MỤC LỤC

1. LÝ THUYẾT CHIẾT TRUNG VÀ MÔ HÌNH OLI CỦA DUNNING (1977) ...... 2

2. LÝ THUYẾT 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER (1979) ......................... 4

3. LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH – SO SÁNH CỦA KOGUT (1985) ....... 6

4. LÝ THUYẾT PHỐI HỢP – CẤU TRÚC CỦA PORTER (1986)........................... 8

5. LÝ THUYẾT PHẢN HỒI – HỘI NHẬP CỦA PRAHALAD VÀ DOZ (1987) ... 10

6. LÝ THUYẾT ĐỊA PHƯƠNG HÓA – TOÀN CẦU HÓA CỦA BARTLETT VÀ

GHOSHAL (1987) ............................................................................................................. 13

7. MÔ HÌNH VIÊN KIM CƯƠNG CỦA PORTER (1990) ....................................... 13

8. LÝ THUYẾT VRIO .................................................................................................. 15

II. PHẦN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ................................................................................. 17

TÌNH HUỐNG TOYOTA ................................................................................................ 17

TÌNH HUỐNG DAIMLER CHRYSLER ....................................................................... 20

TÌNH HUỐNG BioNTech ................................................................................................ 24

TÌNH HUỐNG: CTY MERCK ....................................................................................... 28

TÌNH HUỐNG ZARA (st) ................................................................................................ 30

TÌNH HUỐNG H&M (đại trà kỳ trước) ........................................................................ 32

III. PHẦN GIẢI BÀI TẬP .............................................................................................. 35

MA TRẬN GRAND .......................................................................................................... 35

MA TRẬN IE ..................................................................................................................... 37

MA TRẬN BCG ................................................................................................................ 38

1
 I. PHẦN LÝ THUYẾT (CÓ VÍ DỤ)
1. LÝ THUYẾT CHIẾT TRUNG VÀ MÔ HÌNH OLI CỦA DUNNING (1977)

❖ Lý thuyết chiết trung trong đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI hiệu quả khi thỏa mãn 3 điều
kiện sau, theo mô hình OLI cụ thể:

2
 Theo lí thuyết chiết trung của Dunning, đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI được thực hiện hiệu
quả khi 3 điều kiện sau được thỏa mãn:
Lợi thế của người sở hữu (Ownership advantages): Công ty cần có lợi thế cạnh tranh đơn
nhất có thể khắc phục các bất lợi trong cạnh tranh với các công ty nước ngoài trên chính quốc gia
của họ. Lợi thế này có thể là thương hiệu, sở hữu trí tuệ, sở hữu công nghệ, lợi thế theo quy
mô,...được sử dụng để giảm chi phí khi công ty hoạt động tại một nước sở tại.
Lợi thế địa điểm (Location advantages): Hoạt động kinh doanh tại nước ngoài phải sinh
lợi tốt hơn hoạt động kinh doanh nội địa. Đề cập đến chi phí các yếu tố đầu vào, chi phí vận chuyển,
rào cản thương mại... Chúng được sử dụng để giải quyết câu hỏi về nơi MNEs chọn để thâm nhập.Ví
dụ:...
Lợi thế nội địa hóa (Internalization advantages): Công ty phải có lợi ích nhiều trong việc
kiểm soát hoạt động kinh doanh ở nước ngoài hơn là thuê một công ty địa phương độc lập cung ứng
dịch vụ.
Kiểm soát là lợi thế, ví dụ: khi giám sát và củng cố các hoạt động hợp đồng của công ty địa phương
khá tốn kém, khi công ty địa phương không có công nghệ phù hợp, hay khi thương hiệu và uy tín
của công ty có thể bị những hành vi không tốt của công ty địa phương làm tổn hại. Tất cả những
thứ đó đều quan trọng đối với các công ty đầu tư nước ngoài

VÍ DỤ NESTLE
Lợi thế quyền sở hữu:
• Thương hiệu
Nestlé là thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới nhận được sự tin cậy cao từ người tiêu dùng. Ngoài
ra, Nestlé đã tạo ra độ nhận diện đáng kể và phát triển hình ảnh thương hiệu thành công trên toàn
thế giới. Theo Fortune Global 500, Nestlé nằm trong số các tập đoàn lớn nhất thế giới và được xếp
ở vị trí 103 trong danh sách năm 2022. Không những thế, trong năm vừa qua, theo báo cáo của
Forbes Global 2022, Nestle đứng thứ 46 top những công ty có giá trị nhất thế giới về doanh thu, lợi
nhuận, tài sản và giá trị thị trường cao nhất.
• Công nghệ
Nestlé có mạng lưới khoa học và đổi mới tiên tiến nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm. Cụ thể,
công ty có 4.100 nhân viên làm việc trong lĩnh vực R&D và đầu tư hơn 1,7tỷ CHF mỗi năm vào
R&D. Trung tâm nghiên cứu Nestlé (NRC) được biết là viện nghiên cứu dinh dưỡng thực phẩm tư
nhân lớn nhất thế giới, có trụ sở tại Lausanne, Thụy Sĩ, với các địa điểm khác trên toàn thế giới.
Nestlé có chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối toàn cầu giúp công ty phân phối hiệu quả các sản
phẩm của mình tới các thị trường trên toàn thế giới. Những tài nguyên công nghệ này là chìa khóa
tạo nên những lợi thế cụ thể về quyền sở hữu của Nestlé, vì chúng giúp công ty không ngừng mở

3
rộng hoạt động kinh doanh của mình thực hiện tầm nhìn của Nestlé “Good Food, GoodLife” cho tất
cả người tiêu dùng.
Lợi thế vị trí:
Nestle chọn Việt Nam bởi những lý do sau:
• Tiếp cận với biển Đông, là cửa ngõ giao thương đặc biệt quan trọng trên bản đồ hàng hải
• Lực lượng lao động: tính đến năm 2022 là hơn 98 triệu dân, đứng thứ 15 trên thế giới và có
phí nhân công rẻ khoảng 275 USD, tương đương 6,5 triệu đồng/tháng (theo Manpower
Group)
• Ngành nông nghiệp: Việt Nam là nước mạnh về nông nghiệp, có thể cung cấp nguồn nguyên
liệu dồi dào như bơ sữa, trái cây, cà phê cho các công ty F&B như Nestlé.
• Chính phủ: Chính phủ Việt Nam ban hành những chính sách thuế ưu đãi nhằm thu hút FDI,
Việt Nam còn tích cực tham gia vào các hiệp định thương mại tự do, cộng đồng quốc tế như
EVFTA, ATIGA, WTO sẽ giúp Nestlé dễ dàng tiếp cận vào các quốc gia khu vực và thị
trường toàn cầu nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Ngoài ra quá trình công nghiệp hóa, hiện
đại hóa cũng tạo điều kiện cho Việt Nam tiếp thu nhiều tiến bộ về khoa học, công nghệ, cho
phép nguồn lao động trở nên nhạy cảm hơn với khoa học, công nghệ => giảm chi phí chuyển
giao cho Nestlé
Lợi thế nội bộ hóa:
Vì Nestle có cấp bằng sáng chế khi đó doanh nghiệp Nestle tại Việt Nam sử dụng bản quyền,
logo, thương hiệu cũng như công nghệ của công ty mẹ thì sẽ phải trả tiền bản quyền.
Để khắc phục đặc điểm khó khăn về việc chuyển giao, Nestlé mở các chi nhánh ở các nước
để chuyển giao trực tiếp các yếu tố sản xuất khó kiểm soát trong nội bộ các chi nhánh và để bảo
toàn nghiên cứu của mình, đồng thời đồng bộ các phát minh nhanh một cách nhanh chóng, làm chủ
thị trường và hạn chế tối đa rủi ro. Đồng thời, bằng cách trực tiếp quản lý các hoạt động, Nestle có
thể kiểm soát tốt hơn các quy trình sản xuất của mình, đảm bảo chất lượng và tính nhất quán của
sản phẩm đúng với sự nổi tiếng và uy tín về thực phẩm và đồ uống chất lượng cao, an toàn và dinh
dưỡng mà Nestle đã tạo dựng từ trước đến nay.
2. LÝ THUYẾT 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER (1979)

4
 Mức độ hấp dẫn của một ngành đề cập đến khả năng sinh lời tổng thể của ngành. Nếu sự kết
hợp của 5 lực lượng tác động làm giảm lợi nhuận tổng thể, thì ngành này “kém hấp dẫn”. 5 áp lực
cạnh tranh là:
1) Cạnh tranh với các đối thủ hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những chủ thể đang kinh doanh các sản phẩm với cùng mức giá, phân
khúc khách hàng và chất lượng ngang nhau. Đặc trưng bởi:
• Số lượng doanh nghiệp tham gia: Nếu với một sản phẩm, lĩnh vực có quá nhiều doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh với nhau thì tính cạnh tranh sẽ cao và mức độ hấp dẫn của sản
phẩm ấy sẽ giảm đi và ngược lại.
• Năng lực của doanh nghiệp: Nếu một sản phẩm có nhiều đối thủ cạnh tranh và toàn là
những đối thủ mạnh sẽ ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn của sản phẩm và tiềm năng phát triển
trong ngành của doanh nghiệp và ngược lại.
VD: Đối thủ cạnh tranh trong ngành nước giải khát hiện tại của Coca Cola là Pepsi, Nestle, Tribeco...
Họ đều là những doanh nghiệp phát triển mạnh và có chỗ đứng trên thị trường.
2) Đe dọa gia nhập mới (đối thủ tiềm ẩn)
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các chủ thể trong tương lai sẽ có khả năng tham gia vào ngành, sản
phẩm. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào Sức
hấp dẫn của ngành và Rào cản gia nhập ngành.
VD: Với sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng như Grab, Gojek, Bee... thì đã tạo ra áp lực rất lớn
đối với thị trường xe ôm, taxi truyền thống…
3) Đe dọa của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là các hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp này có thể thay thế hàng hóa,
dịch vụ của doanh nghiệp khác với cùng một mức giá, cùng chất lượng sản phẩm nhưng khác nhau
về ưu đãi hoặc mẫu mã. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế đặt ra mức giá trần => mức lợi nhuận
trần và cạnh tranh khốc liệt hơn.
VD: Nhà sản xuất hộp nhựa cạnh tranh với thủy tinh, bìa, lon nhôm…
4) Quyền thương lượng của nhà cung cấp
5
 Nhà cung cấp có thể trở thành một áp lực khi tăng giá nhập đầu vào hoặc giảm chất lượng
của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
VD: Trường hợp của TH True Milk đối với thị trường sữa ở VN, nguồn nguyên liệu đầu vào chủ
yếu vẫn phải nhập khẩu từ những nước có nền chăn nuôi bò hàng đầu như: New Zealand, Hoa Kỳ,
Hà Lan. Như vậy, nếu năng lực đàm phán không tốt thì nguồn sữa nguyên liệu không ổn định sẽ
làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình sản xuất của công ty.
5) Quyền thương lượng của khách hàng
Khi khách hàng tập trung với số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo
áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Khi đó, họ có thể thương lượng giá bán,
chế độ bảo hành và các gói khuyến mãi...
VD: Khi mua với số lượng lớn, khách hàng có thể yêu cầu doanh nghiệp giảm giá, khuyến mãi...
Nếu không đáp ứng, họ có thể chọn doanh nghiệp khác để thỏa mãn nhu cầu của họ.
3. LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH – SO SÁNH CỦA KOGUT (1985)

Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế so sánh cụ thể theo vị trí và lợi thế cạnh
tranh cụ thể của công ty và đưa ra một khái niệm chính về “lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so
sánh”, đặc biệt hữu ích trong hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu.
Phương thức cạnh tranh I: không có lợi thế cạnh tranh, chủ yếu liên quan đến lợi thế so
sánh giữa các quốc gia (KD được, không KD ở nước này thì KD ở nước khác)
VD: Doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở VN xuất khẩu sang châu Âu thay vì xuất sang một nước có lợi
thế hơn VN về sản xuất và xuất khẩu gạo như Thái Lan.
VD: VN là quốc gia nhiệt đới gió mùa, trồng được nhiều loại trái cây khác nhau với sản lượng cao
và chất lượng tốt ⇒ Giúp cho VN có thể trồng trái cây quanh năm, ngoài trái cây tươi thì còn có thể
chế biến trái cây sấy, đóng hộp ⇒ thuận lợi xuất khẩu.
Phương thức cạnh tranh II dựa trên sự khác biệt trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các doanh
nghiệp (vẫn KD được, nhưng không xét đến hiệu quả và tiềm năng lâu dài => khó mở rộng thị
trường sang nước ngoài).

6
VD: Trà Phúc Long vẫn có thể hoạt động tốt ở thị trường VN nhưng có thể sẽ gặp khó khăn nếu mở
rộng sang thị trường các nước như Nhật Bản (có matcha)...
VD: Disney tuy không có lợi thế so sánh, nhưng lại có lợi thế cạnh tranh do có nhiều nhân vật đẹp,
độc nhất và sáng tạo ⇒ Ngoài xuất khẩu phim, Disney còn cho phép các doanh nghiệp mua giấy
phép để sử dụng hình ảnh bản quyền nhân vật để sử dụng trên các sản phẩm như giày Bitis có hình
nhân vật Anna, Elsa trong phim Frozen. Ngoài ra, Disney còn đầu tư nước ngoài FDI xây dựng các
công viên chuẩn phim Disney (Disneyland như tại Hongkong), giống như bản gốc tại Mỹ.
Phương thức cạnh tranh III liên quan đến sự tương tác giữa lợi thế cạnh tranh và lợi thế
so sánh trong chuỗi giá trị (KD tốt).
VD: Loreal vừa có lợi thế cạnh tranh của DN và lợi thế so sánh của QG.
+Về lợi thế cạnh tranh, tập đoàn L’Oreal đã xây dựng 19 trung tâm nghiên cứu tại 5 trung tâm khu
vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng ban khoa học, quản lý trên khắp thế giới và đầu
tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu, nộp 613 bằng sáng chế vào năm 2011 nhằm
đạt được sự đổi mới sản phẩm và bán "khoa học về sắc đẹp" trên toàn thế giới từ đó thu được nguồn
lợi nhuận rất lớn. Sự tập trung vào nghiên cứu và đổi mới giúp L'Oreal duy trì lợi thế cạnh tranh và
giới thiệu các sản phẩm mới khác biệt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+Về lợi thế so sánh, Pháp, quốc gia nơi L'Oreal có trụ sở chính, nằm ở vị trí trung tâm của
châu Âu. Điều này mang lại lợi thế về vị trí địa lý và giao thông thuận lợi, giúp công ty tiếp cận dễ
dàng đến các thị trường châu Âu và toàn cầu, bên cạnh đó Pháp có một thị trường nội địa lớn và
phát triển trong ngành mỹ phẩm và làm đẹp. Điều này cung cấp cho L'Oreal một cơ sở vững chắc
để phát triển và kiểm nghiệm các sản phẩm mới trước khi tung ra thị trường toàn cầu đồng thời Pháp
còn nổi tiếng với ngành công nghiệp mỹ phẩm và làm đẹp cao cấp, cùng với lối sống và văn hóa
thẩm mỹ phong phú. Điều này đã góp phần xây dựng hình ảnh và thương hiệu chất lượng cao của
L'Oreal trong ngành. Bên cạnh đó, khi phát triển và mở rộng thị trường tại các quốc gia trên thế giới,
L’Oreal cũng tận dụng được nguồn nhân công và đầu vào nguyên vật liệu với giá rẻ ở các nước
Châu Á, chính sách thuế ưu đãi… mang lại nhiều lợi thế lớn cho L'Oreal.
VD: Samsung (FDI) khai thác lợi thế so sánh tại nước sở tại(nước tiếp nhận đầu tư) như tại VN, và
khai thác lợi thế cạnh tranh của nước sở tại như kỹ thuật

7
⇒ Theo khung lợi thế cạnh tranh so sánh khi DN không có lợi thế cạnh tranh trong nước thì
DN có thể kinh doanh thành công ở nước ngoài không?
Theo khung lợi thế cạnh tranh của Kogut, khi doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh trong nước
thì DN vẫn có thể kinh doanh thành công ở nước ngoài, cụ thể ở các trường hợp như:
• Vùng I: Công ty không có LTCT trong nước nhưng có LTSS của quốc gia nên có thể thành
công ở thị trường nước ngoài.
VD: Từ khi iPhone ra đời vào năm 2007, thị phần của BlackBerry ở Canada đã liên tục sụt
giảm do không còn lợi thế cạnh tranh trước iPhone, cụ thể là hệ điều hành đã không thể cạnh tranh
hiệu quả với IOS của iPhone khi không có nhiều ứng dụng và trải nghiệm người dùng không tốt
như IOS, vì vậy BlackBerry chọn các quốc gia Châu Phi, Nam Mỹ và Đông Nam Á để thực hiện
hoạt động kinh doanh quốc tế tại các quốc gia này để tận hưởng lợi thế so sánh như: nhân công rẻ,
nhu cầu tiêu thụ lớn.
• Vùng II: Khi doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh trong nước, không có lợi thế so sánh
của quốc gia cụ thể nhưng lại có lợi thế cạnh tranh ở nước ngoài.
Ví dụ: BlackBerry dễ dàng xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Indonesia vào năm 2014 khi
công nghệ của hãng đã trở thành lợi thế cạnh tranh ở thị trường này vì mức sử dụng dung lượng
thấp của các mẫu điện thoại của hãng cho phép người dùng tiết kiệm được cước phí dữ liệu, điều
này đã làm BB trở nên khác biệt với các mẫu điện thoại ở thị trường Indo tiêu thụ nhiều dữ liệu và
có cước phí cao.
• Vùng III: Khi doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh trong nước nhưng có sự kết hợp
giữa lợi thế cạnh tranh nước ngoài và lợi thế so sánh tại nước ngoài.
VD: BlackBerry thành công chiếm lĩnh thị trường Nigeria vào năm 2014 khi chiếm tới 40%
doanh thu điện thoại của cả thị trường nhờ vào lợi thế cạnh tranh từ công nghệ (sử dụng công nghệ
khác biệt cho phép hạn chế mức sử dụng dữ liệu) và lợi thế so sánh từ nguồn nhân công rẻ để sản
xuất các sản phẩm điện thoại phân khúc giá rẻ và thị trường tiêu thụ dân số lớn và có nhu cầu cao
của Nigeria.
4. LÝ THUYẾT PHỐI HỢP – CẤU TRÚC CỦA PORTER (1986)

8
 Porter (1986) phát triển một khuôn khổ để giải quyết cách đạt được lợi thế cạnh tranh trong
chuỗi giá trị của họ thông qua hai khía cạnh:
Porter (1986) phát triển một khuôn khổ để giải quyết cách thức các doanh nghiệp có thể đạt
được khả năng lợi thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị của họ thông qua hai khía cạnh: cấu trúc và
phối hợp. Cấu trúc toàn cầu đề cập đến vị trí và số lượng địa điểm của công ty các hoạt động của
chuỗi giá trị nằm trên toàn thế giới ở đâu và ở bao nhiêu nơi. Phối hợp toàn cầu đề cập đến cách
thức và mức độ các hoạt động chuỗi giá trị tương tự được phối hợp với nhau giữa các quốc gia để
tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Global configuration: các hoạt động trong chuỗi giá trị (SBU) được đặt ở đâu và ở bao
nhiêu nơi trên toàn thế giới. Gồm Geographically concentrated (tập trung về địa lý) và
Geographically dispersed (phân tán về địa lý).
Global coordination: cách thức và mức độ các hoạt động chuỗi giá trị tương tự được phối
hợp với nhau giữa các quốc gia để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh. Gồm Low (phối hợp toàn cầu thấp)
và High (phối hợp toàn cầu cao).
Theo khung lý thuyết:
Tập trung địa lý + phối hợp toàn cầu cao: Purest global strategy (chiến lược toàn cầu
“thuần túy nhất”): tập trung các hoạt động của chuỗi giá trị vào một quốc gia và phục vụ thế giới
từ chính nơi này.
Tập trung địa lý + phối hợp toàn cầu thấp: Export-based strategy (chiến lược xuất khẩu):
Phân tán địa lý + phối hợp toàn cầu thấp: Country-centered strategy (chiến lược đa nội
địa): hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương, tùy biến sản phẩm và chiến lược
marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương.
Phân tán địa lý + phối hợp toàn cầu cao: High foreign investment with high coordination
among units (đầu tư nước ngoài ở địa điểm có mức đồ phối hợp cao – chiến lược xuyên quốc
gia): khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, để tập trung đáp ứng nhu cầu
địa phương, tận dụng các lợi thế nội địa như nguồn vốn, lao động…
9
 Nếu yêu cầu phối hợp trên toàn cầu thấp (công ty không có nhu cầu và không có khả năng)
và thị trường có sự tập trung- Geographically concentrated (địa điểm tiêu thụ trên toàn cầu có sự
tập trung) -> Chọn chiến lược sản xuất ở 1 hoặc 1 vài nơi trên thế giới và xuất khẩu đi cho các
nước khác (Export-Based strategy)
VD: Cata fish có nhà máy tại Cần Thơ, gần nguồn nguyên liệu, sử dụng hình thức kinh
doanh quốc tế xuất khẩu
Nếu yêu cầu phối hợp trên toàn cầu cao (công ty cần giảm chi phí) và thị trường tập trung -
> Chọn chiến lược toàn cầu thuần túy (Purest Global strategy)
VD: Apple tất cả bộ phận chức năng như R&D, marketing, nhân sự, tài chính đều tập trung
ở Mỹ. Tuy nhiên, sản phẩm đều chung 1 tiêu chuẩn mẫu mã trên toàn cầu.
Nếu phối hợp toàn cầu thấp và địa điểm có sự phân tán -> Chọn chiến lược địa phương
hóa-đa nội địa (Country-centered strategy)
VD: L’oreal đều có bộ phận R&D và marketing phân tán nhiều nước trên thế giới. Điển hình,
tại Châu Âu người tiêu dùng thường yêu thích lối trang điểm đậm, bền, lâu trôi vì thế những sản
phẩm ở thị trường này sẽ được sản xuất chủ yếu từ các loại hóa chất. Tuy nhiên, đối với người dân
Châu Á thường quan tâm đến những nguyên liệu có nguồn gốc từ thiên nhiên. Song song đó, Châu
Á thuộc vùng nhiệt đới gió mùa nên các sản phẩm tại Châu này sẽ được sản xuất từ thảo dược.
Phân tán địa lý + phối hợp toàn cầu cao: -> Chiến lược xuyên quốc gia (High foreign
investment with high coordination among units – Đầu tư trực tiếp nước ngoài với sự phối hợp
cao trong số các đơn vị sản xuất kinh doanh)
VD: Toyota là Công ty có nhiều nhà máy ở nhiều quốc gia, nhưng lại có mối liên hệ với
nhau, các nhà máy này được phân công nhau, mỗi nhà máy sản xuất một bộ phận rồi chuyển cho
nhau ⇒ như Toyota VN là nơi lắp ráp phụ tùng, còn toyota nhật, thái, indonesia cung ứng bộ phận
linh kiện theo sự phân công của Công ty mẹ.
5. LÝ THUYẾT PHẢN HỒI – HỘI NHẬP CỦA PRAHALAD VÀ DOZ (1987)

10
11
Prahalad và Doz đề xuất ba chiến lược sau:
1. Hội nhập toàn cầu
Nếu nhận thức được áp lực của hội nhập toàn cầu, chiến lược này sẽ được áp dụng để làm
nổi bật sự phối hợp toàn cầu. Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng
bởi sự cạnh tranh gay gắt với cả các đối thủ trong nước và toàn cầu.
VD: apple sản xuất điện thoại Iphone chỉ có 1 sp công nghệ theo tiêu chuẩn toàn cầu
2. Khả năng đáp ứng của địa phương
Trong chiến lược này, khả năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh nếu áp lực của
ngành chủ yếu được nhận thức ở cấp trong nước. Roth và Morrison (1990) đặc trưng cho chiến lược
này bằng mức độ cao của dịch vụ khách hàng cần thiết và chi phí nhân tố thay đổi giữa các địa điểm.
VD: Starbucks, McDonald’s, KFC
⇒ KFC: như tại VN có món cơm, Mỹ ko có. Ấn độ có gà chiên cà ri…
Franchise ⇒ Cho sử dụng hình ảnh, công thức nhưng phải mua nguyên liệu chính và công thức,
cùng với trả phí nhượng quyền ⇒ McDonald’s cho phép sử dụng logo, bản hiệu và chuyển giao
công nghệ, công thức để làm ra món hamburger, khoai tây chiên đặc trưng đúng chuẩn công ty mẹ,
cũng như vỏ bánh hamburger và thịt bò, gà… phải nhập từ nơi gốc (Mỹ) để đúng chuẩn vị và công
thức
3. Đa trọng tâm
Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu đều được coi là quan trọng,
thì chiến lược “đa trọng tâm” sẽ được sử dụng để đáp ứng cả hai chiều (Prahalad và Doz, 1987).
Mặc dù chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt và sự hiện diện của các đối thủ
toàn cầu, nhưng việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm rất ít tồn tại (Roth và Morrison, 1990).
VD: McDonald’s vừa có các sản phẩm chung mang tính toàn cầu như Hamburger và khoai
tây chiên cơ bản, vừa có các sản phẩm dành cho các địa phương riêng biệt như các nước ĐNÁ có
món cơm, Ấn độ có món liên quan đến cà ri
12
 Theo lý thuyết phản hồi - hội nhập của Prahalad và Doz khuyến nghị 3 sự lựa chọn về chiến
lược kinh doanh quốc tế tổng quát cho công ty khi kinh doanh toàn cầu.
Theo đó, nếu hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng yêu cầu
địa phương thấp thì công ty sẽ lựa chọn chiến lược kinh doanh chú trọng vào sự tích hợp toàn cầu
(chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu).
Vì với chiến lược này, công ty sẽ sản xuất, kinh doanh với sản phẩm đồng nhất. đạt được lợi
thế kinh tế nhờ quy mô phối hợp được các SBUs trên toàn cầu gia tăng được lợi thế cạnh tranh mà
không gặp phải sức ép như cầu địa phương riêng biệt.
6. LÝ THUYẾT ĐỊA PHƯƠNG HÓA – TOÀN CẦU HÓA CỦA BARTLETT VÀ
GHOSHAL (1987)

Trục tung thể hiện mức độ toàn cầu hóa. Mức độ toàn cầu hóa cao hơn có nghĩa là mức độ
hội nhập toàn cầu cao hơn và mức độ điều phối trung tâm cao hơn. Trục hoành thể hiện mức độ nội
địa hóa và sự khác biệt hóa của các quốc gia.
Trong minh hoạ ở trên, sơ đồ bên trái có nhãn “Business” thể hiện các vị trí chiến lược của
các SBU khác nhau trong một công ty. VD: SBU 3 cần hội nhập toàn cầu nhiều hơn SBU 4 và nội
địa hóa cao hơn SBU 1, 2 và 4. Sơ đồ giữa có nhãn “Chức năng” thể hiện các vị trí chiến lược của
các chức năng khác nhau của SBU 3. VD: chức năng “Marketing” cần xem xét nội địa hóa và khác
biệt hóa quốc gia nhiều hơn. Biểu đồ bên tay phải có nhãn “Địa lý” thể hiện vị trí chiến lược của
các quốc gia khác nhau đối với các chức năng tiếp thị trong công ty này. VD, quốc gia 1 và 2 là
những thị trường quan trọng đối với công ty, do đó, chức năng tiếp thị của công ty sẽ xem xét địa
phương hóa cao hơn và sự phối hợp toàn cầu cao hơn.
7. MÔ HÌNH VIÊN KIM CƯƠNG CỦA PORTER (1990)

13
14
Mô hình kim cương của Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh
giá một quốc gia có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không. Mô hình đưa ra 4 nhân tố
tác động lẫn nhau và quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia đó là:
+ Điều kiện đầu vào sẵn có (Factor condition): VD: Nguồn nhân lực của ngành ô tô:
Nguồn lao động ngành Ô tô VN trẻ và đang được bổ sung, hiện cả nước có 6 trường đại học đã phát
triển các chương trình đào tạo về kỹ thuật ô tô, 31 trường đại học, hơn 30 trường cao đẳng có đào
tạo Cử nhân Công nghệ Kỹ thuật ô tô hoặc Kỹ sư thực hành…
+ Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: VD: Cấu trúc thị trường ô tô VN tương
đối ổn định với sự chi phối của 5 nhà sản xuất dẫn đầu (giữ hơn 70% thị phần) là Trường Hải Auto
(Thaco), Hyundai Thành công (TC Motor), Toyota VN, Honda VN và Ford VN. Ngoài ra còn có
các chính sách của chính phủ thúc đẩy sự phát triển của ngành.
+ Các điều kiện về nhu cầu (Demand conditions): VD: Năng lực chi trả và nhu cầu mua
xe ô tô của người dân VN ngày càng cao => gia tăng quy mô và sự phát triển ngành.
+ Các ngành hỗ trợ và có liên quan: VD: Các ngành công nghiệp hỗ trợ phục vụ ngành
sản xuất, lắp ráp ô tô ở VN mới chỉ sản xuất được một số nhóm linh kiện, phụ tùng như chi tiết cấu
thành khung gầm xe, thùng xe, vỏ cabin, cửa xe, săm lốp, bộ tản nhiệt...
Ngoài ra, Cơ hội và Chính phủ là hai yếu tố quyết định ảnh hưởng đến môi trường, có tác động gián
tiếp đến bốn yếu tố chính.
8. LÝ THUYẾT VRIO
Mô hình VRIO được dùng để đánh giá chiến lược tạo ra giá trị của doanh nghiệp, cụ thể là
các nguồn lực của doanh nghiệp có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hay không.Nguồn lực của
doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu sở hữu 4 yếu tố: Giá trị, Tính hiếm, Tính
không thể bắt chước và cuối cùng là Tổ chức có khai thác tốt giá trị đó hay không.
V (Giá trị): Nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp doanh nghiệp tăng giá trị cảm nhận
của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách gia tăng sự khác biệt hoặc / và giảm giá thành
của sản phẩm. Các nguồn lực không thể đáp ứng điều kiện này, dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh.
Điều quan trọng là phải liên tục xem xét giá trị của các nguồn lực vì khi các điều kiện bên trong
hoặc bên ngoài liên tục thay đổi có thể làm cho chúng mất giá trị hoặc vô dụng.

Quý hiếm (Rare) Nguồn lực chỉ có thể được mua lại bởi một hoặc rất ít công ty được coi
là hiếm. Đây là câu hỏi thứ 2 liên quan tới mô hình VRIO. Nguồn lực khan hiếm và có giá trị mang
lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mặt khác, tình huống khi có ít hơn một số công ty có cùng nguồn lực
hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự, dẫn đến ngang bằng cạnh tranh. Điều này là do các công
ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có
tổ chức nào có thể đạt được hiệu quả vượt trội. Mặc dù ngang bằng cạnh tranh không phải là vị thế

15
mong muốn, một công ty không nên bỏ qua các nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Mất các nguồn
lực và khả năng có giá trị sẽ làm gây thiệt hại tổ chức vì chúng rất cần thiết để tồn tại trên thị trường.
Tốn kém để bắt chước (Costly to Imitate): Một nguồn lực được cho là rất tốn kém để bắt
chước nếu các tổ chức khác không có, không thể bắt chước, không thể mua hoặc thay thế nó với giá
hợp lý. Bắt chước có thể xảy ra theo 2 cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) nguồn lực hoặc cung cấp
sản phẩm / dịch vụ tương đương (thay thế). Các nguồn lực khó bắt chước sẽ cho phép doanh nghiệp
sở hữu lợi thế cạnh tranh tạm thời. Barney đã xác định 3 lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt
chước:
• Điều kiện lịch sử. Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong
một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước.
• Sự mơ hồ nguồn gốc. Các công ty không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là
nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
• Sự phức tạp xã hội. Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc
các mối quan hệ giữa các cá nhân.
Được tổ chức để nắm bắt giá trị (Organized to Capture Value): Bản thân các nguồn lực
không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng.
Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của
mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của các nguồn lực và khả năng có giá trị, hiếm và tốn kém
để bắt chước. Chỉ khi đó các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

VÍ DỤ VRIO của Tivi màn hình mỏng Samsung

1. Giá trị
Chất lượng sản phẩm: Samsung đã phát triển tivi màn hình mỏng các thế hệ với nhiều tính
năng và công nghệ tiên tiến, như màn hình OLED và QLED, độ phân giải cao, màu sắc chất lượng
và khả năng hiển thị tương phản cao, độ sáng đạt tới 1000 nit (so với TV OLED của TC chỉ đạt tối
đa độ sáng 750 nit) Samsung đã đạt được giá trị với sản phẩm tivi màn hình mỏng các thế hệ thông
qua việc cung cấp trải nghiệm hình ảnh chất lượng cao, độ phân giải sắc nét và công nghệ tiên tiến.
Trải nghiệm khách hàng: Sản phẩm của Samsung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng với
chất lượng hình ảnh tốt, tính năng thông minh và sự kết hợp với các nền tảng và dịch vụ giải trí với
thiết kế liên tục đổi mới qua từng năm, công nghệ điểm ảnh tạo ra màu đen tuyệt đối trên màn hình
OLED và công nghệ tivi màn hình cong.
Hình ảnh thương hiệu: Samsung đã xây dựng một thương hiệu uy tín mạnh, có giá trị độc
nhất và được người tiêu dùng tin tưởng cao trên toàn cầu. Thương hiệu của họ tạo ra một nhận thức
tích cực trong tâm trí người tiêu dùng và có độ nhận diện cao, người thường chọn tivi Samsung
thường sẽ trở thành khách hàng trung thành do vị thế toàn cầu của công ty.
2. Tính hiếm:

16
 Samsung nắm giữ lợi thế trong công nghệ màn hình mỏng, màn hình cong và các hoạt động
xuyên suốt chuỗi giá trị để tạo ra các sản phẩm tivi này. Các công nghệ của Samsung như QLED,
OLED và Micro LED đều là thành quả nghiên cứu độc nhất từ chính hoạt động R&D mạnh mẽ của
Samsung, điều này giúp họ đạt được cân bằng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành sở hữu các
công nghệ màn hình tối tân như LG và Sony.
3. Tính không thể bắt chước & khó sao chép
Công nghệ và bí quyết kinh doanh của Samsung trong lĩnh vực tivi màn hình mỏng là nguồn
lực cực kỳ tốn kém để sao chép do đây là thành quả nghiên cứu từ nguồn vốn khổng lồ mà công ty
đầu tư vào hoạt động R&D và được bảo vệ chống đạo nhái với bằng sáng chế và quyền sở hữu trí
tuệ. Thêm vào đó, các ngành công nghiệp liên quan như sản xuất linh kiện điện tử, nguồn cung ứng
toàn cầu của Samsung cũng là một nguồn lực gần như không thể bắt chước đối với các công ty
không có tiềm lực tài chính vững mạnh.
4. Organization
Samsung có một tổ chức mạnh mẽ và hệ thống quản lý tốt để phát triển, sản xuất và tiếp thị
sản phẩm tivi màn hình mỏng. Nhờ tiềm lực tài chính mạnh mẽ, họ có mạng lưới sản xuất toàn cầu
để tận dụng lợi thế so sánh về nguồn nhân lực rẻ, ưu đãi về thuế quan ở nhiều quốc gia trên thế giới,
đồng thời cũng sở hữu khả năng tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, và khả năng tiếp cận
thị trường toàn cầu thông qua mạng lưới phân phối rộng khắp cùng với đó là khả năng địa phương
hóa cao trong hoạt động marketing, cho phép Samsung tận dụng tối đa nguồn lực của mình.
Có thể thấy, Samsung sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững do nguồn lực VRIO của mình trong
sản xuất tivi màn hình mỏng các thế hệ. Lợi thế của Samsung đến từ giá trị sản phẩm mang lại lợi
thế cạnh tranh, công nghệ hiếm có, khó sao chép và có tổ chức có thể tận dụng triệt để nguồn lực
này. Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững này đòi hỏi Samsung phải tiếp tục đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng các nhu cầu thị trường và kéo dài lợi thế cạnh
tranh bền vững.
II. PHẦN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
TÌNH HUỐNG TOYOTA
Toyota, một nhà sản xuất ô tô hàng đầu Nhật Bản, chiếm vị trí đặc biệt trong lịch sử chiến
lược hoạt động, đã đóng góp vai trò quan trọng trong sự phát triển của năng lực hoạt động, đồng
thời cũng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn của chiến lược hoạt động.
Năm 1902, Sakichi Toyota, ng sáng lập Toyota, đã phát minh 1 khung cửi có thể dừng tự
động nếu 1 trong các chú đề bị gãy. Phát minh của Skichi giảm khuyết tật, tăng doanh thu, vì khung
cửi sẽ không tiếp tục sản xuất loại vải không hoàn hảo và sử dụng hết luồng sau khi sảy ra sự cố.
Triết lý cốt lõi: “Chất lượng phải được xây dựng trong quá trình, quy trình sản xuất”, cho
phép Jidoka xây dựng từ một nền tảng chất lượng để sản xuất tức thời.
• Sản xuất đúng lúc (JUST IN TIME)

17
 Vào những năm 1910, con trai của Sakichi, Kiichiro Toyoda, đã đặt nên trong cho JIT sản
xuất và đặt ra thuật ngữ “đúng lúc”. Sản xuất JIT đã trở lại đề xuất và thực hiện bởi phó chủ tịch
Taiichi Ohno, người đã từng lấy cảm hứng từ những quan sát vô hoạt động của siêu thị được thực
hiện vào những năm 1950. JIT đề cập đến việc thực hành chí làm những gì cần thiết, khi cần thiết,
và với số lượng cần thiết. Với triết lý cốt lõi coi hàng tồn kho là lãng phí. JIT giảm hàng tồn kho
trong quá trình và chi phí bằng “Kanban” (the Kanban hoặc hệ thống kanban điện tử) giữa các điểm
khác nhau trong quy trình, mà thông báo cho hệ thống sản xuất về thời điểm thích hợp để chế tạo
phần diện tích kho bãi và giúp hạn chế chi phi.
1. Theo bạn, Toyota đã đóng góp như thế nào vào sự phát triển lịch sử của CL KDQT?
Lịch sử phát triển của chiến lược kinh doanh quốc tế trước năm 1960 chủ yếu tập trung
vào chi phí. Phát minh của Toyota:
Đóng góp về mặt lý luận:
+Jidoka với triết lý cốt lõi: “Chất lượng phải được xây dựng trong quá trình, quy trình sản
xuất ”, cho phép Jidoka xây dựng từ một nền tảng chất lượng để sản xuất tức thời. Điều này đặt nền
móng cho Just-in-time
+ JIT với triết lý cốt lõi: Coi hàng tồn kho là lãng phí. Đúng lúc, làm điều cần thiết khi cần,
đúng số lượng khi cần thiết: Triết lý cốt lõi là giảm lãng phí tối đa.
Đóng góp về mặt thực tiễn:
+Jidoka: Hệ thống sản xuất sẽ dừng lại ngay khi phát hiện lỗi, điều này cho phép tiết kiệm
nguyên liệu để không sản xuất ra các sản phẩm lỗi, tiết kiệm chi phí thu hồi các sản phẩm lỗi, đẩy
nhanh quá trình sản xuất => nâng cao quy mô sản xuất => giảm giá bán do đạt được hiệu suất cao,
đồng thời cũng cải thiện chất lượng sản phẩm
+Just-in-time: Giảm tồn kho => giảm chi phí kho, vốn nguyên liệu => tăng suất sinh lời cải
thiện chất lượng, tính hiệu quả và giảm chi phí.
=> Có thể thấy các đóng góp cho lịch sử chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota bao gồm cụ thể:
• Giữa những năm 1960: Giảm chi phí sản xuất và tăng sản lượng
• Những năm 1970: Tăng tính linh hoạt
• Những năm 1980: Cải thiện chất lượng sản phẩm: Jidoka cho phép phát hiện sản phẩm
khuyết tật, đã đặt nền móng cho sự cải thiện về chất lượng.
• Những năm 1990: Rút ngắn thời gian sản xuất: Chiến lược Just-in-time cho phép rút ngắn
thời gian sản xuất và vận hành, đặt nền móng cho sự rút ngắn về thời gian.
2. Jidoka, JIT đã giúp Toyota đạt được những năng lực gì trong phương thức sản xuất,
kinh doanh của Toyota?
Jidoka, JIT đã giúp Toyota đạt được những năng lực về chi phí, năng lực về sản xuất
(sản lượng và hiệu suất trong dây chuyền sản xuất), năng lực về tính linh hoạt, năng lực về
chất lượng và năng lực về thời gian, Cụ thể:

18
 JIDOKA giúp Toyota đạt được những năng lực:
- Năng lực về chất lượng sản phẩm: Hệ thống JIDOKA giúp Toyota phát hiện các lỗi từ các
nguyên liệu đầu vào trước khi bắt đầu quy trình lắp ráp chuyên sâu qua các cảm biến, từ đó sẽ dừng
ngay lập tức để không sản xuất các sản phẩm lỗi và sử dụng hết nguyên liệu.
- Năng lực về sản xuất: Tăng năng suất và sự tập trung cho công nhân. JIDOKA đẩy mạnh
việc tăng cường máy móc và công nghệ trong sản xuất giúp tiết kiệm thời gian lãng phí trong việc
di chuyển của công nhân, khiến cho công nhân tập trung hơn vào công việc chuyên môn của mình,
đồng thời kết hợp máy móc làm việc cùng còn người khiến cho năng suất của công nhân tại Toyota
tăng lên (họ phải làm việc với nhiều máy móc mang nhiều tính năng khác nhau).
- Năng lực về thời gian: Phát triển hệ thống máy móc hiện đại, tiên tiến thông minh giúp cho
công nhân viên ít tiếp xúc chân tay nhiều với các linh kiện và máy móc thiết bị trong các khâu, hạn
chế được những tai nạn không mong muốn trong quá trình sản xuất. Đồng thời tiết kiệm một lượng
lớn công việc làm lại, thời gian kiểm tra, thời gian và công sức của người lao động và giúp giao
hàng sớm, lần lượt tuân thủ thời gian chu kỳ.
- Năng lực về chi phí: Sử dụng Jidoka giúp đảm bảo sản phẩm luôn đạt được chất lượng cao,
giảm sản phẩm lỗi và lưu lượng trả lại, từ đó tiết kiệm chi phí liên quan đến sửa chữa, bảo hành và
xử lý sản phẩm không đạt chất lượng.
JIT giúp Toyota đạt được những năng lực:
JIT-”Đúng sản phẩm-Đúng số lượng - Đúng nơi-Đúng thời điểm cần thiết"-> Tránh lãng phí
không cần thiết. Giúp tồn kho, thời gian chờ đợi, chi phí phát sinh bằng không.
- Năng lực về thời gian: Tiết kiệm thời gian sản xuất: tối ưu hoá thời gian giữa các công
đoạn chuyển giao sản xuất từ nguyên liệu thô sang thành phẩm. Toyota thực hiện việc lắp ráp thành
phẩm theo một chuỗi nhiều quy trình, tại đó Toyota chỉ cho sản xuất 1 bộ phận cho từng quy trình
và cho phép hàng tồn kho của quy trình đó chỉ còn lại bộ phận mà quy trình đó sản xuất, không bị
dư thừa bộ phận khác, các bộ phận khác sẽ được chuyển sang quy trình tiếp theo cho đến khi có
được thành phẩm.
- Năng lực về chất lượng: Kiểm soát sản xuất chặt chẽ và hợp lý qua việc mỗi bộ phận, mỗi
quy trình chỉ tập trung sản xuất và chuyên sâu 1 bộ phận điều đó giúp cho thành phẩm đầu ra được
cải thiện tốt hơn. Nếu có vấn đề về lỗi hay cải thiện sản phẩm, việc rà soát lại các khâu cũng dễ
dàng hơn.
- Năng lực về chi phí: Việc kiểm soát chuỗi quy trình sản xuất chặt chẽ và đều đủ sẽ tiết
kiệm được rất nhiều chi phí phát sinh như: chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho, chi phí sổ sách, v.v.
Việc tăng sản lượng bán ra cùng với chi phí được cắt giảm hợp lý sẽ giúp cho lợi nhuận của doanh
nghiệp đạt được ngày càng tăng.

19
 - Năng lực về sự linh hoạt: Hệ thống Kanban giữa các bước sản xuất thông báo thời điểm
cần sản xuất. Sự linh hoạt trong sản xuất và cung ứng giúp Toyota thích nghi nhanh chóng với biến
đổi thị trường và tạo giá trị cho khách hàng bằng cách đáp ứng tốc độ thay đổi và nhu cầu mới.

TÌNH HUỐNG DAIMLER CHRYSLER

7/5/1998, Chrysler đã sát nhập với Daimler-Benz, để tạo thực thể kết hợp Daimler Chrysler. Nhưng
việc sáp nhập hoá là một sự thất bại. 3 năm sau khi sáp nhập, vốn hoá thị trường của Daimler
Chrysler ở mức 44 tỷ USD, gần bằng giá trị của Daimler-Benz trước sáp nhập. Giá trị cổ phiếu của
tập đoàn Chrysler giảm 1/3 so với giá trị trước khi sáp nhập. 2007, Daimler Chrysler tuyên bố bán
80,1% cổ phần tập đoàn Chrysler.
1. Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa Chrysler và Daimler. Sự khác biệt về văn hóa
quốc gia giữa America Chrysler và Đức Daimler.
2. Phân tích nguyên nhân sự thất bại của Daimler Chrysler.
3. Theo bạn, chiến lược vượt qua sự khác biệt văn hóa mà Daimler Chrysler có thể thực hiện
để hợp nhất thành công?
Khác biệt về văn hoá:
1.Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa Chrysler và Daimler là gì? sự khác biệt văn
hóa quốc gia giữa American Chrysler và Đức Daimler là gì?
So sánh
Doanh Nghiệp

Daimler-Benz Chrysler

Tính kỷ Đánh giá cao kỹ thuật có kỷ luật của Đức để đạt Đánh giá cao sự quyết đoán và
luật được năng lực chất lượng ko khoan nhượng. văn hóa cao bất chấp nhận rủi ro
để đạt được năng lực chi phí.

Quyền lực Đánh giá cao sự tôn trọng đối với sự tập trung
chính quyền và sự chính xác của bộ máy quan
liêu.
=> Tôn trọng người cầm quyền, quan liêu, ra
quyết định tập trung.
Đánh giá cao sự hiệu quả, trao
quyền và các mối quan hệ khá
bình đẳng giữa các nhân viên.
=> Bình đẳng giữa các nhân
viên.

Cơ cấu Không có chênh lệch lớn về lương thưởng cao Các giám đốc điều hành người
lương giữa các nhân viên và nhà quản trị cấp cao hơn. Mỹ được khen thưởng cao. Có sự
thưởng Giám đốc điều hành cũng có lương không lớn. chênh lệch lương lớn.

20
 Hình ảnh Một trong những hãng xe sang hàng đầu, thống
thương trị thị trường Châu Âu. Daimler-Benz đã được
hiệu phổ biến được coi là thương hiệu đặc biệt ưa
thích, toát lên kỹ thuật kỷ luật của Đức với chất
lượng ko đổi.
=> Chấp nhận rủi ro thấp hơn Mỹ, thích sự an
toàn, chắc chắn hơn sáng tạo.
=> Ra quyết định theo phương thức sẵn có.
Sản xuất những chiếc xe thể hiện
tinh thần táo bạo và tiên phong
của Mỹ.
=> Chấp nhận rủi ro cao và sáng
tạo cao. Ủng hộ các thử nghiệm
nhanh vừa tiến hành vừa sửa đổi.
=> Khuyến khích sáng tạo.

Cơ cấu tổ Phân cấp rõ ràng và khả năng quản lý từ trên Cấu trúc phẳng.
chức của xuống.
hai bên

Thủ tục Ít thủ tục hành chính, các cuộc họp thường ngắn. Báo cáo thường dài với phần thảo luận
bổ sung.

Những khác biệt về văn hóa được thảo luận ở trên phần lớn là do các mô hình tổ chức
khác nhau được áp dụng ở Đức và Hoa Kỳ.
Khác nhau về quốc gia giữa Mỹ và Đức theo thang đo Hofstede

Mỹ Đức

Khoảng cách Hệ thống tập trung, sự bình đẳng nhiều Hệ thống phân cấp, khoảng cách quyền
quyền lực hơn và khoảng cách quyền lực nhỏ hơn lực lớn

Tính nam - Tính nam Tính nam

nữ Hướng tới mục tiêu và hiệu quả hoạt
động => Điều quan trọng là kết quả chứ
không phải kết quả đạt được như thế
nào.

Chủ nghĩa Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể

Vị trí nữ giới Cao hơn Thấp hơn

Mức độ Sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn và thể Sợ mạo hiểm nên thường có thái độ
không chắc hiện sự linh hoạt hơn. hoài nghi đối với những điều mới lạ.
chắn

21
 Định hướng Định hướng ngắn hạn hơn Định hướng dài hạn hơn
dài hạn

Kế hoạch Kế hoạch đơn giản, nhanh chóng. Kế hoạch rất chi tiết, kế hoạch sẽ được
triển khai rất nhanh chóng và có độ
chính xác cao.

=> Nhận thấy rằng người Mỹ – so với người Đức – sống trong một xã hội dựa trên sự bình đẳng
nhiều hơn và khoảng cách quyền lực nhỏ hơn. Họ được đặc trưng bởi chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ
và ít dựa vào xã hội hoặc – trong bối cảnh kinh doanh – vào các nhóm hoặc đội. Ngoài ra, họ có
định hướng ngắn hạn hơn và do đó sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn và thể hiện sự linh hoạt hơn.
1. Phân tích nguyên nhân về sự thất bại của Daimler Chrysler?
Những yếu tố ảnh hưởng đến sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp:
+Chính trị: Đều là hai nước có nền kinh tế tư bản chủ nghĩa
+Kinh tế: Đều là hai nước có nền kinh tế phát triển hàng đầu ở cả hai châu lục (Mỹ ở châu
Mỹ và Đức ở châu Âu)
+ Công nghệ: Có trình độ kỹ thuật công nghiệp cao.
+Địa lý: Khoảng cách địa lý giữa 2 quốc gia không ảnh hưởng nhiều đến sự sáp nhập giữa
2 DN bởi kỹ thuật công nghệ phát triển, quá trình hội nhập hoá cao và có thể di chuyển bằng máy
bay dễ dàng giữa hai châu lục.
+Mối quan hệ: Đều là hai doanh nghiệp ô tô đầu ngành của quốc gia nên sở hữu các mối
quan hệ tốt với nhà cung ứng, khách hàng và mạng lưới phân phối rộng.
+ Văn hoá: Sự khác biệt về văn hoá là yếu tố quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất đến sự sáp
nhập giữa hai doanh nghiệp.
Việc tích hợp các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau đặc biệt khó khăn trong cái gọi là
“sự sáp nhập bình đẳng” mục đích là kết hợp các nền văn hóa có liên quan, tích hợp chúng và tạo
ra một nền văn hóa doanh nghiệp mới, chung.
• Xung đột về văn hóa: Sự sáp nhập giữa hai công ty gần như trái ngược về văn hóa đã khiến
quá trình sáp nhập bị cản trở, cụ thể như mức lương chênh lệch quá cao khiến nhiều nhân
sự cấp cao người Mỹ rời bỏ công ty do các áp lực mới được hình thành; xung đột văn hóa
về các buổi họp khi các buổi họp từ phía Daimler đòi hỏi phải tổ chức dài và có nhiều thủ
tục hành chính; không đạt được sự thống nhất trong tiến trình ra quyết định khi hai bên đều
không chịu nhượng bộ và từ đó lại càng làm trì trệ thêm quá trình sáp nhập; cả hai bên đều
cho rằng cấu trúc tổ chức của mình là tối ưu, dẫn tới gia tăng mâu thuẫn giữa nhân viên và
các nhà quản trị các cấp từ 2 phía.

22
 • Sự rời bỏ của các nhân viên: Khi bắt đầu quá trình sáp nhập, các nhân viên đều bị sốc và
choáng váng sau thông báo sáp nhập các công ty do không hề được thông báo trước, các
nhân viên không được mời tham dự vào Hội đồng Quản trị sáp nhập ( cảm thấy họ bị bỏ lại
bởi công ty DaimlerChrysler mới. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh nội bộ giữa các nhân viên,
cản trở sự hội nhập, thực tế là những nhân viên được đào tạo tốt và có trình độ không muốn
và cũng không cần phải chịu áp lực và áp lực đó. Thay vì phải chịu đựng sự cạnh tranh nội
bộ, những nhân viên có trình độ lại thích rời bỏ công ty. Một hiện tượng có thể được quan
sát thấy trong trường hợp được trình bày của Daimler-Benz và Chrysler. Nhiều nhân sự
cấp cao người Mỹ đã rời khỏi công ty thay vào là người Đức. Việc mất đi trình độ chuyên
môn và năng lực này càng làm chậm quá trình hội nhập và khiến việc thành công càng khó
khăn hơn. Trong quá trình hội nhập, điều đặc biệt quan trọng là phải thiết kế quy trình một
cách minh bạch và thu hút sự tham gia của nhân viên của cả hai doanh nghiệp. Hơn nữa, sự
khác biệt về văn hóa trong hành vi và thái độ của nhân viên bị ảnh hưởng phải được tính đến
khi thiết kế và quản lý quá trình tích hợp. Liên quan đến sự tích hợp của hai nền văn hóa
doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau, mục tiêu được tuyên bố là kết hợp các khía cạnh của cả
hai nền văn hóa thành một. Điều này có thể trở thành một trở ngại không thể vượt qua. Sự
khác biệt văn hoá giữa 2 DN chưa được tôn trọng
• Áp đặt văn hoá đơn phương
Ban đầu quản lý kiểu Đức giúp Chrysler đủ tự do, tự chủ tiếp tục phát triển. Daimler-Benz
đơn giản muốn tận dụng hiệu quả chuỗi của Chrysler. Sau khi hàng loạt nhân sự chủ chốt của
Chrysler thôi việc, các nhân viên còn lại mất tinh thần và động lực. Trong 19 tháng, 2 giám đốc điều
hành người Mỹ thôi việc, người Đức nắm quyền quản lý. Daimler-Benz điều hành đội ngũ Chrysler
theo văn hoá Đức.
=> Quá trình hội nhập đã thất bại và một số yếu tố đã dẫn đến cái gọi là “xung đột văn hóa”.
Do có nhiều khác biệt trong văn hóa tổ chức, quá trình hội nhập tại DaimlerChrysler đã thất bại.
Ban quản lý đã không thành công trong việc thống nhất hai nền văn hóa và đã thất bại trong việc
đặt nền móng cho một nền văn hóa doanh nghiệp chung phản ánh các khía cạnh của cả hai nền văn
hóa doanh nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung.
2. Theo anh/chị, chiến lược vượt qua sự khác biệt văn hóa mà Daimler Chrysler có thể
thực hiện để hợp nhất thành công là gì?
Chiến lược khắc phục sự khác biệt văn hóa:
Có thể khắc phục sự khác biệt về văn hóa bằng cách áp dụng chiến lược Thay đổi hợp lý (rational
change strategy) hay còn được gọi với tên gọi khác là chiến lược tự hứng thú với thay đổi (self-
Interest change strategy) hay cũng thường được gọi là Chiến lược cấp tiến để khắc phục sự chống
lại thay đổi trong nhân viên qua các bước sau:

23
 • Cho phép nhân viên tham gia vào sự thay đổi của doanh nghiệp. Có thể thấy điều này đã
không hề được áp dụng tốt trong trường hợp của Daimler Chrysler khi mà Hội đồng quản
trị Hội nhập được thành lập để thúc đẩy tiến trình hội nhập của hai công ty lại không hề có
sự tham gia của nhân viên từ hai công ty và đã vấp phải phản đối khi họ cảm thấy họ không
phải là một phần của tiến trình hội nhập
• Tạo ra sự hứng thú trong nhân viên để họ tham gia vào quá trình hội nhập. Daimler Chrysler
có thể áp dụng nhiều chương trình thúc đẩy sự hợp tác giữa hai phía để tạo nên sự gắn kết
trong sự nhân viên giữa hai công ty.
• Giao tiếp hiệu quả: Có thể giao tiếp với nhân viên công ty từ trước khi sáp nhập để họ hiểu
hơn về quá trình sáp nhập giữa hai bên. Trong thực tế các nhân viên đã không hề được thông
báo về quá trình sáp nhập trong giai đoạn sớm hơn mà điều này chỉ được quyết định bởi
thượng tầng.
• Nên tạo cơ hội cho nhân viên góp ý nhiều hơn trong các kênh giao tiếp của công ty để họ có
thể nói lên các suy nghĩ của mình, điều này có thể làm giảm nguy cơ nhân viên cảm thấy
không được tôn trọng và họ sẽ rời công ty.
Ngoài ra cũng có thể áp dụng các hoạt động khác để hợp nhất thành công như:
• Loại bỏ sự rập khuôn, máy móc.
• Nhận diện khác biệt văn hóa trong bối cảnh doanh nghiệp.
• Mở ra các kênh giao tiếp thuận tiện.
• Đào tạo trao đổi văn hóa.
• Có chiến lược khai thác các khác biệt văn hóa.
• Tôn trọng mọi nhân viên - số người đại diện đồng đều.
• Sử dụng ngôn ngữ chung.
• Thuê người điều phối.
• Tạo tin tưởng đồng hành thay vì dùng quyền lực để áp đảo.

TÌNH HUỐNG BioNTech

Bài đọc tình huống:
Một trong những quyết định khó khăn nhất mà các công ty trong các ngành năng động cần
đưa ra là liệu đầu tư chủ yếu vào một lĩnh vực nghiên cứu và phát triển hoặc đầu tư dàn trải trong
nhiều hướng nghiên cứu. BN Otech, một công ty dược phẩm lớn, đã phải đối mặt với sự lựa chọn
này gần đây. Cho đến những năm gần đây, BN Otech là một công ty thích mở rộng cá cược của
mình trên một loạt các hướng nghiên cứu và sản phẩm. Như Berard Munos, một nhà chuyên gia tư
vấn nghiên cứu và phát triển được phẩm cho biết, “Chiến lược R&D của BN Otech Là đưa càng
nhiều loại thuốc ra thị trường mà họ có thể”. Gần đây, trọng tâm của công ty đã thay đổi. Thay vì
phát triển một loạt các loại thuốc, BN Otech đã tập trung chủ yếu vào một loại thuốc, Pfizer, một

24
loại thuốc điều trị covid mới giúp thúc đẩy hệ thống miễn dịch riêng để chống lại virus. Hơn một
nửa ngân sách của BN Otech Dành cho các thử nghiệm lâm sàng là nhằm vào Pfizer. Trưởng bộ
phận R&D của BN Otech, Roger Perlmutter, nói thẳng điều đó với nhân viên của mình: “Dù bạn
đang tham gia các dự án nào khác, bạn có thể dùng lại ngay bây giờ, bởi vì chúng tôi đang làm dự
án này và chúng tôi sẽ đặt tất cả sức lực vào nó"
3.1. Chiến lược BN Otech hiện nay đang theo đuổi là gì?
• Chiến lược cấp kinh doanh

• Về phạm vi cạnh tranh : BioNTech đã tập trung chủ yếu vào một loại thuốc, Pfizer,
một loại thuốc điều trị covid mới giúp thúc đẩy hệ thống miễn dịch riêng để chống lại
virus. => Phạm vi cạnh tranh hẹp.
• Về nguồn của lợi thế cạnh tranh: Trong thời gian dịch Covid-19, họ là một trong những
doanh nghiệp tiên phong trong vấn đề nghiên cứu và phát triển vaccine. Hơn một nửa ngân
sách của BN Otech Dành cho các thử nghiệm lâm sàng là nhằm vào Pfizer. => Khác
biệt hoá.
=> Với phạm vi cạnh tranh hẹp và nguồn của lợi thế cạnh tranh là khác biệt hoá cho thấy
BioNTech đang theo đuổi chiến lược “Tập trung dựa vào khác biệt hoá sản phẩm".

25
 • Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Trong thời gian dịch Covid-19 diễn ra, nhu cầu về
thuốc và vaccine phòng chống covid-19 gia tăng và không thể thiếu. BioNTech đã nghiên
cứu ra vaccine Pfizer, được toàn ngành công nhận và đưa vào điều trị bệnh Covid-19. Cho
thấy BioNTech đã đạt được mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi
thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra một loại thuốc điều trị COVID mới giúp thúc đẩy hệ
thống miễn dịch riêng để chống lại Virus. (Trong tình huống này thì không sử dụng chiến
lược khác biệt hoá)
• Chiến lược tập trung: BioNTech tập trung phục vụ nhu cầu của một nhóm, phân khúc thị
trường cụ thể là phân khúc thị trường y tế (Covid-19) thông qua nhu cầu thiết yếu của mọi
người trong bối cảnh dịch bệnh để điều trị bệnh. Công ty sử dụng chiến lược tập trung vào
khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh với
mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao và phân khúc thị trường thấp. Tùy thuộc vào việc công
ty tập trung theo phương thức nào mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác
nhau.
• Chiến lược phản ứng nhanh: BioNTech phản ứng nhanh với thị trường trong bối cảnh đại
dịch Covid-19 diễn ra đột ngột, BioNTech quyết định tập trung nghiên cứu phát triển dược
phẩm, thay vì phát triển một loạt các loại thuốc, BioNTech đã tập trung chủ yếu vào một
loại thuốc, Pfizer.
• Chiến lược cấp chức năng
• Chiến lược R&D:
Nghiên cứu và phát triển (R&D) của BioNTech trong bối cảnh covid19, là một trong những
doanh nghiệp phát minh ra Pfizer trước những đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm và có thể cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm,
phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu R&D. Trưởng bộ phận R&D
của BioNTech, Roger Perlmutter, nói thẳng điều đó với nhân viên của mình: “Dù bạn đang
tham gia các dự án nào khác, bạn có thể dùng lại ngay bây giờ, bởi vì chúng tôi đang làm dự
án này và chúng tôi sẽ đặt tất cả sức lực vào nó". Cho thấy, chiến lược nghiên cứu và phát triển
26
hướng đến hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp
một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D.
3.2. Theo bạn, đâu là ưu điểm và hạn chế của chiến lược BN Otech Đang theo đuổi?
• Chiến lược “Tập trung dựa vào khác biệt hoá sản phẩm".
Ưu điểm:
• Giúp doanh nghiệp đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình, tập trung nghiên
cứu và thỏa mãn một nhóm nhất định nhu cầu thị trường.
• Tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại lớn trên thị trường,
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn.
• Có khả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cầu và thay đổi nhanh chóng hơn để đáp ứng với sự
thay đổi nhu cầu đó.
• Có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh
nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn lên.
• Tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy "khoảng trống" nhu cầu cần thiết
của khách hàng.
• Các lợi thế cạnh tranh của công ty trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng
biệt của nó – hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng.
Nhược điểm:
• Khả năng giảm chi phí thấp do quy mô thị trường hẹp.
• Khi thị trường mục tiêu biến mất do sự thay đổi nhu cầu trên mảng thị trường đó thì hoạt
động của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.
• Có những bất lợi khi đàm phán với nhà cung cấp do khối lượng và tần suất mua hàng nhỏ.
• Chi phí sản xuất thường cao hơn mức trung bình ngành do qui mô sản xuất nhỏ
• Sự biến mất của nhu cầu do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi trong sở thích của người tiêu
dùng.
• Chiến lược phản ứng nhanh
Ưu điểm:
• Phát triển sản phẩm mới.
• Cá thể hóa sản phẩm. Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu khách hàng ngày càng có xu
hướng cá thể hóa thì sự thành công của các công ty là có được các sản phẩm và dịch vụ phù
hợp với nhu cầu rất khác biệt của khách hàng.
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu.
• Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
• Điều chỉnh các hoạt động marketing.
• Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng.
Nhược điểm:

27
 • Các dự án có thể không đạt ngày mục tiêu và có thể vượt quá ngân sách do không có kế
hoạch phù hợp.
• Không phân bổ nguồn lực hợp lý.
• Tạo ra sự hoảng sợ và lo lắng trong trường hợp có vấn đề, có thể đe dọa đến sự ổn định của
doanh nghiệp.
- Chiến lược R&D
Ưu điểm:
• Tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
• Thu hút, kêu gọi vốn đầu tư.
Nhược điểm:
• Cần phải có vốn lớn.
• Bị những yếu tố trên thị trường chi phối.
• Đầu tư vào nghiên cứu lâu sản phẩm, khi đưa ra thị trường nếu như bị lỗi thời thì doanh
nghiệp sẽ không có lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.
TÌNH HUỐNG: CTY MERCK
Khó khăn nhất mà các cty trong các ngành năng động đưa ra là đầu tư vào một lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển hoặc đầu tư dàn trải trong nhiều hướng nghiên cứu. Cty Merck là một công
ty dược phẩm lớn, đã phải đối mặt với sự lựa chọn này gần đây. Cho đến những năm gần đây, Merck
là một công ty thích mở rộng cá cược của mình trên một loạt các hướng nghiên cứu và sản phẩm.
Như Bernard Munos, một chuyên gia tư vấn nghiên cứu và phát triển dược phẩm cho biết, “Chiến
lược R&D của Merck là đưa càng nhiều loại thuốc ra thị trường mà họ có thể”. Gần đây, trọng tâm
của công ty đã thay đổi, thay vì phát triển một loạt các loại thuốc, Merck đã tập trung chủ yếu vào
một loại thuốc, đó là Keytruda một loại thuốc điều trị ung thư mới giúp thúc đẩy hệ thống miễn dịch
riêng để chống lại các khối u ung thư. Thuốc đã được bán trên thị trường để điều trị cho da, bàng
quang, và các bệnh ung thư khác, nhưng công ty đang tìm kiếm nhiều cách sử dụng hơn nữa. Merck
đã mở rộng đội ngũ chuyên khoa ung thư, các bác sĩ nghiên cứu và điều trị ung thư, từ 20 lên 100
bác sĩ chuyên khoa. Hãng đã có hơn 700 thử nghiệm lâm sàng kiểm tra Keytruda có thể điều trị hơn
30 loại ung thư. Hơn một nửa ngân sách của Merck dành cho các thử nghiệm lâm sàng là nhằm vào
Keytruda. Trưởng bộ phận R&D của Merck, Roger Perlmutter, nói thẳng điều đó với nhân viên của
mình: “Dù bạn đang tham gia các dự án nào khác, bạn có thể dừng lại ngay bây giờ, bởi vì chúng
tôi đang làm dự án này và chúng tôi sẽ đặt tất cả sức lực vào nó”
1. Chiến lược Meck hiện nay đang theo đuổi là gì?
- Chiến lược “tập trung hóa - trọng tâm hóa phân khúc khác biệt”:
· Gần đây, trọng tâm của công ty đã thay đổi, thay vì phát triển một loạt các loại thuốc, Merck đã tập
trung chủ yếu vào một loại thuốc, đó là Keytruda một loại thuốc điều trị ung thư mới giúp thúc đẩy
hệ thống miễn dịch riêng để chống lại các khối u ung thư.

28
· chúng tôi đang làm dự án này và chúng tôi sẽ đặt tất cả sức lực vào nó”
- Chiến lược kéo: Dùng bác sĩ để kéo khách hàng – kéo bệnh nhân.
· từ 20 lên 100 bác sĩ chuyên khoa
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Tập trung vào nhiều sản phẩm
- Chiến lược đẩy: Đưa nhiều loại thuốc ra thị trường
2. Theo bạn, đâu là ưu điểm và hạn chế của chiến lược Meck đang theo đuổi?
a. Chiến lược tập trung hóa - trọng tâm hóa phân khúc khác biệt:
(Giống BioNTech)
b. Chiến lược kéo:
Một chiến lược sản xuất đúng lúc (JIT) đưa một mặt hàng vào quy trình sản xuất tại thời điểm một
công ty nhận được đơn đặt hàng. Chiến lược kéo sử dụng một hệ thống kéo, một phương pháp để
kiểm soát dòng chảy của các nguồn lực thông qua một hệ thống. Các nguồn lực chỉ được đưa vào
quy trình sản xuất khi chúng thực sự cần thiết hoặc được yêu cầu.
- Ưu điểm:
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Thanh toán ngay lập tức vì khách hàng không có phương tiện tín dụng và thanh toán trực tuyến hoặc
tại cửa hàng tại quầy thanh toán.
Lợi nhuận lớn hơn vì không cần giảm giá.
Khách hàng có thể tạo ra ý tưởng để phát triển sản phẩm mới.
Lý tưởng cho các sản phẩm giá cao.
- Nhược điểm:
· Quản trị viên lớn hơn yêu cầu trong nhà để thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng.
· Các lô công việc có thể nhỏ như một đơn vị, có thể đòi hỏi nhiều chi phí hơn về việc thiết lập thiết
bị trong quy trình sản xuất hoặc cần đặt hàng số lượng nguyên liệu thô nhỏ hơn.
· Đơn hàng nhỏ, tiến hành nhiều đợt sản xuất nhỏ hơn thay vì chỉ một hoặc hai đợt.
b. Chiến lược đẩy:
- Ưu điểm:
Hữu ích cho các nhà sản xuất đang tìm kiếm một nhà phân phối để cung cấp quảng bá sản phẩm.
Lý tưởng khi sản xuất hoặc bán các mặt hàng giá trị thấp vì nhà phân phối có khả năng đặt hàng số
lượng lớn.
Cung cấp cho sản phẩm của bạn tiếp xúc trong môi trường bán lẻ tiềm năng lớn. Cách tốt để thử
nghiệm sản phẩm mới trên thị trường.
- Nhược điểm:
Nhà phân phối có thể cung cấp các sản phẩm thay thế (rẻ hơn, giao hàng nhanh hơn) khi sản phẩm
của bạn đã thiết lập nhu cầu thị trường.

29
 Nhà phân phối có thể không tổ chức hợp đồng chính thức, vì vậy không đảm bảo thường xuyên đơn
đặt hàng.
Nhà phân phối có thể yêu cầu hỗ trợ tài chính trong các chương trình khuyến mãi.
Nhà phân phối có thể yêu cầu giá thấp hơn để phù hợp với quảng cáo của họ chiến dịch.
Nhà phân phối có thể thiết lập sự phụ thuộc và sau đó yêu cầu giá giảm.
Nhà phân phối có thể yêu cầu các điều khoản tín dụng dài.
c. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm:
- Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.
Ưu điểm:
Khai thác hiệu quả nguồn lực
Tăng quy mô
Tăng tính an toàn trong kinh doanh
Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại
giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
Những ngành hàng mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí
chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
- Nhược điểm:
· Đòi hỏi trình độ quản lý cao.
· Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù.
TÌNH HUỐNG ZARA (st)
Trong kinh doanh bán lẻ, mối đe dọa lớn đối với các cửa hàng thực là các nhà bán lẻ trực tuyến lấy
khách hàng của họ. Điều này bao gồm các nhà bán lẻ trực tuyến, chẳng hạn như Amazon và các nhà
bán lẻ trực tuyến đặc biệt, Blue Nile, một nhà bán lẻ đồ trang sức trực tuyến. Đối với Zara, nhà bán
lẻ quần áo toàn cầu, mối đe dọa đến từ một số quần áo trực tuyến các nhà bán lẻ, chẳng hạn như
Zalando, một nhà bán lẻ hàng may mặc trực tuyến của Đức, và ASOS, một đối thủ cạnh tranh trực
tuyến của Anh.
Zara, đang phản hồi bằng cách cung cấp cả trải nghiệm trực tuyến và tại cửa hàng. Một thách thức
quan trọng đối với công ty này là kết hợp các hoạt động để cung cấp trải nghiệm liền mạch cho
khách hàng. Một trong những dịch vụ mà công ty có thể cung cấp là "nhấp và lấy", nơi khách hàng
mua trực tuyến nhưng nhận đơn đặt hàng của họ trong cửa hàng. Zara có đã rất thành công trong
việc thu hút khách hàng trực tuyến của mình vào cửa hàng với một phần ba số đơn đặt hàng trực
tuyến được nhận tại cửa hàng Zara. Tích hợp quy trình này vào hoạt động của cửa hàng là một hoạt
động chính thách thức đòi hỏi đầu tư nguồn lực. Cửa hàng phải xác định cách họ nhận được sản
phẩm được đặt hàng trực tuyến đến các cửa hàng, nơi lưu trữ các mặt hàng đã đặt hàng trực tuyến,

30
 cho dù họ sẽ cung cấp các dòng thanh toán dành riêng cho khách hàng trực tuyến và liệu công ty sẽ
dựa vào các tương tác cá nhân hay hệ thống tự động phục vụ khách hàng trực tuyến. Zara đã phát
triển năng lực mạnh mẽ để đưa sản phẩm từ kho đến cửa hàng, nhưng nó đã phải vật lộn để cung
cấp dịch vụ hiệu quả tại cửa hàng cho khách hàng. Ví dụ: một khách hàng đến một cửa hàng Zara
ở London nhận thấy rằng không có bảng chỉ dẫn anh ta đến nơi để nhận đơn đặt hàng của mình.
Anh ta được hướng dẫn đợi trong một nơi xếp hàng thanh toán thông thường chỉ để được cho biết,
sau một thời gian dài xếp hàng chờ đợi, anh ấy phải đi đến một quầy trên lầu để nhận được đơn đặt
hàng của mình. Ở đó, một người phục vụ tìm thấy đơn đặt hàng của anh ta và lấy đồ của mình bằng
tay. Giải pháp của Zara là tận dụng tự động hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn. Tại các cửa hàng
có hoạt động kinh doanh trực tuyến lớn, Zara có kế hoạch tạo ki-ốt trực tuyến nơi khách hàng có
thể nhập hoặc quét đơn đặt hàng của họ với mã từ đơn đặt hàng trực tuyến của họ. Robot hậu trường
sau đó sẽ lấy đơn đặt hàng từ một nhà kho nhỏ được xây dựng trong nơi lưu trữ và giao đơn đặt
hàng đến một hộp thả xuống nơi khách hàng sẽ nhặt nó lên. Các nhà phân tích trong ngành lưu ý
rằng đây là một thay đổi lớn cho một nhà bán lẻ vì nó yêu cầu công ty phải tái cấu trúc cửa hàng và
không gian nhà kho và xây dựng các quy trình rõ ràng. Mặc dù đầy thách thức, Zara tin rằng sự phát
triển của một tập hợp tài nguyên đáp ứng nhu cầu của cả tại cửa hàng và khách hàng trực tuyến tốt
nhất mang lại cho công ty khả năng chống lại thách thức từ các nhà bán lẻ trực tuyến.
1. Vấn đề Zara đã và đang gặp phải trong hoạt động cạnh tranh là gì?
2. Chiến lược năng động đã được Zara áp dụng triệt để nhằm giải quyết vấn đề như thế nào?
3.1. Vấn đề Zara đã và đang gặp phải trong hoạt động cạnh tranh là gì?
- Mối đe dọa từ các nhà bán lẻ như Zalando – một nhà bán lẻ may mặc trực tuyến của Đức và ASOS
– một đối thủ cạnh tranh trực tuyến của Anh
- Kết hợp các hoạt động để cung cấp trải nghiệm liền mạch cho khách hàng
- Liệu công ty sẽ dựa vào các tương tác cá nhân hay hệ thống tự động phục vụ khách hàng trực tuyến
- Vật lộn để cung cấp dịch vụ hiệu quả tại cửa hàng cho khách hàng
- Phải xác định cách họ nhận được sản phẩm đặt trực tuyến đến các cửa hàng, nơi lưu trữ các mặt
hàng đã đặt hàng trực tuyến
3.2. Chiến lược năng động đã được Zara áp dụng triệt để nhằm giải quyết vấn đề như thế
nào?
- Tận dụng tự động hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn lúc trước
- Tại các cửa hàng, thị trường có thể hoạt động kinh doanh trực tuyến lớn
- Có kế hoạch ki-ot trực tuyến, nơi để khách hàng có thể nhập hoặc quét đơn đặt hàng của họ với mã
từ đơn đặt hàng trực tuyến
- Robot hậu trường sau đó sẽ lấy đơn đặt hàng từ một nhà kho nhỏ và giao đơn đặt hàng đến 1 hộp
thả xuống nơi khách hàng sẽ nhặt nó lên
Đã cung cấp trải nghiệm trực tuyến và tại cửa hàng

31
TÌNH HUỐNG H&M (đại trà kỳ trước)

32
33
34
 III. PHẦN GIẢI BÀI TẬP
MA TRẬN GRAND
Biết thông tin kết quả kinh doanh hiện tại của các SBU của Tập đoàn SSC như bảng:
SBU Sản lượng (10 Giá Giá thành sảnMức độ cạnh Tốc độ tăng trưởng thị
triệu SP) 1$/SP xuất ($) tranh trường (1-RẤT YẾU; 7-
(1-RẤT YẾU; 7- RẤT MẠNH)
RẤT MẠNH)
SBU1 10 20 19.5 7 2
SBU2 50 5 4.2 3 2
SBU3 20 12 10.5 2 6
SBU4 15 20 18.5 5 5
1. Hãy xác định chiến lược cho các SBU theo ma trận GRAND.
2. Vẽ đồ thị thể hiện vị trí chiến lược các SBU trên ma trận GRAND.
BÀI GIẢI:

DT = SL * Giá bán 1sp

%DT = [DT (SBUi)/Tổng DT]*100
LN = SL * (Giá bán - giá vốn)
%LN = [LN (SBUi)/Tổng LN]*100

SBU DT %DT LN %LN

1 200 20.2 5 5.13

2 250 25.25 40 41.03

3 240 24.24 30 30.77

4 300 30.3 22.5 23.1

TỔNG 990 97.5

Vẽ hình (Vẽ theo mẫu):

35
Trục tung: Tốc độ tăng trưởng của thị trường
Trục hoành: Mức độ/Vị trí cạnh tranh
Nhận xét (Form chung):
(1) Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông I của ma trận chiến lược chính đang có một vị trí
chiến lược tuyệt vời.
+ Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập
và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp.
+ Nếu doanh nghiệp có thừa nguồn lực thì chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay
theo chiều ngang đều có thể là những chiến lược hữu ích.
+ Khi doanh nghiệp quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hóa tập trung
có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong kinh doanh.
(2) Các công ty ở góc phần tư thứ II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện tại của họ
với thị trường.
+ Mặc dù ngành kinh doanh đang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có
hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt
động cạnh tranh của mình.
+ Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập
trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự chọn lựa đầu tiên.
+ Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự
kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều khả quan. Và cuối cùng
chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến. Chiến lược thu hẹp có thể
cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cổ phần.
(3) Doanh nghiệp nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng
chậm và có vị trí cạnh tranh yếu.
+ Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh
36
những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ.
+ Trước hết có thể nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chi phí tốn kém (hạn
chế chi tiêu). Một chiến lược khác có thể là chuyển nguồn lực ở lĩnh vực đang kinh doanh
sang lĩnh vực hoạt động khác.
+ Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị trường.
(4) Các doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc
ngành có mức độ tăng trưởng thấp.
+ Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hoá vào những
linh vực tăng trưởng có nhiều hứa hẹn hơn.
+ Mức lưu thông tiền mặt của các doanh nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị
hạn chế và vì vậy các doanh nghiệp này thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược
đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh.
MA TRẬN IE
Biết thông tin kết quả kinh doanh hiện tại của các SBU của Tập đoàn ABC như bảng:
SBU Sản lượng (10
Giá 1$/SPGiá thành sản
Điểm số phân loại theo ma
Điểm số phân loại ma trận
triệu sản phẩm) xuất ($) trận EFE (các yếu tố bên
theo IFE (các yếu tố bên
ngoài) trong)
SBU1 9.5 20 19.5 3.2 2.7
SBU2 48 5 4.2 3.8 3.5
SBU3 15 12 10.5 3.5 3
SBU4 10 20 18.5 2.2 2
1. Hãy xác định chiến lược cho các SBU theo ma trận IE.
2. Vẽ đồ thị thể hiện vị trí chiến lược các SBU trên ma trận IE.

CÁCH GIẢI:
DT = SL * Giá bán 1sp
%DT = [DT (SBUi)/Tổng DT]*100
LN = SL * (Giá bán - giá vốn)
%LN = [LN (SBUi)/Tổng LN]*100

SBU DT %DT LN %LN

1 200 20.2 5 5.13

2 250 25.25 40 41.03

3 240 24.24 30 30.77

4 300 30.3 22.5 23.1

TỔNG 990 97.5

Vẽ hình (Vẽ theo mẫu):

37
 • Trục tung: Tổng trọng số EFE
• Trục hoành: Tổng trục số IFE
Nhận xét (form nhận xét chung):
Ma trận IE gồm 9 ô và có thể được chia thành ba khu vực chính mà có ý nghĩa chiến lược
khác nhau:
• Đầu tiên, các bộ phận nằm trong ô I, II, IV có thể được mô tả như là phát triển và
xây dựng. Chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát
triển sản phẩm) hoặc hội nhập (hội nhập về phia sau, hội nhập về phía trước, và chiến
lược hội nhập ngang) có thể là thích hợp nhất cho các đơn vị.
• Thứ hai, bộ phận nằm trong các ô III, V, VII hoặc có thể được quản lý tốt nhất với
chiến lược giữ và duy trì; thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai chiến
lược thường được sử dụng cho các đơn vị thuộc loại này.
• Thứ ba, một quy tắc biến cho các bộ phận nằm trong các ô VI, VIII, IX là thu hoạch
hay gạt bỏ, định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy
để bảo toàn lực lượng. Tổ chức thành công có thể đạt được một danh mục đầu tư
của các doanh nghiệp nằm trong hoặc xung quanh ô I trong ma trận IE.
MA TRẬN BCG
Biết thông tin kết quả kinh doanh hiện tại của các SBU của Tập đoàn ABA như bảng:
SBU Sản Giá Giá DT toàn DT toàn DT toàn Tỷ trọng DT của đối
lượng thành bán/SP ngành năm ngành năm ngành năm DT của thủ cạnh
(10.000 sản ($) T-2 T-1 T (10.000$) đối thủ tranh lớn
sản xuất/ (10.000$) (10.000$) cạnh nhất trong
phẩm) SP ($) tranh lớn ngành
nhất (10.000$)

38
 trong
ngành
SBU1 1.600 88 105 1.000.000 1.070.000 1.000.000 20% 200.000
SBU2 2.200 105 125 1.500.000 1.350.000 2.500.000 16% 400.000
SBU3 2.100 48 55 1.200.000 1.250.000 2.000.000 20% 400.000
SBU4 5.000 77 85 3.000.000 2.800.000 3.000.000 30% 900.000
1. Hãy xác định chiến lược cho các SBU theo ma trận BCG.
2. Vẽ đồ thị thể hiện vị trí chiến lược các SBU trên ma trận BCG.
CÁCH GIẢI:
• Tính DT, %DT
• Tính LN, %LN
• Tính thị phần (RMS) tương đối của từng SBU:
RMS (SBUi) = [DT (SBUi)/DT của đối thủ lớn nhất]/100
• Tỉ lệ tăng trưởng (IGR) của từng SBU:
IGR (SBUi) = [(DT sau - DT trước)/DT trước]100

SBU DT %DT LN %LN RMS IGR

TỔNG

Vẽ hình:

39
 • Trục tung: Mức tăng trưởng/ Tỷ lệ tăng trưởng
• Trục hoành: Thị phần tương đối
Nhận xét chung:
1. Dấu Hỏi Trong Ma Trận BCG
Các SBU này có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ mới chưa có trên thị trường, cũng có thể là
sản phẩm/dịch vụ được cải tiến từ các sản phẩm đã có và được thị trường chấp nhận. Tại thời điểm
này vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp, nhưng chúng lại có tiềm năng tăng trưởng nhanh
và có lợi nhuận cao trong tương lai.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Dấu Hỏi?
Trường hợp nếu là sản phẩm thì trước khi có ý định biến các SBU này thành Ngôi Sao thì
cá nhân/ doanh nghiệp nên test thị trường trước để xem SBU này có được thị trường chấp nhận
không. Có nhiều phương án để test thị trường như:
▪ Khảo sát: Phiếu khảo sát, email, điện thoại…
▪Cho dùng thử sản phẩm dịch
▪ Bán thử ở quy mô và số lượng nhỏ.
▪ ….
Còn nếu là sản phẩm cải tiến từ sản phẩm/dịch vụ đã được chấp nhận thì có thể Test hoặc
không test. Tuy nhiên SBU ở Dấu Hỏi thường sẽ cần số vốn đầu tư lớn nên cần đánh giá đúng
tiềm năng để có thể trở thành SBU ngôi sao và đem về cho công ty mức thị phần đủ lớn.
Ngược lại nếu sản phẩm sau khi test không được thị trường chất nhận thì sẽ rơi vào ô con
chó, kết thúc vòng đời của một SBU và bạn nên dành thời gian cải tiến thêm sản phẩm hoặc tạo ra
một Dấu Hỏi mới.
>> Chiến lược phù hợp là: Xây dựng (Build)

40
 2. Ngôi Sao Trong Ma Trận BCG
Những sản phẩm thuộc “Ngôi Sao” là những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, được đầu tư
mạnh mẽ chiếm được thị phần lớn và mang lại nhiều doanh thu cao cho doanh nghiệp.
Các SBU ngôi sao sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội để phát triển lợi nhuận
và tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên sẽ cần rất nhiều vốn để làm marketing và bán hàng.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Ngôi Sao?
Ở giai đoạn này công ty sẽ cần đổ rất nhiều tiền để liên tục phát triển và chiếm thị phần.
Các chi phí lớn như: chi phí marketing, chi phí bán hàng, nhà xưởng, nhân sự…
Ở ô Ngôi Sao có thể sẽ mang về cho bạn Doanh thu rất lớn nhưng chưa chắc đã mang về lợi nhuận
lớn nhất vì các chi phí phải bỏ ra cũng không ít, vì vậy các chủ doanh nghiệp cần cân đối.
3. Bò Sữa Trong Ma Trận BCG
Ô Bò Sữa là giai đoạn thị trường cạnh tranh quá khốc liệt hay còn gọi là “Đại dương đỏ”
khi mà sản phẩm rất khó để có thể tiếp tục chiếm thị phần, thậm chí là bị giảm thị phần.
Tuy nhiên các SBU này vẫn mang lại cho doanh nghiệp một lượng doanh thu lớn. Hình
ảnh con bò sữa sau một thời gian đầu tư chăm sóc thì giờ đã đến giai đoạn vắt sữa.
Có thể nói Bò Sữa là giai đoạn sẽ mang lại cho công ty lợi nhiều lợi nhuận vì sẽ không
phải đầu tư nhiều chi phí để làm Marketing hay mở rộng sản xuất bán hàng nữa.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Bò Sữa?
Ở giai đoạn này có phương án khả thi đó là: Tiếp tục cải tiến để biến nó quay trở lại ô ngôi
sao hoặc là từ bỏ chuyển nó sang ô con chó.
▪ Tiếp tục cải tiến: Nếu doanh nghiệp có thể tiếp tục cải tiến sản phẩm ( ra thêm tính
năng mới, phiên bản mới…) và đầu tư vốn để tiếp tục biến nó thành ngôi sao.
▪ Loại bỏ: Nếu như không thể cải tiến nữa thì bạn cứ từ từ và vắt sữa cho đến khi hết
sữa và chuyển sang ô con chó. Lúc này doanh nghiệp cần loại bỏ sản phẩm này và
tiến hành nghiên cứu các sản phẩm mới.
>> Chiến lược phù hợp là: Giữ (Hold) or Thu hoạch (Harvest)
4. Con Chó Trong Ma Trận BCG
Các sản phẩm ở ô Con Chó là các sản phẩm đã không còn sức cạnh tranh, thị phần và doanh thu
rất nhỏ không đáng kể, không còn đáng để công ty tiếp tục phát triển. Các sản phẩm này sẽ bị loại
bỏ dành vốn để phát triển các SBU khác.
Một số ví dụ về các SBU này như: các model điện thoại nokia 110i, 1208… đều đã rơi vào ô con
chó và bị loại bỏ.
>> Chiến lược phù hợp là: Từ bỏ (Divest)

41