StrategicPlanningandOrganizationalPerformance

‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﹼﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪2005 ،2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ(‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ*‬
‫ﻤﻠﺨـﺹ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺨﻤﺴﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﹰﺍ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ %52‬ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ‪ %56‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ( ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﺴﻴﻨﻔﺫ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‬

‫ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ‬
‫)ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‪(ROA) Return On Assets‬‬
‫ﺍﺴﺘﻭﺠﺒﺕ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪.(MVA) Market Value Added‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﹰﺍ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ -‬ﺍﻟﺫﻱ‬
‫‪ -1‬ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻴﻤﺜل ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -‬ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺒﺭﻭﺯﹰﺍ ﻭﺘﺠﺩﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻊ‬ ‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﺒﺘﺩﺍ ‪‬ﺀ ﻭﻤﺘﻰ‬
‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫* ﻜﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻜﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺹ‪.‬‬ ‫‪ ،2004/3/15‬ﻭﺘﺎﺭﻴﺦ ﻗﺒﻭﻟﻪ ‪.2004/9/19‬‬
‫‪- 415 -‬‬

‫ﻓﺭﻴﺩ ﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪...‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺼﺒﺕ‬ ‫‪ -3‬ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﻜﺭﺍﻓﺩ ﻫﺎﻡ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻡ ﻴﻠﻕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪،‬‬ ‫ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻤﺠﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻟﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﺎﻫﺩ‪ ،(1989 ،‬ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺘﻐﻴﺭﹰﺍ ﺘﺎﺒﻌﹰﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻟﻠﺸﺎﻫﺩ‪.(1989 ،‬‬ ‫ﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻡ ﻻ؟ ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ‬ ‫‪ -2‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒ ٍّ‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻨﺎﻕ‪ ،(1994 ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺒﺄﻱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ؟‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪ -3‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫‪ -4‬ﻤﺎ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫‪ ROI‬ﻜﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ(‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟‬
‫ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﻡ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ‬ ‫‪ -5‬ﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺘﺒﻨﻲ ﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ ROI.avg.‬ﻋﻨﺩ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻨﻴﺭ‪ ،(2001 ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬ ‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻟﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬‬ ‫‪ .3‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ‪،1999-98-97‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬ ‫‪ .4‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺨﺎﻤﺭﺓ‪ (2001 ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬ ‫ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺤﻴﻭﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪-1989‬‬ ‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻨﺩﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ ،1996‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪- 416 -‬‬

‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺇﺭﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺤﻪ‬ ‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ )ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ‪Micro,‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪ (Sectoral, Annual‬ﺤﻴﺙ ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺒﻌﺽ‬ ‫ﻼ ﻤﻥ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪ Stock Price‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻬﻡ‬ ‫ﻜﹰ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ‬ ‫‪ EPS‬ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪%37.5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻀﺢ‬ ‫‪ ،Micro Level‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪Stock‬‬
‫ﻟﻠﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪ Value‬ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺇﺭﺒﺩ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻌﻠﻴﹰﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ‪ Sectoral Level‬ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪Stock‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﻤﺤﻤﻭﺩ‪ (1995 ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ Price‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪ EPS‬ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ‪ Annual Level‬ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺤﺩﻯ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺜﻼﺜﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Willie and Shirley, 1997‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ )ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻋﻤﺎﻥ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ" ‪“Strategic‬‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ‬ ‫”‪ Planning and Financial Performance in Banks‬ﺘﻡ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺜﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﺘﻭﻓﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪112‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪ (1995 ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬ ‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬ ‫ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻬﻤﹰﺎ ﺼﺤﻴﺤﹰﺎ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻜﺜﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬ ‫‪ -6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Rhyme, 1986‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫)‪ ،(%59‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%41‬ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" ‪“The Relationship of‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫”‪ Strategic Planning to Financial Performance‬ﺃﺠﺭﻴﺕ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ‪ 89‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫﻫﺎ‬ ‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻵﺠل ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻟﻤﺩﺓ‬
‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﻴﻭﺏ‪ (1997 ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬ ‫‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﺎﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Thune and House, 1970‬ﻭﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ‪36‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬ ‫ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫)‪ (%58.3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬ ‫ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﺭﺴﻤﻴﹰﺎ ﻤﻜﺘﻭﺒﹰﺎ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺤﻴﻥ ﺍﻥ )‪ (%25‬ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ) ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﹰﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ (2002 ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫‪- 417 -‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪،‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ )‪ (SWOT Analysis‬ﻭﻫﺫﻩ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Calling, 1991‬ﻗﺎﺭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬ ‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪ (1998 ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺘﻴﻥ ﻜﻠﺘﻴﻬﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺒﻬﻭﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬ ‫ﺃﻥ )‪ (%39‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻜﻭﺭﻴﺔ‬ ‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭ ﹰ‬ ‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﺕ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺒﻤﻘﻴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫‪ -6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪ (2000 ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﻁﺭﻗﺕ‬ ‫ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ )‪ (%57.3‬ﻤﻥ‬
‫‪ .2‬ﺘﻠﺘﻘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺜل‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫)ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪) ،(1995 ،‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪ ،(1996 ،‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻭﻋﻲ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ؛ ﻜﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ‬ ‫ﺒﻴﻨﻤﺎ )‪ (%42.7‬ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻏﻤﻭﺽ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ = ‪ ،(3.39‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺜﻡ‬
‫)ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪ (1998 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻏﻁﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ‬
‫ﺒﻌﻤﻭﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺫﺍﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻀﻔﺎﻀﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫)ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ(‪.‬‬ ‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ – ﻜﻤﺎ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﹰﺎ ‪ -‬ﺍﻟـﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻊ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Golam and Buarki, 1992‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﺎﺩﻴﹰﺎ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﹰﺎ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪ (1998‬ﺃﻭ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﻴﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ )ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ(‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ،(1997‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ( ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻋﺸﺭﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻏﻁﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪- 418 -‬‬

‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬

‫ﻓﺮص‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮة‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ROA & MVA‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫وﺟﻮد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫وﺟﻮد اﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫وﺟﻮد اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬ ‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ )‪ (1998‬ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻌﻴﻨﻪ‬
‫ﻏﻁﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻌﻤﻭﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻀﻔﺎﻀﺔ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻨﻭﻴﺭﺍﻥ‪ (2001 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻜﻘﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ –‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ )ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ -‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬ ‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ‬
‫ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺒﺤﺎﺜﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ‬
‫‪- 419 -‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ؛ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪(Strategic Plan‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺝ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻌﻤﻭﻤﻴﺘﻪ )ﻨﻭﻴﺭﺍﻥ ‪ ،2001‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ(‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ‪-10-9‬‬ ‫ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪،‬‬
‫‪ 11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺒل ﺩﻤﺠﺕ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪....‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪(Strategic‬‬ ‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل؛ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﹰﺍ ﻤﻥ‬
‫)‪Planning‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﺤﺩ )ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ( ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ" )ﺍﻟﻘﻁﺎﻤﻴﻥ‪ ،(1996 ،‬ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬ ‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ )‪ (6-1‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫‪ .1‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻴﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬ ‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪.(6‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪.(2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﻀﺔ‬
‫ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪.(3‬‬ ‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬
‫‪ .5‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻪ ﻭﻴﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪.(4‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪ .6‬ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻨﺤﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ؛ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ‪(Organizational‬‬
‫ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪.(5‬‬ ‫)‪Performance‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ " )ﻨﻭﻴﺭﺍﻥ‪ .(2001 ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬ ‫ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ )‪ (6 – 1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل )‪ Return On Assets (ROA‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ )‪ (13 – 7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ)‪ ،(Ross, 2002‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ )‪(NI‬‬
‫‪ .8‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫‪.%100 x‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل=‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1-8‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ )ﺍﻟﻘﻁﺎﻤﻴﻥ‪ (1996 ،‬ﻋﻠﻰ‬ ‫‪Market Value Added‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ‬ ‫)‪ (MVA‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﻁﺎﻕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ"‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺯﻭﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ )ﻨﻭﻴﺭﺍﻥ‪ ،(2001 ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪- :‬‬ ‫ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ - .‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ = )ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﻬﻡ ‪ x‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ( –‬
‫‪- 420 -‬‬

‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﺘﻐﻁﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪- .‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺘﻘﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ )‪ (5-1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ :Ho‬ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬ ‫‪ .2-8‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ "ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ )ﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ" ﻭﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﺘﻐﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﺘﺭﺓ ﺃﻁﻭل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ) ‪ (8 -6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪ .3-8‬ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺭﻓﻬﺎ )ﻏﺭﺍﺏ‪ (1994 ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ" ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺒﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬‬
‫‪ :Ho‬ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﺔ‬ ‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ) ‪- 9‬‬
‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬ ‫‪ (11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺹ ﺍﻟﻌﺩﻤﻲ ‪ Null Hypothesis‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬ ‫* ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬ ‫‪ :Ho‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 6‬ﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﻗﻑ ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪50‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ‬ ‫ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬

‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻐﻁﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻭﻱ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬ ‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ )‪ (Reliability‬ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ )‪ (%95.73‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷﻏﺭﺍﺽ‬ ‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ )‪.(Sekaran, 1992‬‬ ‫ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﻭﺘﻡ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪- 421 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ )‪ (Reliability‬ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ α‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ‬
‫‪%90.60‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‬
‫‪%92.00‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‬
‫‪%90.37‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‬
‫‪%95.73‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻜﻜل‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪k-s‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪N‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪Normal‬‬
‫‪Mean‬‬ ‫‪5.495E-02‬‬ ‫‪7425400.0‬‬ ‫‪3.1451‬‬ ‫‪3.0619‬‬ ‫‪1.5221‬‬
‫‪Parameters‬‬
‫‪Std.‬‬
‫‪7.169E-02‬‬ ‫‪15118960.‬‬ ‫‪8.529E-02‬‬ ‫‪.1077‬‬ ‫‪.2748‬‬
‫‪Deviation‬‬
‫‪Most Extreme‬‬
‫‪Absolute‬‬ ‫‪.225‬‬ ‫‪.267‬‬ ‫‪.259‬‬ ‫‪.192‬‬ ‫‪.332‬‬
‫‪Differences‬‬
‫‪Positive‬‬ ‫‪.225‬‬ ‫‪.267‬‬ ‫‪.259‬‬ ‫‪.192‬‬ ‫‪.332‬‬
‫‪Negative‬‬ ‫‪-.222‬‬ ‫‪-.228‬‬ ‫‪-.212‬‬ ‫‪-.136‬‬ ‫‪-.242‬‬
‫‪a Test distribution is Normal.‬‬
‫‪b Calculated from data.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻼﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺤﺩﻫﺎ‬
‫‪%44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺃﻥ ‪ %56‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪k-s‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ Kolmogorov-Smirnov‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫)‪.(2‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﻜﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %44‬ﻓﻘﻁ ﺘﺭﻯ‬ ‫ﻋﺭﺽ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻁﺭﺍﻓ ﹰﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺼل ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪- 422 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(5‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ )ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪) ،(1995 ،‬ﺃﻴﻭﺏ‪،(1997 ،‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫)ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪) ،(2000 ،‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،(2002 ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬ ‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪%48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %32‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%52‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺤﻤﺎﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪) ،(1995 ،‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،(2002 ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ‪%14‬‬
‫)ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪.(1998 ،‬‬ ‫ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫‪ .4‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ )ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،(2002 ،‬ﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ‪%50‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻭ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(6‬‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %54‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒـﺄﺨﺫ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻫﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(6‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﻨﻅﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻻ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ‬ ‫ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ﺘﺤﺴﺏ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺠﻬﹰﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠــﻪ‬
‫‪%50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(4‬‬
‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ )ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ(‬
‫‪%00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭﺍﻥ )ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ(‬
‫ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﺭﻯ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪ 3‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬ ‫‪ .3‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﺃﻥ ‪ %52‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻻﻏﺘﻨﺎﻤﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻻﺠﺘﻨﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻥ‬
‫ﺘﻔﺴﺭﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫‪ %48‬ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %52‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ‬ ‫ﻀﻌﻔﹰﺎ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪- 423 -‬‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ )‪.(2.5‬‬ ‫‪ .5‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﺤﺘل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻭﺴﻌﻴﺔ ﻭﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل‬ ‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪.(7‬‬
‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(8‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.5938‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪1-6‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0.5206‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪2-6‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻊ‬ ‫‪0.8003‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪3-6‬‬
‫‪0.6389‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪0.7516‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪4-6‬‬
‫‪0.6115‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪0.5284‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫‪5-6‬‬
‫‪0.6145‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫‪0.7890‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪6-6‬‬
‫‪0.6061‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬
‫‪0.5440‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪7-6‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫‪0.7548‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬ ‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫‪0.8143‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،2.50‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪0.7010‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺒﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫‪0.6701‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﻁﻴﻁﹰﺎ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﺩﻭﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫‪0.7835‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺤﻭل‬
‫‪0.6503‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺸﻜﻠﻪ‬
‫‪0.6389‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪0.8084‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.6402‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪13‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫‪ .7‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ – ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ -‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(8‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫‪- 424 -‬‬


‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ‪(3.072‬‬
‫‪0.6999‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.7420‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.6809‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.6590‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.7562‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ )ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ‪(2.98‬‬
‫‪0.6047‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.6543‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.7284‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ )ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ‪(2.95‬‬
‫‪0.6952‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪0.5284‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.7827‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫ﻤﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T2‬‬ ‫‪T1‬‬ ‫‪F2‬‬ ‫‪F1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.113‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪4.914‬‬ ‫‪ROA.avg.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.219‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪2.404‬‬ ‫‪MVAavg.‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.832‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪2.601‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.196‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪2.743‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ROA.avg.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.213‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪2.478‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪MVAavg.‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪0.062‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.951‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪ROA.avg.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.846‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪0.045‬‬ ‫‪MVAavg.‬‬
‫ﺭﻓﺽ‬ ‫‪0.050‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪3.175‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬ ‫‪6‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪ROA.avg.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫‪MVA.avg‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪0.072‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬ ‫‪8‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ROAavg.‬‬
‫‪9‬‬
‫ﻗﺒﻭل‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪2.571‬‬ ‫‪0.187‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪MVAavg.‬‬
‫‪ :T2‬ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ :T1‬ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‪،‬‬ ‫‪ :F2‬ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‪،‬‬ ‫‪:F1‬ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬
‫ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻟﻜل‬ ‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ )‪،(3.072‬‬ ‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫‪- 425 -‬‬

‫ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (3-1‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ‬ ‫)‪ ،(2.95) ،(2.98‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻭﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻥ ﻗﺒﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻨﻔﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ‪ r2‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺒ‪‬ﻌﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪0.621‬‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ )‪ (2.98) ،(2.96‬ﻭ)‪(3‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‬ ‫ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭ‪ 0.445‬ﻓﻲ ﺤﺎل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ .(11‬ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺫﺒﺫﺏ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﻭﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ( ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪.‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬ ‫ﺒﻨﺼﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺠﻤﻴﻊ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫‪ :0Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﻓﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ )‪ (2‬ﻫﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻭﻀﻭﺤ ﹰﺎ ﻭﻓﻬﻤﹰﺎ ﺼﺤﻴﺤﹰﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪ :0Ho‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%48‬ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻨﻪ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ )‪ (1995‬ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒـ ‪Return On Assets‬‬
‫ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ‪ %41‬ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻏﻤﻭﺽ‬ ‫‪ ROAavg‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒـ ‪Market Value‬‬
‫ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪ ،Added. MVAavg.‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ )‪ ،(1998‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %39‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ‬ ‫• ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ‪ Return On Assets ROA‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‪T‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (4.914‬ﻫﻲ ﺍﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫)‪ (10.1‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ %95‬ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪%5‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺭﻴﺔ )‪ ،(3-1‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (2.601‬ﺠﺎﺀﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺒﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ )‪ (2.571‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺩﻻﻟﺔ ‪ Sig.T‬ﻫﻨﺎ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ )‪ (0.832‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫)‪ (0.050‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬ ‫• ﺃﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪Market Value Added‬‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (2.404‬ﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ %95‬ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪%5‬‬
‫‪- 426 -‬‬


‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪Sig. F‬‬ ‫‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴـﺔ‬
‫‪R2‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻲ ‪R‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ‬
‫‪0.621‬‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪0.113‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪4.914‬‬
‫ﺒـ ‪ROAavg.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ‬
‫‪0.445‬‬ ‫‪0.667‬‬ ‫‪0.219‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪2.404‬‬
‫ﺒـ ‪MVAavg.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟـﻌـﺎﻤـل‬ ‫ﺍﻟــﺒـﻌـﺩ‬ ‫‪#‬‬
‫‪3.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2.56‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(3.2‬‬
‫‪3.04‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3.28‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪2.72‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪3.16‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(3.11‬‬
‫‪3.14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪3.28‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻫﻲ ‪ 2.743‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ 2.571‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ (0.196) Sig.T‬ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ‬ ‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ‪ 0.050‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻘﻭل ﺇﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪ T-test‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ‬ ‫ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ‪.ROAavg.‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒـ ‪ :ROAavg.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪T‬‬
‫‪- 427 -‬‬


‫ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪1 2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫‪#‬‬
‫‪0.699‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪8 24‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4.1‬‬
‫‪0.742‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪14 23‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4.2‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪2 32‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(3.072‬‬
‫‪0.659‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪14 28‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.4‬‬
‫‪0.756‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪11 21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4.5‬‬
‫‪0.604‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫‪- 10 32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.6‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪0.654‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪- 11 29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(2.980‬‬
‫‪0.728‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪2 7 30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7.8‬‬
‫‪0.695‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪- 10 26‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.9‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪0.528‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫‪- 9 36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(2.950‬‬
‫‪0.782‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪3 10 28‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.11‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻷﺼﻭل‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪.036‬‬ ‫‪-.278‬‬ ‫‪-.121‬‬ ‫‪.040‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫‪.955‬‬ ‫‪.650‬‬ ‫‪.846‬‬ ‫‪.950‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪.878‬‬ ‫‪.667‬‬ ‫‪.788‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.050‬‬ ‫‪.219‬‬ ‫‪.113‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪.800‬‬ ‫‪.874‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.104‬‬ ‫‪.052‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ )‪Sig. (2-tailed‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪.956‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪.011‬‬ ‫‪.‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪.956‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.011‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ ﺒـ‪ : MVAavg.‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪T‬‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻫﻲ ‪ 2.478‬ﻭﻫﻲ ﺍﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 2.571‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ Sig.T‬ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪- 428 -‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (0.005‬ﺍﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ )‪(10.1‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻥ ‪ Sig.F‬ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.050‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(12‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒـ ‪ :MVAavg.‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫)‪ (0,045‬ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ )‪ (10.1‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (3.2‬ﺒﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻜﺒﺭ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻭﺴﻌﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ 3.9‬ﻴﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ 3.4‬ﺜﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺄﺘﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬ ‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (3.11‬ﺒﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(13‬‬ ‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 3.28‬ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺠﺎﺀ‬ ‫‪ :0Ho‬ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺄﺨﺫ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ )‪ (3.072‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ‬ ‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﻁﻰ؛ ﻭﺠﺎﺀ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪(2.980‬‬ ‫ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(10‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪T‬‬
‫ﺜﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪.(2.95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (0.062‬ﺍﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺃﻥ ‪Sig.T‬‬
‫)‪ (0.955‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.050‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫‪ :0Ho‬ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﺨﺫ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬ ‫‪ :Ho‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (3.175‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ )‪ (2.571‬ﻭﺃﻥ ‪ Sig.T‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ 0.050‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ F‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺍﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴ ﹰﺎ ﺒـ ‪ :ROAAvg.‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬
‫‪- 429 -‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ‪ -7-‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﻡ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻜﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(14‬‬ ‫)‪ (0.00‬ﻭ)‪ (0.184‬ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ )‪ (10.1‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ‬ ‫‪ Sig.T‬ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ‪ 0.050‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫‪ 0.878‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﻘﺎﻨﻭﻥ ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫)‪ (Variance Inflationary Factor VIF‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫‪1‬‬
‫= ‪VIF‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﺭﻯ ‪ %90‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻌﻠﻴﹰﺎ‬
‫‪1− r‬‬
‫ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫=‬
‫‪2‬‬
‫‪= 4.36‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺨﻁﻁ‬
‫)‪1 − (0.878‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻤﺩ ﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻫﻲ ‪5‬‬ ‫‪ :Ho‬ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﺔ‬
‫)‪.(Berenson and Levine 1992‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ VIF‬ﻟﻡ ﺘﺘﻌﺩ )‪ (5‬ﻓﻬﺫﺍ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ‬ ‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ‪،‬‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫ﻭﺍﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬ ‫)‪ ،(10‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ‪ ،8‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻌﺩ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻜﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪(0.072‬‬
‫ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻟﻜﻭﻥ ‪ Sig.T‬ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ %52 -1‬ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻻ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻟﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ ،T‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ )‪ ،(2002‬ﺤﻤﺎﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ )‪ ،(9‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ )‪ ،(1995‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ )‪ ،(2000‬ﻭﺍﻟﺸﻤﺭﻱ )‪.(1998‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪ %56 -2‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫)‪ (0.00‬ﻭ)‪ (0.187‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻨﺄﻯ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ )‪ .(0.05‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل‬
‫‪- 430 -‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،2.5‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺒﺩﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻭﺴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %32‬ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺫﻱ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫‪ -9‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺃﻅﻬﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺁﻨﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل‬
‫‪ -10‬ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %50‬ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﺴﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻭ‬ ‫ﺠﺎﺀ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺸﻜل ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %82‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺯﻭ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺴﻭﻯ ‪ %12‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﺴﺘﻼﻡ ﻤﻨﺎﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺨﺫ‬ ‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺘﻴﻥ ‪ 35-25‬ﻭ‪.40-36‬‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻭﺼﻲ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻴﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ‬
‫‪ .1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺯﺍﻟﺔ‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻠﺒﺱ ﻭﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻓﻕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎﺝ ﻋﻠﻤﻲ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﻬﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ .2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺫﻩ‬ ‫ﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻵﺭﺍﺌﻬﺎ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺒﺄﺨﺫ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻏﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻐﻁﻲ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫‪- 431 -‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭﻀﺢ‬ ‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﻜﻭﻥ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻭﻀﻭﺤﹰﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫‪ .4‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻀﻤﺎﻥ‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺒﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻨﻴﺭ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ‪ ،2001 ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻨﺎﺩﻴﺔ‪ ،1997 ،‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻭﻴﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺯﻴﺩﻭﻥ‪ ،2001 ،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺞ‪ ،37‬ﻉ‪ ،3‬ﺹ ‪.464‬‬
‫‪Berenson, M. L. and Levine, D. M. 1992. Basic Business‬‬ ‫ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،1995 ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫‪Statistics: Concepts and Applications, Prentice-Hall‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺘﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺞ‬
‫‪International Inc.‬‬ ‫‪ ،10‬ﻉ ‪.6‬‬
‫‪Calingo, L. 1991. A Comparison of Strategic Planning‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،2002 ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪Practices in United States and Korean Banks,‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫‪Management Decision, PP24.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺇﺭﺒﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫‪Golam M. Khan and Ebrahim Ali. 1992. Strategic‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺞ‪ ،29‬ﻋﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪Planning in Bahrain, Management Decision, 30 (5): 3.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻫﺩ‪ ،‬ﺤﺎﺘﻡ‪ ،1989 ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫‪Ross, Westerfield, Jaffe. 2002. Corporate Finance,‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫‪McGraw-Hill.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Sekaran, Uma. 1992. Research Methods for Business: A‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪ ،‬ﺤﺴﺎﻡ‪ ،1998 ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫‪Skill-Building Approach, Second Edition, NY, John‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫‪Wiley and Sons Inc.‬‬ ‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪.‬‬
‫‪Thune, S. and House, R. 1970. Where Long Range‬‬ ‫ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،1995 ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫‪Planning Pays off’ Business Horizons. 13 (4).‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫‪Wile and Shirley. 1997. Strategic Planning and Financial‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪Performance‬‬ ‫‪Relationships‬‬ ‫‪in‬‬ ‫‪Banks,‬‬ ‫‪Strategic‬‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺞ ‪ ،22‬ﻉ‪ ،5‬ﺹ ‪.386‬‬
‫‪Management Journal, 18: 635.‬‬ ‫ﻏﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻜﺎﻤل‪ ،1994 ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺼﻭل ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪Wood, D. and Lafarge, R. 1979. The Impact of‬‬ ‫ﻭﺤﺎﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬
‫‪Comprehensive Planning on Financial Performance,‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ‪،1996 ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫‪Academy of Management Journal, 22.‬‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪- 432 -‬‬

2005 ،2 ‫ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬،32 ‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﹼﺩ‬،‫ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬،‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
Strategic Planning and Organizational Performance,

An Analytical Study of Jordan Pharmaceutical Industry
Farid Nusseirat and Saleh Al-Khatib*
ABSTRACT
This study aimed at analyzing the strategic planning situation in the Jordanian pharmaceutical industry in
term of clarity and understanding of the concept, degree of implementation, internal and external factors
taken into account, degree of participation and sources of information.
Also, the study aimed at analyzing relationships between the strategic planning variables and the
organizational performance.
Analysis of data collected from the study population showed that 52% of the managers had no clear
understanding of the right concept of strategic planning. High degree of centralization in the strategic
planning process was observed. There was no actual implementation of the right strategic planning concept.
Managers have positive attitudes toward strategic planning. No significant relationships were found between
the independent variables (clarity of the strategic planning concept, implementation, and factors of strategic
planning) and organizational performance as measured by Return on Assets (ROA) and Market Value
Added (MVA).
Finally, several recommendations and suggestions were introduced to managers and executives in the
pharmaceutical industry with the purpose of giving more attention to strategic planning as a major success
factor.
Keywords: Pharmaceutical Industry, Strategic Planning, Strategic Factors, Organizational
Performance.
________________________________________________
* Faculty of Business Administration, University of Jordan. Received on 15/3/2004 and Accepted for Publication on
19/9/2004.
- 433 -

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‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﹼﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪2005 ،2‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﻓﺭﻴﺩ ﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ*‬

‫ﻭﻜﻴﻑ ﺴﻴﻨﻔﺫ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‬

‫‪- 415 -‬‬

‫‪- 416 -‬‬

‫‪- 417 -‬‬

‫‪- 418 -‬‬

‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫وﺟﻮد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮآﺔ‬

‫وﺟﻮد اﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫وﺟﻮد اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪- 419 -‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 420 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬

‫‪- 421 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬

‫‪- 422 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(5‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ )ﺤﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻴﺦ‪) ،(1995 ،‬ﺃﻴﻭﺏ‪،(1997 ،‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬ ‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪- 423 -‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.5938‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪1-6‬‬

‫‪- 424 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(9‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(10‬‬

‫‪- 425 -‬‬

‫‪- 426 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(11‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(12‬‬

‫‪3.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪- 427 -‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬

‫ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(14‬‬

‫‪1.000‬‬ ‫‪.036‬‬ ‫‪-.278‬‬ ‫‪-.121‬‬ ‫‪.040‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪1.000‬‬ ‫‪.878‬‬ ‫‪.667‬‬ ‫‪.788‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪1.000‬‬ ‫‪.800‬‬ ‫‪.874‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪.956‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪1.000‬‬ ‫‪.956‬‬ ‫‪Pearson‬‬

‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬

‫‪- 428 -‬‬

‫‪- 429 -‬‬

‫‪- 430 -‬‬

‫‪- 431 -‬‬

‫ﻤﻨﻴﺭ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ‪ ،2001 ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪- 432 -‬‬

Strategic Planning and Organizational Performance,

Farid Nusseirat and Saleh Al-Khatib*

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