出國報告（出國類別：考察）

美國矽谷及舊金山創新創業生態圈
考察報告

服務機關：臺北市政府產業發展局
姓名職稱：林崇傑局長、李宗奇科員
派赴國家：美國
出國期間：104 年 8 月 22 日至 8 月 27 日
報告日期：104 年 11 月 23 日
 摘 要

「改變台灣，從台北開始」，世界產業快速流變，科技研發週期縮短，台灣產業每三
至五年就翻轉至新的方向，八○年的工業原料(中鋼、台塑)；九○年代的晶圓(台積電、
聯電)；二○○○年的 ICT(宏碁、華碩)；○五年的奈米、LED/DRAM；一○年的品牌(宏
達電)；一四年的 4G LTE，產業結構由能源資本密集產業轉向智慧加值經濟，而這些
產業對人才高度依賴，但產業的空間流動量大，對城市與國家黏著度低。一旦產業外
移併同企業研發能量移轉至生產基地，城市即需面對後工業城市人才外流與產業萎縮
的議題，人才需求萎縮連帶地減少年輕世代成就潛能的機會，世代資源分配的僵局難
解，但年輕世代並不悲觀，懷抱跨出疆域與世界拼博胸襟的青年世代屢獲世界佳績，
市府如何支持創意能量，鼓勵創新創業，轉化台北產業體質，在產業方向多變的潮流
下，為台北產業定錨。
柯市長於 104 年 3 月 25 日提出 7 大創業政策，包括財務補助、空間支持、企業導師、
行政支持 living lab、國際創業銜接等。美國總統歐巴馬於 104 年 8 月 4 日邀創新團隊
至白宮辦理 Demo Day(創業說明會)，均顯示過去國家扶持特定產業的招商引資做法需
調整，將環境調適為新創團隊的友善城市並建置完整創業生態圈(ecosystem)是吸引人
才與刺激產業的做法。此次矽谷考察具有三個目的：了解矽谷創業生態體系及溝通雙
方交流可能性、針對個別企業進行訪談台北作為企業夥伴的看法、訪問舊金山市府分
享開放政府觀念。

圖 1 新創為產業轉型找出路。左：柯市長與天使投資人早餐。右：美國總統歐巴馬邀創新家至白宮。

1
 目 次

一、 計畫緣起：台北創新創業生態圈議題…………3

二、 世 界 評 比 ： 矽 谷 與 其 他 主 要 城 市 比 較 … … … 9

三、 矽 谷 創業 生態系 統 考 察 各 面向 介 紹 … ……… 1 1

四、 矽 谷 創業 生態系 統 議題 與策略 組 織 … ……… 2 9

五、 心 得 與 建 議 :台 北 創 業 生 態系 統 檢 討 與 作 為 … 3 4

2
第一章 計畫緣起：台北創新創業生態圈議題

一、 出國目標：
1. 了解矽谷創業生態體系及溝通雙方交流可能性，加強本市與矽
谷創新創業交流。
2. 訪談矽谷創投生態圈以提升臺北創業優勢與產業效益。
3. 訪問舊金山市府分享開放政府觀念。
二、 問題意識：
1. 瞭解矽谷創業機構操作方式：參訪矽谷當地知名加速器、共創
空間等機構，以做為台北市未來打造創業生態圈之參考依據。
2. 提昇本市創業者的國際創投興趣：拜會當地具代表性的創投機
構，與矽谷新創公司及與矽谷創投界先進交流，同步宣達本市
創業者品質及成效。
3. 銜接雙方創業環境，嫁接本市創業者之市場與世界市場，提高
本市能見度。

█ 產業結構演變與創業趨勢

「Zero to One 從 0 到 1」作者、Paypal 創辦人 Peter Thiel 在其書中提到 1999 年的教訓，

1989 年 11 月柏林圍牆倒榻，1991 年蘇聯解體冷戰結束，世界由政治對壘轉向經濟發

展，全球化與區域合作帶動新興產業發展，因冷戰而發展停滯的國家(包括中國、拉

丁美洲、東歐等)在九○年代快速開發，帶動市場需求，美國及西歐等開發國家經濟

好轉，1990 年的網路熱將創新創業的氛圍帶至極致。只賣願景沒有獲利，Thiel 稱這

種複製商品至各國或可簡稱其慨念為全球化，是「從 1 到 N」的拓展，並未創新或增

進人類福祉，創新創業需要的是「從 0 到 1」的創新。1997 亞洲金融危機、1999 年.com

泡沫化重新讓大家思考創新創業的核心價值與精神。反觀 15 年後的台北產業狀況，

產業及人才西進，代工產業未能引入研發及自有品牌，錯過轉型契機。國內產業停滯，

在此同時，政府降低遺產稅等作法吸納海外資金返台，可惜無適當投資標的，該筆資

金轉入不動產，加上美國及歐日分別於 2006 迄今動輒數千億美金的貨幣寬鬆政策

(QE), 撐起國際原物料價格及國內房地產價格。高物價、高房價、高失業卻低所得，
3
是目前台北產業困境。

面對前述產業困境，以「科技園區」或租稅減免方式吸印外資來台設廠/設分部等，

類似作法與鄰近亞洲國家接近，相互削價競爭吸引外資，除無法改善本土產業位居產

業鏈末端(OEM/ODM) 的困境，對於產業升級、本土薪資及政府稅收只是短多長空。

因此，讓台北的產業優勢「人才」獲得創業的支持並進入產業，將「創新創業」所需

的協助支持與國際銜接是市府當前四大產業方略之一，同時也呼應市府施政白皮書的

產業政策。

█ 台北創新創業議題

1. 創業風氣：學校不教創業，教授不創業。創業在高端教育並非主流。苦讀錄取 google

成為新聞，但優秀人才選擇創業的則須向家庭社會交代為何選擇非主流職涯。

圖 2：2015.6.21 東森新聞畫面截圖：水泥工之子出頭天！ 錄取谷歌總部工程師：

王紹宇臉書上的座右銘寫到，我希望早上叫我起床的不是鬧鐘，而是夢想。

2. 企業輕忽人才:1984 年芝加哥公牛隊以第一輪第三順位選秀選上麥可喬丹，讓公牛

隊往後的 13 個賽季有 1991-1993，1996~1998 二次連續三年的 NBA 總冠軍。而「高

科技競爭與球隊競爭，根本是同一個道理，比的只有一件事情：誰掌握了人才的

優先選秀權？」2013 年 PK 擊退 Google 工程師而贏得美商軟體公司 proofpoint 7.5

億台幣的合約的黃耀文多次提出人才的重要(2014.12 科技報橘/市府產發局歷次會

議)：台灣企業尚未建立人才選秀的概念, 優秀人才在台企業未能受重用，轉向國

4
 際市場。

3. 市場性：idea 轉成商品的市場性不足，台灣學生參加國際比賽屢獲佳績，但僅 0.6%

轉化為市場商品，成功推向世界級商品的更少。

4. 多元文化養分未加乘創意能量：多元文化是創新創意能量的續航力，相較於荷蘭

阿姆斯特丹等歐陸中型城市，團隊成員混合多國人才交錯出創意火花，因可容納

新觀點、新體驗及擴展市場的潛力，具有加乘效果，惟台北多元文化的養分注入

創新創業的趨勢尚不清楚。

5. 創業空間與商品化前置輔導：孵化器、加速器、業師導師、研發品牌、市場經營

策略等外圍專業諮詢與服務業等各個階段的支持作為甫於台北建立，尚未形成創

業模式主流。

6. 具有市場規模的工具：資金取得的管道與成本、創投、天使投資人、被併購的價

值評估、創櫃上市 IPO 對於新創企業並不友善，多數資金來源均要求財務預算、

市場預測等，若拿到只圖短期獲利，倉促上櫃牟利的資金，也有揠苗助長之虞。

圖 3 新創企業的融資種類
7. 創業團隊續航力的支持(persistence)：團隊成員的法令會計的專業經營知識、團隊精

神、兵役問題、出國拓展市場的意志力等，尚未納入既有教育體系。市府產發局

於 104 年參與辦理「全國大專院校商業個案大賽」媒合企業與學校進行實際商業

策略研發(atcc.co)，企業響應數量與強度上尚未形成風潮。

5
8. 企業成功基因(國際合作網絡與經驗的加值)：研發出來的產品與服務與創業團隊的

生活經驗相關，各類專長的組合、國際連結的刺激媒合等，有助於產品的耐久性

與持續創新衍變的基因，避免創意枯竭。

9. 創業驅動力：對於創業裹足不前的因素繁多，放棄穩定現狀投向「樂觀但不穩定」

的未來，需要勇氣、典範引導與使命感。1985 年張忠謀應孫運璿之邀返台擔任工

業技術研究院院長並於 1986 年合資設立台積電，創業年齡已經 55 歲，成就一番

事業的使命感是企業家的內在驅動力。

10. 小池難養大魚，出海少再洄游：台灣市場小，創業成功後擁抱國際，洄游的機制

與誘因不足。

11. spin-off 少見：大公司內部創新或員工創業再合作(如 HTC 與 GOGORO)案例不多。

█ 柯市長競選階段提出創業支持作為

【柯 P 新政＃24】讓台北成為創業的搖籃

我一直在思考年輕人 22K 低薪的困境。其中當然存在企業

賺錢卻不加薪的問題，但同時也存在台灣企業所處商品鏈
位置的問題。代工一直 是台灣主要的產業模式，隨著中國
崛起，成為世界工廠之後，台灣卻沒有轉型，反而利用中
國廉價勞動力與環保低標準，產業、資金與人才統統登陸，
繼續從事熟門 熟路的代工生涯。結果就是老闆獲利，但勞
工薪水受到中國大量產業後備軍的掣肘而倒退。與其道德
性的訴求賺錢企業要幫員工加薪，不如改善台灣經濟體
質。台北 市或許擔不起台灣經濟轉型的重任，但至少可以
打開可能性。

鼓勵創業就是可能性之所在。
圖 4 市長競選期間所提創業政見

前述新政的內容包括「設立老闆學校,以成功創業家師資」、「打造有效的創業孵化

空間」、「強化市政府創業服務效能」、「一站式的創業服務」，產發局均已完成，

藉由前述創業支持措施而建構的創業生態系統(startup eco-system)，則是矽谷考察的問

題意識。

6
█ 中央的政策方向與應變

國發會於 103 年 8 月 9 日奉行政院核定「創意拔萃方案」

，該方案希望由「法規鬆綁」、

「引進國際資金與專業知識」及「打造國際創新創業園區」三大策略，協助臺灣年輕

人創業，拓展國際市場，進而塑造更多成功創業的故事，激發更多年輕人投入創業。

該計畫提出國際鏈結的重要性，並提出「人才、資金、知識」是全球競奪的關鍵資源。

圖 5 國發會創業拔萃方案

矽谷創業生態系統中「人才、資金、知識」如何被激發、引介及加乘？政府的角色及

工具為何，政府與創業企業如何協同正面支持生態圈，矽谷創業圈運作的機制、網絡

與潛規則等內在文化，包括天使投資人及創投等，包括「分享」的氛圍，則是提供了

創業文化養分的美國西岸模式。台北與美國產業連動頻繁的產業，例如生技、ICT、

物聯網等，瞭解矽谷該領域的創新創業內涵，可對照本市相關輔助機構與做法是否具

有長遠效果。

█ 創業生態圈內涵

「創業生態圈」的定義與內涵，則可見美國東岸新英格蘭地區著名企業家養成教育機

構 Babson 商學院的 Daniel Isenberg 於 2009 年定義「企業精神生態系統」出六個面向：

7
政策、財務、文化、市場、人才、支持。次一階的內涵與政策，則羅列一產業性質、

獲利模式、產業週期的不同，而訂出不同內涵。

圖 6 Babson 商學院的 Daniel Isenberg 於 2009 年定義「企業精神生態系統

該定義雖距今 5 年，對照於台北近年的創業，包括以文創為養分的創業、生技創業、

Internet Industry/APP/O2O 創業、3D 列印與材料科學創業等，該定義仍具產業生態圈解

析的明確效能。

8
第二章 世界評比：矽谷與其他主要城市比較

█ 創業生態圈評比內容: 2012 及 2015 方法論的差別

techcrunch.com 於 2012 年 11 月報導由 Startup Genome 所做評比，並不意外地，矽谷穩

居第一。但該報告提出生態圈各元素的定義與評估方法。分析元素共計 17 項。

圖 7 2013 年創新產業生態系統世界排名

生態圈分析元素 17 項中，可出分為 A.產業客觀表現與就業情形，B.資金風險與市場

規模，C.創業團隊與前輩同儕相挺。

A.產業客觀表現與就業情形 B.資金風險與市場規模 C.創業團隊與前輩同儕相挺

1.Startup Throughput 3.Availability of 13.Mentorship
(創業流通量) Capital(資金取得) (導師前輩交流)
2.Startup Success Rate 4. Job Creation 14.Thought Leader
(創業成功率) (創造就業) (思想領袖)
6.Product Types 5. Risk Profile 15.Work Ethic
(主流創業產品) (高風險特質) (工作忠誠)
10.Perceived Competitive 7. Market Type 16.Team Composition
Advantage(持續競爭優勢) (市場種類) (團隊組成)
11.Product Development 8.Market Size 17.Founder Motivation
(產品研發) (市場規模) (創設人動機)
12.Adaptability 9. Revenue Streams
(應變能力) (營收流量)

9
Startup Genome 於 2014 年轉型為 Compass (www.compass.co)，提出 2015 年版創業生態

系統的報告，矽谷及紐約仍居前二名，倫敦則由第三退至第六。特別注意的是美國西

岸三個城市(矽谷、洛杉磯、西雅圖)分居第一、三、八，其產業聚落具有加乘效果，

常見的案例為洛杉磯的影視音產業(film and music in LA/ Hollywood)嫁接舊金山/灣區

的 3D 模擬及虛擬實境(Autodesk Design Hub/ BIM/ 3DMax)及西雅圖的網路安全與推播

技術( Microsoft/ Security)。

另外，方法論( methodology)的不同。2015 版本將 17 項變因簡化為 5 項: 產業表現、

資金、市場可及性、人才、創新經驗。方法論的改變，也凸顯創業生態圈的變化，對

於城市的選擇，創業家及企業呈現高度的適應性及流動性，降低城市的附著度及忠

誠。

矽谷在 5 項評比中，除市場可及
性排行第四外，其他均為第一。

圖 8 2015 年創新產業生態系統世界排名

10
第三章 矽谷創業生態系統考察各面向介紹

█ 創業生態圈各面向

創業生態圈內的組織如下圖所示(©Ben Yoskovitz)，此模型假設 startup 以被併購為階段

目標，故尚未將上市上櫃等 IPO 作業納入組織表。該組織表分列核心及周邊機構。核

心機構由下而上為：教育系統、學院、新創企業、加速器、天使投資人、創投(VC/VI)、

併購。外圍機構則包括提供支援的政府、服務提供者；下游的商業夥伴及顧客/市場。

企業群聚+
spin-off

圖 9 Yoskovitz 創業生態系統

上述創業生態圈的個別定義如下方說明，要補充的是，台灣創業圈常提到 co-working

space 及 maker space(自造者空間)為何沒在上述生態圈內，則一併納入釐清。

11
█ 過程：創業生態圈考察行程

圖 10 考察行程(24 個行程)

圖 11 考察地點(紅色標點)

12
█ 創業考察行程與生態圈角色說明

本節介紹創業生態系統(startup ecosystem)的 17 個角色，及本次參訪行程對應的內容。

►生態圈角色一：教育 Education System

依據 SVCIP(矽谷優勢與創新計畫 Silicon Valley Competitiveness and Innovation Project)，

加強數理科學與學齡前教育可支持矽谷長期發展。創新產業是由具有研究、發展、規

模化、支持新科技的公司所組成。這些公司多數需要數理科

學人才(STEM:Science, Technology, Engineering, Mathematics)。

圖 12 美國 STEM 數理教育標誌

►生態圈角色二：學院 Colleges
灣區西岸的 Stanford University 及灣區東岸的 UC Berkeley 建校以來即引導美國西岸政

治社會議題及科學工程研究，尤以 Stanford 大學由企業家發起創校，接受企業資助學

程館舍設備及建教合作，畢業生迅速銜接企業。且自 2000 年起，企業家課程

(entrepreneurship)開始推廣，在工程科技研發商業管理等「技能」之外，企業家課程強

調「創造價值，不是獲利」
、「企業精神，不只新創」
、「跨域創新，合作分享」
。Stanford

內辦理創新創業的學院繁多，設計學院 D-School、工程學院辦理[工程企業家中心]、

商學院 GSB 與美國國科基金會(NSF)辦理企業家網絡、epicenter。

圖 13 Stanford 大學內工程學院的企業家中心

13
工程學院的企業家中心強調 mindset(心態)的重要，提醒師生聚焦 impact(效果/衝擊)。

圖 14 Stanford 的企業精神網絡( SEN)其立意為協助師生探索(explore)而非課堂上課。

Stanford d. Schhol 激勵師生「動手執行！」Nothing is as mistake. There is no win and no fail.

There’s only MAKE(沒有失誤，也沒有輸贏，就是去「做」)。這標語顛覆了傳統學院

中以論文寫作為主導的研究風氣，而是強調實作與實驗。

圖 15 Steve Job 於 Stanford 致詞分享「相信你的工作是偉大的」

，Stanford d.school 的大標語「執行」
，

Stanford 2011 年成立加速器 Startx，先於 2012 年接受 Kauffmann Foundation80 萬美金及

矽谷公司 40 萬美金。2013 年起 Stanford 給予 3 年每年 120 萬美金的資助，條件是每

年至少 6 家新創新創公司自行募資 50 萬美金。

本次參訪 d.school 是 Stanford 大學內的創新 hub。學生與老師一起針對混難問題提出創

意解法，以人類價值為協同核心。該院特別以” Innovators, not innovation”(創新人，不

14
只是創新)強調人在創新過程中所附加的價值。

圖 16 上：Stanford 育成中心 startX,

右:美國以大學為起源的企業, 包括
Google, Cisco, Sun 半導體…。

UC Berkeley 及奇點大學(Singularity University, 由 Google 及 NASA 發起其他企業一同創

辦)，也有相當豐富的創業支持作法，因未納入本次參訪範圍，不做詳述。

►生態圈角色三：新創企業 Startup
依據富比世報導，新創公司是指「解決一個目前無明確解答的問題，而該解法也不保

證成功」
，矽谷著名加速器 Y Combinator 創辦人 Graham 則說：
「少於五年的公司」
，「擴

充規模的潛力是 startup 的核心的定義」

，能否急速擴充是 startup 與小企業(small business)

的差別，因此城市中的餐廳與加盟店並不稱為 startup。

圖 17 新創企業( startup)的定義

本次參訪新創企業第一家是 MOBagel 行動貝果公司，以物聯網及數據分析通知技術

15
為 Salesforce 及 Google 等公司產品協助消費端使用體驗回饋至設計端/維修端。他們進

駐於南韓電信商 SK telecom 於矽谷的孵育器。第二家 LEEO 則是以家用電子 smart alert

為主流業務，該公司強調物件設計的完整度及質感，相同功能之外，也強調工藝精神。

圖 18 本次參訪的新創企業 MoBagel 及 LEEO

►生態圈角色四：加速器 Accelerator
TechRepublic 定義加速器為「加速既有公司擴大規模」
，以提供資金、市場、展銷顧問

的為主的資訊平台。統計美國加速器 2012 年當年募集 16 億美金、創造 4800 工作機

會及支持 2000 家新創企業。

http://techcrunch.com

圖 19 加速器與孵育器的差別

Inc.com 評鑑「Y Combinator」為 2013 年美國最佳加速器，YC 提供三個月為一期的訓

練(in house trainning)，提供團員更清楚表達其新創內容與商業模式，並在發表日(demo

16
day)對投資人簡報(pitch)。YC 畢業校友也有網絡，支持創辦人繼續經營。YC 也小額

投資(12 萬美金)團隊，2015 年已投資 85 案。seed-db.com 統計各個加速器投資的公司

家數及投注金額。而加速器的設立數量急速增加，也引起泡沫的疑慮。 TechCrunch

表示 90%的加速器將無法獲利而倒閉，因其商業模式無穩定財源、風險過高，且缺乏

持續的人才進駐(優秀畢業生留校或到大學附設的育成中心，費用低廉，較少至需自

費的民間加速器)，但即使多數加速器倒閉，對美國新創企業仍是契機。

圖 20 矽谷最大加速器 Y-Conbinator 圖 21 PlugandPlay 投資案件與金額

本次考察團參訪的加速器為 PlugandPlay，該機構是矽谷老字號的加速器，成功案例包
括 dropbox, PayPal 等，全球 22 個據點，每年投資 100 案以上，2006 年迄今投資超過
35 億美金，2000 案以上。台灣工研院也與該機構合作，定期篩選合適團隊至 PnP 參
加 3 個月的育成計畫。

圖 22 加速器 PlugandPlay 營運方式

17
►生態圈角色五：孵育器 Incubator
相對於加速器，孵育器被定義為「將創新發想孵化為商業模式及公司經營」
，因此「創

新 innovation」是孵育器檢驗進駐者的核心，具體的服務內容則包括辦公空間、顧問、

秘書設備、財務與技術支援的銜接、辦理課程等。成立於 1985 年美國商業孵育器公

會(National Business Incubation Association)迄今有 900 的認證會員，分別依據所在地的

產業訂出個別發展強項。英國近五年來孵育器在政府及非營利機構給予資金支持下大

量設立，藉此扭轉後工業城市產業

轉型卻尚無方向的困境。英班牙電

信 telefonica (該公司持有英國 O2)

研究報告提出加速器與孵育器的差

別如下表。 孵育器提供較長期支持、

不直接投資改收月費、 明亮寬闊可

分享的辦公空間。

圖 23 加速器與孵育器的差別 Source: telefonica, 2014, the rise of the UK accelerator and incubator ecosystem

這次參訪的對象是韓國電信 SK Telecom 設在矽谷的孵育器，SK 於新創發表會物色合

適具潛力的新創團隊，邀請他們至孵育器辦公，提供辦公會議健身娛樂等空間及設備，

提供員工餐點，也有辦理活動讓各國團隊互相認識。SK 與進駐團隊的關係則是定期

向 SK 說明進度，若 SK 有意願投資，保留一定額度(10%~30%)給 SK。對 SK 而言勢

將創意團隊引進企業內，刺激企業內部創新，是否能藉此投資獲利，則是其次。

18
 圖 24 SK telecom 矽谷孵育器
►生態圈角色六：天使投資人
天使投資人泛指曾經因為創業成功而有財力的投資人願意投注資金給新創公司，通常

每案 2.5 萬美金至 10 萬美金，藉以取得該公司未來的股權(通常是利潤前序位的優先

股票 preferred stock 或可轉換債 convertible debt)。對新創公司而言，取得資金管道很多：

政府補助、(質押/信用)貸款、親友借款、創投…等，天使投資人所給的資金有何不同？

Bloomberg BusinessWeek 指出天使基金一般被稱為「聰明資金 smart money」其特性為：

1. 共享企業價值與品牌加持；2. 分享產業視野與跨域觀點；3. 引入財務概念，強化

長期財務結構；4.不介入公司經營與發展節奏。 簡言之，給予新創公司人文價值、社

會網絡價值、財務價值/資本(humanity capital、social capital、 financial capital )。

天使投資人不只是簽支票，而是為新創公司增加價值(Add value)。AppWorks 林之晨在

demo day 提醒新創團隊要慎選投資方，就算投資人是資金大咖、有通路、品牌，但

若價值理念不同，還是不要接受這樣的資金，避免以後一拍兩散，消耗公司元氣。

Source: http://www.bloomberg.com/ss/10/02/0225_angel_investors/1.htm

圖 25 天使投資人給的不能只是錢，新創企業要的是 smart money。

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這次參訪四位天使投資人：漢鼎投顧徐大麟博士(同時也是舊金山台北姐妹市委員會

主席)、WI Harper 美國中經合集團 Tonly 黃、Pergolas Medical Tech/台灣玉山科技協會

Gary Wang 王崇智博士及 SVT Angles 天使投資群共同主席/錫蘭式的邂逅作者鄭志凱

董事長。台灣玉山協會扮演台灣在矽谷的主要天使投資人角色。多數天使投資人也在

不同產業領域扮演創投，將於創投一節敘明，創投對台北新創生態圈的看法。

►生態圈角色七：種子基金
倫敦企業委員會(London Enterprice Panel)展望 2036 年倫敦成長與就業展望報告即提出

矽谷種子基金大於倫敦與紐約，強調創業初期的資金，尤其是第二階段成長期的資金，

該階段需充裕資金以產出(產品及服務)及擴大市場規模。Inc.com 定義 Seed funding 的

為新創公司成品完成發表後，對外募資的第一輪資金/A 輪 first round capital。矽谷種

子基金金額超過紐約及倫敦的總和，也顯示新創需要資金市場的支撐。

圖 26 主要城市種子基金比較

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►生態圈角色八：創投 Venture Capital/ Venture Investor
Venture Capital(創業投資/風險資本，Venture 英譯為風險,投機)指以公司型態對新創公

司進行投資，其資金來源為私募或公司資產，故 VC 的投資評鑑以投資回收期程、公

司成長速度、潛在市場規模等作為考量。也因財務投資回收為創投的利潤基礎，切入

新創公司的階段於 B 輪或是公司估價明確(valuation)之後，故創業者可與創投談判股

權稀釋的比例與風險，也因為創投投入金額多，取得股權比例大，市場上常有切入新

創公司經營(試圖加速轉虧為盈)的傳聞。

圖 27 創投專注的是新創企業的「成長期」
。

這次參訪四位天使投資人兼創投：徐大麟博士、WI Harper Tonly 黃、Gary Wang 王崇

智博士及鄭志凱董事長，在行進車上或個案討論時，也提出他們對於台灣新創企業到

矽谷的觀察，簡要歸納的 4 個觀點：

1.印度、韓國、以色列、中國等都傾全國之力銜接矽谷，上世代台灣企業家逐漸
降低影響力，矽谷公司內華人主管比例也降低，這趨勢令人憂心。
2.台灣創業的領域與矽谷有落差(生活經驗不同)，台美產業與市場交流不足，缺
少測試平台，往往發展到末期才發現銜接不易，無法擴展歐美市場。

21
 3.創投也不全然是全程跟著新創公司到後續上市及穩健期的經營，多數僅是成長
期的投資，穩健期就轉手，因此新創團隊的經營能力與後續成長，較少人關注，
也是許多 IPO 之後短期股價就崩跌，如此並不利投資人，新創如何成長為大公
司，尚缺集團化的養成模式。
4.政府支持新創的邏輯與作法與招商引資(Foreign Direct Investment)的出發點及政
策工具需明顯區隔，二者的產值、就業量… 均不對等，若不區隔，則資源會
排擠且政策易中斷(即新創支持作為的論述與 KPI 需明確)。

►生態圈角色九：群眾募資 Crowd Funding

相較於創投，2005 後的 startup 資金市場引入群眾募資，成立於 2009 年的 kickstarter

則是群募的大宗。群募同時兼顧「天使投資人」與「創投」的優點：1. 取得財源，

2. 投資者也是加值分享與加值者，3.股權可稀釋但不影響創業者經營權。當然，若新

創產品與服務與多數大眾生活無關(例如尖端醫學、太空等)則群募並非最好選擇。新

創資金平台分流趨勢為：科普項目與社會企業偏向以群眾募資，同時測試市場需求與

大眾認同；尖端科技與特定產業的則以創投為主。

圖 28 「群眾募資」不只是募款而是上市前測試群眾認同。

►生態圈角色十：企業 Enterprise--內部創業與 spin-off 再投資新創

除了灣區優秀人才底蘊、名校師生共探索的創新氛圍、車庫的創新精神、不怕失敗的

創新文化，充沛多元的資金管道，矽谷最令創新企業嚮往的就是產業群聚。參訪團在

原有 Yoskovitz 創業生態系統加入「產業群聚+spin off」作為矽谷新創能量的驅動力。

大型企業的內部創新與在投資衍生的小型新創公司。
22
圖 29 Googlespin-off 的企業及 google campus。 右：員工討論咖啡廳(飲料食品免費提供)

本次參訪了 Google, facebook, Airbnb 及 Uber 都具有內部創新的作為，Google 工程師

以 Google map 為例，當時網路上已經有許多官方的 map，而 google map 搭配的衛星

圖及街景所需費用更是龐大，也知道消費者不會另外付費看地圖，但 Google 決定做，

並非純商業考量，其初衷是建立起一個全球搜尋引擎的定位系統，沒想到因此奠立

Google 搜尋引擎的龍頭地位。不同於其他藉由首頁廣告的收入，google 的乾淨首頁只

有當天的特色字體蘊含的故事，這個創新不是技術，而是價值的分享與對閱讀人的尊

重。Facebook, Airbnb 及 Uber 則於個別訪談紀要說明。

圖 30 本次參訪的企業及其市場規模

23
 ►生態圈角色十一：併購 Acquirer
小型新創事業成熟到市場規模後，若業務持續擴張有三個可能財務方向：上市上櫃至

公開市場取得資金(IPO)、向銀行財團貸款、在確認經營權的前提下被併購。矽谷新

創公司多數偏向併購，例如 Google 自 2001 年起至 2015 年 11 月已併購 186 家公司，

包括屬於新創的 Youtube(2006 年)、Andorid(2005)及老牌電信 Motorola(2011)，這些受

併購的廠商仍維持自已品牌及經營團隊，類似控股公司經營(經營團隊與持股公司區

隔)，而母公司提供資源、品牌、市場等，得以支持連續創業的系列創業家(serial

entrepreneur)。

►生態圈角色十二：政府 Government

政府對於新創企業的支持，分為創業家簽證、立案速度、空間支持、核心技術導師、

行政指導(稅務/法令/財務)、研發補助貸款、種子/創投。除上述支持作為以外，各國

另有不同作法。荷蘭給予「概念測試補助 proof-of-concept funding」及「創業家零用金

startup allowance」
。英國以低稅、48 小時公司立案速度、名校人才挹注吸引國際創業。

圖 31 荷蘭官方(左)及英國官方(右)支持 startup 作為

24
這次參訪舊金山市政府，於市長室進行 2 小時的對話。市府行程特意安排在參訪 Uber,

Airbnb 之後，得以針對新創事業在遇到法規與市民觀感上衝突時市府因應的作法。市

府經發處處長兼任市長室主任 Mark Chanler 宏觀的觀查分享：舊金山是一個海洋城市，

開放與自由是它最大的魅力，從淘金熱與鐵路建造都是歡迎外來文化一起開創經濟。

計程車司機也許反對 Uber, 但 Uber 的乘客是原本不坐計程車的，既然族群不同，我

們就會去了解他們的疑慮來源。
「我們沒做任何事，只是確保任何事都可以發生」
，對

於新創事業以寬容及從容的態度，的確吸引創業家到舊金山招募團隊設立公司。

圖 32 參訪舊金山市政府及其市長室面廣場陽台

►生態圈角色十三：服務提供者 Service Provider

提供新創家的周邊服務，包括專利顧問、律師、銀行、會計師、財務、稅務、勞工權

益、行銷品牌、設計、會議展覽/show 場籌辦等服務機構。本次參訪工研院輔導計畫，

該機構則具有服務創業之整合功能。

►生態圈角色十四：商業夥伴 Business Partner

商業夥伴為新創企業研發過程中的上下游廠商。例如傳統的印表機設計者需要與墨水

供應商化工廠，app designer 需與實體通路銜接，藥品需申請 FDA 認證等。矽谷新創

25
企業視矽谷大公司為商業夥伴，以 google/fb 等為載體或平台延伸其新創產品。

►生態圈角色十五：顧客/市場
新創事業宗旨在於發現問題並解決，故其顧客或市場在創業初期並不明顯，所以需有

概念測試(proof-of-concept)程序，檢視其市場需求，並定位潛在客戶及可被接受的市場

價位。鄭志凱先生說明以他熟悉的電動車 Telsa 的市場為例，Tesla 並非以驅動能源的

轉換為訴求(汽油車升級為為電池能源車)，而是它的電腦智慧控制系統與雲端交通資

訊，讓大家相信自動駕駛的安全性與必要性，從而引導交通資訊雲端化的相關的產業

工程與技術，放眼汽車界，包括百年德國車廠強調速度油耗技術與豪華內裝，Tesla

完全跳出傳統車廠的邏輯與視野，而是端出未來生活的願景，並讓大家買單。而這創

新的邏輯視野是令新創企業佩服與學習的。

►生態圈角色十六：共創空間 co-working space

共辦空間並未列入於 Yoskovitz 創業生態系統，主要原因係 co-working 之原意為讓具

有相同嗜好興趣之夥伴一起聚集、交流、工作、行政周邊設備之處所，包括創意者、

自由工作者、企業家、創業者等，基於興趣相同而群聚「They rent out workspace to

creatives, freelancers, entrepreneurs, and startups who are looking to work around like minded

folks」，並提供咖啡、影印機、討論空間等。本次參訪 co-working space 是 Hacker Dojo

(駭客道場)，是以網路研究及大數據分析同好的聚集地。

26
圖 33 Googleplex 總部旁 Hacker Dojo 駭客道場

►生態圈角色十七：自造者空間 maker space

「全世界在瘋什麼自造者運動？」 (The Maker Movement Manifesto: Rules for Innovation

in the New World of Crafters, Hackers, and Tinkerers) 一書作者也是 TechShop 創辦人之一

Mark Hatch 以 TechShop 為例揭示自造者意指創意工匠(crafters)、以編碼技術及解法導

向的黑客(Hackers)、 凡事自行動手修補的行動者(tinkerer 補鍋匠)。在講求創意的實踐

上，自造者理念是當今資訊、創意爆炸年代的趨勢。「自造者運動」藉著發揮個別、

相互的創意來解決世界上大小問題，以製作行動來回應人類生活的需求。

以往在自家後院車庫從事家事或工具發明改造的自造者，現運用編碼科技、大數據、

CNC 銑床機、雷射切割、3DPrinter、布料格皮裁縫等的設備支持，轉變為實作設計師

與工程師。自造者不一定是創業者，但其空間是創業醞釀階段的空間，其技術與創作

累積至一定水準後，多數轉為創業家，銜接 maker space 的品牌與行銷平台。另外，

maker space 強調開放資源，新手可取得打版的樣本製造它的第一台遊艇，該樣本及相

關的開放資源減低了自造者的入門門檻。

這次參訪舊金山市中心的 Techshop，在美國是自造者空間的主流，參訪過程中也了解

「San Francisco Made (SFMade)」的後端支援系統，協助自造者標示舊金山在地品牌、

引介潛在買家(客製產品)、定期辦理發表會，強調在地製造(local manufacture)。

27
圖 34 Techshop 舊金山市區分部

28
第四章 矽谷創業生態系統議題與策略組織

█ Spin-off 造就矽谷:半導體晶圓製造起家加以衍化及網絡化

「矽谷」一詞始於 1971 年電子零件貿易報紙 Electronic News 的一個每週專欄「Silicon

Valley USA」，其 Valley 是指 Santa Clara Valley。電晶體之父(William B. Shockley) 1955

年離開貝爾實驗室，於紐約成立 Shockley 半導體實驗室，該公司的八位工程師及一位

銀行家分別具有物理、化學、金屬、工程等專長離開 Shockley，於 1957 年在矽谷成

立了快捷半導體公司(Fairchild)，而這家公司也獲得 Shockley 公司的支持，包括員工及

財務。這對矽谷的創業文化基因有深遠影響，母公司對於員工離職創業保持良好或投

資的關係。但矽谷，也經歷過低潮。1960 年之前，所有企業及

金融市場均在美國東岸，直到 1976 積體電路 IC 產業需要大量製

造廠、1988 半導體技術及材料突破，大量係經相關產業需要上

下游支持，紛紛至矽谷設廠，矽谷始成氣候。

矽谷曾是晶片創業者的下下
圖 35
之選．在 1970 年後，快捷半導體進
駐後才開始產生企業群聚。
快捷半導體公司在 12 年內衍生 31 個周邊公司，創立了新公司孵育的模式。而這個成

功企業再投資的模式，快捷半導體及其衍生 92 家公司，2.1 兆美元的產值。循此模式

29
造就 2000 家以上新公司的成長。

圖 36 矽谷九○年代 spin-off 衍生公司體系(左)與快捷公司八逆創辦人(右)

相輔相成衍生上下游新公司的模式同樣地在 PayPal 及 facebook，例如 PayPal 創辦人

團隊成員衍生電動車 Tesla, Youtube, 500 startup 加速器及創投等。

圖 37 矽谷二○○○年代迄今 spin-off 衍生公司體系

30
█ 矽谷創新人才養成環境︰龍頭企業群聚中定位 Stanford 大學

此節探討議題是為何 Stanford 大學不同於一般研究型大學(如 Harvard, MIT, Cambridge

等)專注於名校排名及學生畢業成就，而提供在校期間的企業家激發課程？這也回饋

台灣主要企業與座落於大台北地區大學的互動結構。

依據瑞士洛桑聯邦技術學院 Lebret 教授1 2010 年分析 2700 家 Stanford 大學師生創立公

司，提出 Stanford 支持創新創業的三個立論(rationales)如下，此立論於台北市府支持創

新立論的應用與參考，將是考察與訪談對話的核心。

A. 引導科研領導方向的使命感：在 1980 年代 Intel 及積體電路帶領矽谷成長以來，

Stanford 大學即以「創造價值 Value Creation」在資產浪潮中扮演穩定的中堅力量。

2012 年 Forbes 富比世雜誌報導在校園內十億美金身價的低調 David Cheriton 教授，

他於 1998 年簽了 10 萬美元支票創業基金投資他的博士生 Larry and Sergey，該資

金等值於 13 億美金的 Google 股票。不同於創投強調的「獲利」，Stanfrod 學術圈

的前瞻在於「價值」，而這價值往往十年、二十年後才呈現在帳面上。

圖 38 Stanford 大學教授自行創業也投資學生企業致富案例。

B. 新創公司引動產業指數成長，回饋 OTL 支持研發：「從 Intel 到 Google…快速成長

1 Lebret, Hervé (2010) "STANFORD UNIVERSITY AND HIGH-TECH ENTREPRENEURSHIP: AN

EMPIRICAL STUDY," Frontiers of Entrepreneurship Research: Vol. 30: Iss. 5, Article 10. Ecole
Polytechnique Fédérale de Lausanne 來源：http://digitalknowledge.babson.edu/fer/vol30/iss5/10/
31
 的新創公司對美國經濟，這類公司短期內即創造出數十億美金的效益及數十萬的

工作」
。 這類以高度知識密集及創新產業，Stanford 大學得以擴大槓桿效果，財務

回饋至智財科技授權中心(Office of Technology Licensing (OTL) of Stanford University)

及 R&D 財務與人才實力。考察訪綱即包括如何挑選具有指數潛力的新創予以支持，

或如何輔導新創拓展其研發應用達到指數產值效果？

C. 作為知識載體的大學是創業的觸媒及基礎建設，再回饋知識給大學：Stanford 大

學將其知識作為矽谷(乃至全世界)企業的基礎建設，大學內的商學、管理、工程、

設計、醫學等學院的企業家學程，則是創業的觸媒2。直接的商業授權( OTL)、間

接的教授校友網絡(alumni network)、分享知識與人才、分享風險的創業氛圍支持

Intel, NASA 與 Google 等企業的內部創新，而這些企業回饋知識給矽谷所在的大學

(Satnford, Berkeley, Carnegie Mellon@Silicon Valley…等)，而 Google, Nokia, Cisco,以及

創投基金例如 ePlanet Capital 於 2008 年合資創立 Singularity 奇點大學(www.

www.singularityu.org, 不以.edu 註冊網址)，提供教育計畫，技術合作夥伴以及新創

加速器等功能，以奇點為例，企業幫助奇點大學等訂出未來研究方向3。而該研究

方向也導引 Stanford 等大學教學及研究的方向。

2
World Economic Forum, 2014, Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Early-Stage Company Growth
Dynamics, 出處：http://www.weforum.org/reports/
3 奇點大學指定該校十個研究領域，均是產業界回饋: 1.future studies and forecasting 未來學與預報; 2.

networks and computing systems 網絡與電資系統; 3.biotechnology and bioinformatics 生物科技與生物資訊;

4.nanotechnology 奈米科技; 5.medicine, neuroscience and human enhancement 藥學、認知神經學、人體改善;
6.artificial intelligence, robotics, and cognitive computing 人工智慧、機械人、認知電腦; 7.energy and ecological
systems 能源與生態系統; 8.space and physical sciences 太空與物理科學; 9.policy, law and ethics 政策、法與
倫理; and 10.finance and entrepreneurship 財政與企業精神.
32
 (節錄 WEF 2014 企業精神生態系統) 矽谷提供創新企業家的基礎建設包括接受新創公
主要大學作為創新的觸媒及催化 司的高度風險及不確定性，這允許不拘過去失敗向
劑：Stanford 及 MIT 持續為矽谷創新 前邁進的文化支持。(生化燃料 Aemetis 公司案例 )
提供動能。

█ 大台北地區大學規劃企業家(entrepreneur)學程與企業合作培養人才

相對於矽谷是 5 個縣(San Mateo, Santa Clara, Santa Cruz, Alameda 等 4 個 counties 及 San

Francisco 市區)形成的灣區周邊區域發展，大台北地區的產業群聚狀況與都會區所在

的大學互動有人才結構、財務結構、產業方向等的失焦。

Stanford U. 台北都會區大學
人才結構 透過大學的商業授權(OTL)， 教授允 103 年底鬆綁教授校外創業，交大成大
許在外創業。 等訂出相關規則，成效尚不明確。
各個學院 (Design, Engineering, 管 學生實習及畢業後創業之相關「企業
理…)均開設創業學程。 家」、「創業」學程等多數僅在 EMBA
Stanford U 直接引介學生(畢業與在 課程中，非管理學院未開相關課程。
學)至矽谷新創公司，而 career fair 則
是每季辦理 10 場以上。
財務結構 藉由 OTL 回流學校財務。 主要由教育部補助、學費及募款。學校
學校參與投資案，以天使方式入股 不主動參與投資案。
(http://stanfordaande.com/)。
產業方向 產業回饋未來世界所需知識領域。 工研院針對未來產業趨勢開課
(https://college.itri.org.tw/, 如「物聯網」
為例，但僅少數大學迅速調整學程。

33
第五章 心得及建議:台北創業生態系統檢討與作為

矽谷創新創業生態系統的觀察分析可分為 5 個面向，但最基礎的是其文化內涵建立在

對於改變現狀的開放包容，而矽谷且鬆且緊的空間紋理與人際距離，給予新創事物適

當的成長空間與觀望距離。矽谷台北新創魅力解析分依 1. ecosystem 生態體系、2.

mindset 心態、3.Cluster 人才產業群聚、4. Network & Pool 網絡、5. Media & Capital Attention

能見度等方面檢討如下：

█ Ecosystem 創新生態系統

參訪核心為了解矽谷創新創業生態體系的個角色與運作方式，在該體系中，政府扮演

角色偏屬邊緣，但其城市的文化內涵與尊重原創的價值，是創新的底蘊。反觀，台北

市府則可加強對於創新生態體系，依據台北在地中小企業脈絡，調整政策方向。

建議：市府創新創業輔導與補助的對象，除了「創業家」之外，創新生態體系內各角

色與功能，也應適度宣導及輔導相互支援，建構完整生態體系，不讓創業者單

打獨鬥。

█ Mindset 開放心態看待創新，接受風險

舊金山具有海洋城市的傳統，對於外來移民及破壞式創新接受度較高。祖伯克(Mark

Zuckerberg)將 facebook 由哈佛移至矽谷、HP 由矽谷車庫做起、扭轉 Apple 的賈伯斯在

矽谷成長，對於創新是一個普遍讚許的價值。這次參訪舊金山經發處 Mark Chanlder

處長多次提到心法心態比制度重要：「The only asset San Francisco has is talent, and we

have to admit that they are smarter than us. What we do is to encourage talent and innovation

enhance urban service and experience. (人才是城市唯一資產，善用人才並協助他們的創

新能改善都市服務)」。對於挑戰原有機制的創新，包括 PayPal、Uber、Airbnb 都對原

34
有的支付金融系統、都市運輸系統、旅館觀光一條龍等體系產生衝擊，市府給予空間

讓其成長，鼓勵既有產業與新創產業對話，順勢引導既有產業內部創新，整體提升矽

谷產業的優勢。台北政治環境講求速度，新創衝擊造成的議題多數被要求儘速立法或

查緝，未能有對話的機會與機制。

另外對於風險的看法矽谷也有獨到之處。LEEO 創辦人 Eddy 提到台灣的創投看

Business Plan 多數會問回收年期、投報率、市場佔有率、風險與損益時間等，但矽谷

創投在乎的是該創新是否具 0 到 1 的革命產品，因信仰「高風險高報酬」，對於風險

處之泰然，因為也意味著競爭者較少，市場開發潛力較大。WI Harper 創投 Tony 黃則

呼應台灣創業家無須擔心風險，坦白對創投說明初期的困難與風險，反而讓創投願意

一起面對風險，加入其計畫。facebook 總部牆面上常見多面海報，其中一句為 "What

would you do if you are not afraid?" 也印證了「風險」的哲學觀。

建議：台北市府要與新創團隊一同面對風險的做法目前仍不多，目前主要工作為創業

基金(創業基金補助新創、研發、品牌最高各 100 萬、500 萬、500 萬)，相較於

矽谷創投在創意面前願意接受風險所投入的金額，台北需要公部門以外的多元

資金來源與規模。因此建議市府引介國際創投向國內創投分享其投資新創企業

的評估角度與長期獲利方式，協助發掘新創的殺手級創新創業家，但同時也對

新創團隊說明風險的創投觀點，提醒新創企業"What would you do if you are not

afraid?"。

圖 39 Facebook 勵志海報

35
█ Cluster:人才,大學與科技企業群聚

矽谷所在的大學，包括 Stanford, UC Berkeley, Carnegie-Mellon(SV),Singularity 等與矽谷

產業互動綿密，有研發方向、財務回饋、研發商業授權、人才流通共享等多個層次的

有機共生，堪稱全世紀最優秀的創業人才均群聚在矽谷，而矽谷指標企業包括 Google,

Apple, facebook 網路軟體總部及拜耳、輝瑞製藥、Genetech、Genelabs 等生技總部也鼓

勵員工從事企業內創新，也因為智慧財產權保障，員工在任職期間創新，其僱用公司

仍有分享權利，公司內部創新或是 spin-off 成立新公司，且員工創新成功後，多數會

與原公司合作，故創新成為矽谷企業文化。 參訪 Stanford d.School 訪問學者戈博士提

到由 Idea Lab 及跨領域整合設計的 Design thinking 所要做的是鼓勵學生做具有 social

value 的 innovation，他以疼痛神經刺激為例，醫學生技在設計學院開辦非常少見，而

d.school 有老師邀他一起開學程，因為該院的哲學是「不是把你會的教給學生，而是

與學生一起 explore」，進 Stanford 的學生不是被動的接受老師與教材，而是與老師一

起探索新領域新知識，雖不以 entrepreneur 企業學程為名，d.school 仍以 creative solution

為導向，而這些創意解法，充沛了創新創業的動能。而企業與大學間的交流速度與實

質內容反映在先進學程安排，尤其奇點大學未來科技等十個核心課群，均顯示出大學

扮演著引導科技走向的意圖。

建議：舊金山市府及矽谷當地郡市府在此產業與大學交流當中並未扮演積極角色，主

因是人才互為流動，教授並無不可創業的規定，反而鼓勵教授與學生一起創業，

學校天使基金適度投資，若是智財權則透過學校 OTL 確保廠商與教授的權益，

學校收取費用並回饋到學校的知識系統。這個鐵三角結構(人才,大學與企業)

在研究與課程方現的銜接，市府可扮演平台的角色，將科學科技長期發展方向

及基礎科學(如美國的 STEM)定期與座落於台北都會區的大學交流，因這方面

36
 的研究中短程內不具商業獲利模式，但卻是支撐台灣產業 R&D 實力的基礎。

相同的也宣導大學內設置智財權授權中心(Office of Technology Licensing)，目前

中研院下設「智財技轉處」辦理「研究成果商業開發、技轉或合作新創公司之

輔導育成及相關人才培育」，但大學內部不多見，原因也包括教授升等制度、

學成新設門檻、國科會補助方向、教授創業限制等。市府後續可與大學或其育

成中心討論如何協助大學成立類似的 OTL 機構。

█ Network & Pool 發展腹地與市場

矽谷與台灣新端科技及技術服務的市場胃納量以數據上來說，是相當接近。灣區四郡

一市的人口數為 297 萬人，台北市設籍人數 270 萬人加上大台北都會區人口則倍數於

灣區，但灣區的面積是台北的 17 倍、北北基的 2 倍(灣區面積 1854 平方哩=4801 平方

公里，北北基 2457 平方公里，台北市 271 平方公里)。除了實質研發辦公及廠房土地

之外，新創公司所需要的智財市場(潛在 IP 買方)、併購公司(潛在併購買家)及美國本

土及境外的零售系統(Costco, BestBuy 等)、科技及食醫認證權威(Apple 認證周邊/美國

FDA 認證後可銷售多國)，成為新創科技所需的腹地。MOBagel CEO Adam 鍾指出幾乎

所有電子電機大廠在矽谷都有分部或研發中心，與大廠同在矽谷可以做直接的交流及

參與解決問題的流程，你知道你在處理最關鍵的研發障礙，而且創投會主動找新創公

司談，後續銜接的市場與機制都相當完備，當然當地的律師,專利師等也非常昂貴。

建議：台北仍需規畫供新創發展之空間，未來如南港、內湖、士林北投等具產業群聚

之地區，仍應主動規劃產業發展空間，讓新創企業得以接近智財市場及發展網

絡與腹地。

37
█ Media & Capital Attention:國際能見度與募資規模

「科技媒體曝光」對科技服務新創公司而言，矽谷是銜接國際市場的管道，但新創團

隊對於品牌建立與國際媒體的對應，較少經驗。矽谷新創企業提升國際能見度的訓練

除了在 incubator 的課程之外，就是實務上與媒體接觸，了解新創產業(生技、雲端、

科技)等媒體觀點與評價的切入方式。

建議：建議市府作為分為 2 個面向：「讓台北成為一個有國際能見度的城市，吸引新

創家」及「幫助台北新創家融入矽谷新創體系」。

面向 1:本市辦理「台北設計獎」、「臺北創新論壇 MOSA」或類似案件時吸引國際媒

體報導。 本次出國報告引用 TechCrunch, Forbes,Inc.com, TechRepublic 及接觸中

的 Mashable 雜誌等對於亞洲新創企業抱持興趣，但尚無題材與資訊管道，市府

端可提供在地協助，提高其報導本地新創企業的意願。

面向二：新創企業到矽谷，能見度與市場是相對應的, 呼應創投的觀察，建議如下：

台灣新創企業適應矽谷生態議題 建議本市策進作為
相對於中韓印以等國傾全國之力 1. 鼓勵新創家赴矽谷，返國後分享，形
銜接矽谷，台灣企業家逐漸降低 塑赴矽谷拓展的風氣。
影響力。 2. 相關新創委辦案納入矽谷等國際市
場分析，分享給新創團隊。
台灣創業的領域與矽谷有落差(生 協助新創企業晉用國際人才，開拓產品
活經驗不同) ，不易擴展歐美市 研發的國際性。
場。
許多 IPO 之後短期股價就崩跌， 新創的募資方式牽涉到未來的經營權，
如此並不利投資人。協助新創團 市府也可在早期適度提醒，除新創點子
隊的經營能力與後續成長。 外，經營一個事業體的 know-how 應一併
加入。納入市府提供的培訓課程。
政府支持新創的邏輯與作法與招 同意由新創企業自行填列補助成效的
商引資(Foreign Direct Investment) KPI, 市府新創支持作為的 KPI 則與企業
的出發點及政策工具需明顯區隔 討論，是否降低障礙。

38
█結論：台北創新創業交響動態 Taipei Innovation & Startup Orchestra Dynamics

創新支持台北版：槓桿加平台，以全市為創業實驗基地

台北創業支持的相關作為，除了世界其他城市已進行的空間支持、財務平台、顧問團

隊之外，台北號召民間成立的天使投資人定期開會媒合新創團隊發表(pitch)、協調大

學開放實驗室及設備供作新創團隊的初期測試基地及 prototype 製作基地、與業者討論

轉換民間創新作為市政基礎建設(例如將協調電動車電池規格及資源開放，轉換為緊

急能源電網、電動車回傳資訊作為交通及空污動態大數據等)，這些創新支持作為不

以金錢補助為資源，而是形塑創新的城市氛圍、崇尚創意與研發的城市價值，與民間

創意天使企業家共同支持新創投資，再以城市基盤建設需求支持新創的第一波市場與

穩定客源，支持新創產業穩健跨入市場，這些作為在其他城市尚未看到，也未被納入

評比。不同於矽谷專注單一獨角獸企業( unicorn)，臺北市是將人才、空間資金技術創

業資源、民間中小企業發展脈絡、鼓勵自造者的社會氛圍、創意街區、校園及教育資

源引入、國際人才友善、宜居生活條件、民間企業內部創新等條件加以激發整合，以

交響樂的方式(Orchestration)支持創業，後續應試圖將台北的槓桿作法及累積大量案例，

論述台北新創模式 Taipei startup orchestra model。尤其台灣內需市場規模有限，而這個

模式可在企業進入國際市場前，民間政府互相奧援下協助新創進入穩健發展期。而在

實踐前述新創模式前，本局將由矽谷見習中看到的企業內部創新及 spin-off 能量，新

創企業的前瞻願景與執行，政府開放包容等持續支持創新創業，讓台北成為對創業者

最友善的城市。

[ END]

39
謝誌

本次參訪人員感謝下列單位的與談分享與行程安排

外交部駐舊金山經濟文化辦事處 馬處長鍾麟 鍾副處長文正 翁組長傑

舊金山市政府經發處主任兼市長室主任 Mark “Chester” Chandler; PM Mr. Manish Goyal

漢鼎投顧/ 舊金山台北姐妹市委員會主席 徐大麟博士

舊金山台北姐妹市委員會

SVT Angles 天使投資群共同主席/錫蘭式的邂逅作者 鄭志凱董事長

工研院 王南雷博士(Larry) 羅一中博士(Robert)

創業家 吳思慧博士 (Ameca)

外貿協會 TAITRA TTC, San Francisco 李哲欽主任

台美菁英協會(www.tap-sf.org) 許安德主席

MObagel 美商行動貝果 Adms Chung(CEO), Weiting Kao(COO), Kevin Shyu(PM)

LEEO Co-Founder Eddy Chan

Stanford U. D-School Charles Koo. PhD 戈家霖博士

40
附錄 矽谷企業文化觀察

本部分紀錄考察期間企業文化見聞：

█Google 員工免登使用電動汽車
矽谷主要的 Google 園區有 SGI campus, google campus, Bay view addition，綜稱為 googleplex,
接待我們的 Google 工程師在我們到各個廠區時駕駛的電動汽車，用員工證刷卡即可使用，
無需登記。該電動汽車行駛 30 英哩(50 公里)距離內無時間限制，超過該範圍則由遠端系
統控制其動力。

█Google 討論氛圍與員工關係
Google 工程師在有機員工廚房餐廳與我們共進午餐後，將與其主管開會，而開會的方式
就是該研發小組與 PM 在草坪上散步，報告進度之外，小組還一起討論「未來登山方式」，
作為一個小實驗，激發小組對未來生活的想象。

█ facebook 優格冰淇淋餐廳、跨區電車與綠屋頂
facebook 廠區是承接 Sun semicondunctor(昇陽半導體)的園區，但 facebook 也不大肆拆除，
供觀光客拍照的入口拇指 logo 背面還是 Sun semiconductor 的招牌。Facebook 園區轉用前
廠區的財產，當省則省，但對於廠區內 11 棟建築物包圍起來的街區內，有各類餐廳與
休閒設備供員工用餐與交流討論。另參訪團驚奇的是優格冰淇淋餐廳，鬆餅店等新潮的
午後小吃餐廳，將近大安森林公園的綠屋頂，供員工昏沈的午後，走出辦公室有清新思
維。

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facebook 的大數據也令人驚奇，當台灣用戶都在 PO 美食旅遊時，非洲竟然多數是 PO 上
課教材，顯然智慧手機或雲端應用即時分享可以支持政策與提升區域研究。

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█國際競爭壓力
在 plugandplay 感受到的不是 google, facebook 那種悠閒的員工氣氛，而是肅殺的鍵盤聲討
論聲。這個加速器是國家外派新創企業，須在短時間有成果並 demo 對外募資，因此常
有新創團隊提前返國的消息，顯見壓力之大。

█ Airbnb
Airbnb 的接待人員 Mark 非常熱情，Mark 知道我們來意後，也說他加入 Airbnb 也是為
創業準備。他認為現在 Airbnb 提供旅遊體驗的大轉變是由飯店景點轉變為當地生活
與朋友，所以非常堅持要介紹屋主的特色，因為你不只是住一間房過夜，而是交了一
個當地朋友。而他自己也認爲這是一個很好的創業舞台。

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█ Uber
Uber 接待我們的同仁相對客氣，她說明 Uber 新創內容是建立在分享運具的概念，而
媒體較忽略這部分，多數報導既有產業的緊張與抗爭。他也分享來 Uber 內部受訓的
司機對於這系統的感謝，在美國成為司機需要多重的考核，Uber 除了加強這方面的
訓練也輔導他們成為當地導遊，在行車過程中建立友誼。是的，她相信建立在友誼上
面的分享，才是分享經濟。

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