerings
•ensure ability to make
money in the segment
38
确定客户可行性/技巧
• 虽然通过细分可得到一个优化的技术解决方案，但它不一定能满足客户的实际技术能力。不
是最优的一个限制性的解决方案也许能应用将初创的细分模型适应客户的技巧。
• 下面的一个例子说明了我们怎样为一个商业设备公司提供一个适合客户的销售力技巧的实际
情况的细分解决方案。
39
商业设备公司细分（未完）
Background
•4 product offerings to “cover” the market
•major differentiators: expandability, price, feature level (high vs. Low)
•client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low; sales force unable to manage 4
products simultaneously
40
评定竞争动力
用来决定产品贡献的平均销售价格的提高，是衍生于需求分析和竞争者对价值包及定价选择的反
映之间的联系。要涉及到的问题有：竞争者是否回报复？客户的变化将最大程度影响到哪一
类竞争者？竞争是否有一个更低的成本线来进行一场价格战？竞争有技巧贯彻吗？
41
竞争动力（未完）
55 25 120 －155
10
100
42
渠道管理
43
渠道管理--提供价值
一旦一个公司选择了它将提供给消费者的价值，则它将提供这样的价值。
公司通过几种行为提供价值，特别是，他们需要：
– 制造产品
– 分销产品，通过直接销售或第三渠道
– 为产品提供服务
– 定价产品
下面几页将讨论通过第三方分销产品，接着的部分将涉及直接销售和定价。有关制造和产品服务
将不在此讨论。
44
提供价值（未完）
Choose value Choose

Indentify Select Define value
needs/buyin target value
g factors segments package
45
项目管理练习重点放在第三方渠道，（如批发，分销商，及代理），以制
造商的角度看。所有权渠道及渠道的透视由麦肯锡别的中心研究、开发。
渠道是一套组织系统，包括供应商和终端用户间的交易或产品或服务的物流。此系统的特定的组
织称为媒介。
下面是一家计算机制造商所运用的不同的渠道。
46
美国计算机渠道（未完）
47
渠道是将供应商的价值提议提供给目标消费者的完整的一套体系，因为渠
道在销售、营销、分销、产品增强、服务等方面起多方面的作用，所以应
认真选择和管理渠道。
下面的几个重要行为可帮助您成功进行渠道管理。
• 理解战略各项联系
• 将各渠道进行比较、系统评定，然后选择
• 不断进行渠道业绩改进
• 仔细管理交易
48
渠道管理构架（未完）
32
49
理解战略各项联系
所有渠道赢家都开始于一个可靠的商业战略，此战略基于：
• 公司全盘战略。渠道战略需与公司全盘战略一致。
• 消费者细分。公司需确定何种细分市场需要何种价值，然后决定渠道在发放此价值中的作用。
• 渠道地位。渠道地位需加以评定。
50
服务于渠道的战略联系（未完）
51
公司全盘战略
我们需理解公司的全盘战略，这样确定出的渠道才能与公司目标相一致。
具相似产品的两个竞争对手可采用完全不同的渠道，这依赖于商业考虑，如：投资、增长目标、
渠道的战略重要性。
52
公司战略对渠道选择的影响（未完）
53
消费者细分
消费者细分在渠道决定中也很重要。渠道战略需以满足购买需求和细分市场行为为目标。不同的
细分市场有不同的需要，这就要求有不同的渠道方法。
54
渠道于细分市场一致性--LEVI例子（未完）
55
渠道地位
最后，我们需理解在客户工业中的渠道结构。
56
办公设备渠道（？）（未完）
57
选择战略
选择战略包括确定侯选的渠道以及系统地评估这些渠道业绩。
58
渠道管理构架
59
确定侯选渠道
为确定侯选渠道，公司需进行三步行动：
• 集体讨论目前已有的和对公司和工业新的渠道
• 确定侯选渠道对制造商的商业系统所起的作用
• 寻找侯选渠道的最佳组合
60
确定侯选渠道（未完）
61
销售和营销的功能可分开，以允许不同媒体起不同的作用。公司应寻找在
价值发放中起综合作用的媒体。
62
起不同作用的渠道--音响系统例子（未完）
63
评价渠道业绩
64
我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。
• 经济价值或效率
• 有效性
• 连续性
65
评价渠道业绩（未完）
66
经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道
的经济性。
67
总系统成本例子--汽油零售
• 收支平衡汽油边际（未完）
5.6
6.3 1.3
1.8
8 8.3
5.7 5
自助汽车修理洗车便利店
68
侯选渠道应评价其总系统经济性--将产品投放市场的成本。如，在汽油零售
业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。
69
展开市价格瀑布例子--电子消费品市场（未完）
资本链（百分比）
100 87.5 78.4 75.2

12.5 9.1 3.2
52.9 6.6 46.3 4.8 41.5 1.7 39.8
100 86.7 81 75.6

13.3 5.7 5.4
27.9 3.7 24.2 1.6 22.6 1.5 21.1
100 87.9 82.7 78

12.1 5.2 4.7
19 2.3 16.7 1 15.7 0.9 14.8
70
有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠
道对消费者不同的价值作用。
71
渠道的业绩数据细分市场 .
可选渠道
1、识别各渠道向该 2、各项服务对细分客户群
细分客户群提供的服务的重要性，10分制 Vendor 系统 VARs/网计算机邮件
经销商杂货店直销
integrators 集成商络集成商超市定单
向客户提供的服务服务的重要性
展厅
售前咨询
销售/营销提供全面解决方案
3、渠道绩效
最低单价
的评分
最低捆绑价，5分制
便利（地点、时间）
分销可随时提货
多样性
安装/成型
基本整合
产品提升
高级整合
客户化
送货服务
培训
技术支持
服务硬件维护
应用支持
项目管理
外包
72
最后，我们必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供
给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。
73
对渠道的价值提议（未完）
74
持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。
75
力量来源对渠道（未完）
76
改善渠道
有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。
• 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）
• 改善协调以降低系统成本
• 改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）
如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道--直接分配或通过其他媒体。
77
改善渠道业绩的杠杆（未完）
78
管理转换
在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个
新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。
当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能
存在的冲突。
当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性
下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。
79
渠道冲突诊断（未完）
80
为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同
渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲
突补救方法。
81
渠道冲突补救
82
销售力管理
83
销售力管理-提供价值
成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。
要分析公司的销售力，我们集中在如下两点：
• 开发可靠的销售战略
• 建筑实行战略的能力
84
销售力管理（未完）
Determine and manage

pricing at three levels
85
我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售能力
86
开发销售战略和建立销售能力模型
驱动执行杠杆
设立销售战略
有效结构销售技巧基于业绩的
和支持测量和奖励
•确定主要的消费者 •展开潜在资源 •收集能人 •测量和追踪结果
细分市场
•最大化生产性 •投资培训和开发 •基本激励/业绩补偿
•设定确切的目标销售时间
•提供有效的指导/加强 •财政和非财政奖励
•开发竞争价值提议和支持的平衡
•定义销售力的作用
87
开发可靠的销售战略
我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改
善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。
不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。
形成销售力战略包括下面几个步骤：
• 确定和将重要消费者细分市场优化次序化。
• 确定明确目标
• 开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用
88
开发可靠的销售战略（未完）
驱动执行杠杆
设立销售战略
•确定主要的消费者
细分市场
•设定确切的目标
•开发竞争价值提议和
定义销售力的作用
89
确定和优化重要消费者细分市场
确定确定的细分市场，建立优先--确立那种消费者是您需要的，那种不是--这是开发可靠的销售战
略的第一步。
细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态--是您现有的还是新的。
理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供基础。
90
由重要的购买因素来细分市场：总市场（未完）
100% 100
15
30
15
20
70
50
sales volume profit contribution
91
确定明确的目标
一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的
目标。
目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。
下列分析能帮助确定目标和细分市场的优先：
• 估计每个细分市场已开发和未开发的潜力
• 根据下列二唯条件将优先细分市场进行排序
– 成功潜力
– 机会大小
确定已开发和未开发的销售潜力描述如下：
92
设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完）
93
细分市场战略的优先设定描述如下：
94
细分市场战略的优先设定（未完）
95
开发可赢的价值提议和定义销售力的作用
开发一个可赢的价值提议甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议描述了消费者所接受到的利
益和他们为此利益付出的价格。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价
值提议，而且，他们须将与竞争者的不同点描述出来。
价值提议很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售力的作用和决定了需要的销售力种
类。
形成可靠的销售战略的最后一个因素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。
下面的展示描述了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。
96
价值提议示例--酒精饮料制造商（未完）
97
为实施销售战略建立能力
在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要：
– 有效的结构和覆盖
– 销售技巧和支持
– 基于业绩的奖励和测量
此部分将重点探索前两个杠杆同时简介第三个杠杆。
98
建立实施销售战略的能力（未完）
驱动执行杠杆
设立销售战略
•展开潜在资源 •收集能人 •测量和追踪结果
•最大化生产性 •投资培训和开发 •基本激励/业绩补偿

销售时间
•提供有效的指导/加强 •财政和非财政奖励
和支持的平衡
99
有效的结构和覆盖
销售力能力须从如下两步出发：
– 宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。
获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利
用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。
– 微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。
微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等
不产生收入的行为上。
100
有效结构和覆盖（未完）
驱动执行杠杆
设立销售战略
•展开潜在资源
•最大化生产性
销售时间
101
下面是一个达到宏观效率的例子。如公司不能正确安排时间、精力在正确
的时间上，则将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市
场上将产生很大的销售改善，如下例所示。
102
所要求的销售能力-目前与潜在资源分配对比（未完）
2/月 2 小时 80
4/月 3 小时 80
2/月 1 小时 520
2/月 1 小时 520
2/月 1/2 小时 2.000

1/3/月 20 小时 2.000
103
一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少。
这不等于销售员工作的时间总和。销售员要做许多有用、必要的工作，但
这些并不直接增加销售。最好的销售力时间分配是将一半的时间花在能直
接产生收入的行为上。
104
销售力时间利用（未完）
20%-25% 40%-50%
105
瀑布型分析能用来确定效率和有效性问题。
106
输/赢销售的分类（未完）
100 25
30
10
35
107
销售技巧和支持
执行中第二个问题是建立必要的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最
大化。
首先我们必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧——换言之，我们要知道
对那家公司而言，什么样的销售是有效的。然后，我们必须找出建立这些必要技能的障碍。
最后，我们用能力建设杠杆来填补这个缺口。
108
驱动执行杠杆
设立销售战略
•收集能人
•投资培训和开发
•提供有效的指导/加强
和支持
109
第二步是建立必要的销售技巧。销售员们并不一定知道怎样利用可用的时
间在每件事上以使收入最大化。
110
有效的销售是怎样的？
公司有必要找出销售所必需的关键行为和技能，决定当前销售力最大的技能缺口。
销售力管理者必须知道不同类型客户的作用模型是什么样子，或者说，在购买循环每一
阶段最高的行为人是谁。公司应该从作用模型的行为人得到关键销售技能，然后评价它
们的相对重要性和目前的绩效。然后，公司需要制定行动计划以填补高优先级的技能缺
口。
111
找到建立销售技能的障碍
• 销售人员可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，学术/专业性质的背景，性格）
• 销售人员可能缺少充分的信息（如：产品，客户）或对基本的策略缺乏了解（如：
如何发现和量化需求，demonstrate benefits）
• 销售人员可能缺少激励。尽管激励体系能够直接影响销售人员追寻成功的愿望，
却不能影响技能。
It is important to understand the underlying problems because different change levers are
required to solve each problem：
• lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。
• Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom
training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning，
and on-the-job coaching。
• Lack of incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and
rewards。
The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the
individual salesp0erson’s level。
112
113
Performance-based measures and rewards
Having identified causes of inadequate sales performance， companies can use the
following capability-building levers to correct problems：
• recruiting
• training
• coaching
• compensation
these topics are addressed in the following documents/ training modules：

• sales force effectiveness workshop——contact Terri Geary（FI）
• sales force effectiveness handbook——pknet#6670
for further assistance， please contact tanuja randery（dc）。。。
114
驱动执行杠杆
设立销售战略
•测量和追踪结果
•基本激励/业绩补偿
•财政和非财政奖励
的平衡
115
pricing
116
Pricing-- provide the value
Companies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。
Despite the huge profit leverage of improved price performance， pricing is among the
most undermanaged basic functions within our clients today。
The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but
related levels of piece management：
• the supply-demand level
• the product/market strategy level
• the transaction level
Making positive pricing change happen is usually more difficult than identifying the location
of a pricing opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the
client’s pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions：
top-down， bottom-up， cross-functional， and support systems。
Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading the entire
marketing function within client organizations。
Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。
117
Choose value Communicatese value
Indentify Select Define
needs/buyin target value
g factors segments package
Determine and manage

pricing at three levels
118
Understand pricing profit lever
In many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。
• A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。
• The pricing profit lever is more powerful than other determinants of profitability，
including volume increases and cost reduction。
• Nonetheless，pricing is often undermanaged：
– sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely
illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。
– In addition， many companies believe that “ price simply cannot be managed” -
that pricing is set by the market or set by competition。
– Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on
their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as
much as a 20-percent volume increase to reach break-even。
119
100.0-101.0 8.1-9.1
70.6
21.3
12.3
8.7
3.6
2.6
120
Determine and manage pricing at three levels
Pricing means different things to different individuals and to different groups within every
organization。 For example：
• 供给/需求。To an economist， price is a function of supply and demand。At this level，
the key issue is how current and future supply， demand， cost，and regulatory
dynamics will affect overall industry price levels。
– Tool：scp， industry cost curves， demand analysis
• 产品/市场战略。 To a marketer， price is a function of product/market strategy。 At
this level the issue is to determine base price levels that will position clients’ product
and service offerings optimally with regard to competition。
– Tool：value map， dynamic value management， economic value to customer
• 交易。 A salesperson may think of price in terms of individual transactions。 Here the
issue is deciding the exact price to assign to each customer transaction - taking into
consideration discounts， allowances， rebates， etc。
– Tool： pocket-price waterfall， pocket-price band
121
122
123
12
10
8
6
4
2
0
0 2 4 6 8 10 12 14
12
10
8
6
4
2
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
124
125
B
C
A
126
127
E
D I
B H
C G I
B F H
A G
B
128
129
25
20
15
10
0
50 55 60 65 70 75 80 85 90 95
130
131
132
133
134
1 2 3 4 5
135
136
137
138
139
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142
143
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157
158
159
160
161
TCQ011129BJ(GB)
战略
A
工作手册第三方所用（包括我们的客
1
TCQ011129BJ(GB)
目录供应商和分销商分析
第一部分
第1章: 战略目标市场分析
价值模型第4步：产生战略选择
适应公司远景及战略 5-Cs模型
竞争
第2章: 定义经营单元战略
集中
战略规则/业务构想
获得
在哪里竞争
创造
怎样竞争
合作
价值假设业务动态框架
可持续竞争优势第5步：测试动态影响并作出选择
何时竞争第6步：设计细节并实施
一系列相互协调的举措 SMILE框架
价值传递系统 7-S框架
第3章: 发展战略思考流程促进变革
第1步：设定目标第7步：监测结果并调整战略
第2步：定义经营单元第二部分
第3步：进行环境分析 • 第4章:STI/MSF战略流程
结构-行为-绩效分析传统模型
波特模型近期战略革新
行业参与者模型环境分析
客户诊断
消费者/需求分析 STI/MSF综合战略流程
竞争者/供给分析
2
TCQ011129BJ(GB)
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
TCQ011129BJ(GB)
战略目标：经济价值模型
实体资产价值
资产市值投资收支差额
+
（ROIC〉WACC）
权益价值 - 增长价值投资总额
投资收支差
负债市值额稳定性
4
TCQ011129BJ(GB)
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合
适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
5
TCQ011129BJ(GB)
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避
• 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行”
• 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额
–消费者满意度
–销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业
–维持企业
–国家福利
使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）
• “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对
于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命远景战略
公司为什么存在？领导者希望公司发展击败现有及潜在竞争
成什么样？者的计划
• 为组织内所有决策 • 指导战略和组织的 • 列出一系列举措以
提供前提发展提供产品或服务，创
造高于其成本的价值
• 描述一个持久的事 • 描述一个鼓舞人心 • 描述公司战略选择
实的事实的“价值方案”
• 可以是一个无限时 • 可以在一个特定时 • 随市场分析、消费
期的解答（而没有时期内实现者经验、试验而不断
间限制） • 主要是为内部人员改善
• 为内部和外部人员提供指导（有些口号 • 最好严格限制在内
提供指导也可提供给外部人员）部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指
导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望
• 公司价值观
• 业务领域
• 核心技能
• 未来经营环境
8
TCQ011129BJ(GB)
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念）
• 导致的一系列紧密联系的举措
9
TCQ011129BJ(GB)
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在
这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
• 何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
10
TCQ011129BJ(GB)
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客
• 产品
• 地理区域
• 渠道
• 垂直整合程度
11
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案”
• 防止客户在市场上被竞争者取代
• 建立与主要供货商、分销商建立良好关系
• （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
12
TCQ011129BJ(GB)
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务
的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客
认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果
顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表
述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们
认为其价值大于竞争者可提供的。
经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
13
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见
• 价格明确
• 有明确的目标消费者
• 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的
• 显然有充足的需求
• 显然有足够的回报
• 在竞争者的价值方案影响下仍然可行
• 革新方案在当前经营环境中是可行的
• 是客户几个可能的价值方案中最好的
• 清晰、简单
14
TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、
传递并交流着一个卓越的价值方案）。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
• 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
15
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争结构(如：市场重点、规模经济）
顾客结构（如：地理上、转换壁垒）
结构性优势资源获得
政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌）
良好声誉顾客习惯
优秀设计能力
竞争优势种类业务系统优势某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争）
内在技能创新
适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力）
对竞争者的
害怕报复
行为约束
自愿约束
缺乏意志力
16
TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时
间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时
间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
• 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。
• 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是
建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：
• 决定何时进入或退出一个市场
• 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优
势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。
• 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。
对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身
和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、
一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
• 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也
会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
17
TCQ011129BJ(GB)
战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件何时竞争的量度
市场进入/退出的
时间性
非持续
施行投资或运作
何时非均衡战略选择
竞争
是否改变竞争基
无结构性优势础或是创新
获得一系列暂时
优势（不断创新）
18
TCQ011129BJ(GB)
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知
道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机
动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
19
TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销
商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何
给定的产出水平上提高利润。
20
TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措：业务系统
行业业务系统
获得
研发制造分销广告销售服务
制造业成果
金融（如：
证券公司的产品
广告定价承销联合募集交易
债券业务）开发
餐饮业
（如：快业务概饭店地点库存促销
购买培训监督
餐业）念计划发展选择管理
产品库存
购买分销广告销售服务
零售业开发购买
21
TCQ011129BJ(GB)
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用
VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作
用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能
部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。
作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步
（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。

理解定义生产/ 获得
价值选择销售
利益/ 过程技术，分销服务价格广告促销
取向目标信息
价格设计生产
22
TCQ011129BJ(GB)
第3章: 发展战略思考流程
23
TCQ011129BJ(GB)
发展战略思考流程
第3步
进行
第1步第2步环境第5步第6步第7步
分析
定义测试动设计细
设定监控
经营态影响节并实结果
目标第4步
单元并选择施
产生
战略
选择
24
TCQ011129BJ(GB)
第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶
段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款
的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
25
TCQ011129BJ(GB)
第2步:定义经营单元
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时
间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经
营单元有五个潜在决定因素：
• 产品
• 顾客群体
• 技术
• 成本结构
• 地理因素
26
TCQ011129BJ(GB)
第3步:进行环境分析
27
TCQ011129BJ(GB)
第3步:进行环境分析
行业制造商
外部变革 S 结构改变 C 行为改变 P 绩效改变

反馈反馈
合作/对抗
- 技术突破 - 需求经济学 - 营销 - 财务
- 政府政策/管理 -替代产品可获得性 -定价 -盈利性
改变 -产品差异性 -批量 -价值创造
-国内 -增长率 -广告/促销 - 科技发展
-变更性/周期性 -新产品/研发 - 雇佣对象
-国际
- 供给经济学 -分销
- 口味/生活方式 -生产商集中度 - 产能改变
的转变 -进口竞争 -扩张/收缩
-生产商差异性 -进入/退出
-固定/可变成本结构 -收购/合并/剥离
-产能运用 - 纵向整合
-科技机遇 -前向/后向整合
-供给曲线 -纵向合资企业
-进入/退出壁垒 -长期合同
- 产业链经济学 - 内部效率
-供应商讨价能力 -成本控制
-顾客讨价能力 -物流
-信息市场失败 -过程发展
-纵向市场失败 -组织效能
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哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者
分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的
及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：
• 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
• 着重把行为作为取得业绩的关键
• 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃
该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行
业位置的更强有力、更完整的规划。
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第3步:进行环境分析-钻石模型
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作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观
经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参
与者的可能行为有更深的理解：
• 客户
• 顾客（需求分析）
• 生产商（供给和竞争分析）
• 供应商（如果有）
• 独立分销渠道（如果有）
• 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）
下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。
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第3步:进行环境分析-行业参与者模型
科技政府政策
竞争者
供应商客户分销商顾客
社会力量
宏观经济环境
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分析客户
既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。
同时，其他几项也应被细致了解：
• 内部经济，尤其是：
–成本结构（固定/可变成本分配）
–成本行为（导致成本的因素）
–收入结构（考虑竞争者的定价）
–为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）
–未充分使用的产能
• 目标/使命/愿望
• 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）
• 现在与顾客的关系，包括：
–价值方案
–目标细分市场
–顾客忠诚度
• 竞争性行为（下面描述）
• 与供应商和分销商的关系
而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有
所描述。
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顾客/需求分析
需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：
• 需求/购买因素：
–确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。
–确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。
–分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。
• 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价
值差别和服务经济性的差别。
–价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的
和感受到的）利益。
–服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收
入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。
• 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。
顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。
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第3步:进行环境分析-顾客/需求分析
需求/购买因素市场细分需求弹性预测
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近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细
分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利
益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：
• 在合适的购买环境中交易基础上的细分
• 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分
• 通过细分预测需求
发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之
间的优越性差别的过程。
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第3步:进行环境分析-顾客/需求分析
…然而，为一个细分市
场服务的成本将会随更
多的（更好定义的）细
分市场而增加
价值=收益-价格
对战略者的挑战：发现最
有利于“利益-成本”权衡
的细分标准（如：细分市
更多的细分市场意味着更场的数目和定义）。
多的不同点，这样从一个
为每个细分市场定做的产
品或服务就会带来更多的
收益。
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顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费
者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：
• 历史数据回归分析
• 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线
• 使用组合分析构造需求曲线
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竞争者/供给分析
为充分认识竞争者，顾问组应该理解：
• 行业供应结构——至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他
们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例
子中，顾问组应对结构有更深入的理解——尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，
这点下面将有详细论述）。
• 供应商内部成本行为——指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每
个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：
–固定/可变成本划分及其内涵
–带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）
–成本变动——即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模
–对科技局限性的弥补
• 现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：
–市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）
–投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投
资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）
–获得成功的关键要素的相关技能
–敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）
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第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析
结构行为
行业供应供应商内部现在，将来可能的竞争者

结构成本行为行为，尤其是：
- 市场定位
- 固定/可变成本 - 投资
- 供应商数量
- 区别 - 带来成本的因素 - 获得成功的关键要素
- 移动壁垒 - 成本变动的相关技能
- 行业成本曲线 - 科技局限性 - 敌对程度
- 博弈论
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行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。
尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，
市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。
显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被
用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。
然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完
全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。
所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。
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第3步:进行环境分析-行业成本曲线
会使潜在竞争者进入
的最低价格
价格
需求供给
限制进入价格
进入壁垒带来的价值
竞争市场出清
价格
A B C D E F G
数量
现有供应商潜在进入者
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供应商和分销商分析
一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：
• 市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许
多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？
• 供应商/分销商的（基础）经济学
• 每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销
渠道的三个重要方面：
–使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）
–该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）
–该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用
• 供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。
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分析市场环境
因此，分析市场环境应从以下四个方面：
• 科技变革
• 政府政策变更
• 社会变革
• 宏观经济环境
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第4步:产生战略选择
发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择——尽管它经常花费最少的时间，也是麦
肯锡过去拥有最少模型的一步。
顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择——最迟不超过进入环境分析后的2到3周。
不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。
第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，
及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这
个战略选择是否可行。
为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业
务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的——5-Cs模型（正式
称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我
们建议所有顾问组都用它产生战略选择。
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5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利
润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费
者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可
以：
• 竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）
• 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）
• 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因
为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）
• 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的
全部区域（图中④部分）
• 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）
在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面
及《微观经济模型》描述的工具。
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第4步:产生战略选择- 5-Cs模型
价格
③获得消费者剩余
④
零售商 ②从渠道处集中剩余价值创造
成本新需
求
OEM ①竞争剩余价值
客户
成本
⑤合作获取
剩余价值
原材料 ②从供应商处集中剩余价值
供应商
成本
产量
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1.竞争获得剩余价值
著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：
• 尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心——
尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业
中都仍是获得诱人回报的关键。
• 顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要
找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。
• 产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大
类竞争优势，每一类又有几小类：
–专有资产：
• 物理资产
• 地点/“空间”
• 分销/销售网
• 品牌/声誉
• 专利
• 关系
– 特有的竞争能力而实现：
• 不断创新
• 控制过程/行为
• 管理信息
• 管理长期结构性优势
• 创造/维持专有资产
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2.集中剩余价值
顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节
的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，
每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点
检查集中机会：
• 用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性
• 跳越价值链环节的机会
• 分析利益相关者剩余
下面分别讨论。
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确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成
本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）
元/吨
工具价格
可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值
2500 工具制造商成本
铁棒市场价格
2000
铁棒出厂价格
1500
钢坯价格
1000
铁锭价格
500
成本
剩余价值
0 亏损
废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销工具制造
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顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客
户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。
顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，
而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集
中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。
第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品
或流程本身。
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3.获得消费者剩余
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为获取机会，顾问组应该：
• 决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）
• 认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：
–检查真实的或被察觉的转换壁垒
–进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购
买什么，它需要支付什么？”
• 最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。
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4.创造剩余价值
创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格
并维持销售量。
三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：
• 购买壁垒分析
• 产品完备分析
• 替代分析以找到新的使用方法
这些在下面讨论。
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购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻
碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展
示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、
维护产品过程的。
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产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价
值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利
用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的
价值（即成本和剩余价值）。
下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的
燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户
发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的
花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过
在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏——这样就
使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的
发达机索要更高的价格。
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替代分析以找到新的使用方法
检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最
直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远
的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用
烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。
如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命
周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），
以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和/或业务系统的工作。
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5.与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余
价值
第五个“C”，合作，被加到原来的4-C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与
产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：
• 供应商——相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发
合作。
• 分销商和零售商
• 竞争者
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最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描
绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：
• 以总体系统的观点看待世界
• 认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经
营决定
• 认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉
的结果
类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。
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第5步:测试动态影响并选择
奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三
个错误：1.在产生足够的战略选择之前就进行挑选工作，2.不能产生第2章所描画的完整
战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”
上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查显
示：在建议战略不能产生良好效果的项目中，75%是由于客户没有被说服施行，或是组
织没有能力施行。
只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。使用可获得的信息，将
一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的
（需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。同时，推荐采用对行业分析（第3章）
全面回顾的方法。采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三个错误。
该模型分三步：
• 判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参
与程度）
• 判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞
争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，
一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。
• 判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及
带来的行业结构和行为变化。这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。
前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第2章中讨
论。 60
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评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。
要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：
• 结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）
• 管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管理层
采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。
顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体
分割，横轴反应行为的两大部分。
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评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都
认为这是很难的——我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确
地尝试过这一步。
这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据
已经研究过的行业设立的三组模型：
• 单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也
能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及
博弈论等模型。
• 集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争
者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环
境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么
办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。
• 细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。
这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度——这样在这段
时间内客户将享有独特竞争优势。
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第6步:设计细节并实施
一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实
施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。
这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好
“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2
章提供的描述全面细化战略所有方面。
许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是
制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织
远大的目标。
7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能
够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。
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在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断
工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、
管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。
变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方
式的方法。
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一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程：
• 为变革做准备
• 带来变革
• 维持变革
这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。
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第7步:监控结果
作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。
战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。
最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。
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战略发展思考流程总结
第3步
进行环
第1步第2步境分析第5步第6步第7步
设定定义经测试动态设计细节监控
目标营单元第4步影响选择并实施结果
目标种类：
产生战
•经济价值略选择 •客户能否施 •文件概念
•利益相关者剩余
•其它目标 -产品行？ •确定动作 • 监控
-顾客群体 5 Cs
•愿意改
• 价值结果
回避风险变
•总体风险 -技术 •竞争传递 • 调整
•结构 •有能力系统
•特殊风险 -成本结构 -需求经济学
•竞争方案改变战略
令人满意 • 业务
-地理因素
•“足够好就行” -供给经济学
•竞争优势的种类： •竞争者反应
-专有资产系统
•最大可能危害 -产业链经济学
- 特有的竞争力
•单独反
•实施
最小化 •行为
•集中
应模型（SMILE表）
象征性的目标： -营销 •集体行
•市场份额 -产能改变
•讨价能力为模型 • 定义
•消费者满意度 -纵向整合
•跳越环节的讨价能 •细分化
技能
•销售量力模型 • 关键
组织利益： -内部效率
•获得职位
•维持/创造就业 •绩效
•要求的条件
•消费者反应
•维持企业 -财务 • 构建
•国家福利 -科技发展
•战术技能
使命性目标 -雇佣对象
•创造程序
•最高质量 •提高消费者的价值 • 变革
•创造机会 •提高基本需求准备
•降低行业成本 • 发生
•发现新的最终用途变革
•合作
适应公司远景和战略 •供应商
•分销商和零售商
真实的/陈述的目标
•竞争者
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第4章:STI/MSF战略流程
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传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公
司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环
境中的一个特殊情况。
Situation Business Business

analysis concept system
how
S C P where
when
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近期战略革新
近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。
第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很
大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时, 他们就会发现原本就存在的多
样性,，从而进行了更多的细分。
第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全球
化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会, 这些创新又迫使公司去制定新
的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使战略发展中的
“思维模式”更加丰富。在圣达菲研究所的研究中, 甚至连生物学也对战略产生影响。
新战略空间
技术反常现象
传统战略
国际贸易思维模式
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近期战略革新
近20年中，这个世界的很大一部分已经跳跃出传统战略模型适用的环境。学者和顾问都
在试图用新理论弥补这一差距：基于时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但
如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，许多新理论的支持者似乎也会跟着犯类似的错
误。他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的
特殊环境。例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告诉我们他正在试图演算出电影
制造业的经验曲线。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运
用某个理论。思维模型
竞争产品检验时间性
经验曲线增加回报
竞争
经济学 Kanban
全面质
量管理
持续性增长、学情景
习型组织规划
模糊理论
价值链
证券
组合联合博奕论
管理
日本：质量、
增长分享矩生产效率、团
阵绩优公司改组队
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环境分析
传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型——这里指波特模型。我们要将其扩展为
一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模
型假设。
宏观经波特模型技术
济形势
新进入者
供方行业竞争者买方
替代产品
消费者
偏好规则
72
TCQ011129BJ(GB)
分析力量
传统模型设定了一系列影响力量——行业内的和行业外的——然后推导出这些力量影响
行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总
是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中，
“力量”分析专注于科技、需求、规则的改变。
环境分析：
分析力量
技术
需求
规则
73
TCQ011129BJ(GB)
质疑假设
我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本改变。第一，模型假设行
业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内互相
影响。第二，模型假设厂商的财富已经积累到那些能够建立起流动壁垒来防止竞争者和
潜在进入厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析
行业，可以精确预测市场未来行为并据此选择一个战略。
现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每
一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到
70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。我们一点
一点对这些假设进行放松。
错
综合概率
假设1
对
错 40
60
对对
假设2 错
对错
假设3
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TCQ011129BJ(GB)
行业结构/行为
传统模型代表了一类行业结构和行为——传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿
的关键假设是“够得着的市场”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经
济租金 ”控制权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/行为。这类行为和传统微观经济
学所描述的有很大不同，严格运用“微观经济学规则”会带来麻烦。
在“关系户”模型中，公司在同一市场上对待“关系户”和对待其他公司不同。有时，关系来自于
财务安排。例如，韩国有财阀，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。特权关系也可能是由朋友、
非通常的信任或是种族倾向引起的。政府创造了它们。
新流程：环境分析
行业结构／行为
互助
系统
特殊
关系
传统影
响范围
75
TCQ011129BJ(GB)
第三类行业结构/行为是“互助系统”，如联盟，网络和“经济网”。经济网是其中发
展最快，而认识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的
业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂、
非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软
件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。这样，丝可以连
接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。
网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如，
在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在
被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。当苹果网络市场份额下降
而所有Wintel的厂商都获利时，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果
网上的厂商面临更严重的问题。
我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看
作一个隐喻。网是很重要的，因为我们和20个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自
由网络结构的方向转变——尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看
Wintel Apple
系统合成者
到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。软件编写者
软件编写者系统合成者
硬件制造者
76
TCQ011129BJ(GB)
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞
争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行
业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解
释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释
这种现象。
一线管理指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段
和方式不断超过对手，取得战略胜利。例如，在商务意外财产损失保险业，Pete Walker
公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。
洞察力/远见指公司依靠发展、拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的
或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的
把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列
新流程：环境分析
难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财富的决定力量。
竞争基础
洞察力/远见
一线管理
结构优势
77
TCQ011129BJ(GB)
合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小块。
想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力/远见互相竞争，而在同
一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用洞察力
/远见竞争对其专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括。
行业结构/行为和竞争基础
互助系统
洞察力/远见
优先关系
一线管理
传统影响范围结构优势
78
TCQ011129BJ(GB)
综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。
环境分析
力量行业
科技
需求
监管
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TCQ011129BJ(GB)
不确定性
在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假设是
通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤
以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。如果
环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”，一个战略家将怎
么办呢？在与40多个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功制订战
略的秘密在于认识环境到底有多么不确定（或是相反），再根据不确定的程度来制订战
略。我们区分了四“级”不确定：
一级，有效预测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。这不
是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年
中的变革。
工具：SCP模型；现金流折现分析
二级，离散情景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如，
1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过—— 但如果通过
了，未来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定
中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。
工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型
80
TCQ011129BJ(GB)
三级，连续性不确定，有几个不确定的向度，分析也不能将未来归为几个离
散情景。而是未来在每个向度上都是一种连续状况。例如，许多新科技面临市
场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两者间的任
一点。
工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟
四级，真正的不确定，环境包含着多维的连续性不确定。例如，假想一个跨
国公司决定是否在1992年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定，公司也面临
监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种
不确定。 1.有效预测 2.离散情景
工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟
3.连续性不确定 1.有效预测
81
TCQ011129BJ(GB)
将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。它显示了有关市场
力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可
以随时间变动而上升或下降。
力量行业
科技
需求
监管
1.有效预测
2.离散情景
3.连续性不确定
4.真正的不确定
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TCQ011129BJ(GB)
新描述
让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我
们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。
（在麦肯锡内）对战略最著名的定义是“创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举
措”。STI认为我们需要一个战略的新定义：“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导
致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3.对目标是否能达到有最大的影响。”
这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选
择战略位置，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。
83
TCQ011129BJ(GB)
战略位置
战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位置包括：“修正”，“塑造”和
“保留竞争权力”。
修正是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系
列行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。但思维
模式总是接受现有的世界，并不断适应它——抓住现成机会或回避已知威胁。
塑造不太象我们通常的举动。它指对环境进行根本地改变，以利于你的公司。想想西部
铁路在上世纪及个人电脑在80年代对环境的影响。塑造者创造只有潜在需求的全新产品，
或改变基本行业结构，或发展全新竞争方式。他们认为可以影响世界到对现有环境的分
析已不能预测的程度。这种想法可能是依据一个创意或是企业稳定的卓越能力。不管怎
样，其核心是公司的能力可以改变外部世界，而不是相反。
保留竞争权力是一个不明确的位置。它指放弃大多数行动——只采取将来可以成为有力
竞争者的必需举措。其投资于学习。选择了这个位置，公司必须小心采取必需的举措，
以在适当时候可以成为可靠的竞争者。这不同于完全不采取行动。我们担心公司以选择
这个位置为借口，采取过少的行动而失去了在将来竞争的权力——他们选择了保留失败
的权力。
对位置的最后思考：每个位置有根本不同的思维模式。但我们不能简化对位置的思考。
综合性公司如微软似乎有能力同时综合三种位置。一个公司对位置的选择会随时间、条
件改变而改变。然而，通常顾问组还是应专注于帮助客户选择一种位置。
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TCQ011129BJ(GB)
优势资源
前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都
有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。
然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方
案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特
定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。
一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力
达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组
织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个
价值方案的锁定性是很强的。
初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方
案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如
果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功
（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和
传递实际产品上很弱，将会怎样呢？
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TCQ011129BJ(GB)
业务概念
一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，
而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四
类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。
大赌注是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦
白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务性选择正如它的字面意思
（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动指不论行业如何变化都
能有效的举措。安全网指为防止大赌注失败而特别设计的选择。我们将更细致的描述这
些，但任何复杂的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。
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TCQ011129BJ(GB)
价值传递系统
因为战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，
而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中
有特殊位置。
位置:塑造
优势来源
目的: 目的: 目的:
期权组合 “不后悔”举措
大赌注No.1 期权管理
期权1
A.
期权2
大赌注No.2 安全网No.1 B.
期权3
期权4 C.
安全网No.2
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TCQ011129BJ(GB)
动态过程
最后，我们认为我们的战略描述必须明确，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动
态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即
使是“适应”环境的战略。这样，描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程：
• 第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响，但我们不
能达到所必需的预见，只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使
用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者、
顾客、管理者反应的复杂环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮
助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。
• 第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。在传统战略模型，
战略推进管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理
形式可以从偶发事件线路图（定义事件可以明确正确的战略时）到战略变革（公司随
时间变动要面临事件金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度，也
同时增加我们的影响，因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。
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TCQ011129BJ(GB)
描述
“一组这样的决定… ”
战略优势业务价值传
位置资源概念递系统
动态过程
- 预见战略的影响
- 有效管理构造模块
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TCQ011129BJ(GB)
STI战略流程
结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。
环境描述
力量行业
“一组这样的决定… ”
科技
需求
战略优势业务价值传
监管位置资源概念递系统
1.有效预测动态过程
2.离散情景
3.连续性不确定
4.真正的不确定
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TCQ011129BJ(GB)
这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认为，如同传统模型，大多数
其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。
注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在所有环境中都适用的。例如，
维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，
你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我
们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此
感兴趣，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。
我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及
客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模
型。如果子模型是不合适的，它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我
们有当今最广泛的战略流程。我们也准备广泛接触，这一直是麦肯锡的独特所在。正如
1984年我第一次参加战略管理中心会议时，Quince Hunsiker所说，“一些顾问公司相信
‘魔术子弹’，我们相信‘全要看’。还要有一阵子‘魔术子弹’更加流行，但‘全要
看’总能给我们更好的解答。”我们对于全要看什么了解得更多。
91
TCQ011129BJ(GB)
与其他战略概念的比较
传统微观伸展和 1级
维持
经济学杠杆
顾客
挤压
核心 2级
机会
竞争力识别
管理
3级
提高学习型
回报组织
4级
结构性一线管洞察力

优势理 \远见
92
TCQ011129BJ(GB)
组织
A
工作手册
TCQ011129BJ(GB)
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题
第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？
第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？
第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？
第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
TCQ011129BJ(GB)
1、为什么组织同你的项目有关？
2、组织的核心框架
3、助理顾问在组织工作中的角色
4、进一步的资源
5、附录
HPO告示
7S 框架
组织变革三角型
驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
关键影响因素
成功的
战略
有效的高效的
营运组织
TCQ011129BJ(GB)
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
其它
8%
麦肯锡的建议有
缺陷
组织缺乏实施战
17%
略的能力
40%
客户不愿或没做
好变革的准备
35%
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
麦肯锡的合约（时间百分比）
发展的市场环境
•战略改变的节奏日益加快
45
•持续的竞争优势经常根植在组织事务
于独特的组织能力与变革管理
设计方案 77
帮助实施变革方面提供帮
助的要求增
发展的竞争对手
加了
•许多企业掌握了制订战略 55
的能力
•驱动变革仍是“被忽视的 23
艺术”
资料来源：对公司20个MGM的调查
TCQ011129BJ(GB)
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司产品客户举例
BCG 时基竞争 GE
General Systems 流程再造 UPRR
Booz Allen 持续改进 Exxon
United Research 流程再造与简化 Mobil
Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… 到……
•“答案” •提供“答案‘并参与变革过程
•管理客户团队 •建立客户的能力
• 小型的、以分析为中心的团 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团
队 —— 平均每个客户团队3个人队 —— 平均每个客户团队10个人
•由高级顾问为CEO提供咨询 •为所有层次提供咨询与反馈
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变概念
组织实践框架
垃圾垃圾
•检查清单
•审视、询问
良好的判断、敏锐
的洞察力、创造力、对客户的强烈
对组织的深入了解 •应用的实例影响
”进去垃圾，出来也是垃圾“
TCQ011129BJ(GB)
5、附录
HPO告示
7S 框架
驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革？客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么变革的进程中包括哪我们如何为变革的进程创

存在哪些组织方面的挑战？
差距？些阶段？造动力？
高效能的组织来自于 7-S 框架变革三角形动力因素

总裁赢的模式关键工作设计的杠杆绩效管理沟通
领导远景绩效
战略核心技能
远景组织的基
远景与领导础设施
价值观组织结构
议程/
纲要
员工
解决问题人力发展
简单技能人的流程
管理系统
•设定方向
•形成结构
领导风格
•自下而上的进行
变革板
TCQ011129BJ(GB)
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？
组织绩效中存在存在哪些组织方变革的进程中包我们如何为变革

什么差距？面的挑战？括哪些阶段？的进程创造动力？
由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/ 竞争激烈、以绩效驱动的环境

远景来建立作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组

整织
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/ 竞争激烈、以绩效驱动的环境

远景来建立作为内驱力
•所有关键领导者都有的极高 •野心勃勃的，如果不是雄心 •紧张的，有时简直是受罪的

的绩效期望壮志的话，很“极端” 工作节奏；时刻保持警觉
•高要求、“非理性”的CEO •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其是高
层
•有效的高层工作团队 •坚定不移地追求赢利与增长
•积极从错误或低效中学习
•能够透彻了解业务的微观层 •核心业务矢志不渝的守卫者
面 •好的工作场所，但不是舒适
•了解行业（群）是如何运作
的处所
•执着地坚持简单的、清晰的的、顾客想要什么、竞争对
成功尺度 — 不仅仅是财务的手会做什么— 以及所有这些 •绩效稍有滑落就会改变你的
可能如何变化职业生涯
•由于“害怕失败”而不断追
求更高的效率 •成员们感到身为成功企业的
一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组

整织
•权威、责任、及绩效的 •许多事都做得很好，但至 •CEO是首席人事官

挑战的直接统一少有一种世界水平的功能性 •清晰地关注绩效与激励 —
技能支持其战略成功的建立财富的长期计划
•沟通渠道简单而有效
被认为很关键
•重视在运作中建设公司技
•整个公司个单位的内部
能[in the way they run the •管理流程确保领导者时刻
结构与关键管理流程相似注意下面2-3层中作出关键
place]
•关键人员工作检查尽量贡献的人员
•公司关键管理流程被看作
减少 •CEO领导一年一度的员工
是真正的竞争优势
评审 — 最好的人/团队在最
•安排关键管理流程日程
关键/急需的工作中
及经常性的沟通
•“人员素质”是最重要的
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
关注绩效的、绩效驱动的、
自上而下驱动授权的并自负
的组织其责的组织
HPOs
绩平均
效
等级制的、命以行动为驱动
令与控制导向力的、承诺与
的的、授权的组织
“entitled”的组
织
低
命令与控制承诺与授权
管理途径
TCQ011129BJ(GB)
沿着高绩效公司
的道路
变革路径未能成功贯彻绩
效伦理的公司所
经历的道路
高 •3M
•Emerson
•Pepsico •ge
•Sonoco •Hallmark
•Sun Trust •Johnson& Johnson
•VF •许多高绩效公司正
在走这条路
绩平均
效
大多数公司 •BP
•FP&L
•Wallace
低
命令与控制承诺与授权
管理路径
TCQ011129BJ(GB)
7-S 框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？

赢的模式关键工作设计的杠杆
组织结构
战略核心技能
员工
远景
价值观管理系统
领导风格
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
远景：成为世界
领先的连锁餐馆
•便利 •贯串业务所有方面
的质量控制
•高质量
战略核心技能 •卓越的选址
•一致性
•不断开发新产品
•家庭式的环境
远景
•强有力的产品与麦
•令人满意的价值
当劳形象推广
价值观
•质量
•服务
•清洁
•价格
TCQ011129BJ(GB)
改进组织绩效
定型的解冻重新定位后
不连贯性
外部冲击
新的或
战略核心技能 •新的竞争者、新的战略更强的技能
经济
远景改变远景
•新技术
•解除管制
共同价值观修改后的
内部变化价值观
•新的期望
•新的领导人
贯串所有人的重大变革
TCQ011129BJ(GB)
关键工作
它们是什么？
•直接影响顾客价值
的岗位。典型的，如
- 设计产品
- 做产品
- 卖产品
•必须掌握新技术的
位置
它们在哪里？
•靠近一线
TCQ011129BJ(GB)
对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商
因素旧行为新行为
时间运用 •把主要时间花在日常例行任务 •把更多的注意力放在培训/指导、

上— 卡车卸货、货架码货、等等评估/试验定价、人员设置和货架
摆设上
工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略

的实施
关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上……

-对影响利润的因素有直觉
•基本的计算与写作技能
- 领导质量
•原有的标准加上格外重视……
标杆 •任务完成情况
- 顾客服务
•财务绩效 - 存货管理
- 店貌
TCQ011129BJ(GB)
时间运用比例的对比分析
关键工作：地区营运经理
100%
•简短的供货合同 10 •针对各市场区割设计产品、
商品所有者服务、价格、及促销
•招聘SM与药剂师 30
15 •寻找新业务
•训练
•评估业务与顾客服务绩效
•平衡存货
教练 •增加与SM及其助手的“一
•根据电话信息行动对一”沟通、培训时间
•盘存 40 30 •对顾客服务、存货管理等
•案头工作作面对面的培训与激励
参与者 •鼓励SM（店长）创新
•防火
•监控是否遵守 20 •通过文员支持，减少工
- 政策作任务
- Planograms 35 行政管理者
•回答调查
20 •通过文员支持，减少工
•完成评价表
•区域报告作任务
目前的建议的
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式关键工作设计的杠杆
组织结构
•集中采购以控制脂肪含量
战略核心技能员工 •必须有汉堡包大学的学位
•内部提拔以建立必须的经验
远景
•经常的检查
价值观管理系统 •能否扩展特许权是根据是否
在检查中获得较高得分
•众多程序化的机制，目的是
培养雇员的热情和忠诚
领导风格 •对如何经营有一往无前的、
苛刻的态度
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导希望的行为结构的选择
1、整个组织的更 •集权
高的一致性
•小的控制跨度，众多的层级
•职能型结构
2、快速适应变化的或复 •分权
杂的环境，或更积极地 •更少的总部员工
回应市场
•扁平的结构
•业务单位的结构适应战略指导（地理的/
产品的/市场区割的）
3、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性
•分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
4、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
TCQ011129BJ(GB)
变革板需要怎样的变革？客户应如何进行变革？

承诺撬动承诺的能力
要建立的技能
坚信勇气个人能力组织支持/阻碍
首席经理执
行官（或同
等的）
将改变的领域
的领导团队
受影响的直到
一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改
**如：顾客、供应商、工会
TCQ011129BJ(GB)
变革板 — 连锁零售店的例子诊断
承诺撬动认同的能力
提供在店内购
物的便利
坚信信心个人能力组织支持/阻碍
理性地坚信，但很少支持
强，但是
次强 •没有店内事务的绩效测评
最高管理层（6） •远离一线现实 •COO缺乏一线
•LBO 压力经验
•自上而下的“顾客服务计
•HR位置空缺划”的历史
较少支持
口头上
其他官员/“业主” 弱次强 •由于市场细分而产生职能
•“让一线干他的间的对立
•总部（15）活” 中等 •不合适的营运系统
•地方（8）一般（Fair)
•总部官员不明白 •“可以做啊”风格（不承
他要的是什么认弱点）
区域营运经理（125）犹疑，但急于相信强次弱过载：管理跨度=60-80
奋事嫉俗的（“又适当的：准备听适当：多数是训没有主次与轻重（分配了
店长及助理一个计划”）从来自上面的清练有数的“任务不现实的任务量）
（3，200）晰的命令大师”
复杂的，但有许多？令人吃惊的强，流失率提高：对全面服务
店员（30，000）天然的支持者并且平均来说工时太少了
TCQ011129BJ(GB)
变革板 — 连锁零售店的例子
承诺撬动承诺的能力
提供在店内购
物的便利
坚信信心个人能力组织支持/阻碍
1、锁
最高管理层（6）
定支持
4、关注现实
的压力
其他官员/“业主”
•总部（15） 2、创造进步的
•地方（8）共同责任
区域营运经理（125）
店长及助理 3、建立一个自下而上 5、重组一线

（3，200）的成功模型的组织
店员（30，000）
TCQ011129BJ(GB)
变革三角形需要怎样的变革？客户应如何进行变革？

3、跨职能发动
最高管以新的突破业绩的方式联
理层系活动与信息
1、自上而下地设定方向
流程设计、设定目标、人事
沟通，等等（Staffs)
营运
2、一线绩效的改进
一个单位一个单位地，团队导向地解决问题
TCQ011129BJ(GB)
GE “WORKOUT!”
3、核心流程再设计
1、自上而下地设定方向/形成
文化 •识别跨职能事务的项目小组
•任何业务不是第一就是第二 •制作流程图[Process mapping ]
•速度、简洁、自信
•Delayering
•最佳实践研讨班
2、自下而上的绩效改进
•Town meetings:2-5天的互动式授课
•“品牌名”[Brand name]质量流程
•营运：一个单位一个单位的重新设计
TCQ011129BJ(GB)
三个维度的平衡是关键
要求维度过度依赖造成的潜在风险
. 激动人心的远景 . 缺乏承诺
. 顾客/股东/员工三位一体 . 混淆
. 清晰的业绩目标 . 愤世嫉俗
. 具备业绩上的胜利 . 力量不够专注
. 建造必要的知识与技能 . 被管理层忽视或低估
. 扩展的期望 . 丧失了跨职能的机会
. 了解不连贯性
. 清晰地理解所建立的流程 . 过分复杂
. 消除旧的系统/结构流程 . 超出了现有的技能与能力
TCQ011129BJ(GB)
5种业绩变革途径纵览
A B C D E
描述结构化的流程驱分权的机会驱动价值驱动的适应跨职能的流程再自上而下的技能

动的问题解决的创新性改进造驱动的建造/改进
（服从）
转型重点
例 TOP（Total Operational 突破 TQM CPR(Core 公司技能小组

performance)/AVA process redesign)
合适的时迫切需要步进式变有变革准备的、接近理论极限；需要跨职能再需要竞争优势

机革弹性组织造的新基础
业绩伦理和能
”按资论赏“的文力到位
化
典型目标压缩成本40% 推进到每个团队；持续改进更快、更便宜、持续的竞争优
更好势
（强迫的）
较典型的，如对
质量、成本的高
要求
TCQ011129BJ(GB)
动力因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？

•达成共识
•雄心勃勃的、可测量
的目标 •建立双向信息流
业绩测量沟通
•加强反馈 •管理期望
•结果 •鼓励行动
远景与领导组织的基础设施
•赢的模式 •系统与流程
•赢的领导团队 •结构
问题解决流程人力发展
•角色
•执行者驱动 •新的心智模式
•基于事实 •新的技能、行为
•人力集中（people-
intensive)
TCQ011129BJ(GB)
Possible Activities/Tools
.World benchmarks . Communications coordination

team--job specifications
.Project performance indicators framework . Communications channels audit
.Performance maps . Stakeholder analysis
.Performance contracts pro forma . communications plan
.Best practice examples Performance Communi . Communications workshop
measuremen
t
-cations . Best practice examples
Vision Organizational
and infrastructure
leadership
. Core process redesign
Problem
People . Example role description
solving process
developmen
t
. “7-S” checklist
. Analytical tool kit framework . Framework for designing skill-building programs
. Analytical problem solving workshop . Discrete training modules-management skills (MFS), building
. “Data to chart”video and workbooks high-performing teams, project management guide, designing
. Client advocacy videos ongoing impr0vement
. Skill/will/diagnostic . Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness
. Continuous
workshop
improvement principles surveys, signaling change tool kit, how to run a training
workshop
. Best practice examples . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey
. Best practice examples
TCQ011129BJ(GB)
VBSS(value-based systems selling)

•输入
- 客户计划[Account plans]
- 训练有数的人
•输出 •获得关注—总裁路演
- 价格 •他通过workshop建造技能
- 份额 •通过VBSS网络公告牌加强
业绩测量沟通
远景与领导组织的基础设施
•成为一家10亿美圆公司 •客户团队
的领导技能 •全球客户管理
问题解决流程人力发展
•总裁作为资助人[sponsor] •客户计划
•6个有可靠的杰出领导人的 •以客户为导向的
多国技能团队 “边学边做”计划
•有领导地进行试点以获取
建议或外购技能
TCQ011129BJ(GB)
5、附录
HPO告示
7S 框架
驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色
团队角色的传统观点组织项目中的团队角色
客户
经理
客户
助理
ED/DCS 团队
顾问
助理
ED/DCS 客户
顾问
团队
EM 客户
助理经理
（Engagement
Manager) 顾问
客户 EM
Sr.
Client 客户
exec. 经理
客户团队客户
团队
助理
顾问客户
团队
客户
经理
TCQ011129BJ(GB)
管理者角色
•首席工程师
- 关注者
•共识的创造者客户参与解决问题 - 构建者

- 质量控制者
- 狂热的鼓吹者[devil’s advocator]
团队动力
•教练及团队开发者
TCQ011129BJ(GB)
团队基础的原则
教练与团队开发者
有意义的目的
小规模清晰的业绩目标
团队基础
相互负责界定清晰的
工作途径
技能互补
TCQ011129BJ(GB)
真正的变革领导者
“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”
•追求完善的承诺
•挑战当前权威的勇气
•超越界限的进取心
•他们自己与他人的动机
•关心人们是如何被对待的及能够去工作的
•身处幕后
•一种对他们自己及其处境的幽默感
TCQ011129BJ(GB)
•首席工程师
- 关注者
- 构建者
- 质量控制者
解决问题
- 狂热的鼓吹者[devil’s advocator]
•构建问题，然后让小组去解决
•使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查
•保持整个团队非常都投入
•准备简短、高效的会议
•倾听
TCQ011129BJ(GB)
舆论共识的制造者
制造舆论共识
•尽早并经常性地同关键经理人员们讨论
•理解关键经理人员的动机
•直接阐述问题与忧虑
•让关键的团队成员参与到重要的讨论中来
•准备清楚、简明的书面材料
TCQ011129BJ(GB)
5、附录
HPO告示
7S 框架
驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
我们希望你从这本文件中得到什么
1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的
2。尊重与理解人们是一切变革的中心
3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要
4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色
TCQ011129BJ(GB)
如何向客户介绍HPO
第一步：识别需求
第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO
第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：
•让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本
第四步：创建一个管理日程表与行动计划
第五步：提供行动步骤
第六步：帮助开发一个沟通计划
第七步：跟踪CEO及其他领导
工具与方法
B
工作手册
0
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
•善于解决问题的能力通常是
缜密而系统化思维的产物，
任何一个有才之士都能获得
这种能力。有序的思维工作
方式并不会扼杀灵感及创造
力，反而会助长灵感及创造
力的产生。
1
分析工具之一：波士顿矩阵
高
确定某单位精确的市场实际占有
确定某单位精确的市场实际占有
率。该方法可用于分析产品、企
率。该方法可用于分析产品、企
问题明星业单位或其他要分析的单位。
业单位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单
就每一个要分析的产品或企业单
市位收集其年销售额、年市场增长
位收集其年销售额、年市场增长
场率及其竞争对手年销售额的数据
率及其竞争对手年销售额的数据
增
长计算相对市场份额即一单位的收
计算相对市场份额即一单位的收
益除以其最大竞争对手的收益
益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗金牛将产品
将产品//企业单位按相对份额和市
企业单位按相对份额和市
场增长率标于矩阵上，建立市场
场增长率标于矩阵上，建立市场
增长份额矩阵
增长份额矩阵
低
根据波士顿关于矩阵内现金流动
根据波士顿关于矩阵内现金流动
低相对市场份额高和每一象限内产品
和每一象限内产品//企业单位业绩
企业单位业绩
的假设，对公司业务组合进行评
的假设，对公司业务组合进行评
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜估
估
于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务
于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务
组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营
组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营
成效
成效
2
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的
成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
高在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大
量现金，可用于投资明星产品和问题产品
市问题明星
场
增
长若一个成长中的市场所占相对份额低，意味
着现金流动较差，需相当数量的现金以维持
瘦狗金牛份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
低
低高
相对市场份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
3
分析工具之二：通用电气矩阵
A 新业务
现有业务
C
高*
E
B
行
业
吸 D
G
引
力
H
F
中** I
J K
L M
缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
4
用通用电气矩阵进行业务组合管理
通用电气矩阵也有其不足
通用电气矩阵也有其不足
谨慎进入选择性
高
高全力奋斗按照 GE的思想，同一产业
按照GE 的思想，同一产业
市场成长内的企业只有自身实力的
内的企业只有自身实力的
不同，而不存在外部环境
不同，而不存在外部环境
的区别，事实上具体企业
的区别，事实上具体企业
层次上的外部环境与整个
层次上的外部环境与整个
（
（
市
市产业层次上的外部环境是
产业层次上的外部环境是
场
场中有限扩充选择性不同的。
不同的。
吸
吸
中保持优势
该矩阵考察的因素大为增
该矩阵考察的因素大为增
引
引或先撤退补充加，其中相当一部分要通
加，其中相当一部分要通
力
力
过主观判断。
）
过主观判断
）
尽管选择的内外部因素较
尽管选择的内外部因素较
多，但基本上都是资源和
多，但基本上都是资源和
低
低减少损失全面收获有限收获环境的因素，没有直接体
环境的因素，没有直接体
现关系未来长期趋势的企
现关系未来长期趋势的企
业内部能力因素和产业发
业内部能力因素和产业发
展阶段的特征。
展阶段的特征。
低
低中
中高
高
（企业竞争力）
（企业竞争力） 5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
果园矩阵
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
高
高
成熟——
成熟已收获一个增长率高而并不存在强大的主导公司
销
销一个增长率高而并不存在强大的主导公司
售
售市场，显然是可以摘取的成熟果实
市场，显然是可以摘取的成熟果实
增
增
长
长
率
率困难已毁坏困难——
低
低增长率低而集中程度低的市场可能易于进
增长率低而集中程度低的市场可能易于进
低
低高
高入，但要获利却会显得困难
入，但要获利却会显得困难
集中程度（市场领先者份额）
集中程度（市场领先者份额）
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市
增长率高但已存在强大行业领导公司的市
场将难以渗透，因为已经有公司在那里收
场将难以渗透，因为已经有公司在那里收
步骤获了
获了
估测每一市场的销售增长率
估测每一市场的销售增长率
毁坏——
估测每一市场的集中程度
估测每一市场的集中程度增长率低且存在强大主导公司的市场是四
增长率低且存在强大主导公司的市场是四
将各市场标于矩阵上
将各市场标于矩阵上种市场中吸引力最小的一个——
种市场中吸引力最小的一个 ——它已经被
它已经被
现有竞争者毁坏了
现有竞争者毁坏了
作出诠释
作出诠释
6
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比
较，分析差距及造成差距的原因，差别
之处就是关键成功因素关键成功因素是指那
些在行业中占重要地
位、对企业竞争力有
市场分析法重大影响条件、变量
或能力等特定因素
运用细分市场的原则分析整个行业市
场，找出关键性的市场和具有战略意
义的产品进行分析，据此确定关键成
功因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可 • 固定成本高，要求大
以保持高回报规模
• 香港港口业求大于供 • 作为一个真正的港口
带来了高回报(1999 枢纽必须具备足够大
年HIT投资资本回报
行业结构规模经济的规模
率为16%)
腹地连接营运效率
• 客户服务需 • 客户需要专业服务
求 • 一体化的营运效率
• 供应链总成保证价值的获取
本降低
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
8
宝供储运有限公司关键成功因素的分析举例
举例
IT能力极强的系统开发能力，通过建立内联
极强的系统开发能力，通过建立内联//外练网络，开发并不断
外练网络，开发并不断
完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
80%
80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、
的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等
客户选择/关系根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良
根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良
的合作伙伴关系好
的合作伙伴关系好
良好的品牌和市场营销通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
良好的品牌和市场营销
通过举办研讨会为自己的服务作宣传
通过举办研讨会为自己的服务作宣传
提供包括实物和信息两方面的物流服务
提供包括实物和信息两方面的物流服务
有效而完善的服务覆盖服务范围涵盖供应链全程
服务范围涵盖供应链全程
有效而完善的服务覆盖
在全国设有 40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向
在全国设有40 多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向
国际市场进军
国际市场进军
重视人才的招聘与培训
重视人才的招聘与培训
人事管理灵活的机制
灵活的机制
9
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出
壁垒
供应商的行业盈利性客户的

行业盈利性
讨价还价能力讨价还价能力
替代产品
替代产品
10
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
行业生产商
外部冲击 S 结构 C 行为 P 业绩
反馈
• 技术突破需求营销财务
• 政府政策/法 • 有替换的产品 • 定价 • 盈利性
规变化 • 产品的差异性 • 容量 • 价值创造
–国内 • 增长率 • 广告/促销技术进步
–国际 • 动荡/循环性 • 新产品/研发人员招聘目标
• 品位/生活风供应 • 分销
格的变化 • 生产商的集中化容量变化
• 进口竞争 • 扩张/合同
• 生产商的多样化 • 进入/退出
• 固定/可变的成本结构 • 合并/资产剥离
• 技术机会垂直整合
• 供应曲线的形状 • 向前/向后整合
• 进入/退出障碍 • 垂直合资企业
行业链 • 长期合同
• 供应商讨价还价的能力内部效率
• 用户讨价还价的能力 • 成本控制
• 信息市场失效 • 物流
• 垂直市场失效 • 研发
• 组织绩效
11
使用SCP分析行业的现状与未来
目前将来
历史数据预期外部参股
S 结构 C 行为 P 业绩 S 结构 C 行为 P 业绩
反馈反馈
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股
• 确定关键问题对行业的未来影响
• 突出信息差距 • 对S最初的影响
• 理解S、C、P之间的联系 • 对C产生的影响
• 对P最终的影响
• 反馈效应
12
分析工具之七：波特的价值链
哪些行业
A类
服务行业
行业33
哪行业
行业22
B类
B 类
类行业
行业11
服
服务
服务务环节
环节11 环节
环节22 环节环节44 环节
环节33 环节环节55 环节
环节66
？
C类
C 类供应链哪些环节？
供应链哪些环节？
服务
服务
地理覆盖面积？
13
分析工具之八：三层面论
利润
第三层面：
开创未来的事业
第二层面：机会
发展新业务
第一层面：
拓展并确保核心
事业之运作
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第三层面
第二层面
第一层面开创未来
的事业机会
发展新业务
拓展并确保
核心事业之运作
关键成功因素 • 注重绩效 • 营造创业环境 • 独特的竞争优势
评估标准 • 利润 • 营业收入 • 选择权价值

• 投资资本回报率 • 净现值(NPV)
(ROIC)
所需人才 • 企业经营者 • 企业创建者 • 前瞻开拓者
能力 • 完全结合现况的 • 自行发展或从外 • 所需能力可能不

实力平台部取得能力确定
15
分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以
矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
关键内部因素
关键内部因素权重
权重评分
评分加权评分
加权评分
优势
优势
11.
2.
2.
n.
n.
弱点
弱点
11.
22..
n.
n.
总计
总计 11.0
注：评分值涵义： 1=重要弱点；
注：评分值涵义：1= 2=次要弱点；
重要弱点；2= 3=次要优势；
次要弱点；3= 4=重要优势
次要优势；4= 重要优势 16
分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出 10-20个关键
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20 个关键
因素，包括优势与弱点两个方面——
因素，包括优势与弱点两个方面 ——
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在
因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为
2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
这一结果越是高于 2.5分的平均值，越接近于
这一结果越是高于2.5 分的平均值，越接近于44分，企业的内部
分，企业的内部
因素就越有优势。
因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要，
关键因素的确定至关重要，
主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
17
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、
人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行
人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行
归纳和评价。
归纳和评价。
关键外部因素
关键外部因素权重
权重评分
评分加权评分
加权评分
机会
机会
11.
2.
2.
n.
n.
威胁
威胁
11.
22..
n.
n.
总计
总计 11.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度： 1=反应很差；
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1= 2=反应为平均水平；
反应很差；2= 3=超过平均水平；
反应为平均水平；3= 4=反应很好
超过平均水平；4= 反应很好
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择个反映机会和威胁的关键因素——
10-20个反映机会和威胁的关键因素
从前述几个方面，选择10-20 ——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，
计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为
1分，平均为2.5分——
企业外部因素总加权分，越是高于 2.5分的平均值，越接近于
企业外部因素总加权分，越是高于2.5 分的平均值，越接近于44
分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降
分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降
至最小。
至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性
关键性因素的选择很难保证其客观性
机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
19
分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
IFE
IFE加权总分
加权总分
4.0
4.0 3.0
3.0 2.0
2.0 1.0
1.0
内部
内部--外部矩阵用
外部矩阵用99个方格
个方格
表示企业各业务部门的竞
表示企业各业务部门的竞
4.0
4.0
争地位，用于多部门企业
争地位，用于多部门企业
业务组合分析及竞争战略
业务组合分析及竞争战略
1 2 研究
研究。
3 。
EEFFEE
加
IE
IE矩阵基于两个量值，
矩阵基于两个量值，
加 3.0
3.0
权
权即
即IFE
IFE加权总分作为
加权总分作为XX轴以
轴以
总
总
分
分
及
及EFE
EFE加权总分作为
加权总分作为YY轴，
轴，
4 5 分数分为三个等级：
分数分为三个等级：3.0- 3.0-
6 4.0代表强势地位、
4.0 代表强势地位、 2.0-
2.0-
3.0代表中势地位、
3.0 代表中势地位、 1.0-
1.0-
2.0
2.0 2.0代表弱势地位，在两
2.0 代表弱势地位，在两
个数轴上的
个数轴上的33个等级形成
个等级形成
7 了
了99
8 9 个方框，根据各业务部门
个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
的加权总分可以确定其在
1.0
1.0 矩阵上属于哪个方框
矩阵上属于哪个方框
20
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
处于
处于11、
、22、
、44格的业务部门可以
格的业务部门可以
1 2 3 视为增长型和建立型的部门
视为增长型和建立型的部门
4 5 6 处于
处于33、
、55、
、77格的业务部门属于
格的业务部门属于
维持型部门
维持型部门
7 8 9
处于
处于66、
、88、
、99格的业务部门是衰
格的业务部门是衰
退型的部门
退型的部门
内部
内部--外部矩阵也只是利用了部分
外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各
信息，在一定程度上描述了企业各竞争力强的企业应能够使业务
竞争力强的企业应能够使业务
业务组合以及企业整体的相对竞争
业务组合以及企业整体的相对竞争组合中的各业务部门处于矩阵
组合中的各业务部门处于矩阵
态势可选战略
态势可选战略的第
的第11格或其附近
格或其附近
21
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FS
FS
66 横轴代表两个内部因素
横轴代表两个内部因素
55 纵轴代表两个外部因素
纵轴代表两个外部因素
保 44 进
33
守取
22 根据企业的不同，其轴
根据企业的不同，其轴
11 线可代表不同的变量组合
线可代表不同的变量组合
-6
-6 -5
-5 -4
-4 -3
-3 -2
-2 -1
-1 00 11 22 33 44 55 66
CA
CA IS
IS
-1
-1
-2
给选定变量一定的评分，
给选定变量一定的评分，
-2
防 -3
-3
竞求出各数轴所有变量的平
求出各数轴所有变量的平
均分值
均分值
御 -4
-4 争
-5
-5
-6
-6
ES
ES 将两个
将两个XX轴和
轴和YY轴上的分
轴上的分
值分别相加，得到
值分别相加，得到XX和和YY
的值，其交点和原点连
的值，其交点和原点连
向量所在的象限就表明企业应采取的战略接形成一个向量
接形成一个向量
22
分析工具之十二：
战略地位与行动评价矩阵（续）
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同
的变量组合。
的变量组合。
内部战略处境外部战略处境
财务优势
财务优势((FS)
FS) 环境稳定性
环境稳定性((ES)
ES)
投资收益
投资收益技术变化
技术变化
杠杆比例
杠杆比例通货膨胀率
通货膨胀率
偿债能力
偿债能力需求变化性
需求变化性
流动资金
流动资金竞争产品的价格范围
竞争产品的价格范围
现金流量
现金流量市场进入壁垒
市场进入壁垒
退出市场的方便性
退出市场的方便性竞争压力
竞争压力
业务风险
业务风险价格需求弹性
价格需求弹性
竞争优势
竞争优势((CA)
CA) 产业优势
产业优势((IS)
IS)
市场份额
市场份额增长潜力
增长潜力
产品质量
产品质量盈利潜力
盈利潜力
产品生命周期
产品生命周期财务稳定性
财务稳定性
用户忠诚度
用户忠诚度资源利用
资源利用
能力利用率
能力利用率资本密集性
资本密集性
专有技术知识
专有技术知识进入市场的便利性
进入市场的便利性
对供应商与经销商的控制
对供应商与经销商的控制生产效率和生产能力利用率
生产效率和生产能力利用率
23
分析工具之十三：大战略矩阵
高
大战略矩阵是制定备选战略的
常用工具，主要依据市场增长
和竞争地位评价结果来确定可
选战略。
市
场
增由市场增长和竞争地位的高低
长
组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业务，
低可选战略也有所不同。
低竞争地位高
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷
24
分析工具之十四：定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。
在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸
引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
备选战略
战略
战略11 战略
战略22 战略
战略33
权重
权重
AS
AS TAS
TAS AS
AS TAS
TAS AS
AS TAS
TAS
关键外部因素
关键外部因素
11
22
33
nn
关键内部因素
关键内部因素
11
22
33
nn
AS=
AS=吸引力分数；
吸引力分数； TAS=
TAS=吸引力
吸引力总分；
总分；
吸引力分数：
吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；
1= 没有吸引力； 2= 有一些吸引力；3=
3=有相当吸引力；
有相当吸引力；4=
4=很有吸引力
很有吸引力 25
分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）举例
举例
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和
相对竞争地位。
被分析企业竞争企业1 竞争企业2

关键因素
关键因素权重
权重评分加权评分评分
评分加权评分评分加权评分评分加权评分
加权评分评分加权评分
市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
总计
总计 11.0
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1= 1=弱； 2=次弱；
弱；2= 3=次强；
次弱；3= 次强；
4=强。为了简化，只列出
4= 强。为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
26
分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）
竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、
竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、
权重、加权总分确定方法相同——
权重、加权总分确定方法相同 ——
不同之处在于：
基于比较而涉及的竞争企业不止一个；
比较内容包括企业内部和外部两个方面；
关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部
问题；
对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；
竞争企业在相同的因素上进行比较。
竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相
竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相
对竞争态势
对竞争态势
27
分析工具之十六：
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
优势-S
优势弱势-W
弱势
SWOT矩阵是制订战
11 11 略的匹配阶段的分析工
22 优势项目
优势项目 22 弱势项目
弱势项目
…
… …
… 具。
nn nn
这个矩阵是在内部、
机会-O
机会 SO WO 外部关键成功因素确定
11 11 11 的基础上，根据判断结
22 22 发挥优势
发挥优势 22 利用机会
利用机会
利用机会 … 克服弱势
克服弱势果将内部优势与弱势、
…
… …
… 利用机会 …
nn nn nn 外部机会与威胁分别列
威胁-T
威胁 WT 出，由内部与外部的两
ST
11 11 11 种状态以及相互匹配关
22 22 利用优势
利用优势 22 减少弱势
减少弱势系，形成了左列四种不
…
… …
… 回避威胁
回避威胁 …
… 回避威胁
回避威胁同的组合。
nn nn nn
28
分析工具之十七：逻辑树(问题树)
逻辑树
它是什么？它有什么用途？
一个概念性它能保证解决问题它是所界定的问题

纽带
框架的过程的完整性与议题之间的纽带
它能它能在解决问题的
一个系统性
• 将工作细分为一 “确定范畴” 小组内建立一种共
的分解过程
些利于操作的部识
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
29
逻辑树的种类
类型描述为什么使用什么时候使用
• 将一项事物细 • 将问题分解为 • 在解决问题过程

议题树
分为有内在逻可以分别处理的早期，这时还
辑联系的副议的利于操作的没有足够的可以
题小块形成假设的基础
• 假设一种解决 • 较早集中于潜 • 当对情况有足够

论据一方案，并确认在的解决方案，多的了解，能提
假设树论据二足够必须的及加快解决问题出合理的假设
足够的论据来的进程
论据三
证明或否定这
种假设
是建议一 • 说明可能的决 • 确认对目前要 • 当对事务及其结
是否树 ? 是建议二策和相关的决做的决定有关构有良好的理解，
? 策标准之间的键意义的问题并可以将此作为
否
否
建议三联系沟通工具
* 也称为演绎树或分解树等。
30
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题... … 到有完整内在联系的一系列相关议题
• 议题一
• 议题二
•
•
逻
逻 •
辑
辑 • 议题N
那么，现在树
树
我该做什么
呢？
• 明确
• 完整
• 利于操作
31
用价值树的方式分解各个业务的价值体系
以地产业务为例
价值树影响方面
销售收入销售面积
+
x
营业收入租赁收入
+
价格
物业管理
–
建造成本原则
产品成本 x
• 在各价值驱动因
利润项目数量素中选择最关键
的几个作为考核
– 营销销售指标
费用维修费 • 考核指标以5-10
+
管理费用 + 个为佳，太少会
费用 + 出现考核片面，
服务费太多会使被考核
投资资本 ÷
行政费用
回报率 + 者无重点性
折旧 • 明确被考核的对
象
库存
+
营运资金
投资资本 + 应付款
固定资产 32
分析工具之十八：七步成诗法
考虑效率：
工作小组的时间
应使用在哪些方
面及如何使用
考虑“然后呢？”：
考虑速度：
我要证明或否定什
考虑效果：树的哪一部分对
么？
客户需要知道于问题来说是最
什么？为重要的？
1. 界定 2. 分解 3. 优先 4. 议题 5.关键 6. 综合
？
问题问题排序分析分析建议
问题
7.交流沟通
考虑分解和假设：
考虑效果：
问题的关键因素是
客户需要知道
哪些？
什么？
33
交流沟通工具之一：用幻灯片说故事
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张
图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力
的故事。
34
交流沟通工具之二：
行动最终产品
访谈 –收集信息 –涵盖主要观点
–建立关系 –被访谈者感到放松
–建立关系
解决问题
结
结构构来龙去脉
来龙去脉将观点融入导语有价值得最终产品
–准确
–合乎逻辑
–相关
–画图 (书面 ) –充分理解主题，没有误解

交付主题 –讲解 (口头 ) –有说服力
–达成共识
35

【麦肯锡】【麦肯锡】九大手册完整版【发现报告 fxbaogao.com】

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【麦肯锡】【麦肯锡】九大手册完整版【发现报告 fxbaogao.com】

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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册 一、如何开展项目

Getting a good start

注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一

•理解 •分析 •寻找有可 •客户能否 •作出实 •重新

•确定项目的 •确定每一个 •分析目标、 •与更高层次 •TOP项目小

“△P” －关注绩效的员工激励流程 图表1－5

“△P” 的核心要素 图表1－5（续）

1.项目 2.项目 3.设计问题解决方案

负责人 2名公司管理团队成员 项目指导—有时会需要项目 办公室经理/员工协调人

你的角色 了解项目背景 理解项目建议书的内容 明确自我发展需求

方 法 定义项目目标 确定信息与分析 制定工作计划 制定沟通计划

项目建议书 问题分析 行动计划 Key contact monitor

帮助团队将项 尽可能为团队提 计划自己在单 帮助明确需

构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议

目标 • 提供分析的焦点 • 解决问题 • 阐述观点

方法 • 分析问题 • 访谈提纲、总结 • 基于事实构架结论

• 任何时候为团队出力 • 保证资料的完整性与 • 在所负责的范围内提

•讲出个人在职业性发展和生活方式 •注意任务角色分配和 •了解团队沟通的方式、

•使用关键数据来源 •提高在客户组织中的 •提升客户的技能

Getting a good start

业务组成员 知识资 项目研习营

18. 股东经济价值 底线（净收益）是什么？

ROE树 税前ROCE 参见ROCE树

阶段1 阶段2 阶段3

时期 1950以前 1950－1970 1970－

领导人 Smith Jones Bro

外部环境 正在增长的经济 急速扩张的经济

经济手段的 产品技术上 标准件 较高产出/较 部件具有互 广泛采用自动 以大量为基础 地区市场份 以已安装的

当前竞争优 受保护的产 富有特色、高 有保障的原 产品领导时 质量控制 广泛的客户 排他销售 世界范围的

Savin 液体调色粉 模具化 日本 少量：分散使用 经销商 经销商

生命周期成本 1000 1000 增加值＝300

参照产品 新产品“X” 新产品“Y”

外部影响 S 结构改变 C 行为改变 P 绩效改变

- 技术突破 - 需求经济学 - 营销 - 股东价值

1000 P1 Bravo 1 1000 市场价格

Bravo 1 Alpha 2 Alpha 2

参见MACS:《以市场为导向的公司战略框架》，John Stuckey and Ken Mcleod

保持和给予顶 保持和给予优 保持和设法变

研发产品 制造产品 销售产品

选择价值 提供价值 传递价值

2. 富有进 •月度营运回顾 •自发的、负责的 •“优胜者” •为客户“预期问题” •完全地开发

3. 高质量 •例行的客户拜 •负责的决定 •表现差的员 •“保证效用执行者 •重点关注技

定义 变革所需的 情感上的承 在新环境中 人们在工作中所需

低：没有加入发展 低：听众没有咨询 在办公室管理方面能 负面的：系统没能反映个

长期无风 市场期望超 与公司有 估计的资产

品牌有问 问题在哪？ 品牌是否有正确

总体贡献 地区 目标市场 产品分类

品牌容量 贡献率 渠道 消费者利益 销售价格

整体市场 销售价格 包装尺寸 品牌名称

品牌市场 自主决定 消费者类型 包装

目标市场 产品分类 地区 销售队伍覆 特征意识 包装 产品拒收

品牌名称 帐户类型 交易期限

包装 包装尺寸 地区权重 有效销售 消费者“画

Getting a good start

预备 启动 提出解决方案 给出实施建议 发起变革

做好准备,了解需求 建立和谐关系 建立理解,达成一致 巩固客户地位 预计阻碍,保持动力

设立目标 选择交流形式 组织内容 预期交流中的变化

新客户服务人员的贡献： 有效提示： 1、 尊重怀疑和反对意见

设定目标 选择交流形式 组织内容 变化预计

日程记录 演示图册 黑板架 讨论大纲 现场展示/幻灯片 备忘录 录像带 计算机

目标 描述关键 确认数据 记录讨论 强调整个 理解观点，就方案 解释既定 传达图像 察看分析

优点 明确会议 引发讨论 促进自主 展示逻辑 为更进一步的分析 允许将前 可以产生 可以实现

只适合于 可能导致 如果篇幅 没有前提

更大的市场 更高的销售 更有效的产品

—McKinsey公司顾问客户服务培训手册一、如何开展项目

“△P” －关注绩效的员工激励流程图表1－5

“△P” 的核心要素图表1－5（续）

负责人 2名公司管理团队成员项目指导—有时会需要项目办公室经理/员工协调人

你的角色了解项目背景理解项目建议书的内容明确自我发展需求

方法定义项目目标确定信息与分析制定工作计划制定沟通计划

项目建议书问题分析行动计划 Key contact monitor

帮助团队将项尽可能为团队提计划自己在单帮助明确需

构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议

业务组成员知识资项目研习营

18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？

ROE树税前ROCE 参见ROCE树

外部环境正在增长的经济急速扩张的经济

经济手段的产品技术上标准件较高产出/较部件具有互广泛采用自动以大量为基础地区市场份以已安装的

当前竞争优受保护的产富有特色、高有保障的原产品领导时质量控制广泛的客户排他销售世界范围的

Savin 液体调色粉模具化日本少量：分散使用经销商经销商

参照产品新产品“X” 新产品“Y”

保持和给予顶保持和给予优保持和设法变

研发产品制造产品销售产品

选择价值提供价值传递价值

定义变革所需的情感上的承在新环境中人们在工作中所需

低：没有加入发展低：听众没有咨询在办公室管理方面能负面的：系统没能反映个

长期无风市场期望超与公司有估计的资产

品牌有问问题在哪？品牌是否有正确

总体贡献地区目标市场产品分类

品牌容量贡献率渠道消费者利益销售价格

整体市场销售价格包装尺寸品牌名称

品牌市场自主决定消费者类型包装

目标市场产品分类地区销售队伍覆特征意识包装产品拒收

品牌名称帐户类型交易期限

包装包装尺寸地区权重有效销售消费者“画

预备启动提出解决方案给出实施建议发起变革

做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位预计阻碍,保持动力

设立目标选择交流形式组织内容预期交流中的变化

新客户服务人员的贡献：有效提示： 1、尊重怀疑和反对意见

设定目标选择交流形式组织内容变化预计

日程记录演示图册黑板架讨论大纲现场展示/幻灯片备忘录录像带计算机

目标描述关键确认数据记录讨论强调整个理解观点，就方案解释既定传达图像察看分析

优点明确会议引发讨论促进自主展示逻辑为更进一步的分析允许将前可以产生可以实现

只适合于可能导致如果篇幅没有前提

更大的市场更高的销售更有效的产品

组成部分条款时间序列频率相互关系

确定方向选择成员明确的行为规则

用新鲜事物和信息向团多花时间在一起开拓积极反馈、承认

目的：政府电子部希衡量业绩的五个标准：为了弥补缺陷制定一些

组成团队潜在团队真正团队

层级减少为三根据重新设计交货期缩短为三

Primary purpose of the job: 设计原则可选范围 KPI 目标原则

Reporting lines 5) 目标可达到的挑战性的

定义评价标准, 减少评估中的主观工作目标不太适用于

1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5

总经理营销服务网络中心职能部门*

营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２原则

基层职能部门具体业务部门具体平台具体工作

职能体系业务体系地方管理体系

3B. 评估差距和可行性

3C. 设定目标并签署业

KPI1 业绩合同行动计划

远景目标可行性分析理由 Valid date:

用从上往下的方利用从下往上, 以签定业绩合同, 建立适当的行动

我们应该完成的我们是否可以我们可以就怎样的我们为完成目

基于公司总部总发现与目标存在确定可以完成的制定完成目标的

业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数

受约人姓名： ________ 发约人1姓名：_ 合同有效期：2002年1月1日至12月

业务部门：本地网发约人2姓名：_ 签署日期：_____

签名：签名：

业务部门：营销公司发约人2姓名：_ 签署日期：_____

主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重目标完成值实际完成值业绩分值

签名：签名：

受约人姓名： ________ 发约人1姓名：_ 合同有效期：2002年1月1日至12

业务部门：集团客户部发约人2姓名：_ 签署日期：_____

主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重目标完成值实际完成值业绩分值

主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI) 单位权重目标完成值实际完成值业绩分值

签名：签名：

业务部门：网络公司发约人2姓名：_ 签署日期：_____

服务/经营指标 •市场响应评分 20%

签名：签名：

1-15 市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣 XX产品经月经营管理部提供

业绩报告业绩审议行动计划