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② 企業環境・立地
第6回 企業文化の類型
１）企業文化の違いをもたらす要因
企業文化は企業組織メンバーによって共有された価値・規範および
思考・行動様式であり、それぞれの企業によって個性があり、異なる
ことは言うまでもない。企業文化の差異はどのような要因によって生
ずるのかは興味深く、すでに前節の「企業文化はどのように形成され
るか」でも部分的に考察した。その主要な要因を整理すれば以下の７
つを取り上げることができる。
① 創業理念
創業者の信条・信念，思考・行動様式が創業時の経営理念を形成
する。創業当初から明文化されたか否かに拘わらず、企業文化の形
成、継続に大きな役割を演じる。創業後何周年かを迎え、あるいは大
きな経営戦略の転換にともない、経営理念を変革、新たに創造する
際にも創業理念は影響を与え、何らかの形で継承される。
すなわち経営理念は創業の理念を基本に新たな経営理念として「ビ
ジョン」とか「社訓］とかという別立ての名称が付されて追加、重層化
されるのが一般的であることからも、継承を読み取ることができる。
④ 事業規模・営業年数
規模の拡大はコミュニケーションを複雑・多様なものとし、ルール化、
制度化を促進し、当然の結果として組織の複雑化を生ずる。
また営業年数の長期化すなわち創業後の年数の長期化は、企業
の高齢化をもたらし、一般的には、硬直化、保守化、あるいは俗に大
企業病化をもたらすと言われている。究極的には「企業寿命30年」な
どとも呼ばれ、永続の困難性も指摘されている。一般的には官僚制
化などとも呼ばれるが，そうした一般的傾向をどの程度保有するか、
あるいは常に企業組織の若返りに主体的に取り組んでいるかによっ
て実質年数，年齢は個々の企業の個性といえる。
⑥ メンバー特性
組織のメンバーの性格、パーソナリティーあるいは価値観や行動様
式が変化し、あるいはその構成が異なれば、受け入れ、内面化される
企業文化の内容を程度も異なることになる。まさに組織メンバーの特
性、個性は企業文化の形成に大きく影響する。現在は「異なる人材、
多様な人材を採用して企業文化の変革を進める」といった採用戦略を
とる企業も少なくない。「異質な人材を採用し、文化変革の種としたい」
というように、新卒の出身校や学部、男女比、国籍の多様化のみなら
ず、中途採用を増加させるといた企業組織メンバーの変更によって企
業文化の変革をめざす企業も見られる。
⑦ 後継経営者の特性
後継経営者も企業組織メンバーのひとりであり、企業文化に大きな
影響をもたらす。後継経営者のなかでも企業に大きな影響を与え、業
績を拡充した後継経営者は「中興の組」として企業の歴史に名を残し
ている。しかし最近では経営者の交代が4～6年と短期化し，本来長期
的に構築・継承されるべき経営戦略や企業文化が、あまりにも短期的
に右に左に変化するケースも見られ、その弊害が問題視されている。
企業の立地・地域によって商慣習がことなり、また地域の気候・風土
が思考・行動様式に影響することもすでに検討した。さらに企業を取り
巻く環境、例えば安定的か変動的か、競争的か協調的か、技術優位
か財務優位かといった様々な企業・事業環境は経営者や従業員の思
考・行動様式に大きく影響するであろう。今日ではそうした企業環境の
変化もスピードを高め、創業時と激変しており、それはまた企業文化そ
れ自体の変革を要求することになっているのである。
③ 事業内容・業種（経営戦略）
業種文化とされるものである。昨今では企業が多角化し、多様な事
業を持つ。さらに国際化の進展によりグローバルに多様な地域に進出、
数十数百を超える事業所、関連会社を持つことで複雑化している。つ
まり、１企業や１企業グループ内に多様な業種文化、地域文化（あるい
は国民文化）を内在させている。それは共通性をめざすコア文化（企業
グループとしての共通的な中核文化）と個々の事業ないし地域子会社
の独自的な周辺文化を生じさせ、それらの共存とシナジー効果の追求
が経営課題となってきている。
⑤ 業績・成果
思考・行動様式は「成功体験」により強化・定着するという表現がよ
く使われるが、成果があがり、好業績はそれをもたらした発想や行動
を強化させるからに他ならない。高業績につながった成功体験はそ
の行動が組織内で評価され、共有化され定着する。その逆の思考・
行動は否定され、消滅されていく。
しかし逆に成功が継続し、その成功が大きければ大きいほど、思
考・行動を固着させる。高業績は環境条件とその思考や行動がマッ
チして初めて手に出来ることを忘れてしまう。すなわち環境が変わっ
ても、過去の高業績を達成した時の発想や行動を信じさせ、それを
持続させてしまう。
従って、環境変化の激しい今日では，「成功体験を忘れること」すな
わち過去に学んだことを捨て去る「学習棄却（アンラーニング）」が重
要視されてきている。そのことは環境変化に対応した企業文化の変
革の必要性を示している。
２）企業文化の類型
企業文化は外部から見えない、見えにくいものであり，また組織メン
バーも意識していないものであるとすれば、そうした企業文化の個性を
把握するのは極めて難しい。そこで多くの研究では企業文化を様式、
パターン、類型として把握、表現することで，その特徴を示してきた。
価値・規範は「何を対象とした価値なのか」、思考・行動様式は「何に
対する行動様式なのか」というように、取り上げることが出来る対象は
非常に多様となる。取り上げる個々の対象についての価値・規範や思
考・行動様式を企業によって比較しても、それは企業文化全体の比較
にならないことになる。そこで企業文化全体を類型化して捉えることが
試みられているのである。その類型化は企業組織のどの側面に着目
するかによって異なるが、組織パーソナリティー（組織のあり方、性格）
とマネジメント・スタイル（マネジメント活動のあり方）の組み合わせによ
る類型化もみられる。あるいは経営スタイルに着目し，２つの経営行動
に着目して類型化する論者も少なくない。
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ここでは組織目的（環境対応の重点・事業戦略の重点）と経営行動ス
タイル（経営行動の重点志向・リーダーシップスタイル）の視点からいく
つかの企業文化の類型を考察する。

（1）Handyの４類型論 ギリシアの最高神 組織の存続

Handy．C.（1978）は、縦軸を組織目的として、「目標の達成」と「全体
の生存」に区分する。一方、横軸は「限定性」と「無限定性」という経営 光明の神
自由裁量
スタイルによって区分する。「目標の達成」とは問題を解決し、課題を
達成することを重視し、「全体の生存］は組織を存続させることを組織
システム重視
目的として重視している。「限定性」とは規定や手続きを明確にし、計
画、実施、統制のサイクルを確実に踏むという意味である｡「無限定性」
とは手順が規定されるが、組織の構成員の自由栽量の幅の大ささは 問題解決課題達成
限定しないことである。その組み合わせによる４つの象限に有名なギリ
シャの神を当てはめる。 豊饒、祭礼、酒の神 守護神または
技術と戦争の女神

出所：根本・ティレフォーシュ（1994）,p.73,K Handy,1978

第１象限をアポロ型と名づけ、「役割文化」の性格を持つ企業文化
を象徴する。第２象限をゼウス型と名づけ，「家父長文化」の色彩の
強い企業文化を喩える。第３象限と第４象限はそれぞれ「ディオニソ
ス型」と「アテナ型」を名づけ、「実存文化」を表現できる企業文化と
「仕事文化」が支配的になる企業文化を象徴する。この４つの企業
文化の各々の特徴は，以下のとおりである。
②家父長文化（ゼウス）
ギリシアの最高の神であるゼウスを奉じる企業文化の特色は、支配
と統制のマネジメントである。象徴的なのは「クモの巣」である。中央に
いる「クモ」（家父長，ゼウス）を中心に、円形の線が幾重にも広がって
いる。中央から離れるほど権力や重要性が低減していく形になってい
る。その統制の仕方は官僚主義的な方法ではなく、クラブのように個
人的な付き合いを重視し、仲間のネットワークに依存する組織である。

① 役割文化（アポロ）
光明の神であり、法律やモラルの守護神であるアポロを奉じる企
業は、秩序と規則が重視され、合理性や効率性に価値がおかれる。
仕事の進め方も規定され、人々は与えられた仕事をこなし、それに
よって処遇される。個人は全体の中の部分であり、交換可能な部品
である。
③ 実存文化（ディオニソス）
豊饒、祭礼、酒の神であり、激情的で本能のままでいきるディオニソ
スを守護神とする企業は、個人の能力や技能に依存する組織である。
現在、独立的で高度専門職の人々である、建築家、弁護士、芸術家、
医師，大学教員などに好まれるタイプの企業文化である。
④ 仕事文化（アテナ）
守護神または技術と戦争の女神であるアテナを奉じる企業は、課題
を効果的に達成することをめざす文化をもつ。このような企業が求めら
れるのは、目標の実現に対しどのくらい専門力や創造力を持つかであ
る。年齢や上層部との親近関係は重要視されない（表２－６を参考）。

（２）環境対応と経営行動
図表２－７は企業文化の中核となる企業の価値観のタイプを示したも
のである。境（1995）は縦軸に「挑戦的」又は「保守的」という環境への
姿勢である組織目的に焦点をおき，横軸に「内部志向」又は「外部志
向」という行動基準の方向、つまり経営スタイルを軸としている。具体
的内容としては「分析重視型」，「自己革新型」，「共感重視型」，「管理
重視型」の４つのタイプに分類された。

第Ⅰ象限にある「分析重視型」は環境への対応が挑戦的であり，経
営行動の方向が内部志向を重視する企業である。この類型の企業文
化は競合への挑戦とより大きな成長が重視されるが，競争力の基盤
はコスト競争力におかれ，生産効率や管理効率が指向されるという特
徴を持つ。

第Ⅱ象限にある「自己革新型」は環境への対応が挑戦的であるが，
経営行動の方向が外部志向を重視する企業である。この類型の企業
文化は革新による成長や競合への挑戦がもっとも重視され，市場への
密着と対応力の強化が指向されるという特徴を持つ。

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第Ⅲ象限にある「共感重視型」は環境への対応が保守的であるが，
経営行動の方向が外部志向を重視する企業である。この類型の企
業文化はリスクの回避と地位の安定が重視され，ユーザーヘの満
足感の提供によるロイヤリティ強化・市場の安定化が指向されると
いう特徴を特つ。
第IV象限にある「管理重視型」は環境への対応が保守的であり，
経営行動の方向が内部志向を重視する企業である。この類型の企
業文化はリスクの回避と地位の安定が重視され，競合間での協調
関係と企業内秩序の維持が指向されるという特徴を特つ。
企業文化は次の４種類に類型化でき、企業内でも部門により同
様に類型化される。
＊逞しい文化（Ｂ型） 高いリスクを負い結果がすぐ得られる業種。
警察、医者、エンターテイメント、広 告業界など。個人主義者の
世界で個人の足並みが揃わない。専門用語を多用。受付が 無
愛想で待たせる。テニスなどの１対１のスポーツを好み、仲間と
違う服装や変った場所に住むのが特徴。人の手柄を奪うなど協
調性はないが、プライドは高い。
＊働き遊ぶ文化（Ｏ型） 社員はリスクを負わないが仕事の結果
はすぐ現れる業種。低リスクの活動を高いレベルで維持する事
が重要。自動車などの製造業、マクドナルドなどの販売業。社員
の思考が浅い傾向がある。略語を多様する。受付が親切で来訪
者を歓迎してくれる。 バスケットボールやソフトボールを好み同
僚と飲む事も多い。平均的な場所に住み 成果は仲間で共有す
る協調性はあるが、個人のレベルを上げようとしない。
産業や職種にも文化の違いがある
＊産業・業種文化
現代はサービス産業の時代と言われ、中でもＩＴサービス関連業界は
成長を持続している。一方金融業はビックバンのなかでグローバル競
争が激化し，合併，リストラが絶えない。そうした業績やその推移はそ
の業界の活動に影響を与え，考え方や行動に一定の傾向をもたらす
ことになる。業界や業種毎に仕事の仕組みや期待される行動は異なり，
その結果，ライフスタイル，価値観，行動様式にも差異を生じさせる。
一時日本企業でも分離されていた販売会社と製造会社が合併する
ケースが多く見られたが，そうした異業種間での合併は大きな問題を
生じさせた。例えば自動車販売会社は自動車の販売には数日から数
週間あるいは，それ以上の時間を要する。しかし自動車製造会社は10
数秒単位で仕事が進み，生産されていく。そして何円，何銭単位のコ
スト削減が求められ，改善が進められる。販売会社のセールスマンは
数千から数十万単位の値引き交渉が日夜繰り返される。それは販売
会社と製造会社の社員の時間感覚，金銭感覚に差異をもたらし，その
業種の企業の価値観に影響を与えることになる。
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ディール＆ケネディによる４類型
ー企業環境に応じて適した組織文化は異なるー
遅い 結果を知るまでの期間（フィードバック） 早い
逞しい、男っぽい文化 B型
会社を賭ける文化 ＡＢ型
石油会社、 化粧品、経営コンサルティング
採鉱および精錬業の会社、 広告、テレビ、映画、出版、
高い 飛行機製造会社、投資銀行 スポーツ
ディール＆ケネディ
リスク
による４類型
よく働き、よく遊ぶ文化 О型
低い 手続きの文化 A型
不動産業者、訪問販売業者、
銀行、保険会社、政府、
自動車販売業者、
電力会社
コンピュータ会社
ディール＆ケネディ・城山三郎訳（1982；1997）『シンボリックマネージャー』岩波書店より作成
＊賭ける文化（ＡＢ型） 高いリスクで結果がすぐ現れない業種。資本
財の会社、鉱業、石油、投資銀行、コ ンピュータ設計、建設、軍など。
変化の対応に遅れがちで、過去や経験を重視する。 来訪には手続
きが必要で大勢が対応する。ゴルフを好み、社員は互いに啓蒙する。
地位相応の場所に住むのを重視し、地位相応な服装が特徴。
＊手続きの文化（Ａ型） 銀行、保険業、金融機関、政府機関、電力
会社などの業種。リスクを侵す事は少な く、社員が結果を知る事は
ほとんどない。仕事の評価が出来ないので､仕事の進め方を重視す
る。変化に対応出来ない。来訪は書面で行う。地味な服装で住居は
簡素。水泳やジョギングを好み、会議はメモについて論じる
「産業」とは、人間がその生活に必要なものを生産するための活動の
ことで、「農業」「工業」「製造業」など有形のものから「運輸業」「商業」
「金融業」など無形のものまでをいう。日本では「日本標準産業分類」
が使われることが多い。
「業種」とは、事業の種類のことで、大きく分類したものが「産業」、さら
に細分化したものが「業種」と捉えるとわかりやすい。例えば「製造業」
の中の「ゴム製品製造業」、「情報通信業」の中の「放送業」、「卸売・小
売業」の中の百貨店などを指す。ただ一般的には「産業」も「業種」も同
じような意味で話すことが多くそれほどこだわる必要もない。「これまで
の業種は何ですか？」と聞かれても「これまでの産業は何ですか？」と
聞かれることはまずない。
「職業」とは、私たちが日常従事する仕事のことで、「日本標準職業分
類」をもとに、「管理職」「専門・技術職」「事務職」「販売職」「サービス
職」「保安職」「農林漁業職」「輸送・機械運転職」「生産工程職」「輸送・
機械運転職」「建設・採掘職」「運搬・清掃・包装等職」「無職」の12種類
に分かれている。「管理職」の会社役員、「専門・技術職」の医師、
「サービス職」の理容師、「保安職」の自衛官、「輸送・機械運転職」の
電車運転士、「建設・採掘職」の大工などをいう。
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図表はディールとケネディー（Dea1,T.T.＆Kennedy,A.A.1982）が提示 日本標準産業分類は2002年の改定によって情報通信業、医療・福祉、
した業種・事業文化の類型で、タテ軸はリスク負担の大小，横軸に成 教育・学習支援、飲食店・宿泊業などが新設され大分類として19業種
果の実現の期間によって業種の区分を行っている。 に区分されている。さらに97の中分類，420の小分類に区分されている。
リスク負担が大きく、成果も実現が遅い業種は「会社を賭ける文化」 仔細に考えればそうした数だけ産業・業種文化が存在することになる
と名づけられている。すなわち石油産業のように数十億ドルの大規模 が、業種や事業が持つ特性によって要求する価値観や思考・行動様
投資をして、その成果は10年、あるいはそれ以上の期間を経過しない 式にもとづく文化としての産業・業種文化が多く存在するのである。
と実現されない不確実なビジネスである。 業種文化
リスク負担は大きいものの成果の早い事業は「マッチョな文化」とい
われる。すなわち常に高いリスクを負い、行動の成否が直ちに分かる
ような事業で、映画業界や広告業界のような個人主義者に適合するビ 建設
造船
ジネスといわれる。
リスク負担も少なくかつ成果が早く出る業種は「良く働き，よく遊ぶ文 リ
ス
化」と呼ばれ、陽気で活動的であり、レストランのような飲食業、消費者 ク
負
向けの小売業などが該当する。 担

飲食業
リスクは小さいが成果の実現も早い業種で「手続き文化」と名づけら
れ、個々の手続きが極めて重要な、しばしば官僚的な特性を示し、金
融や保険業がこの文化を持つ業種に区分されている。
https://circu.co.jp/pro-sharing/mag/article/3088/ 成果の実現

＊職種文化

業種と同じように，どのような仕事，職種についているかは，必要とさ
れる能力や態度行動が求められ、職種によってものの見方、考え方、
そして勤務形態が異なり、それはライフスタイルや価値観、行動様式に
も変化をもたらす。俗に「職は人をつくる」といわれるように経理マンは
まじめな性格、几帳面な行動が求められ、またそうした態度や行動傾
向を強化することになる。
たとえば図表は職種文化を業務が
不定形か定形的かの業務特性と、
業務の結果が早く出るか、遅いか
の成果実現までの時間の２つの
次元で区分した職種文化の分類
である。

定型的で仕事の成果の実現が早い職種を「オペレーションナル文
化］とする。事務や生産職種が該当するが，行動としては正確性，効率
性が必要であり，そのためには誠実さと，と処理能力が重要となる。

定型的で成果実現が遅い職種は「モニター文化」であり，検査、監視，
保安業務が該当する。安定的な行動，忍耐性や持続力が必要である。

不定形な仕事で成果実現が早いのは販売・営業・調整などの「カスタ
マイズ文化」である。顧客やそのときの変化する状況に柔軟な対応が
求められ臨機応変さ，コミュニケーション能力が必要となる。

不定形で成果実現の遅い研究・調査・教育等の「リサーチ文化」は分
析性・創造性を要し，冷静さと多様な専門知識・経験が必要となる。

職種文化はこうした側面のみではなく，その職務がライフスタイルの
形成に大きな影響を与えることからライフスタイルから職種文化を考察
する研究も進んできている。