TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

TÊN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH
LỚP HỌC PHẦN: 24211511009103
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
1. NGUYỄN TÙNG CHÁNH MSSV: 2221004440
2. NGUYỄN THỊ NHƯ THẬT MSSV: 2221004567
3. NGUYỄN THỊ THANH THÚY MSSV: 2221004577
4. BÙI THỊ BỀN MSSV: 2221004437
5. HUỲNH MỸ TRÂN MSSV: 2221004583
LỚP: 22DLH03
BẬC: ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

TÊN ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ TIẾP THỊ
GIAO THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM – VIETRAVEL

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: TS. NGUYỄN THỊ DIỄM KIỀU

HỌC KỲ II – NĂM 2024

LỜI CAM ĐOAN

Nhóm tác giả xin cam đoan đề tài báo cáo tiểu luận “Thực trạng phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam- Vietravel” là
sản phẩm của chính nhóm tác giả thực hiện. Nội dung của bài báo cáo là hoàn toàn
trung thực và được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Giảng viên – TS. Nguyễn Thị
Diễm Kiều. Trong quá trình thực hiện bài báo cáo, nhóm tác giả có trích dẫn, sử dụng
các nhận định, số liệu, bảng biểu để phục vụ cho việc phân tích và đưa ra nhận định
của mình về nội dung trong bài báo cáo. Các dữ liệu trên được thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau có xuất xứ, nguồn gốc rõ ràng từ các bài viết, sách, tạp chí và website của
các tác giả khác nhau và đều có chú thích, trích nguồn trong phần tài liệu tham khảo.
Nhóm tác giả xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về những vi phạm bản quyền cũng như
bất kỳ sự gian lận nào trong bài viết của mình nếu có.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 07 năm 2024

i
LỜI CẢM ƠN

Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Diễm Kiều, người đã hướng dẫn
tận tình và truyền đạt cho nhóm tác giả những kiến thức bổ ích trong thời gian vừa
qua. Nhờ phong cách giảng dạy nhiệt tình và gần gũi của cô, bản thân nhóm tác giả nói
riêng và tất cả các bạn sinh viên có cơ hội làm việc với cô nói chung, đã hiểu thêm về
những kiến thức hay, mới lạ trong học phần phát triển nguồn nhân lực trong du lịch.
Từ đó, nhóm tác giả đã nhận được những bài học quý giá, làm hành trang trên con
đường học tập và làm việc sau này.
Bài báo cáo Tiểu luận“Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần và
tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam- Vietravel” là công trình áp dụng những kiến
thức và bài học mà Nhóm tác giả đã rút ra sau quá trình học tập trên lớp, kết hợp với
việc tìm hiểu thông tin từ doanh nghiệp trong thời gian vừa qua. Những hạn chế về
kiến thức rộng lớn ngoài kia là điều không thể tránh khỏi, có thể khiến cho bài báo cáo
còn nhiều thiếu sót. Nhóm tác giả mong sẽ nhận được những đóng góp ý kiến của cô
để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 07 năm 2024

ii
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Mức độ
Công việc Chữ ký
STT Họ và tên MSSV hoàn
được giao xác nhận
thành
1 Nguyễn Tùng 2221004440 PHẦN I: MỞ ĐẦU 95% Chánh
Chánh 1. Lý do chọn đề tài
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
1.1.1 Khái niệm nhân lực
1.1.2 Tầm quan trọng của nhân
lực
1.5.1 Xây dựng cơ cấu nguồn
nhân lực đáp ứng mục tiêu của
tổ chức
1.6.1 Các nhân tố bên ngoài
1.6.1.1 Bối cảnh kinh tế
1.6.1.2 Môi trường khoa học
công nghệ
1.7.1 Công tác quản trị nguồn
nhân lực
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2
2.1.1 Lịch sử hình thành và
phát triển của công ty Vietravel
2.2.1 Nhân tố bên ngoài
2.2.1.1 Bối cảnh kinh tế
2.2.1.2 Môi trường khoa học
công nghệ
2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại
công ty Vietravel
2.4.1 Thực hiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty
Vietravel
CHƯƠNG 3
3.2.1.1. Giải pháp về cơ cấu
nguồn nhân lực
3.2.2.1 Công tác quản trị nguồn
nhân lực
2 Nguyễn Thị 2221004567 PHẦN I: MỞ ĐẦU 95% Thật
Như Thật 2. Mục tiêu và nhiệm vụ
nghiên cứu
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
iii
 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
1.5.2 Phát triển trình độ chuyên
môn nghiệp vụ người lao động
1.6.1 Các nhân tố bên ngoài
1.6.1.3 Chính sách pháp luật
1.6.1.4 Văn hóa xã hội
1.7.2 Hoạch định nguồn nhân
lực
CHƯƠNG 2
2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị
cốt lõi của công ty Vietravel
2.2.1 Nhân tố bên ngoài
2.2.1.3 Chính sách pháp luật
2.2.1.4 Văn hóa xã hội
2.3.2 Chiến lược phát triển trình
độ chuyên môn nghiệp vụ
người lao động
2.4.2 Triển khai hoạch định
nguồn nhân lực tại công ty
Vietravel
2.5.1 Những kết quả đạt được
2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3
3.2.1.2 Giải pháp phát triển
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
người lao động
3.2.2.2 Giải pháp triển khai
hoạch định nguồn nhân lực
3.3 Các giải pháp kiến nghị
3 Bùi Thị Bền 2221004437 PHẦN I: MỞ ĐẦU 95% Bền
3. Đối tượng và phạm vi
nghiên cứu
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực
1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của
nguồn nhân lực
1.5.3 Phát triển kỹ năng nghề
nghiệp của người lao động
1.6.1 Các nhân tố bên ngoài
1.6.1.5 Khách hàng
1.6.1.6 Đối thủ cạnh tranh
iv
 1.7.3 Phân tích công việc
CHƯƠNG 2
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ
của công ty Vietravel
2.2.1 Nhân tố bên ngoài
2.2.1.5 Khách hàng
2.2.1.6 Đối thủ cạnh tranh
2.3.3 Chiến lược phát triển kỹ
năng người lao động
2.4.3 Phân tích công việc
CHƯƠNG 3
3.2.1.3 Giải pháp phát triển kĩ
năng nghề nghiệp của người lao
động
3.2.2.3 Giải pháp về quy trình
phát triển nguồn nhân lực
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
4 Nguyễn Thị 2221004577 PHẦN I: MỞ ĐẦU 95% Thúy
Thanh Thúy 4. Phương pháp nghiên cứu
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
1.3.1 Khái niệm phát triển
nguồn nhân lực
1.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn
nhân lực
1.3.3 Ý nghĩa phát triển nguồn
nhân lực
1.5.4 Nâng cao nhận thức của
người lao động
1.6.2 Các nhân tố bên trong
1.6.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu
của doanh nghiệp
1.6.2.2 Chính sách, chiến
lược của doanh nghiệp
1.7.4 Đánh giá thành tích công
tác
CHƯƠNG 2
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công
ty
2.2.2 Nhân tố bên trong
2.2.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu
của công ty
2.2.2.2 Chính sách và chiến
lược của công ty Vietravel
v
 2.3.4 Nâng cao nhận thức của
người lao động
2.4.4 Tiến hành đánh giá thành
tích công tác
CHƯƠNG 3
3.2.1.4 Giải pháp nâng cao
nhận thức của người lao động
3.2.2.4 Giải pháp cho công tác
đánh giá thành tích công tác của
nhân viên
PHẦN 3 KẾT LUẬN
5 Huỳnh Mỹ 2221004583 PHẦN I: MỞ ĐẦU 95% Trân
Trân 5. Kết cấu của bài tiểu luận
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
1.4.1 Khái niệm doanh nghiệp
lữ hành
1.4.2 Đặc điểm doanh nghiệp lữ
hành
1.5.5 Nâng cao động cơ thúc
đẩy người lao động
1.6.2 Các nhân tố bên trong
1.6.2.3 Văn hóa doanh nghiệp
1.6.2.4 Công đoàn
1.6.2.5 Chính sách lương
bổng và chế độ đãi ngộ
CHƯƠNG 2
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh
doanh của công ty Vietravel
2.2.2 Nhân tố bên trong
2.2.2.3 Văn hóa công ty
2.2.2.4 Công đoàn công ty
2.2.2.5 Chính sách lương
bổng của công ty Vietravel
2.3.5 Tạo động lực thúc đẩy
người lao động
CHƯƠNG 3
3.1 Định hướng phát triển
3.2.1.5 Giải pháp tạo động lực
thúc đẩy người lao động

vi
 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC .......................................................................... iii
MỤC LỤC ................................................................................................................... vii
DANH MỤC ..................................................................................................................xi
PHẦN I: MỞ ĐẦU ..................................................................................................... xii
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... xii
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................... xiii
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... xiii
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... xiv
5. Kết cấu của bài tiểu luận......................................................................... xv
PHẦN II: NỘI DUNG ...................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 1
1.1 Nhân lực .................................................................................................. 1
1.1.1 Khái niệm nhân lực .......................................................................... 1
1.1.2 Tầm quan trọng của nhân lực ........................................................... 1
1.2 Nguồn nhân lực ....................................................................................... 2
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................... 2
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ................................................................ 2
1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực ................................................................. 3
1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực ............................................ 3
1.2.4.1 Nguồn nhân lực - mục tiêu và động lực chính của sự phát triển
............................................................................................................... 3
1.2.4.2 Nguồn nhân lực - trung tâm của sự phát triển.......................... 4
1.3 Phát triển nguồn nhân lực........................................................................ 4
1.3.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ............................................... 4
1.3.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực từ góc độ vĩ mô nền kinh
tế ............................................................................................................ 4
1.3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp .......... 5
1.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................................. 6
1.3.3 Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực ................................................... 6
1.4 Doanh nghiệp lữ hành ............................................................................. 7
1.4.1 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành ..................................................... 7
1.4.2 Đặc điểm doanh nghiệp lữ hành ...................................................... 8
1.4.2.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ .................................................. 8
1.4.2.2 Tính tổng hợp và tính quốc tế ................................................... 9
1.5 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................... 10
1.5.1 Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức .. 10
1.5.2 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao động............ 12
1.5.3 Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động ...................... 12
1.5.4 Nâng cao nhận thức của người lao động ........................................ 13
vii
 1.5.5 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động .................................. 13
1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................... 16
1.6.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................. 16
1.6.1.1 Bối cảnh kinh tế ....................................................................... 16
1.6.1.2 Môi trường khoa học công nghệ ............................................. 18
1.6.1.3 Chính sách pháp luật .............................................................. 19
1.6.1.4 Văn hóa xã hội ........................................................................ 20
1.6.1.5 Khách hàng ............................................................................. 20
1.6.1.6 Đối thủ cạnh tranh .................................................................. 21
1.6.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .............................................. 21
1.6.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ..................................... 21
1.6.2.2 Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp .............................. 22
1.6.2.3 Văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 24
1.6.2.4 Công đoàn ............................................................................... 25
1.6.2.5 Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ.............................. 26
1.7 Quy trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 26
1.7.1 Công tác quản trị nguồn nhân lực .................................................. 26
1.7.2 Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 28
1.7.2.1 Khái niệm ................................................................................ 28
1.7.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.................................. 28
1.7.2.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực .................................... 29
1.7.3 Phân tích công việc ........................................................................ 30
1.7.3.1 Khái niệm ................................................................................ 30
1.7.3.2 Quy trình phân tích công việc ................................................. 31
1.7.4 Đánh giá thành tích công tác .......................................................... 31
1.7.4.1 Khái niệm ................................................................................ 31
1.7.4.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên .............................. 32
1.7.4.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp 33
Tiểu kết chương 1........................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN
TẢI VIỆT NAM – VIETRAVEL ................................................................ 35
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt
Nam - Vietravel ........................................................................................... 35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ................................. 35
2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty ............................... 36
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty .............................................. 38
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................ 39
2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ........................................... 39
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các ban ...................................... 40
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Vietravel giai đoạn 2022-
2024 ......................................................................................................... 42
2.1.5.1 Bước đầu phục hồi sau đại dịch Covid-19.............................. 42
2.1.5.2 Phục hồi và phát triển ............................................................. 43
viii
 2.1.5.3. Hãng hàng không Vietravel Airlines...................................... 45
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ............... 46
2.2.1 Nhân tố bên ngoài .......................................................................... 46
2.2.1.1 Bối cảnh kinh tế....................................................................... 46
2.2.1.2 Môi trường khoa học công nghệ ............................................. 49
2.2.1.3 Chính sách pháp luật .............................................................. 50
2.2.1.4 Văn hóa xã hội ........................................................................ 50
2.2.1.5 Khách hàng ............................................................................. 51
2.2.1.6 Đối thủ cạnh tranh .................................................................. 54
2.2.2 Nhân tố bên trong ........................................................................... 57
2.2.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của công ty ............................................ 57
2.2.2.2 Chính sách và chiến lược của công ty .................................... 58
2.2.2.3 Văn hóa công ty ....................................................................... 59
2.2.2.4 Công đoàn công ty .................................................................. 61
2.2.2.5 Chính sách lương bổng của công ty........................................ 64
2.3 Nội dung của phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và
tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel ........................................ 65
2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực................................................................... 65
2.3.2 Chiến lược phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao
động ......................................................................................................... 67
2.3.3 Chiến lược phát triển kỹ năng người lao động .............................. 70
2.3.4 Nâng cao nhận thức của người lao động ........................................ 72
2.3.5 Tạo động lực thúc đẩy người lao động .......................................... 74
2.4 Quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công cổ phần du lịch và tiếp thị
giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ..................................................... 76
2.4.1 Thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ................ 76
2.4.2 Triển khai hoạch định nguồn nhân lực tại công ty......................... 79
2.4.3 Phân tích công việc ........................................................................ 83
2.4.4 Tiến hành đánh giá thành tích công tác.......................................... 84
2.5 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du
lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ............................. 88
2.5.1 Những kết quả đạt được ................................................................. 88
2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại ............................................................. 89
Tiểu kết chương 2........................................................................................ 90
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN
TẢI VIỆT NAM – VIETRAVEL ............................................................... 92
3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty tại công ty cổ phần
du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ........................ 92
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty ................................................. 92
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực .......................................... 93
3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và tiếp
thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ................................................ 95

ix
 3.2.1 Giải pháp về nội dung phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel ........... 95
3.2.1.1. Giải pháp về cơ cấu nguồn nhân lực ..................................... 95
3.2.1.2 Giải pháp phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ người lao
động ..................................................................................................... 96
3.2.1.3 Giải pháp phát triển kĩ năng nghề nghiệp của người lao động
............................................................................................................. 97
3.2.1.4 Giải pháp nâng cao nhận thức của người lao động ............... 98
3.2.1.5 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động ................... 99
3.2.2 Giải pháp về quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel ........ 100
3.2.2.1 Công tác quản trị nguồn nhân lực ........................................ 100
3.2.2.2 Giải pháp triển khai hoạch định nguồn nhân lực tại công ty 101
3.2.2.3 Giải pháp về quy trình phát triển nguồn nhân lực ............... 102
3.2.2.4 Giải pháp cho công tác đánh giá thành tích công tác của nhân
viên .................................................................................................... 102
3.3 Các giải pháp kiến nghị phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel ..................... 103
3.3.1 Kiến nghị với Công ty cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải
Việt Nam - Vietravel ............................................................................. 103
3.3.2 Đối với các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực ................................... 104
Tiểu kết chương 3...................................................................................... 104
PHẦN III: KẾT LUẬN .............................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................107

x
DANH MỤC
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 Đánh giá của khách hàng về website của Vietravel ..........................................53
Bảng 2 Đánh giá của khách hàng về trang mạng xã hội của Vietravel .........................54
Bảng 3 Bảng chấm điểm cho HDV Vietravel ............................................................... 87

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1 Biểu đồ thể hiện quy mô và tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn
2019-2023 ......................................................................................................................17
Biểu đồ 2 Cơ cấu kinh tế khu vực dịch vụ và các khu vực khác giai đoạn ...................47

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Vietravel .................................................40
Hình 2 Tình hình kinh doanh Vietravel trong năm 2022 so với năm 2021 ..................43
Hình 3 Lượt khách và Doanh thu của Vietravel năm 2022-2023 .................................44
Hình 4 Cơ cấu tổ chức của Vietravel ............................................................................66
Hình 5 Quy trình tuyển dụng tại Vietravel ....................................................................78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên
HDV Hướng dẫn viên
NNL Nguồn nhân lực
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

xi
 PHẦN I: MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của bất kỳ cá nhân doanh nghiệp hay tổ
chức nào trên thị trường. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu sự chi phối của nhiều
yếu tố khác nhau, tuy nhiên nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững thì yếu tố then
chốt trước hết, đó chính là nguồn nhân lực. Và chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển
dụng hợp lý và đào tạo một cách có hiệu quả thì vai trò của nguồn nhân lực mới được
phát huy tối đa nhằm tạo ra các giá trị lớn và sinh ra lợi nhuận cho tổ chức. Do đó,
việc chủ động khai thác một đội ngũ chất lượng cao đáp ứng được những cạnh tranh
và thách thức, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ trong nền kinh thế thị
trường như hiện nay là điều vô cùng cần thiết.

Thời gian gần đây, khi nền kinh tế Việt Nam nhìn chung vẫn còn tồn tại nhiều
khó khăn thì du lịch dần phát triển như một điểm sáng, khẳng định nguồn động lực to
lớn không thể tách rời của ngành kinh tế dịch vụ. Với hoạt động mang tính đặc thù là
khách du lịch khi muốn hưởng thụ các sản phẩm, dịch vụ du lịch thì phải đến các điểm
cung cấp dịch vụ, quá trình này được diễn ra đồng thời với quá trình sản xuất và trực
tiếp thông qua đội ngũ lao động nên chất lượng của nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng
trực tiếp đến quyết định sử dụng dịch vụ của khách du lịch. Nhưng thực tế đã chỉ ra
rằng, nguồn nhân lực du lịch vẫn chưa thực sự đáp ứng được các yêu cầu của ngành
cũng như còn nhiều hạn chế so với tiềm năng mà nó đem lại. Điều này đòi hỏi ngành
du lịch cả nước nói chung phải đề ra các giải pháp tối ưu để đưa ngành công nghiệp
không khói này nhanh chóng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn hàng đầu trong khu
vực. Tuy nhiên, thực trạng phát triển nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập trong công
tác quản lý và các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn là vấn đề mang
tính cốt lõi đối với sự phát triển của mỗi quốc gia trên thế giới.

Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel đã
và đang phải đối mặt với thách thức đó. Dù được thành lập trễ hơn so với các đối thủ ở
thời điểm hiện tại, nhưng Vietravel đã từng bước vươn lên trở thành một trong những
Công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và lữ hành. Chỉ trong thời gian ngắn,
Vietravel nhanh chóng gặt hái cho mình hàng loạt thành tựu từ các hoạt động kinh
doanh cả trong lẫn ngoài nước thậm chí vượt mặt các Công ty lớn cùng ngành. Tuy
xii
nhiên, việc phát triển mạnh mẽ cũng đi đôi với nhiều thách thức mới về phát triển
nguồn nhân lực phù hợp với xu hướng của quá trình hội nhập quốc tế và khắc phục
những hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.

Chính là lý do đó, mà chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Thực trạng phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam –
Vietravel” nhằm đưa ra những phân tích dựa trên các yếu tố khách quan giúp Công ty
thực hiện tốt quá trình phát triển nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao trong kinh
doanh.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, chúng tôi tiến hành
nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần du
lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel. Từ đó, đề ra các giải pháp phát
triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt
Nam - Vietravel.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Khái quát tổng quan cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu tổng quan về công ty và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam -
Vietravel hiện nay.
- Đánh giá về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần du lịch và
tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel.
- Đề xuất giải pháp cụ thể phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần du lịch
và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:
Tìm hiểu tổng quan về công ty Cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải
Việt Nam - Vietravel. Tập trung vào nghiên cứu, phân tích những yếu tố ảnh hưởng
đến sự phát triển của nguồn nhân lực (môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội tại)
của công ty. Thực trạng công tác đào tạo, giáo dục và phát triển nguồn nhân lực tại
xiii
 công ty từ đó xác định được những điểm mạnh cần phát huy và những khuyết điểm
cần khắc phục.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài sẽ tập trung phân tích và đánh giá các vấn đề liên quan đến
chính sách, chiến lược, thực trạng về quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực, các
hoạt động phát triển nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và
giữ chân nhân tài. Đồng thời, đề tài sẽ xác định những thuận lợi và khó khăn còn tồn
tại trong phát triển nguồn nhân lực của Công ty Vietravel, từ đó đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty
- Về không gian: Nghiên cứu tập trung trong công ty Cổ phần du lịch và tiếp thị
giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel
- Về thời gian: Tập trung trong giai đoạn 2022 – 2025

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, chúng tôi tập trung sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập thông tin: Tham khảo các ấn phẩm, tài liệu quảng cáo, giới
thiệu về công ty, các văn bản quy định, chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
Vietravel như quy chế tuyển dụng, quy chế đào tạo, quy chế đánh giá nhân viên,….
 Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các báo cáo, thống kê, số liệu liên quan đến
nguồn nhân lực của Vietravel để thu thập thông tin về số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ
năng, động lực làm việc,... của nhân viên.
 Phương pháp so sánh: So sánh nguồn nhân lực của Vietravel với các doanh nghiệp du
lịch khác trong nước và quốc tế về các tiêu chí như:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng của nhân viên.
Hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc.
 Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin thu thập được từ các phương pháp
nghiên cứu khác nhau để đưa ra kết luận về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
Vietravel, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

xiv
 5. Kết cấu của bài tiểu luận
CHƯƠNG 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
CHƯƠNG 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và tiếp
thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
CHƯƠNG 3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và tiếp
thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel

xv
 PHẦN II: NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ sức lực của con người được phát triển xuyên suốt đến khi
đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động. Đối với doanh nghiệp, mọi nguồn lực
của con người trong tổ chức được vận dụng trực tiếp vào các hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Tuy nhiên, nhân lực không đơn thuần chỉ là số lượng người lao động làm việc
trong doanh nghiệp mà còn bao gồm nhiều yếu tố từ bàn tay và khối óc sáng tạo của
con người.
1.1.2 Tầm quan trọng của nhân lực
“Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp”. Nhiều doanh nghiệp đã sử
dụng câu tuyên ngôn này như một cách khẳng định tầm quan trọng của nhân viên
trong sự thành công của công ty. Nhân lực từ trước đến nay luôn giữ một vị trí đặc biệt
quan trọng trong bất cứ doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn. Một khi đã sở hữu số lượng
nhân lực cần thiết trong tay thì việc huy động vốn đầu tư chỉ là vấn đề thời gian. Có
thể thấy nhân lực chẳng khác nguồn vốn là mấy nếu như doanh nghiệp thực sự nhận ra
giá trị và tầm quan trọng của nó. Đây chính là nhân tố then chốt quyết định sự phát
triển về lâu dài của cả một doanh nghiệp khi họ không ngừng đổi mới, đáp ứng được
mọi thách thức từ môi trường kinh doanh. Từ đó, giúp doanh nghiệp tồn tại và theo kịp
xu hướng thị trường, đồng thời tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm trong quá
trình định hình thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng.
Nhân lực vừa là động lực phát triển cho doanh nghiệp vừa tạo ra điều kiện phát
triển để hoàn thiện chính bản thân. Các nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng nhân lực
trong doanh nghiệp chính là nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng nhất bởi sau khi trải
qua từng giai đoạn phát triển, mỗi cá nhân sẽ ngày càng tiến bộ hơn và trở thành một
phần tất yếu của nền kinh tế xã hội. Một quốc gia muốn phát triển bền vững sẽ phụ
thuộc rất nhiều vào điều kiện giáo dục cũng như trình độ khoa học công nghệ. Thực tế
đã cho thấy nếu thiếu đi nhân lực, đồng nghĩa với việc mất đi một người am hiểu về

1
lĩnh vực chuyên môn, một người quản lý hay thậm chí cả một đội ngũ nhân viên chất
lượng cao. Điều này sẽ gián tiếp gây ra sự thất bại cho doanh nghiệp nói riêng và cả
một quốc gia nói chung.

1.2 Nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (Human Resources) được biết đến vào những năm
1960. Nhưng đến những năm 80 của thập niên XX, thuật ngữ này mới được sử dụng
rộng rãi tại nhiều quốc gia trên thế giới.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” do cách tiếp cận và nghiên
cứu khác nhau. Một số khái niệm như sau:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất
xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển xã hội.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được
huy động vào quá trình lao động.
Theo Liên Hợp quốc, “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi
cá nhân và của đất nước”. Như vậy, nguồn lực con người được xem như một nguồn
vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên
nhiên.
Còn theo Ngân hàng thế giới (IBRD) định nghĩa: “Nguồn nhân lực là đề cập
đến tất cả các nguồn lực con người bao gồm trí lực, thể lực, kỹ năng công việc,… của
mỗi cá nhân”.
Tóm lại, Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu là tất cả người lao động
tham gia làm việc cho tổ chức đó; bao gồm toàn bộ những khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động được cho việc đảm nhiệm thực hiện, hoàn thành nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài. (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực)
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực gồm 3 đặc điểm sau:
Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức.

2
 Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình
sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn
tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có thế nhưng trong đó, tài nguyên nhân lực lại
đặc biệt quan trọng. Không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó sẽ không thể
nào đạt đến mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố
công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con
người đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn lực có tính năng động, sáng tạo
và hoạt động trí óc của con người càng trở nên quan trọng hơn. Vì vậy, nhà quản trị
cần đầu tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.
Xã hội không ngừng đổi mới, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận. Thế nên, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra
nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.
1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực
Ngoài những cách phân loại nguồn nhân lực thường dùng như là phân loại theo
cơ cấu, quy mô, chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức thì lực lượng lao
động được phân loại theo hướng tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động.
Theo đó lực lượng lao động được chia thành lao động thông tin (lao động trí thức, lao
động dữ liệu) và lao động phi thông tin.
1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực
1.2.4.1 Nguồn nhân lực - mục tiêu và động lực chính của sự phát triển
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Chỉ có con người mới có thể tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra trong quá trình sản xuất, đảm bảo nguồn sáng tạo trong
một tổ chức. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên
mà tổ chức cần phải có nhưng trong đó tài nguyên con người rất quan trọng. Khi xã
hội ngày càng phát triển các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần
vai trò của nó và nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí đặc biệt quan
trọng. Sự phát triển của nền kinh tế sẽ được dựa trên nhiều nguồn lực nhân lực, vật lực
và tài lực. Và những nguồn lực khác muốn phát huy phải thông qua nguồn nhân lực và
chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển.

3
 1.2.4.2 Nguồn nhân lực - trung tâm của sự phát triển
Nhân tố con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển. Người ta
có câu “sự nghiệp thành hay bại đều do con người”. Trong nền kinh tế chuyển đổi, sự
phát triển mạnh mẽ của thị trường, môi trường và tính chất khốc liệt của cạnh tranh đã
đòi hỏi, yêu cầu người nhân viên ngày càng phải được nâng cao về mặt về mọi mặt.
Và có thể nói, trong bất cứ hoạt động nào hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức là gì
thì con người đều là trung tâm của sự phát triển. Nhưng những nguồn lực khác muốn
phát huy hết tác dụng thì bắt buộc phải thông qua nguồn lực con người. Cho dù một tổ
chức có đầy đủ khả năng về vật lực, tài chính, tiềm lực khoa học công nghệ nhưng nếu
không có con người sử dụng hiệu quả thì tổ chức ấy cũng không thể nào đạt được mục
tiêu. Và nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất
cho xã hội và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

1.3 Phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
1.3.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực từ góc độ vĩ mô nền kinh tế
Theo UNESCO: “Phát triển NNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư
luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước. Quan niệm này
gắn phát triển NNL với phát triển sản xuất; do đó, phát triển NNL giới hạn trong phạm
vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm”.
Theo định nghĩa của McLean and McLean’s (2001): “Phát triển NNL là bất kỳ
quá trình hay hoạt động nào, hoặc ngắn hạn hoặc dài hạn, có tiềm năng trong việc thúc
đẩy phát triển kiến thức nơi làm việc, chuyên môn, năng suất và sự hài lòng của một cá
nhân hay một nhóm người, hay là vì lợi ích của một tổ chức, cộng đồng, quốc gia,
nhân loại.” Định nghĩa này dựa trên những kết quả thu thập được từ các học giả,
những người làm công tác phát triển trên toàn thế giới (trích dẫn bởi Phan Thanh
Thanh, 2015).
Theo Trần Xuân Cầu (2008): “Phát triển NNL là quá trình phát triển thể lực, trí
lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức
sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử.... Với cách tiếp cận phát
triển từ góc độ xã hội, phát triển NNL là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô)
NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Với
cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con

4
người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động
xã hội cao.”
Khái niệm này chỉ quá trình phát triển NNL để cung cấp NNL có chất lượng
cho đất nước nói chung.
1.3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004): “Phát triển NNL là
tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời
gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.”
Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển NNL là
phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động. Như vậy, xét về nội dung của
khái niệm này, phát triển NNL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát
triển.
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Như vậy hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đều được hiểu là các hoạt
động học tập với những mục tiêu khác nhau. Sự giải thích này nhấn mạnh đến vai trò
của người học mà chưa nhắc đến vai trò của người dạy.
Theo Leonard Nadler (1984): “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm
học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả
năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá
nhân”.
Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân
lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá
nhân và mục tiêu phát triển tổ chức. Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng định các
hoạt động phát triển nguồn nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện
công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng

5
cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái niệm
cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực
hiện công việc của người lao động.
Tham khảo các quan điểm trên, chúng tôi nhận thấy hai nội dung được đề cập
nhiều nhất và có những điểm đồng thuận là: thứ nhất, quan điểm phát triển không chỉ
dừng ở các hoạt động đào tạo, học tập mà phát triển phải được xem là một quá trình
liên tục và nằm trong tổng thể các hoạt động can thiệp về quản lý bao gồm phát triển
nghề nghiệp và phát triển tổ chức; thứ hai, phát triển NNL phải hướng đến mục tiêu
cải thiện được hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức.
Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất quan điểm của mình về phát triển NNL tại
doanh nghiệp như sau: phát triển NNL là quá trình thay đổi về số lượng, cơ cấu, chất
lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời
nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện hiệu quả làm việc của nhân lực và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO (2016) cho rằng: “Phát triển
NNL bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển
năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được
việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
Nguyễn Thế Phong (2010) cho rằng: “ Phát triển NNL trong doanh nghiệp là
quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo
NNL nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng NNL trên cả ba phương diện thể lực, trí
lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu NNL một cách bền vững và hiệu quả”.
Từ những quan điểm trên, khái quát mục tiêu của phát triển NNL như sau:
Phát triển NNL nhằm hoàn thiện, nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng
tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện
tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
Đối với doanh nghiệp phát triển NNL là để đáp ứng được yêu cầu thực hiện
mục tiêu chung tổ chức. Phát triển NNL nhằm tối đa hóa hiệu quả nguồn nhân lực hiện
có để phát triển tổ chức.
1.3.3 Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp lữ hành
nâng cao hiệu quả hoạt động. Nhân viên có năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm sẽ giúp
6
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi
nhuận. Việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình
hoạt động, giảm thiểu chi phí và nâng cao năng suất lao động.
Khi được đào tạo và phát triển bài bản, nâng cao kiến thức, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng thì nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm và có
động lực làm việc hơn. Điều này sẽ giúp giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự, tiết kiệm chi
phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và
gắn kết, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ
chức.
Giúp lãnh đạo các doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội
ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề
nghiệp…thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh của công ty.
Ngành du lịch ngày càng cạnh tranh gay gắt, do vậy doanh nghiệp cần có nguồn
nhân lực chất lượng cao để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Nhân viên có chuyên môn và
sáng tạo sẽ giúp doanh nghiệp phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, thu hút khách
hàng và tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là giải pháp có tính chiến
lược cao tạo ra lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên
thương trường.

1.4 Doanh nghiệp lữ hành

1.4.1 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Từ khi ngành du lịch được định nghĩa và phát triển mạnh mẽ ở nửa thế kỷ XX,
doanh nghiệp lữ hành hay hay cách khác là công ty lữ hành vẫn tồn tại khá nhiều định
nghĩa khác nhau. Ở thời kỳ đầu tiên, các công ty lữ hành chủ yếu tập trung vào các
hoạt động trung gian, làm đại lý bán sản phẩm của các nhà cung cấp như khách sạn,
hàng không… Khi đó thì các công ty lữ hành (thực chất hiện nay được gọi là các đại lý
du lịch) được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là đại
diện, đại lý các nhà sản xuất (khách sạn, hãng ô tô, tàu biển…) bán sản phẩm tới tận
tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng (commission). Khi đã phát triển ở
một mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần túy, các công ty lữ hành đã tự
tạo ra các sản phẩm của mình bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng rẽ như dịch vụ
khách sạn, vé máy bay, ô tô, tàu thủy và các chuyến tham quan thành một sản phẩm
(chương trình du lịch) hoàn chỉnh và bán cho khách hàng du lịch với một mức giá gộp.

7
Ở đây công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở người bán mà trở thành người mua sản
phẩm của các nhà cung cấp du lịch.
Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn
mang tính toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Các công ty lữ
hành đồng thời sở hữu các tập đoàn khách sạn, các hãng hàng không, tàu biển,… phục
vụ chủ yếu cho khách du lịch của công ty lữ hành. Kiểu tổ chức các công ty lữ hành
nói trên rất phổ biến và dần trở thành những tập đoàn kinh doanh du lịch có khả năng
chi phối mạnh mẽ thị trường du lịch nội địa và quốc tế. Tại đây, các công ty lữ hành
không chỉ là người bán các sản phẩm dịch vụ du lịch đến khách hàng, người mua sản
phẩm của các nhà cung cấp du lịch khác mà còn trở thành người sản xuất trực tiếp ra
các sản phẩm du lịch. Từ đó có thể đưa ra định nghĩa đầy đủ về công ty lữ hành như
sau:
Công ty lữ hành (Tour Operator) là khái niệm chỉ một đơn vị chuyên cung cấp
các dịch vụ liên quan đến việc tổ chức và quản lý chương trình du lịch hoàn chỉnh cho
khách hàng từ vận chuyển, nơi lưu trú, ăn uống đến tham quan, vui chơi giải trí. Các
công ty lữ hành thường xây dựng mối quan hệ với các đối tác trong ngành du lịch như
các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, khách sạn, nhà hàng và các điểm tham quan để
đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Tùy thuộc vào từng quốc gia, cách phân loại các công ty lữ hành cũng sẽ khác
nhau để thích nghi với điều kiện, tình hình của hoạt động du lịch ở đó. Ở Việt Nam,
theo cách phân loại của Cục Du lịch Việt Nam, các công ty lữ hành được chia thành 2
loại chính là doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa.
Các doanh nghiệp lữ hành nội địa có trách nhiệm xây dựng, quảng cáo, bán và
tổ chức thực hiện các chương trình du lịch trong nước. Họ cũng nhận ủy thác để thực
hiện dịch vụ du lịch cho khách quốc tế đã được các công ty lữ hành quốc tế giới thiệu
vào thị trường Việt Nam.
Các doanh nghiệp lữ hành quốc tế có trách nhiệm xây dựng, quảng cáo, cung
cấp và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch, bao gồm cả trọn gói và từng phần
tùy theo yêu cầu của khách, nhằm thu hút đối tượng đến Việt Nam. Đồng thời, công ty
cũng đưa công dân và người nước ngoài đang cư trú ở Việt Nam đi du lịch thế giới.
1.4.2 Đặc điểm doanh nghiệp lữ hành
1.4.2.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ

8
 Doanh nghiệp lữ hành hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ, cung cấp các
sản phẩm du lịch cho khách hàng. Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch sản phẩm vụ
du lịch diễn ra đồng thời, khách hàng mua sản phẩm trước khi họ có thể trải nghiệm
sản phẩm dịch vụ đó. Hệ thống sản phẩm của một doanh nghiệp lữ hành bao gồm: các
dịch vụ trung gian, chương trình du lịch, các sản phẩm khác.
Các dịch vụ trung gian: dịch vụ vận chuyển hàng không, đường sắt, tàu thủy, ô
tô, và các phương tiện vận chuyển khác; dịch vụ lưu trú và ăn uống; dịch vụ tiêu thụ
chương trình du lịch; dịch vụ bán vé xem biểu diễn nghệ thuật, tham quan, thi thấu thể
tha và các sự kiện khác; dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình.
Chương trình du lịch: sản phẩm chủ yếu và đặc trưng của doanh nghiệp lữ
hành. Quy trình kinh doanh chương trình du lịch trọn gói gồm 5 giai đoạn, bao gồm:
Thiết kế chương trình và tính phí, tổ chức xúc tiến (truyền thông) hỗn hợp, tổ chức
kênh tiêu thụ, tổ chức thực hiện, các hoạt động sau kết thúc thực hiện.
Các sản phẩm khác: du lịch khuyến thưởng (Incentive), du lịch hội nghị, hội
thảo, chương trình du học, tổ chức các sự kiện văn hóa xã hội, kinh tế, thể thao lớn,
các sản phẩm dịch vụ khác,...
1.4.2.2 Tính tổng hợp và tính quốc tế
- Tính tổng hợp
Một doanh nghiệp lữ hành hiện đại không chỉ cung cấp các tour du lịch cơ bản
mà còn mở rộng ra nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Có thể kể đến như: các dịch vụ
du lịch nghỉ dưỡng, du lịch mạo hiểm, du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch y tế và
du lịch giáo dục. Sự đa dạng này giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của các nhóm
khách hàng khác nhau, từ đó mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.
Bên cạnh đó, một doanh nghiệp lữ hành còn cần phải quan tâm đến vấn đề về
nguồn cung ứng các sản phẩm dịch vụ du lịch. Quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng dịch
vụ du lịch là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp lữ hành hoạt động trơn tru. Doanh
nghiệp cần thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược với các hãng hàng không, khách
sạn, nhà hàng và công ty vận chuyển. Việc này giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ và
giá cả cạnh tranh. Ngoài ra, để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp lữ hành hiện nay
đã và đang áp dụng chiến lược marketing đa kênh, kết hợp giữa các kênh truyền thống
(báo, đài, tạp chí) và kênh kỹ thuật số (mạng xã hội, email marketing, website). Cùng

9
với đó là tạo dựng và duy trì thương hiệu mạnh cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh
nghiệp xây dựng lòng tin và giữ chân khách hàng.
- Tính quốc tế
Doanh nghiệp lữ hành thành công cần có khả năng mở rộng thị trường ra quốc
tế. Điều này bao gồm việc đưa ra các tour du lịch quốc tế, hợp tác với các đối tác nước
ngoài để thu hút du khách quốc tế và đa dạng hóa nhóm khách hàng từ các khu vực
khác nhau như Châu u, Châu Mỹ, Châu Á và Châu Úc. Điều này không chỉ tăng
doanh thu mà còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro khi phụ thuộc vào một thị
trường duy nhất. Chính vì vậy, để cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp
lữ hành luôn hướng đến các dịch vụ của mình đạt chuẩn quốc tế về chất lượng, an toàn
và bảo vệ môi trường. Đào tạo nhân viên có kỹ năng và kiến thức đáp ứng yêu cầu của
khách hàng quốc tế, bao gồm khả năng ngôn ngữ và hiểu biết văn hóa cũng là một yếu
tố quan trọng.
Không những thế, ngành du lịch luôn thay đổi và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
toàn cầu như thiên tai, dịch bệnh và bất ổn chính trị. Doanh nghiệp lữ hành luôn chuẩn
bị các phương án, chính sách linh hoạt thích ứng với các xu hướng mới như du lịch
bền vững, du lịch thông minh (smart tourism). Khả năng đối phó với khủng hoảng và
biến động là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động.
Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có một số đặc điểm khác như: Tính mùa
vụ, tính cạnh tranh, chịu sự quản lý của nhà nước thông qua các quy định về du lịch
trong hoạt động kinh doanh, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có kiến thức và kinh
nghiệm về du lịch,…

1.5 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức
Cơ cấu nguồn nhân lực phần lớn biến đổi theo những định hướng mà nhà quản
trị đặt ra. Chúng đều tuân theo một quy luật nhất định là dựa trên sự gia tăng tỷ trọng
lao động có trình độ cao, kéo theo sự sụt giảm tỷ trọng lao động có tay nghề thấp, cuối
cùng là mối quan hệ tương quan giữa đào tạo và phát triển trong tổ chức. Những xu
hướng biến đổi cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay đã làm cho nguồn nhân lực đông và rẻ
không còn chiếm ưu thế trên thị trường nữa. Mà thay vào đó, nó đòi hỏi một đội ngũ
lao động được trang bị đầy đủ kiến thức, năng lực và hành vi. Họ phải được sắp xếp và
phân bố hợp lý, đảm bảo cơ cấu sản xuất. Tránh trường hợp phân bố nguồn nhân lực

10
không đồng đều dẫn đến tình trạng thiếu nhân viên viên cho vị trí này nhưng lại thừa
nhân viên cho vị trí khác. Điều này vừa gây ra sự lãng phí không đáng có vừa làm
giảm đi hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Từ thực tiễn cho thấy, nguồn nhân lực tuy dồi dào về số lượng nhưng không
đảm bảo về tính ổn định vì cơ cấu nguồn nhân lực chưa phù hợp. Chất lượng đào tạo
chưa theo kịp nhu cầu chuyển dịch cơ cấu kinh tế dù tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ
chuyên môn cao. công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp còn nhiều sai
sót và bất đồng giữa lý thuyết và thực tiễn. Bên cạnh đó, hàng loạt vấn đề đặt ra cần
được giải quyết như: chính sách phát triển nguồn nhân chưa thực sự thỏa mãn nhu cầu
cho người lao động, chất lượng giáo dục và đào tạo chưa đáp ứng được xu hướng hội
nhập quốc tế, những hạn chế và rủi ro trong việc khai thác tiềm lực khoa học và công
nghệ; một số vấn đề bất cập giữa cung và cầu lao động trong quá trình công nghiệp
hóa, hiện đại hóa.
Cơ cấu lao động không chỉ phân theo trình độ mà còn phân theo giới tính. Dễ
nhận thấy vai trò của nữ giới trong tất cả hoạt động du lịch liên quan đến dịch vụ
khách hàng. Còn nam giới lại thường chiếm tỷ lệ cao hơn ở các vai trò khác như
hướng dẫn viên du lịch chẳng hạn. Tuy nhiên, tỷ lệ phụ nữ đảm nhiệm các vị trí cấp
cao trong doanh nghiệp vẫn còn thấp mà nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ quan niệm
xã hội. Khi hầu hết phụ nữ thường được kỳ vọng dành nhiều thời gian cho gia đình
hơn gây khó khăn trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống hôn nhân. Dù vậy,
hiện nay các vai trò nãy còn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp và địa phương cụ thể.
Hướng tới sự đa dạng và bình đẳng giới trong việc phân bổ và phát triển nghề nghiệp.
Thế nhưng, về phía dân số Việt Nam đã mở ra cánh cửa cơ hội trước mắt chính
là “cơ cấu dân số vàng”. Đây chính là thời cơ quan trọng mà các doanh nghiệp cần tiến
hành khai thác nguồn nhân lực một cách triệt để phục vụ công cuộc phát triển kinh tế
của cả nước. Rất nhiều doanh nghiệp trên khắp quốc gia đã tận dụng tối đa cơ hội này
để nhanh chóng đưa ra các chiến lược phát triển, xây dựng hệ thống nhân viên sẵn
sàng cho các mục tiêu của tổ chức trong tương lai. Cho nên, việc bố trí cơ cấu nguồn
nhân lực phải được diễn ra nhanh chóng và đúng đắn sẽ góp phần đưa doanh nghiệp
từng bước đi lên nếu không muốn bị đào thải bằng cách dậm chân tại chỗ ở vị trí cuối
cùng trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

11
 1.5.2 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao động
Trình độ chuyên môn của người lao động là năng lực của từng người, được thể
hiện thông qua kiến thức, thái độ hay kỹ năng được vận dụng trong công việc nhằm
đảm bảo hiệu quả. Trình độ chuyên môn được tính là trình độ đào tạo cao nhất của
người lao động. Mặc khác, nghiệp vụ chính là những kỹ năng hay phương pháp cụ thể
mà người lao động dùng để hoàn thành công việc chuyên môn.
Tóm lại, Trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của người lao động là toàn bộ khái
niệm, liên quan tới quy trình, công cụ, hay phương tiện, kỹ thuật của một vị trí nhất
định được sử dụng nhằm hoàn thành các yêu cầu cụ thể, của từng công việc. Được
đánh giá qua 5 mức độ cụ thể sau:
1) Khả năng chủ động tìm hiểu và ghi nhớ về lý thuyết
2) Khả năng tổng hợp, quá trình tiến hành hệ thống hóa lý thuyết, đồng thời
thường xuyên cập nhật kiến thức mới
3) Tiến hành việc vận dụng lý thuyết cập nhật vào công việc chuyên môn của
bản thân.
4) Có khả năng tự đánh giá hiệu quả công việc và phân tích các tình huống bất
ngờ trong quá trình làm việc.
5) Khả năng thực hiện việc hướng dẫn, đào tạo người mới, tìm ra phương pháp
giúp nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời có khả năng xử lý các vấn đề
phát sinh.
Để phát triển nguồn nhân lực, thì tổ chức cần phải quan tâm đến chất lượng
nguồn nhân lực và đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức nền tảng để đáp ứng các
công việc hiện tại, quá trình cung cấp các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ để đảm
đương các công việc trong tương lai. Vì vậy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của
nguồn nhân lực chỉ có thể thông qua đào tạo và đào tạo nâng cao mới có thể phát huy
được vai trò của người lao động và nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi của phát triển
nguồn nhân lực.
1.5.3 Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Kỹ năng nghề nghiệp giúp người lao động nâng cao khả năng về trí tuệ, cảm
xúc cần thiết giúp thực hiện các công việc tốt hơn, quan trọng hơn là tạo cơ hội cho họ
có được một công việc mới dựa trên những định hướng phát triển trong tương lai của
tổ chức.

12
 Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến chất
lượng của nguồn nhân lực nói chung, giúp cho người lao động hoàn thành tốt công
việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc, quyết định đến năng suất làm
việc của nhân viên trong một tổ chức.
1.5.4 Nâng cao nhận thức của người lao động
Trình độ nhận thức của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc
đẩy thành công của doanh nghiệp. Người lao động có trình độ nhận thức cao có thể
làm việc hiệu quả và năng suất hơn khi họ hiểu rõ vai trò về trách nhiệm của mình.
Bên cạnh đó, họ có thể đóng góp vào sự đổi mới và phát triển của doanh nghiệp bằng
cách đưa ra những ý tưởng mới và sáng tạo. Không những vậy, khi họ hiểu rõ về sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì họ có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng tốt
hơn, khiến khách hàng hài lòng và tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Cuối cùng thì,
khi hiểu rõ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp thì họ có xu hướng gắn kết hơn với
công việc, tạo tinh thần trách nhiệm và góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.
Nâng cao nhận thức người lao động là một khoản đầu tư quan trọng cho doanh
nghiệp lữ hành. Bằng cách đầu tư vào nhân viên, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu
suất làm việc, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng lợi nhuận.
1.5.5 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh, động lực làm việc là một động lực có ý thức
hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi,
bao gồm yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến là tiền và những thứ
liên quan đến tiền. Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ
vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của đồng
nghiệp và doanh nghiệp, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân,…
Theo Leftheriotis, các nhà nghiên cứu và giám đốc điều hành có sự chú ý lớn
trong việc tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp. Đặc biệt, nhân tố tạo động
lực được xem là đặc điểm bên trong, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái nếu nhu cầu
được đáp ứng, ngược lại, không khiến họ bất bình vì thiếu những yếu tố này. Mục tiêu
ảnh hưởng đến hiệu suất bởi sự tập trung thẳng thắn, nỗ lực tổ chức, quyết tâm cao và
kế hoạch đầy cảm hứng. Dựa vào kết quả tổng quan các nghiên cứu trước đây và bối
cảnh nghiên cứu, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành Du
lịch tại các doanh nghiệp lữ hành, gồm có: (1) môi trường làm việc; (2) thu nhập; (3)
cơ hội thăng tiến; (4) tính chất công việc; và (5) lãnh đạo.
13
 - Xây dựng môi trường làm việc
Để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành, việc tạo ra một môi
trường làm việc thoải mái và chuyên nghiệp là yếu tố then chốt. Điều kiện vật chất làm
việc bao gồm các yếu tố của môi trường lao động mà trong lúc làm việc người lao
động phải tiếp xúc có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả
năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu
quả lao động của họ trong hiện tại cũng như lâu dài. Mọi người đều thích làm việc
trong môi trường tốt. Do đó, môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến
thái độ làm việc của nhân viên.
Đầu tiên, doanh nghiệp cần đảm bảo không gian làm việc sạch sẽ, thoải mái và
được trang bị đầy đủ các thiết bị, công cụ cần thiết để nhân viên có thể làm việc hiệu
quả. Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự hợp
tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên cũng rất quan trọng. Tạo điều kiện cho nhân
viên tự do đề xuất ý tưởng mới, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới giúp họ cảm thấy
được tôn trọng và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh
nghiệp cần tổ chức các hoạt động ngoại khóa, team building để tăng cường tinh thần
đồng đội và giảm stress cho nhân viên. Các chính sách linh hoạt về thời gian làm việc,
cho phép làm việc từ xa trong những trường hợp cần thiết cũng là một cách để tạo ra
môi trường làm việc thuận lợi và thân thiện hơn. Tóm lại, tạo ra một môi trường làm
việc thoải mái, chuyên nghiệp và khuyến khích sự sáng tạo là giải pháp quan trọng để
nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp lữ hành.
- Thu nhập
Để nâng cao động lực và thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp lữ hành
hiện nay, việc cải thiện thu nhập cho nhân viên là một giải pháp quan trọng. Các doanh
nghiệp cần thiết lập chính sách lương thưởng hấp dẫn, đảm bảo mức lương cạnh tranh
và công bằng so với thị trường. Ngoài ra, việc áp dụng các khoản thưởng theo hiệu
suất làm việc, như thưởng dựa trên doanh số, chất lượng dịch vụ hay đóng góp ý tưởng
sáng tạo, cũng giúp khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn. Các phúc lợi bổ sung như bảo
hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ phép và các khoản hỗ trợ khác cần được chú
trọng để tạo cảm giác yên tâm và hài lòng cho nhân viên. Đặc biệt, các chính sách
thưởng đặc biệt như thưởng cuối năm, thưởng hiệu quả kinh doanh không chỉ giúp
tăng thu nhập mà còn tạo động lực làm việc lâu dài và cống hiến cho doanh nghiệp.

14
Những giải pháp cụ thể này không chỉ giúp cải thiện thu nhập mà còn góp phần nâng
cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
- Cơ hội thăng tiến
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành lữ hành hiện nay, việc cung cấp
cơ hội thăng tiến rõ ràng và hợp lý cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh
nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Để tạo ra lộ trình thăng tiến cụ thể, doanh nghiệp
cần thiết lập các bậc thăng tiến rõ ràng và minh bạch, giúp nhân viên có mục tiêu phấn
đấu và định hướng sự nghiệp trong công ty. Các chương trình đào tạo và phát triển kỹ
năng cần được triển khai thường xuyên, bao gồm các khóa học chuyên môn, hội thảo
và chương trình mentoring, giúp nhân viên nâng cao năng lực và chuẩn bị sẵn sàng
cho các vị trí cao hơn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên áp dụng chính sách đề bạt nội
bộ, ưu tiên các vị trí quản lý và lãnh đạo từ nguồn nhân lực nội bộ, tạo động lực cho
nhân viên phấn đấu và cảm thấy được công nhận. Thêm vào đó, việc cung cấp các cơ
hội tham gia vào các dự án quan trọng và thử thách cũng giúp nhân viên phát triển kỹ
năng quản lý và lãnh đạo, chuẩn bị tốt cho việc thăng tiến trong tương lai. Tóm lại,
bằng cách xây dựng và thực hiện các giải pháp cụ thể về cơ hội thăng tiến, doanh
nghiệp lữ hành có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên và đảm bảo sự phát
triển bền vững.
- Tính chất công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hoặc là
tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi
người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một
công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do phù hợp
với cá tính, hoàn cảnh của người lao động. Nếu nhân viên được giao công việc phù
hợp với chuyên môn, tính chất của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
Để nâng cao tính chất công việc trong doanh nghiệp lữ hành hiện nay, các doanh
nghiệp cần tập trung vào việc đa dạng hóa công việc và tạo ra các nhiệm vụ thú vị,
thách thức. Cuối cùng, việc thường xuyên đánh giá và công nhận những nỗ lực, đóng
góp của nhân viên trong công việc sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà
mọi người đều cảm thấy được ghi nhận và khích lệ.
- Lãnh đạo

15
 Trong bối cảnh ngành du lịch không ngừng biến động và cạnh tranh gay gắt, vai
trò của lãnh đạo trong các doanh nghiệp lữ hành trở nên ngày càng quan trọng. Để
nâng cao hiệu quả quản lý và thúc đẩy nhân viên, các nhà lãnh đạo cần áp dụng phong
cách lãnh đạo thân thiện, cởi mở và lắng nghe ý kiến từ nhân viên, giúp họ cảm thấy
được tôn trọng và động viên. Theo nhà tâm lý học người Mỹ K.Levin, cách quản lý
như vậy gọi là phong cách lãnh đạo dân chủ. Đó là hình thức được đặc trưng bằng việc
người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ thu thập ý kiến từ
cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định quan trọng của doanh
nghiệp. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý làm việc.
Chính vì vậy, việc đào tạo lãnh đạo cho cấp quản lý thông qua các khóa học chuyên
sâu về kỹ năng lãnh đạo và quản lý nhân sự giúp họ nâng cao năng lực và quản lý đội
ngũ hiệu quả hơn.

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.6.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.6.1.1 Bối cảnh kinh tế
Năm 2020 là thời kì đỉnh điểm của đại dịch COVID - 19 khi mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh bị trì hoãn, tình trạng thất nghiệp tăng cao do các chính sách cắt giảm
nhân sự của công ty, nền kinh tế lao dốc trầm trọng không chỉ riêng các doanh nghiệp
Việt Nam mà các tập đoàn lớn trên thế giới đều chịu chung số phận. Trong bối cảnh
nguy cơ sức khỏe cộng đồng ở mức đáng báo động, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã
đưa ra tuyên bố tình trạng khẩn cấp để các quốc gia kịp thời ứng phó với tình hình dịch
bệnh chuyển biến xấu. Việt Nam cũng không ngoại lệ khi liên tục đối mặt với khó
khăn và phát sinh nhiều tình huống khó lường. Du lịch chắc hẳn là ngành chịu ảnh
hưởng nặng nề nhất bởi lẽ tác động của đại dịch COVID - 19 đã được các chuyên gia
dự báo là rất lớn và vượt xa các loại dịch bệnh khác mà Việt Nam từng trải qua trong
vài thập kỷ gần đây.
Tuy nhiên, các chính sách giãn cách xã hội mạnh mẽ của Nhà nước cùng sự ra
đời của vaccine phòng ngừa dịch COVID - 19 đã giúp các hoạt động kinh doanh của
Việt Nam phục hồi trở lại. Dựa vào các bảng thống kê số liệu thực tế đã chứng minh

16
cho sự hồi sinh của nền kinh tế và giúp Việt Nam trở thành tâm điểm chú ý của các thị
trường nước ngoài. Vậy nên, bên cạnh các chính sách cân bằng an sinh xã hội như hỗ
trợ người lao động thất nghiệp, giúp đỡ các doanh nghiệp hoạt động ổn định thì Chính
phủ cần thiết lập cơ chế quản lý hiệu quả hơn nữa về thị trường lao động, đặc biệt là
nguồn nhân lực trên mọi lĩnh vực kinh doanh. Căn cứ tình hình thực tiễn của Việt Nam
sau dịch, Chính phủ đã liên tiếp cung cấp các gói hỗ trợ người lao động nhằm phục hồi
số lượng nguồn nhân lực như trước đây. Bằng nguồn lực hiện có của Chính phủ và sự
quyết tâm của người lao động cùng sự thích nghi kịp thời của các doanh nghiệp đã góp
phần đưa nền kinh tế từng bước phục hồi và phát triển như hiện tại.
Một trong những nhân tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trên
nhiều phương diện đó chính là tăng trưởng kinh tế. Đây là yếu tố góp phần cải thiện
đời sống của nhân dân, tạo thêm cơ hội việc làm và cung cấp nguồn thu nhập cao cho
người dân. Ngoài ra, thành tựu từ việc tăng trưởng đã giúp tăng tiết kiệm và đầu tư
trong nước, kéo theo đó là thu ngân sách tăng đảm bảo cho các mục tiêu của quốc gia,
các chương trình giáo dục đào tạo, y tế,….có tác động tích cực tới nguồn nhân lực.

Biểu đồ 1 Biểu đồ thể hiện quy mô và tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai
đoạn 2019-2023
Nguồn: Theo Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Thế giới

Qua biểu đồ trên có thể thấy Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao so với các
nước khác trong khu vực. Tuy đứng trước nhiều biến động của đại dịch COVID - 19

17
nhưng nhìn chung đã cải thiện đáng kể so với giai đoạn cao điểm của dịch. Có thể thấy
điểm sáng của Việt Nam chính là mức GDP bình quân tăng đều qua mỗi năm. Điều
này chứng tỏ sự tăng trưởng kinh tế gắn liền với GDP bình quân của người lao động.
Đáp ứng được nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần để họ có thể làm việc trong
tâm thế sẵn sàng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Với cơ cấu biến đổi theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm tỷ
trọng nông nghiệp đòi hỏi người lao động phải thể hiện khả năng tự học hỏi, thích ứng
kịp thời với nền công nghiệp mới trước tình hình phân bổ lao động như hiện nay. Và
trong nền kinh tế thị trường, người lao động luôn được tạo điều kiện lựa chọn việc làm
phù hợp với khả năng của mình, song họ vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Trước
hết là tính ổn định về việc làm vì người lao động cần phải được đào tạo qua trường
lớp, nâng cao kỹ năng chuyên môn, tác phong làm việc chuyên nghiệp nếu không
muốn bản thân đối mặt với tình trạng thất nghiệp.
Đặc biệt, Việt Nam đang trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế thì những tác động từ
biến đổi kinh tế lại càng phức tạp hơn. Nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm quy mô
thậm chí là đóng cửa vì sự đa dạng hóa các hình thức sở hữu thay cho hình thức quản
lý tập trung làm tăng tỷ lệ thất nghiệp và gây nên nhiều hậu quả nghiêm trọng. Đôi khi
sự phát triển nhanh chóng của cơ chế thị trường lại vô tình tạo ra sự bất bình đẳng giữa
các tầng lớp dân cư về thu nhập, quyền lợi. Người dân tại những vùng kinh tế lớn có
thu nhập cao hơn hẳn so với người dân tại các vùng kinh tế chậm phát triển.
Như vậy, có thể thấy mối liên hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và bối cảnh
kinh tế là mối quan hệ nhân quả tác động lẫn nhau. Chỉ khi kinh tế phát triển thì khả
năng đầu tư của Nhà nước mới thực sự tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho nguồn nhân
lực. Bên cạnh đó, môi trường thuận lợi sẽ hình thành động lực to lớn thúc đẩy sự đóng
góp của nguồn nhân lực cho phát triển của kinh tế như một vòng tuần hoàn, nhân tố
này kích thích nhân tố kia phát triển.
1.6.1.2 Môi trường khoa học công nghệ
Sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ trong thời đại ngày nay có ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển của nguồn nhân lực. Các cuộc chạy đua khoa học và công
nghệ thực chất đều dựa trên cơ sở hiện đại hóa nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất
lượng và hiệu quả hoạt động của mỗi quốc gia. Điều này gây nên sự thay đổi lớn về cơ
cấu lao động cả về tính chất và nội dung lao động. Từ đây, tỷ lệ lao động trí óc ngày

18
càng có xu hướng gia tăng, thế chỗ cho lao động chân tay, những ngành nghề mới xuất
hiện, nhiều nghề cũ mất đi tạo nên sự cạnh tranh gay gắt về năng suất, chất lượng, giá
thành. Việc thay đổi nhanh chóng khiến kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn
của người lao động bị lạc hậu so với sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Do đó, cần
không ngừng cải tiến phương thức đào tạo, tạo điều kiện cho người lao động có thể
học tập kịp thời, muốn gì học nấy, liên tục cập nhật, nâng cao trình độ.
Việc phát triển nguồn nhân lực được tập trung phát triển theo hướng công nghệ
số, nghĩa là các quy trình phát triển sẽ được tin học hóa. Nguồn nhân lực cũng thông
qua đó được quản lý theo phương thức tối ưu nhất, đề cao tính ứng dụng thực tế từ các
thành tựu khoa học công nghệ số vào hiệu quả quản lý của các doanh nghiệp và Nhà
nước. Bằng cách tích hợp toàn bộ thông tin, quy trình, cách thức, nhu cầu về chuyên
môn, kỹ năng,…và hơn hết là khả năng kết nối trên diện rộng nhờ vào các thiết bị
công nghệ được sử dụng rộng rãi đã và đang làm thay đổi hình thức kết nối giữa cung
và cầu lao động trên thị trường.
Trước tình hình các nước trong khu vực đã có những thay đổi lớn trong chính
sách cũng như các kế hoạch hành động trong bối cảnh khoa học công nghệ hiện đại
như ngày nay. Việt Nam nếu như không có những chiến lược đúng đắn thì nguy cơ tụt
lại phía sau là điều vô cùng dễ hiểu. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn một lực lượng lao
động trẻ thích nghi với công nghệ mới rất nhanh. Đây là thời cơ thích hợp để phát triển
nguồn nhân lực AI đáp ứng nhu cầu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ mà trong
đó chuyển đổi số chính là mũi nhọn phát triển và AI là hạt nhân của chuyển đổi số.
Nhìn chung, chất lượng nguồn nhân lực đã đáp ứng được phần nào yêu cầu của
doanh nghiệp và thị trường. Về cơ bản thì lực lượng lao động của Việt Nam đã giành
được thế chủ động trong khoa học công nghệ, số lượng nhân viên đảm nhận các công
việc ở vị trí phức tạp phần lớn đã được lấp đầy thay vì phải tốn nhiều chi phí để thuê
các chuyên gia nước ngoài như trước đây. Tóm lại, môi trường khoa học công nghệ
đem lại nhiều lợi ích to lớn không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn tiết kiệm
chi phí cho cả doanh nghiệp và Nhà nước. Đại hội XII (2016), Đảng ta đã nhấn mạnh
vai trò của kinh tế tri thức và đưa ra nhận định rằng Việt Nam phải vươn lên trình độ
tiên tiến thế giới: “Lấy khoa học, công nghệ, trí thức và NNL chất lượng cao làm động
lực chủ yếu” của nền kinh tế.
1.6.1.3 Chính sách pháp luật

19
 Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Đặc biệt là Luật lao động- các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp
phải quan tâm đến những lợi ích chính đáng của người lao động, trong đó có nhu cầu
phát triển nghề nghiệp cả về chuyên môn, kỹ năng và cơ hội thăng tiến,...
Bên cạnh đó, các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao
động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nguồn
nhân lực phù hợp với điều kiện và thời gian làm việc mà pháp luật quy định.
Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được mục tiêu và
nhiệm vụ công việc, còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng, Nhà nước;
với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, kinh nghiệm,... do nhà nước quy định.
1.6.1.4 Văn hóa xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến người lao động, họ có thể chịu ảnh
hưởng từ nếp sống văn hóa, nơi họ sinh sống và làm việc. Đồng thời, trình độ học vấn
và phẩm chất của dân số được nâng cao có thể làm tăng chất lượng nguồn lao động,
một trong những yếu tố tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khi tham gia hoạt
động trên thị trường.
Vì vậy, việc nắm bắt sự thay đổi của văn hóa xã hội: tốc độ tăng dân số, cơ cấu
dân số, quan điểm về thẩm mỹ, quan điểm sống, chuẩn mực đạo đức,... sẽ giúp doanh
nghiệp thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu của khách hàng, đưa ra các hoạt
động marketing hay sản xuất hàng hóa dịch vụ thích hợp. Chẳng hạn, quan điểm sống
ưa thích trải nghiệm táo bạo của giới trẻ, sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp lữ
hành cho ra đời rất nhiều chương trình du lịch liên quan đến loại hình du lịch khám
phá, trải nghiệm.
1.6.1.5 Khách hàng
Mỗi doanh nghiệp đều có một mục tiêu chung là khách hàng. Về phía doanh
nghiệp, họ phải đảm bảo rằng nhân viên của mình phải sản xuất ra những sản phẩm
phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nhà quản trị phải để nhân viên
của mình nhận thức được rằng khi khách hàng mua một sản phẩm hoặc dịch vụ nào
đó thì đối với khách hàng chất lượng của hàng hoá, dịch vụ rất quan trọng. Khách
hàng cũng là một tác động bên ngoài, cũng phần nào ảnh hưởng đến sự phát triển của
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Sự hài lòng của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến doanh
số bán hàng, điều đó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh

20
nghiệp. Và nếu không có khách hàng cũng đồng nghĩa với việc là doanh nghiệp của họ
không thể tồn tại trong thị trường và người lao động không còn cơ hội làm việc.
1.6.1.6 Đối thủ cạnh tranh
Đối với mỗi doanh nghiệp, nhân lực là tài nguyên quý giá nhất nên các doanh
nghiệp cần phải có những chính sách để duy trì, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực
của mình, trước sự dè chừng của đối thủ cạnh tranh. Để có thể thực hiện được điều đó,
các doanh nghiệp cần có những chính sách về nhân sự thật hợp lý, có những chính
sách khen thưởng, động viên người lao động, quan tâm nhân viên,… Phải cải tiến
những cơ sở vật chất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn, năng động. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp phải có chế độ lương bổng, phúc lợi, đãi ngộ phù hợp để nhân viên tiếp
tục đồng hành với mình nếu không thì rất dễ vụt mất nhân tài. Nhưng sự ra đi của nhân
viên không chỉ đơn giản ảnh hưởng về lương bổng, nhân sự, doanh số,…mà còn có rất
nhiều vấn đề bên trong doanh nghiệp như là bí mật kinh doanh, thông tin, số
liệu,…trên thị trường thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh những thông tin đó sẽ ảnh
hưởng nghiêm trọng đến doanh nghiệp. Vì vậy để có thể duy trì và phát triển nhà quản
trị cần có một chính sách quản lý nhân sự thật hiệu quả.
1.6.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.6.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh của một doanh nghiệp thể hiện lý do tồn tại và định hướng lâu dài của
nó. Sứ mệnh giúp tạo ra ý nghĩa và mục đích cho các hoạt động của doanh nghiệp và
định hình văn hóa tổ chức.
Mục tiêu của doanh nghiệp là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu thường chi tiết và có
thể đo lường được.
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản
trị đều phải hiểu rõ sứ mệnh của công ty mình. Mục đích hay sứ mệnh của doanh
nghiệp là một yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất,
kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực.
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành đóng vai trò quan trọng trong
việc định hướng và thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực.
Đầu tiên, sứ mệnh và mục tiêu giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng nhu cầu về
số lượng, chất lượng, cơ cấu và năng lực của nguồn nhân lực cần thiết để đạt được
mục tiêu đề ra. Từ đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân
21
lực phù hợp, Ví dụ như: tuyển dụng nhân viên mới, đào tạo và phát triển nhân viên
hiện có, thu hút và giữ chân nhân tài,…
Thứ hai, sứ mệnh và mục tiêu giúp thu hút ứng viên tiềm năng, đặc biệt là
những người có chung giá trị và mong muốn đóng góp cho mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Và giúp doanh nghiệp xây dựng các tiêu chí tuyển dụng phù hợp, đảm bảo
tuyển dụng được những ứng viên có năng lực, phẩm chất phù hợp với văn hóa và định
hướng phát triển của doanh nghiệp.
Thứ ba, khi hiểu rõ sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, nhân viên cảm thấy
công việc của họ có ý nghĩa hơn, từ đó có động lực làm việc hiệu quả hơn. Còn giúp
gắn kết nhân viên lại với nhau, tạo nên một tập thể đoàn kết và cùng hướng đến mục
tiêu chung.
Thứ tư, sứ mệnh và mục tiêu giúp xác định các chương trình đào tạo phù hợp để
phát triển năng lực và kỹ năng của nhân viên, đáp ứng nhu cầu của công việc và mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp, từ đó nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân
viên và uy tín cho doanh nghiệp.
Thứ năm, việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả dựa trên sứ mệnh và mục tiêu
giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao, là yếu tố then chốt đảm bảo sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai, tăng cường năng lực cạnh tranh
trên thị trường.
1.6.2.2 Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp
Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do
đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng
quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn nếu công ty có
chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu
không giải quyết được ở cấp quản lý trực tiếp của mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa
vấn đề lên cấp cao hơn, thì sẽ thúc đẩy các cấp quản trị cố gắng giải quyết vấn đề ở
cấp mình cho xong. Chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích
người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để
phát triển nguồn nhân lực của người chủ doanh nghiệp.
Thứ nhất, chính sách tuyển dụng và đào tạo là nền tảng quan trọng để xây dựng
đội ngũ nhân lực chất lượng. Một chính sách tuyển dụng hiệu quả không chỉ giúp
doanh nghiệp tìm được những nhân viên có năng lực mà còn phù hợp với văn hóa

22
công ty. Quy trình tuyển dụng cần rõ ràng, minh bạch, từ khâu đăng tuyển, phỏng vấn
đến lựa chọn ứng viên. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển liên tục giúp
nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức cần thiết, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc
và tạo điều kiện thăng tiến cho họ trong tương lai.
Thứ hai, chính sách đãi ngộ và phúc lợi đóng vai trò then chốt trong việc giữ
chân nhân viên và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Mức lương và thưởng cạnh
tranh là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho nhân viên, đồng thời giữ chân những
tài năng sáng giá. Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế, nghỉ phép có lương, và
các chương trình phúc lợi khác cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra môi trường
làm việc ổn định và hấp dẫn, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và muốn gắn bó lâu dài
với công ty.
Thứ ba, chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp rõ ràng và minh bạch sẽ
giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội phát triển và tạo động lực để phấn đấu. Việc cung cấp
lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên hiểu được những yêu cầu và cơ hội để tiến xa
hơn trong sự nghiệp của mình. Đồng thời, các chương trình hỗ trợ phát triển nghề
nghiệp như tư vấn nghề nghiệp, huấn luyện và mentoring giúp nhân viên định hướng
và phát triển sự nghiệp một cách có chiến lược và hiệu quả.
Thứ tư, chính sách về văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc là yếu tố
không thể thiếu trong việc phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng một văn hóa doanh
nghiệp tích cực giúp tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng, từ đó tăng
cường sự gắn kết của nhân viên với công ty. Một môi trường làm việc an toàn, hiện đại
và thoải mái không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn giảm tỷ lệ nghỉ
việc, tạo ra một lực lượng lao động ổn định và bền vững.
Cuối cùng, chiến lược phát triển nhân lực dài hạn là yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp dự đoán và chuẩn bị cho các thay đổi trong tương lai về nguồn nhân lực.
Kế hoạch phát triển nhân lực phải được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế và xu
hướng phát triển của ngành. Khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong công việc giúp
nhân viên phát triển kỹ năng mới và tạo giá trị cho doanh nghiệp. Một chiến lược phát
triển nhân lực dài hạn và bền vững sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao năng lực
cạnh tranh trong thị trường
Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp có tác động sâu rộng đến sự phát
triển nguồn nhân lực. Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến, và văn

23
hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.
Một chiến lược phát triển nhân lực dài hạn và bền vững sẽ giúp doanh nghiệp duy trì
và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường.
1.6.2.3 Văn hóa doanh nghiệp
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) thì văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn
đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và
lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết. Như vậy, văn hóa
doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được tạo dựng nên trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, tập quán, truyền thống ăn
sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tâm tư, tình cảm và hành vi của các
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi các mục tiêu chung. Văn hóa doanh
nghiệp được thể hiện ở hệ giá trị cốt lõi và các chuẩn văn hóa của doanh nghiệp, bao
gồm hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần do chính doanh nghiệp sáng tạo và lưu
giữ trong quá trình hình thành và phát triển của mình. Văn hóa doanh nghiệp tích cực
khuyến khích sự hợp tác, sáng tạo và đổi mới trong công việc. Khi nhân viên cảm thấy
được đánh giá cao và tôn trọng, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, từ đó nâng cao
hiệu quả công việc và phát triển bản thân. Ngoài ra, một môi trường làm việc thân
thiện, cởi mở giúp nhân viên dễ dàng trao đổi ý kiến, học hỏi và phát triển kỹ năng cá
nhân.
Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh
đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở
và chuyên nghiệp giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn với công việc
của mình. Các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, trung thực, và hợp tác cần được khuyến
khích và thúc đẩy trong mọi hoạt động của công ty. Ngoài ra, việc tổ chức các hoạt
động ngoại khóa, các buổi giao lưu, và các chương trình đào tạo nội bộ cũng giúp gắn
kết nhân viên và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Một văn hóa doanh
nghiệp tích cực không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo động lực làm việc và phát
triển cá nhân cho nhân viên. Khi cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức và
được đánh giá cao, nhân viên sẽ có xu hướng làm việc nhiệt tình hơn, sáng tạo và đổi
mới trong công việc. Họ sẽ cảm thấy tự hào về công ty và sẵn sàng đóng góp hết mình
cho sự phát triển của tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành lữ hành, nơi

24
mà chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự tận tâm
và chuyên nghiệp của nhân viên.
1.6.2.4 Công đoàn
Theo Luật Công đoàn Việt Nam (2012), công đoàn là tổ chức chính trị - xã hội
rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động, được thành lập trên cơ sở tự
nguyện, là thành viên trong hệ thống chính trị của xã hội Việt Nam, dưới sự lãnh đạo
của Đảng Cộng sản Việt Nam; đại diện cho cán bộ, công chức, viên chức, công nhân
và những người lao động khác (gọi chung là người lao động), cùng với cơ quan nhà
nước, tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội chăm lo và bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính
đáng của người lao động; tham gia quản lý nhà nước, quản lý kinh tế - xã hội, tham gia
thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động của cơ quan nhà nước, tổ chức, đơn vị, doanh
nghiệp; tuyên truyền, vận động người lao động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng
nghề nghiệp, chấp hành pháp luật, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ
nghĩa.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp
pháp của người lao động, đặc biệt là trong ngành du lịch, nơi tính chất công việc
thường xuyên biến đổi và yêu cầu sự linh hoạt cao. Trong các doanh nghiệp lữ hành,
công đoàn không chỉ là tổ chức bảo vệ quyền lợi của nhân viên mà còn là cầu nối giữa
nhân viên và ban lãnh đạo, giúp giải quyết các vấn đề phát sinh và duy trì môi trường
làm việc công bằng, minh bạch. Công đoàn đảm nhận nhiều chức năng quan trọng,
trong đó nổi bật nhất là bảo vệ quyền lợi của người lao động. Công đoàn thường xuyên
theo dõi và giám sát việc thực hiện các chính sách, quy định liên quan đến quyền lợi
của nhân viên, đảm bảo rằng mọi quyền lợi của người lao động được thực hiện đúng
theo quy định của pháp luật và hợp đồng lao động. Khi có bất kỳ vi phạm nào xảy ra,
công đoàn sẽ đứng ra bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, yêu cầu doanh nghiệp phải có
những biện pháp khắc phục kịp thời.
Ngoài ra, công đoàn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một môi
trường làm việc công bằng và minh bạch. Công đoàn giúp duy trì một hệ thống đối
thoại mở, nơi nhân viên có thể dễ dàng trao đổi, thảo luận và giải quyết các vấn đề
phát sinh trong quá trình làm việc. Nhờ vào vai trò của công đoàn, nhân viên trong các
doanh nghiệp lữ hành cảm thấy được quan tâm, bảo vệ và có điều kiện phát triển bản
thân một cách toàn diện.

25
 1.6.2.5 Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ
Trong ngành lữ hành, chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ đóng vai trò
quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chính sách lương bổng hấp dẫn là yếu
tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên..
Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lương bổng minh bạch,
dựa trên hiệu suất làm việc và đóng góp của từng cá nhân. Nhân viên cần thấy rõ sự
liên kết giữa nỗ lực của họ và mức lương được nhận, từ đó tạo động lực để họ cống
hiến hết mình cho công việc. Bên cạnh lương bổng, chế độ đãi ngộ cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Các chế độ đãi ngộ như bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội, nghỉ phép, thưởng cuối năm và các phúc lợi khác giúp nhân viên
cảm thấy được quan tâm và đảm bảo về mặt tài chính, từ đó yên tâm cống hiến cho
công việc. Những chế độ này không chỉ giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân
viên mà còn tạo ra sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ đến phát triển nguồn
nhân lực là rất rõ rệt. Một chính sách lương bổng và đãi ngộ hợp lý giúp nâng cao sự
hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công ty. Khi nhân viên cảm thấy công việc
của họ được đền đáp xứng đáng, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, góp phần nâng
cao hiệu suất và phát triển doanh nghiệp. Ngoài ra, các chế độ đãi ngộ toàn diện cũng
giúp thu hút nhân tài từ thị trường lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp
phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.7 Quy trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.7.1 Công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động mang tính định hướng cho tập thể hướng
đến mục tiêu chung của tổ chức dứa sự quản lý của doanh nghiệp. Dựa vào thang đo
của Singh (2004) thì thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm: “Phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng”. Các hoạt
động này tác động qua lại lẫn nhau cùng phục vụ cho mục đích chung là xây dựng và
duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng cao có đóng góp tích cực cho doanh nghiệp.
Không những thế, quản trị nguồn nhân lực còn là yếu tố cốt lõi giúp hình thành và thúc
đẩy mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị. Ngày nay, vai trò của công tác quản

26
trị nguồn nhân lực được nhìn nhận một cách đúng đắn khi không còn chú trọng quá
nhiều vào việc kiểm soát mà thay vào đó là tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng
lực của mình gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức.
Các hoạt động diễn ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực có thể được phân
theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh,
thực trạng sử dụng mà nhà quản trị nhận biết được nhu cầu tuyển dụng thêm hay
không để luôn đảm bảo số lượng nhân viên sẵn có với phẩm chất đạo đức phù hợp.
Việc này có thể diễn ra liên tục hoặc gián đoạn tùy thuộc vào dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, kiểm tra, thu thập và xử lý các thông
tin liên quan đến nguồn nhân lực.
Chức năng đào tạo nguồn nhân lực: Thông qua các hoạt động hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thực hành, bồi dưỡng trình độ, cập nhật
kiến thức thường xuyên. Điều này giúp nâng cao năng lực cho nhân viên, rèn luyện kỹ
năng lành nghề và hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao để thể hiện năng lực
cá nhân.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đặc biệt chú trọng trong việc duy trì và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Thông qua cách kích thích, động viên nhân viên nhờ
vào các chính sách khuyến khích nhân viên có động lực cống hiến cho doanh nghiệp
hăng say, nhiệt huyết, tự giác ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc. Quan trọng
hơn hết đó chính là duy trì mối quan hệ lao động, cải thiện môi trường làm việc nhằm
gắn kết nhân viên đồng hành lâu dài với tổ chức.
Ngoài tác động tích cực từ các nhân tố như chính sách đãi ngộ, hoạch định nghề
nghiệp hay cơ hội thăng tiến thì các hoạt động đào tạo diễn ra trong doanh nghiệp cũng
quyết định đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Vậy nên, doanh nghiệp cần chủ
động tái đầu tư cho các hoạt động đào ngày càng đa dạng cùng cơ chế làm việc linh
hoạt để thu hút nhân viên tiềm năng và giữ chân nhân viên giỏi. Hàng loạt nghiên cứu
đã chứng minh rằng sự gắn bó của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 5 tiêu chí lần lượt là
công việc, lương thưởng, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và giám sát của quản lý trong
quá trình làm việc. Chỉ khi thỏa mãn được những nhu cầu của nhân viên thì công tác
quản trị nguồn nhân lực mới có thể được xem là hoàn thiện và thành công.

27
 Bên cạnh việc đưa ra những định hướng cụ thể thì công tác quản trị nguồn nhân
lực còn đề cao sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với nhà quản trị. Điều đó thể hiện qua
cách nhìn nhận của cả hai chủ thể trong mối quan hệ công việc. Xét theo góc độ của
một nhà quản trị, họ sẽ làm việc với nhân viên như những người cộng sự thực thụ chứ
không đơn thuần là những khoản chi phí mà nhà quản trị luôn tìm cách tối thiểu hoặc
loại bỏ. Đây được xem là điểm mấu chốt khẳng định vai trò không thể tách rời đồng
thời đặt ra ranh giới phân biệt rõ ràng giữa công tác quản trị nguồn nhân lực và quản
trị nhân sự truyền thống. Sự kiểm soát quá mức chặt chẽ của công tác quản trị nhân sự
truyền thống gây ra nhiều phản ứng tiêu cực hơn là thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên mà công tác quản trị nguồn nhân lực mang lại.
1.7.2 Hoạch định nguồn nhân lực
1.7.2.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, nhằm đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho
doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp có hiệu quả nhất.
1.7.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
 Là trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ
hành.
 Mang lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp.
 Chủ động lực lượng đáp ứng yêu cầu Kinh doanh lữ hành
 Ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động, nhất là trong ngành dịch vụ chi phí
tiền lương chiếm tỷ trọng ngày càng lớn.
 Là cơ sở cho các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Việc hoạch định nguồn nhân lực thường có các loại kế hoạch phát triển Nguồn
nhân lực như: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Ngắn hạn:
Thường đưa ra mục tiêu tác nghiệp một năm.
Kế hoạch ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng về kinh tế và sự sống của doanh
nghiệp, đặc biệt là dự báo tiết kiệm và chi phí liên quan sử dụng lao động.
Để đạt được mục tiêu ngắn hạn phải xác định được nhu cầu nguồn nhân lực cho
kế hoạch 1 năm.
Trung hạn:
28
 Thường áp dụng trong khoảng thời gian 2- 3 năm, yêu cầu lực lượng nguồn
nhân lực có sự thích ứng với mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
Cần thực hiện dự báo nhu cầu của doanh nghiệp trong kế hoạch trung hạn như:
Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi công việc cụ thể? Dự báo số lao động sẽ thuyên
chuyển để xác định tỷ lệ thiếu hụt? Những thay đổi về năng suất lao động cần được
xem xét vì ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực.
Dài hạn:
Người Quản trị cấp cao trong Doanh nghiệp phải xác định rõ tư tưởng chiến
lược trong lập kế hoạch dài hạn như: Tại sao doanh nghiệp của mình lại tồn tại? Vị trí
trong tương lai của doanh nghiệp như thế nào? Những việc gì cần được tiến hành thực
hiện?,...
Nếu hoạch định dài hạn cần chỉ rõ lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng
trong tương lai để đáp ứng với các kế hoạch phải thay đổi.
Thường áp dụng trong khoảng thời gian 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn,... Vì thế,
đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn, ổn định thường sử dụng lao động đòi hỏi
nhiều kỹ năng đặc biệt và tính chuyên nghiệp cao.
Cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là các kế hoạch kinh
doanh của tổ chức gồm: kế hoạch kinh doanh chiến lược và kế hoạch nghiệp vụ. Đồng
thời phải xác định được thành phần và cách thức tốt nhất để đạt được dựa trên : nguồn
nhân lực hiện có và nguồn nhân lực có thể huy động được. Đặc biệt, việc đánh giá
nguồn nhân lực hiện có phục vụ cho tương lai, dựa vào các yếu tố môi trường và định
mức lao động.
1.7.2.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
(2006), Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua 6 bước:
Phân tích môi trường kinh doanh và xác định mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Dựa vào những yếu tố từ môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ để xác định chiến
lược phù hợp trong thời gian sắp tới của doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

29
 Thực hiện đánh giá nguồn nhân lực nội bộ để đánh giá đúng chất lượng của
nhân viên như: Thông qua hệ thống hồ sơ để hiểu rõ khả năng của nhân viên, hệ thống
hồ sơ đánh giá thành tích của nhân viên, …
Dự báo nguồn nhân lực
Dự báo nguồn nhân lực cần dựa trên cơ sở: Khối lượng công việc cần thực hiện,
trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ, khả năng nâng cao chất lượng
nhân viên,....
Cần sử dụng nhiều phương pháp để đưa ra dự báo như: Sử dụng hệ số giữa quy
mô sản xuất và khối lượng sản phẩm của doanh nghiệp, nghiên cứu nhu cầu nguồn
nhân lực qua các năm, dựa vào dự báo của các chuyên gia,...
Phân tích quan hệ cung- cầu, khả năng điều chỉnh đề ra các chính sách kế
hoạch
Trên cơ sở dự báo nguồn nhân lực trong kế hoạch dài hạn cân đối với nguồn
nhân lực hiện có, doanh nghiệp nên đưa ra các chính sách và một số chương trình,
nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Việc phân tích quan hệ cung- cầu, còn nhằm giúp xác định cụ thể mục tiêu về
nguồn nhân lực như: Cần tuyển bao nhiêu người, cơ cấu nghề, nguồn kinh phí, chính
sách đãi ngộ,....
Biện pháp áp dụng thừa thiếu nhân viên
Trong hoạt động, luôn xảy ra các tình trạng thiếu hoặc thừa nhân viên. Việc
trước tiên khi gặp tình trạng này là tổ chức sắp xếp lại, bồi dưỡng đào tạo lại và tuyển
dụng thêm.
Kiểm tra đánh giá tình hình
Mục đích của việc kiểm tra là đánh giá tình hình thực hiện công tác, nhằm xác
định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân và đề ra các biện
pháp nhằm hoàn thiện mục tiêu đã đề ra.
1.7.3 Phân tích công việc
1.7.3.1 Khái niệm
Phân tích công việc là công việc quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân
viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên một cách phù hợp nhất. Một nhà quản trị không
thể tuyển chọn đúng nhân viên hay đặt đúng người vào đúng việc nếu họ không biết
phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn cách thức

30
xác định thật chi tiết chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc và bố trí nhân viên
như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Phân tích công việc chính là thu thập thông tin, dữ liệu về công việc một cách
có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để có thể xác định các nhiệm vụ thuộc
phạm vi trong công việc, các kỹ năng, năng lực, trách nhiệm cần thiết phải có để thực
hiện công việc đó một cách thành công nhất.
Phân tích công việc sẽ cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc như là các hoạt động cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, lý do
tại sao thực hiện, các công cụ, thiết bị cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan
hệ, cách giao tiếp với cấp trên và đồng nghiệp trong quá trình thực hiện công việc.
1.7.3.2 Quy trình phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng của các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập những thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng,
sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để phân tích
công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là
khi cần phân tích những công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy vào yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập.
Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc nhiều phương
pháp thu thập thông tin (quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng đánh giá, bảng
câu hỏi,...)
Bước 5: Thực hiện kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc ở bước 4 cần phải được xác minh, kiểm tra
lại về tính chính xác, đầy đủ bằng chính nhân viên, người thực hiện công việc và việc
giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
1.7.4 Đánh giá thành tích công tác
1.7.4.1 Khái niệm

31
 Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong
một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được
mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chí mà tổ chức đề ra.
Đánh giá thành tích công tác là một quá trình quan trọng giúp các doanh
nghiệp, tổ chức xác định mức độ hiệu quả trong công việc của nhân viên, từ đó có
những định hướng phù hợp để phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất làm việc
và hiệu quả chung của tổ chức.
Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn Quốc
Tuấn - TS. Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan, Ts Nguyễn
Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà Nội, 2006), nhân tố
then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức
độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm
bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công
việc qua thời gian. Đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh
nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo.
1.7.4.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên
Đối với doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực: Việc đánh giá giúp doanh nghiệp xác định được
tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo,
phát triển phù hợp để giúp họ phát triển toàn diện.
Thúc đẩy tinh thần làm việc: Khi được đánh giá công bằng, khách quan, nhân
viên sẽ cảm thấy được tôn trọng, từ đó có động lực để làm việc tốt hơn.
Tạo môi trường làm việc công bằng, minh bạch: Việc đánh giá giúp tạo dựng
môi trường làm việc công bằng, minh bạch, nơi mọi nhân viên đều có cơ hội phát
triển.
Cung cấp cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên: Kết quả
đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên phù
hợp, hiệu quả.
Cung cấp cơ sở để khen thưởng, thăng chức cho nhân viên: Kết quả đánh giá là
cơ sở để doanh nghiệp khen thưởng, thăng chức cho nhân viên một cách công bằng,
khách quan.
Đối với nhân viên

32
 Hiểu rõ năng lực hiện tại của bản thân: Qua đánh giá, nhân viên có thể hiểu rõ
hơn về điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, từ đó có định hướng phát triển phù hợp.
Xác định được mục tiêu phát triển: Nhờ có đánh giá, nhân viên có thể xác định
được mục tiêu phát triển cụ thể cho bản thân.
Nhận được phản hồi từ cấp trên và đồng nghiệp: Phản hồi từ cấp trên và đồng
nghiệp giúp nhân viên nhận thức được những điểm cần cải thiện và những điểm cần
phát huy.
Được công nhận và khen thưởng cho những thành tích đạt được: Khi hoàn
thành tốt công việc, nhân viên sẽ được công nhận và khen thưởng, từ đó có thêm động
lực để phấn đấu.
Có cơ hội thăng tiến trong công việc: Kết quả đánh giá tốt là cơ sở để nhân viên
được thăng tiến trong công việc.
1.7.4.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
Theo như thông tin từ giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học
Kinh tế Đà Nẵng ( 2006 ), thì tiến trình gồm 6 bước sau:
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy
nhân viên củng cố và duy trì thành tích, xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp hay
có thể được xem như là công cụ hành chính trong hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá theo mục tiêu: bao gồm tố chất, đặc điểm,
hành vi, phương pháp thực hiện công việc, năng lực thực hiện hay là kết quả và được
xây dựng theo bản mô tả công việc, dựa trên bản tiêu chuẩn nhân viên. Đồng thời, các
tiêu chí đánh giá cũng phải cụ thể, chi tiết, do lường được, phù hợp thực tiễn, có thể tin
cậy, sự khả thi, thời gian thực hiện, loại bỏ các lỗi đánh giá.
Lựa chọn phương pháp đánh giá: Một số phương pháp đánh giá phổ biến như
thang điểm đánh giá, quản trị theo mục tiêu, phương pháp xếp hạng, so sánh, thang
quan sát hành vi.
Xác định đối tượng đánh giá: Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công
tác đánh giá thành tích: Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp
đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 360.
Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ: Có nhiều cách lựa chọn thời điểm đánh
giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày thuê mướn lao động,

33
ngày tiếp nhận nhân viên, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm
hoặc đánh giá định kỳ hàng tháng, quý, năm.
Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh: Sau khi hoàn thành đánh giá, quản lý
sẽ trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên, giải thích rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu
và đưa ra định hướng để cải thiện. Và kết quả đánh giá cần được lưu trữ để theo dõi và
sử dụng cho các mục đích khác như thăng chức, khen thưởng, đào tạo,...

Tiểu kết chương 1

Về lý luận, chương 1 đã kế thừa và vận dụng các khái niệm, đặc điểm và phân
loại cụ thể nguồn nhân lực . Đồng thời, khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân
lực làm cơ sở khoa học chứng minh cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Qua đó, tiến hành xác định các nội dung cần thiết cho việc phát triển nguồn
nhân lực đảm bảo hợp lý về mặt cơ cấu, trình độ và kỹ năng của người lao động. Mặt
khác, tiến hành song song giữa việc nâng cao nhận thức và động cơ làm việc hình
thành đòn bẩy quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, đặc biệt chú ý đến các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển của
nguồn nhân lực. Những yếu tố này không chỉ bao gồm các vấn đề nội bộ trong doanh
nghiệp mà còn liên quan đến sự biến động của các yếu tố bên ngoài. Các yếu tố này vô
cùng đa dạng và ảnh hưởng không nhỏ đến thực trạng lao động cũng như tình hình
kinh doanh của công ty.
Cuối cùng, để giải quyết triệt để những vấn đề phức tạp từ nguồn nhân lực, mỗi
doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng và các tập đoàn trên thế giới nói chung đều đề ra
một quy trình phát triển tối ưu hết mức có thể nhằm giải quyết triệt để những vấn đề
đặt ra dựa trên thực trạng nguồn nhân lực hiện nay.

34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI
VIỆT NAM – VIETRAVEL

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải
Việt Nam - Vietravel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Vietravel hiện đang là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong
lĩnh vực kinh doanh du lịch. Tuy thành lập trong thời gian ngắn nhưng với các chiến
lược đúng đắn đã giúp công ty khẳng định được vị thế của mình về chất lượng, sự đa
dạng trong sản phẩm du lịch, Ngoài ra, dịch vụ chăm sóc khách hàng từ A đến Z thu
lại cho Vietravel một lượng lớn khách hàng trung thành. Áp dụng các công nghệ kỹ
thuật tiên tiến, đáp ứng kịp thời và nhanh chóng mọi nhu cầu của khách ở mọi lúc, mọi
nơi đảm bảo sự hài lòng tuyệt đối từ phía khách hàng.
Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel)
chính thức thành lập ngày 20 tháng 12 năm 1995 và chính thức đặt trụ sở tại 190
Pasteur, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh. Chỉ trong vòng 30 năm ngắn ngủi, từ một
công ty khởi nghiệp với vỏn vẹn 7 nhân viên giờ đây đã trở thành tập đoàn lớn với hơn
1000 nhân viên phủ sóng tại các tỉnh và thành phố trên cả nước. Bên cạnh đó, công ty
còn tham gia vào Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VITA), Hiệp hội Du lịch châu Á - Thái
Bình Dương (PATA), Hiệp hội Du lịch Mỹ (USTOA, ASTA),....Đây được xem như
những nỗ lực đầu tiên của Vietravel trên thị trường du lịch.
Cột mốc đầu tiên đánh dấu sự phát triển đầu tiên chính là Trung Tâm Du lịch -
Tiếp thị và Dịch vụ đầu tư Tracodi Tours - tiền thân của Vietravel thành lập ngày 15
tháng 08 năm 1992 gồm các hạng mục chính như thực hiện thủ tục xuất nhập cảnh,
bán vé máy bay và tập trung vào thị trường khách Nhật Bản đến Việt Nam. Ngày 02
tháng 12 năm 1995 đánh dấu cột mốc thứ 2 trong giai đoạn 1995 - 1998 khi bắt đầu
kinh doanh độc lập với tên gọi mới Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải trực
thuộc Bộ Giao thông Vận tải và có trụ sở đầu tiên tại Quận 1, Thành phố Hồ Chí
Minh. Cột mốc thứ 3 diễn ra trong giai đoạn 1999 - 2003, đây là khoảng thời gian
Vietravel đẩy nhanh quá trình đầy tham vọng trở thành nhà cung cấp dịch vụ tour trọn
gói cao cấp và chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam. Phấn đấu trở thành người bạn đồng
hành thân thiết của người Việt đến khắp nơi trên thế giới nhờ vào chương trình tour
đầy mới lạ và hấp dẫn. Cột mốc cuối cùng cũng là giai đoạn Vietravel đã thành công
35
trong việc thâu tóm một phần thị trường Việt Nam và định hình được giá trị thương
hiệu của mình cả trong lẫn ngoài nước cùng tên gọi mới Công ty Cổ phần Du lịch và
Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel (01/012014).
Trong suốt 4 giai đoạn quan trọng đó, Vietravel đón nhận liên tiếp các danh
hiệu cao quý được Chính phủ và Nhà nước trao tặng như Huân chương Lao động hạng
I, II, III của Chủ tịch nước, 12 năm liên tiếp đạt được Cờ thi đua của Chính phủ.
Không dừng lại ở đó, Vietravel còn gặt hái được vô số giải thưởng trong nước như 12
lần đạt giải thưởng “Du lịch Việt Nam”, 4 năm liên tiếp nằm trong Top 10 Công ty Du
lịch - Lữ hành uy tín, 8 lần đạt giải thưởng “VNR500 - Top 500 Doanh nghiệp lớn
nhất tại Việt Nam”,.... Và các giải thưởng lớn nhỏ trên thị trường quốc tế như 8 lần
liên tiếp đoạt giải “Oscar của ngành Công nghiệp Du lịch”, 7 lần đạt danh hiệu “Best
Travel Agency - VietNam”, 7 năm liên tiếp đạt danh hiệu “The Best Outbound Of The
Year”. Năm 2007, có lẽ là cột mốc đáng nhớ nhất khi Vietravel là công ty đầu tiên tại
Việt Nam triển khai việc bán tour trực tuyến thông qua website www.travel.com.vn.
Sự thành công ngoài sức mong đợi từ việc phát hành website thương hiệu của riêng
mình đã giúp Vietravel đạt được danh hiệu “Web vàng Việt Nam” (2009) do báo
Người Lao Động bình chọn. Ngoài việc tập trung vào lĩnh vực cốt lõi là du lịch thì
Vietravel còn gia nhập thị trường OTA thông qua việc đầu tư vào dự án khởi nghiệp
TripU chính thức thành lập hãng hàng không lữ hành Vietravel Airlines.
Những năm sau đại dịch COVID - 19, dù nền kinh tế đã có nhiều khởi sắc
nhưng cũng tồn tại nhiều thách thức lớn với ngành du lịch. Giữa sự cạnh tranh gay gắt
từ các công ty du lịch đã có thương hiệu thị trường thật không dễ dàng cho Vietravel
lựa chọn con đường phát triển của riêng mình. Từ những cố gắng đầu tiên cho thị
trường Nhật Bản đến khi thành lập những văn phòng đại diện trong nước và cuối cùng
là hơn 50 chi nhánh trên phạm vị toàn quốc đã một lần nữa khẳng định vị thế công ty
lữ hành hàng đầu trên thị trường Việt Nam nói riêng và khu vực châu Á nói chung.
2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty
Với gần 30 năm hình thành và phát triển, đến nay Vietravel đã nỗ lực vươn lên
mạnh mẽ với hơn 1000 cán bộ- nhân viên, doanh thu mỗi năm đạt hàng nghìn tỷ đồng,
cùng mạng lưới rộng khắp toàn quốc. Sự thành công của Vietravel được xem là điểm
sáng và là niềm tự hào của ngành du lịch Việt nam, khi chứng kiến những bước đi
vững chắc, định hướng kinh doanh mang tầm chiến lược đẳng cấp khu vực và thế giới.

36
 Trong định hướng phát triển kinh doanh đến năm 2030, Vietravel tập trung xây
dựng hệ sinh thái đa dạng với 3 lĩnh vực lớn: lữ hành; vận tải - hàng không; thương
mại - dịch vụ. Và từng bước trở thành tập đoàn đầu tư kinh doanh đa ngành đủ sức, đủ
tầm để bước vào sân chơi khu vực. Ở bất cứ lĩnh vực nào, tập đoàn cũng chứng tỏ vai
trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng người tiêu dùng.
Tầm nhìn: “Trở thành một phần giá trị cốt lõi trong cuộc sống của người dân
Việt Nam”.
Tầm nhìn của Vietravel đúng với triết lý kinh doanh của doanh nghiệp,
Vietravel luôn khẳng định khách hàng là trung tâm, kim chỉ nam của mọi hoạt động
kinh doanh mà Vietravel hướng đến, vì khách hàng là người góp phần to lớn xây dựng
nên thương hiệu Vietravel. Đồng thời, Vietravel cam kết chất lượng dịch vụ cung cấp
đến đến khách hàng là tốt nhất. Đặc biệt, là đối với người dân Việt Nam, tạo nên giá trị
thương hiệu Việt.
Hiện nay, Vietravel hướng đến trở thành trở thành 1 trong 10 Tập đoàn lữ hành
hàng đầu khu vực Châu Á. Đây là tầm nhìn chiến lược và đầy thử thách nhưng với một
mục tiêu chung, Vietravel đã và đang hiện thực hóa những mục tiêu chiến lược của
mình.
Sứ mệnh: Người tiên phong; Khai phá- Định hình và Phát triển
Đem lại sự hài lòng cùng cảm xúc thăng hoa cho khách hàng trong mỗi hành
trình chính là sứ mệnh lớn nhất mà Vietravel hướng tới. Không những trở thành người
bạn đồng hành cùng du khách, Vietravel trong tương lai hứa hẹn đem đến những giá
trị tốt đẹp hơn cho ngành du lịch nước nhà.
Giá trị cốt lõi:
Tính chuyên nghiệp: Vietravel đã và đang tiếp tục “sáng tạo” những giải pháp
chăm sóc khách hàng, chăm chút đến từng chi tiết nhỏ mang tính cá nhân nhằm tạo
nên niềm vui bất ngờ từ tấm thiệp sinh nhật “handmade” đến những buổi tiệc họp mặt
thân mật khách hàng để tìm hiểu những nguyện vọng và góp ý để có thể phát triển
thêm các ý tưởng, các sản phẩm và đặc biệt để “hiểu” và chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Đặc biệt, trong nhiều năm qua Vietravel tiên phong trong việc phát hành “Thẻ thành
viên Vietravel” với nhiều tiện ích của chính Vietravel và cả hệ thống hàng trăm đối tác
lớn có uy tín trên nhiều lĩnh vực từ ngân hàng đến hệ thống dịch vụ nhà hàng khách
sạn, các cơ sở chăm sóc sức khỏe, cửa hàng mua sắm và đào tạo, giáo dục

37
 Cảm xúc thăng hoa của khách hàng: Mỗi chuyến đi của Vietravel luôn luôn tập
trung vào chất lượng dịch vụ và sự tinh tế, tiện ích cho khách hàng
Gia tăng giá trị cho mỗi du khách sau mỗi chuyến đi: Phát triển gói dịch vụ du
lịch nghỉ dưỡng kết hợp phương tiện vận chuyển và dịch vụ phòng khách sạn nhằm
phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng trong giai đoạn bình thường mới. Điều này được
Vietravel thực hiện nhằm cung cấp chuỗi giá trị các sản phẩm và dịch vụ du lịch đa
dạng, chất lượng và xuyên suốt.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chức năng
Nghiên cứu về thị trường du lịch, nhu cầu, xu hướng và tiềm năng của thị
trường du lịch trong và ngoài nước. Từ đó triển khai các hoạt động tuyên truyền,
quảng bá về du lịch Việt Nam tại thị trường trong nước và quốc tế.
Từ những tìm hiểu về thị hiếu của khách du lịch trong nước hay ngoài nước, từ
đó xây dựng và và tổ chức các chương trình du lịch nội địa trong nước. Tổ chức các
chương trình du lịch nội địa cho người dân Việt Nam; cho người nước ngoài vào tham
quan, du lịch tại Việt nam (inbound); tổ chức cho người Việt nam tham quan, du lịch ở
nước ngoài (outbound).
Mở rộng mạng lưới hoạt động, thị trường, quy mô doanh nghiệp từ trong nước
ra quốc tế phát triển du lịch Việt Nam ra thế giới
Kinh doanh dịch vụ lữ hành, cấp giấy phép lữ hành cho một số điểm đến ở
trong nước và quốc tế, cung cấp các dịch vụ về tổ chức sự kiện, hội nghị, hội thảo
(MICE)
Cung cấp các dịch vụ lưu trú bởi các cơ sở lưu trú, khách sạn, resort thuộc
quyền sở hữu và quản lý của Vietravel
Vietravel còn hoạt động như một đại lý máy bay với việc cung cấp vé cho
những chuyến bay nội địa, quốc tế của nhiều hãng hàng không và hãng của công ty
Vietravel là Vietravel Airlines
Ngoài ra , Vietravel còn kinh doanh một số loại dịch vụ du lịch bổ sung khác
như là dịch vụ vận chuyển hành khách, dịch vụ đưa đón sân bay, các vấn đề liên quan
đến xuất nhập cảnh, làm Visa, đặt phòng khách sạn, thanh toán vé máy bay Vietravel
Airlines,…
Nhiệm vụ

38
 Cung cấp các dịch vụ kinh doanh về du lịch như là: Tổ chức các chương trình
du lịch trọn gói, chương trình du lịch cao cấp cho khách du lịch trong nước và quốc tế
khi tham quan trong nước hay ra nước ngoài; tổ chức Event, du lịch MICE cho khách
đoàn; hỗ trợ dịch vụ cho thuê xe, các gói dịch vụ khác; đối với khách INBOUND sẽ có
tour du lịch riêng, có hướng dẫn viên riêng; các dịch vụ book khách sạn, vé máy bay,
vận chuyển,…; có hỗ trợ tư vấn các Combo để khách hàng được sử dụng ưu đãi; hỗ
trợ tư vấn và làm Visa…;cung cấp các gói bảo hiểm du lịch uy tín cho khách hàng
Nghiên cứu và tổ chức cơ cấu kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty qua
từng thời kỳ
Có trách nhiệm nâng cao trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cho lao
động trong doanh nghiệp
Tổng Công ty du lịch Vietravel phải tích cực quản lí, giám sát, tác động đến các
chi nhánh tại các tỉnh thành khắp cả nước nghiêm túc thực hiện những nhiệm vụ, yêu
cầu chung.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Trong hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý đóng vai trò là
chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối tượng và khách thể của
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trò của
bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Dưới đây là sơ đồ minh họa cơ
cấu tổ chức của công ty du lịch Vietravel:

39
 Hình 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Vietravel
Nguồn: Vietravel (2023)
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các ban
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, Vietravel có nhiều cấp quản trị cũng như tầm
quản trị rộng. Các bộ phận khác khá độc lập với nhau. Mỗi bộ phận đều có chức năng
nhiệm vụ riêng song họ luôn có mối quan hệ khăng khít với nhau để tạo ra những dịch
vụ hiệu quả nhất cho khách hàng.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, gồm tất
cả cổ đông có quyền biểu quyết, được tổ chức theo định kỳ hàng năm hoặc theo yêu
cầu. Đây là cơ quan đưa ra quyết định các công việc liên quan đến sự tồn tại và phát
triển của công ty như thông qua các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động của hoạt
động của Hội đồng quản trị để bầu ra các cơ quan quan trọng, hay sửa đổi, bổ sung
điều lệ công ty; Giám sát và đánh giá hiệu quả của Hội đồng quản trị và bảo vệ quyền
lợi cho các cổ đông.

40
 Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có quyền nhân danh
công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty, trừ các quyền và
nghĩa vụ thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Cơ quan này sẽ tổ chức đầy đủ
các cuộc họp định kỳ theo tháng, quý, năm và bất thường nhằm đề ra các kế hoạch,
chiến lược phát triển trung hạn và kế hoạch hằng năm của công ty; Quyết định các dự
án đầu tư trong thẩm quyền; Giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của ban điều
hành. Tại Vietravel, đứng đầu Hội đồng quản trị là chủ tịch Nguyễn Quốc Kỳ và phó
chủ tịch là ông Trần Đoàn Thế Duy cùng với 6 thành viên khác.
Ủy ban kiểm toán là cơ quan chuyên môn trực thuộc Hội đồng quản trị, gồm 2
người đứng đầu là ông Lã Quốc Khánh và ông Lê Kiên Thành. Giám sát việc tuân thủ
các quy định Pháp luật, Điều lệ công ty và các quy chế nội bộ, thực hiện thẩm định
báo cáo tài chính, rà soát công tác quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ, đóng góp ý kiến
nhằm khắc phục các tồn tại chưa phù hợp và nâng cao hiệu quả cho việc quản trị hoạt
động kinh doanh của công ty.
Tổng giám đốc là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh
doanh hàng ngày của Công ty trên cơ sở tuân thủ quyết định, nghị quyết của Đại hội
đồng cổ đông, Hội đồng quản trị. Và người đang giữ vị trí Tổng giám đốc Vietravel là
ông Trần Đoàn Thế Duy.
Khối điều hành: là đầu mối triển khai các công việc có liên quan, thiết lập và
duy trì mối quan hệ thân thiết với các cơ quan hữu quan lựa chọn và ký hợp đồng với
các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ du lịch, theo dõi quá trình thực hiện và nhanh
chóng xử lý tình huống bất thường xảy ra khi thực hiện các chương trình du lịch.
Ban công nghệ thông tin: có chức năng duy trì, bảo đảm máy móc thiết bị sự
vận hành một cách bình thường và hiệu quả trong các phòng ban tại công ty, đồng thời
chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên vận hành các thiết bị, phần mềm mới.
Ban tài chính – kế toán: có chức năng hướng dẫn, chỉ đạo các phòng ban thực
hiện việc ghi chép, quản lý tài chính đúng chế độ, phương pháp, thực hiện chế độ báo
cáo định kỳ, theo dõi thị trường, thu thập thông tin, báo cáo và đề xuất kịp thời với
lãnh đạo doanh nghiệp.
Ban kế hoạch và phát triển kinh doanh: có chức năng nghiên cứu và phát triển
khách hàng, thị trường của công ty. Các hoạt động chủ yếu như: gửi email, gọi điện,

41
fax; xây dựng và phát triển các chương trình phục vụ mục tiêu kinh doanh đề ra của
công ty.
Ban tổ chức nhân sự: có chức năng ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu về số
lượng lao động, thời gian lao động, tính lương, các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
hội, các khoản trợ cấp, phụ cấp, phân bổ tiền lương. Phân tích hoạt động quản lý,
tuyển dụng và phân bổ lao động.
Ban tiếp thị: có chức năng bán hàng, thực hiện hoạt động Marketing trong hoạt
động kinh doanh dịch vụ và vận chuyển khách du lịch. Bộ phận này làm nhiêm vụ
nghiên cứu thị trường, tuyên truyền quảng cáo, tham gia vào các hộ chợ du lịch, ẩm
thực đặt quan hệ với các công ty du lịch gửi khách. Đây là bộ phận trực tiếp quan hệ
với khách hàng, xây dựng hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng và các đối tượng
khác.
Ban sản phẩm – dịch vụ: phân tích thị trường du lịch trong và ngoài nước để
xác định nhu cầu, xu hướng du lịch mới của khách hàng; cập nhật, cải tiến sản phẩm
du lịch để nâng cao sức cạnh tranh; quản lý danh mục sản phẩm du lịch như trọn gói,
vé máy bay, khách sạn, visa.
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Vietravel giai đoạn 2022-2024
2.1.5.1 Bước đầu phục hồi sau đại dịch Covid-19
Năm 2022, bối cảnh kinh doanh của Vietravel đã có những thay đổi đáng kể khi
Chính phủ Việt Nam chính thức mở cửa du lịch vào ngày 15/3/2022, sau gần 2 năm
gián đoạn do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Sự thay đổi này đã mang lại nhiều
cơ hội phục hồi và phát triển cho ngành du lịch nói chung và Vietravel nói riêng.
Năm 2022, Vietravel đạt tổng doanh thu 3.814 tỷ đồng, tăng gấp 6 lần so với
kết quả đạt được trong năm 2021. Đây là một con số ấn tượng, phản ánh sự phục hồi
mạnh mẽ của ngành du lịch sau giai đoạn khủng hoảng do đại dịch. Năm 2022,
Vietravel đạt lợi nhuận sau thuế hơn 121,8 tỷ đồng, so với mức lỗ hơn 256,5 tỷ đồng
của năm 2021. Đây là một kết quả vượt ngoài mong đợi, cho thấy sự cải thiện đáng kể
trong hiệu quả kinh doanh của công ty. Song song với đó, Vietravel đã kiểm soát tốt
các chi phí hoạt động trong năm 2022. Chi phí quản lý doanh nghiệp ở mức xấp xỉ
cùng kỳ năm 2021, chi phí tài chính giảm còn 67% và chi phí bán hàng bằng 70% so
với năm 2021. Các hoạt động đầu tư tài chính trong kỳ đã góp phần tạo ra kết quả lợi
nhuận vượt ngoài mong đợi cho Vietravel. Điều này cho thấy công ty không chỉ tập
trung vào hoạt động kinh doanh chính mà còn đầu tư vào các lĩnh vực tài chính để tăng
42
cường lợi nhuận. Tuy nhiên, căn cứ kết quả báo cáo tài chính soát xét bán niên năm
2022, cổ phiếu VTR bị đưa vào diện hạn chế giao dịch do âm vốn chủ sở hữu. Từ đó ta
thấy được dù công ty có lợi nhuận sau thuế tích cực trong năm 2022, nhưng tình hình
tài chính vẫn gặp nhiều thách thức, đặc biệt về vốn chủ sở hữu.

Hình 2 Tình hình kinh doanh Vietravel trong năm 2022 so với năm 2021
Nguồn: Báo cáo thường niên Vietravel
Qua đó có thể thấy, Vietravel đã có một năm 2022 ấn tượng về mặt doanh thu
và lợi nhuận, cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ sau thời kỳ khó khăn do dịch bệnh. Công
ty đã kiểm soát tốt các chi phí và thực hiện các hoạt động đầu tư tài chính hiệu quả.
Ngành du lịch phục hồi đã góp phần quan trọng vào kết quả kinh doanh tích cực của
Vietravel. Tuy nhiên, tình hình vốn chủ sở hữu vẫn là một vấn đề cần được quan tâm
và giải quyết để cải thiện vị thế tài chính của công ty.
2.1.5.2 Phục hồi và phát triển
Năm 2023, sau ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-19, nền kinh tế toàn
cầu vẫn đang trong quá trình hồi phục. Ngành du lịch, trong đó có Vietravel, đối mặt
với nhiều thách thức và cơ hội mới. Nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn cùng sự
nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ - nhân viên, Tập đoàn Vietravel đã vượt qua
nhiều khó khăn và đạt được những thành tích kinh doanh ấn tượng.
Theo số liệu thống kê, Vietravel đã phục vụ 730.314 lượt khách trong năm
2023, đạt doanh thu gần 6.000 tỷ đồng. So với năm 2022, số lượt khách tăng 29% và
doanh thu tăng 56%. Đặc biệt, công ty đã hoàn thành 102% kế hoạch đề ra từ đầu năm,
chiếm 87% lượng khách so với thời kỳ trước dịch Covid-19 (tức năm 2019), chứng
minh được rằng sức hút và khả năng phục hồi mạnh mẽ của Vietravel trong ngành du
lịch. Đáng chú ý, riêng trong quý IV, doanh số của Vietravel ước tính đạt 1.435 tỷ
đồng, con số này thậm chí còn vượt qua mức doanh số trước đại dịch. Đây là minh
chứng rõ ràng cho sự phát triển bền vững và hiệu quả kinh doanh của công ty, cho thấy

43
năng lực vượt trội của Vietravel trong việc phục hồi và phát triển trong bối cảnh kinh
tế khó khăn.

Hình 3 Lượt khách và Doanh thu của Vietravel năm 2022 và 2023
Nguồn: Báo cáo thường niên Vietravel
Quý III năm 2023, Vietravel báo lãi tăng 391% so với cùng kỳ năm trước, từ
6,99 tỷ đồng lên hơn 34,3 tỷ đồng. Doanh thu của Tập đoàn tăng 30% so với cùng kỳ,
là kết quả của việc tái cơ cấu lĩnh vực hoạt động. Thêm vào đó, luỹ kế 9 tháng đạt 56,6
tỷ đồng, trong khi cùng kỳ năm trước lỗ 107,5 tỷ đồng. Điều này cho thấy sự phục hồi
mạnh mẽ và hiệu quả của các biện pháp cải thiện kinh doanh. Vietravel đã tiếp tục
kiểm soát tốt các chi phí hoạt động trong năm 2023. Các biện pháp tái cơ cấu và tối ưu
hóa chi phí đã mang lại hiệu quả cao, giúp công ty tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
đáng kể. Ngành du lịch tiếp tục phục hồi khi nhu cầu du lịch tăng trở lại, Vietravel đã
khai thác tốt cơ hội này, đạt được doanh số 1.435 tỷ đồng trong quý IV năm 2023, một
con số kỷ lục, vượt cả mức trước đại dịch, Vietravel đã vươn mình trong việc phục hồi
nhanh chóng giữa nền kinh tế thị trường đầy thách thức. Lợi nhuận sau thuế chưa phân
phối của Vietravel giảm lỗ từ 77,6 tỷ đồng hồi đầu năm xuống còn gần 23 tỷ đồng,
một dấu hiệu vô cùng tích cực, sự cải thiện rõ rệt về tình hình tài chính của công ty.
Từ số liệu trên, có thể đánh giá rằng Vietravel đã có một năm 2023 thành công
với nhiều thành tựu kinh doanh ấn tượng. Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh so với
năm trước, nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn và nỗ lực của tập thể cán bộ nhân
viên. Công ty đã kiểm soát tốt chi phí và thực hiện tái cơ cấu hiệu quả, góp phần tăng

44
trưởng bền vững. Tình hình chung ngành du lịch cũng đang dần phục hồi đã tạo ra
nhiều cơ hội cho Vietravel, giúp công ty đạt được các kết quả kinh doanh vượt ngoài
mong đợi. Tuy nhiên, công ty vẫn cần tiếp tục theo dõi và cải thiện tình hình vốn chủ
sở hữu để đảm bảo sự phát triển lâu dài.
2.1.5.3. Hãng hàng không Vietravel Airlines
Đối với mảng hàng không, Vietravel Airlines – hãng hàng không du lịch đầu
tiên tại Việt Nam đã thực hiện những bước tiến quan trọng trong cơ cấu tổ chức và
chiến lược phát triển. Điểm nhấn đáng chú ý là việc bổ nhiệm ông Philipp Rösler,
nguyên Phó Thủ tướng Đức, làm thành viên HĐQT độc lập, với vai trò cố vấn chiến
lược, nhằm mở rộng hợp tác quốc tế đến năm 2027. Vietravel Airlines đã có những
bước phát triển đáng kể trong năm 2023 và đầu năm 2024. Công ty đã mở rộng mạng
đường bay trong và ngoài nước, phục vụ trên 01 triệu lượt hành khách bay an toàn
tuyệt đối và thực hiện thành công 80 chuyến bay charter quốc tế. Vietravel Airlines
đang tăng cường sự hiện diện và khẳng định chất lượng của mình trên thị trường hàng
không quốc tế và nội địa.
Trong giai đoạn du lịch xuân 2024, Vietravel Airlines lên kế hoạch khai thác
hơn 100.000 ghế trên toàn mạng bay nội địa và quốc tế, thực hiện loạt seris charter
quốc tế với tần suất 01 chuyến/ngày. Đặc biệt, doanh thu tháng 3/2024 của Vietravel
Airlines đạt 172,3 tỷ đồng, tăng hơn 54% so với kế hoạch đề ra. Lần đầu tiên sau hơn
03 năm đi vào khai thác, Vietravel Airlines đã có lãi trong 3 tháng liên tiếp, đem lại
kết quả kinh doanh Quý I năm 2024 với doanh thu đạt 491,2 tỷ đồng, tăng gần 42% và
lãi ròng đạt 10,1 tỷ đồng. Mang lại doanh thu tháng 3/2024 đạt 172,3 tỷ đồng, tăng hơn
54% so với kế hoạch đề ra, lợi nhuận sau thuế của quý I năm 2024 đạt 10,1 tỷ đồng.
Vietravel Airlines đã đạt được kế hoạch khai thác hơn 100.000 ghế trên toàn mạng bay
nội địa và quốc tế trong giai đoạn du lịch xuân 2024, với tần suất 01 chuyến charter
quốc tế/ngày cũng góp phần vào việc tăng cường doanh thu và lợi nhuận của hãng.
Ngoài ra, nhằm khai thác tối ưu tiềm năng và đẩy mạnh hợp tác phát triển du
lịch để tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ khách hàng, Vietravel đã tiến hành ký kết -
hợp tác phát triển du lịch song phương với Tổng cục Du lịch Hàn Quốc, Tổng cục Du
lịch Singapore, Tổng cục Du lịch Hongkong; gặp gỡ và làm việc với đại diện chính
quyền bang Gujarat (Ấn Độ)... Đáng lưu tâm tại thị trường trong nước, Vietravel tiếp
tục ký kết hợp tác chiến lược với các tỉnh, thành trong cả nước nhằm thúc đẩy, mở

45
rộng thị trường và sản phẩm du lịch, mở rộng thêm mạng lưới kinh doanh du lịch phục
vụ khách hàng. Tại các chi nhánh ở nước ngoài, Vietravel cũng đã ký kết và phối hợp
với Đại sứ quán Việt Nam tại các nước thị trường du lịch ngoại quốc trọng điểm nhằm
thúc đẩy, quảng bá hình ảnh Việt Nam thu hút khách du lịch đến Việt Nam. Ngoài ra,
Vietravel cũng đã mở thêm văn phòng kinh doanh tại New Delhi (Ấn Độ) bên cạnh 6
văn phòng đã có tại Mỹ, Úc, Pháp, Thái Lan, Singapore, Campuchia…

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
2.2.1 Nhân tố bên ngoài
2.2.1.1 Bối cảnh kinh tế
Cũng như nhiều doanh nghiệp lữ hành khác, tác động tiêu cực từ đại dịch
COVID - 19 đã khiến thị trường kinh doanh của Vietravel “đóng băng” trong thời gian
dài. Nguyễn Quốc Kỳ - Chủ tịch Vietravel từng ví von rằng những mất mát của doanh
nghiệp trong thời kỳ COVID - 19 như mỗi ngày đẩy một chiếc Camry xuống sông.
Chính vì thế, ông đã đưa ra nhận định rằng mọi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải
tiến hành đổi mới toàn diện ngay khi dịch ổn định nếu không muốn mất đi thị trường.
Đến năm 2022, Vietravel xuất sắc trở thành hình mẫu đại diện cho một công ty lữ
hành hàng đầu Việt Nam hồi sinh mạnh mẽ sau dịch. Đây là minh chứng rõ ràng nhất
cho nhận định của ông Nguyễn Quốc Kỳ tại Talkshow The Next Power phát sóng trên
VnExpress: "Trong đại dịch là ngủ đông tích cực, đến lúc rã đông cũng phải tích cực.
Nếu không, chuyển đổi chậm, trạng thái chậm sẽ làm doanh nghiệp hụt hơi và không
theo kịp yêu cầu thị trường."
Các chiến lược đổi mới toàn diện nhanh chóng được thực hiện trên phạm vi cả
nước, Vietravel đã tiến hành thay đổi cấu trúc vận hành, nhận thức và công nghệ.
Trong đó, công nghệ được coi là nhân tố đặc biệt quan trọng bởi sự hiện diện của nó
trong tất cả khâu sản xuất sản phẩm, quảng bá hình ảnh, điều hành hệ thống bán hàng
cũng như chăm sóc khách hàng. Đứng trước xu hướng mua hàng online ngày một gia
tăng, Vietravel đã đóng bớt hệ thống offline để tối ưu chi phí, tập trung nguồn lực cho
các sàn thương mại điện tử như Tiki, Shopee, Lazada. Sự nhận thức kịp thời từ góc
nhìn của một người lãnh đạo đã giúp ông Nguyễn Quốc Kỳ có hàng loạt đổi mới trong
quá trình chuyển đổi môi trường kinh doanh và đạt được những thành tựu mới.

46
 Trong năm 2023, đánh dấu mặt tích cực khi Vietravel đã phục vụ 730.314 lượt
khách với doanh thu gần 6.000 tỷ đồng, tăng 29% lượt khách và 56% doanh thu so với
năm 2022. Hoàn thành 102% kế hoạch đề ra đồng thời chiếm 87% lượng khách so với
cùng kỳ năm 2019. Để có thể duy trì được sự tăng trưởng này, bản thân ông Nguyễn
Quốc Kỳ đã nhận ra sự thay đổi nhận thức của một nhà lãnh đạo phải gắn liền với
nhận thức của nhân viên: “ Tuy rằng mình có ý tưởng nhưng phải nói cho mọi người
cùng hiểu tại sao phải thay đổi, đôi lúc hành động này ảnh hưởng đến vị trí công việc,
quyền lợi của những cán bộ, con người, bộ máy đã được định vị trước dịch. Từ đó tạo
thành những tranh cãi nội bộ. Chúng tôi đã phải làm kỹ và trao đổi với nhau, cùng
thông qua, thống nhất cùng làm.”

Biểu đồ 2 Cơ cấu kinh tế khu vực dịch vụ và các khu vực khác giai đoạn
2019 - 2023
Nguồn: Theo Tổng cục Thống kê
Nhìn chung, cơ cấu kinh tế khu vực dịch vụ qua các năm đều chiếm tỷ trọng
cao đòi hỏi nhu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển vượt trội
của các hoạt động thương mại đặc biệt là một số ngành dịch vụ có tỷ trọng lớn đóng
góp tích cực vào tổng giá trị tăng thêm toàn nền kinh tế. Điều này có thể sẽ là thách
thức không nhỏ đối với một bộ phận lao động trước tình hình chuyển đổi cơ cấu lao
động như hiện nay.

47
 Vietravel cũng không ngoại lệ, việc phát triển nguồn nhân lực phải được tiến
hành đồng thời với quá trình phát triển của doanh nghiệp để có thể dễ dàng thực hiện
việc bổ sung, thay thế, đào tạo và bố trí một đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm ở
nhiều vị trí khác nhau, đáp ứng được xu hướng của thị trường. Đồng thời, đồng bộ hóa
chất lượng nguồn nhân lực trên toàn chuỗi hệ thống đảm bảo cho quá trình phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Người lao động phải trực tiếp thông qua ba hướng đào tạo
là chuyên ngành, kỹ năng và thái độ phục vụ, cuối cùng là nâng cao chất lượng đối với
cán bộ quản lý chuyên ngành. Đây chính là cơ hội mà Vietravel tạo ra để người lao
động có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường mới, vậy nên nếu không thể tận
dụng nó một cách triệt để thì nguy cơ bị đào thải là không thể tránh khỏi.
Thực tế đã chỉ ra rằng quy luật cạnh tranh cũng ảnh hưởng ít nhiều đến các
doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đặc biệt là một doanh nghiệp hàng đầu như Vietravel thì
quy luật này lại càng được thể hiện rõ nét hơn bao giờ hết. Sự cạnh tranh luôn luôn gắn
liền với mọi hoạt động của người lao động trong quá trình tạo ra sản phẩm trực tiếp
hay gián tiếp. Mỗi quyết định của đội ngũ cán bộ quản lý cho hoạt động kinh doanh có
ý nghĩa đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách tận dụng mọi lợi thế
cho doanh nghiệp từ các nguồn lực vô hình như vật lực, tài lực hay hữu hình như
thương hiệu, kiến thức và kinh nghiệm, Vietravel đã sở hữu cho mình một lượng lớn
nguồn nhân lực sẵn sẵn sàng phục vụ (cung) phù hợp với số lượng lao động mà công
ty đã đề ra (cầu).
Đối mặt với thời kỳ chuyển đổi kinh tế đầy phức tạp, Vietravel đã có một quyết
định táo bạo khi tái cấu trúc toàn bộ tập đoàn theo hướng: “Đổi mới - sáng tạo”. Mang
kỳ vọng phát triển theo hướng đổi mới, Vietravel nhanh chóng tập trung vào công tác
xây dựng các giá trị mới nhằm đưa doanh nghiệp tiếp cận nhiều nguồn lực hơn.
Vietravel Holdings đã lập tức triển khai cổ phần hóa Vietravel Airlines và sắp xếp lại
toàn bộ thành viên khác của công ty lần lượt là Vietravel Holdings sẽ là công ty mẹ,
theo sau là 2 công ty con Vietravel và Vietravel Airlines có nhiệm vụ hỗ trợ cùng phát
triển trong hệ sinh thái chung của tập đoàn. Dù trải qua những thay đổi lớn nhằm đáp
ứng cơ chế thị trường nhưng Vietravel vẫn duy trì được một môi trường làm việc công
bằng, minh bạch, văn minh. Bằng chứng là sự đồng hành của đội ngũ cán bộ nhân viên
trong suốt chặng đường phát triển không ngừng của Vietravel đã phần nào nói lên mức
độ thành công của Vietravel khi thực hiện đổi mới toàn diện. Tuy nhiên, song song với

48
việc xây dựng lại cơ cấu hoạt động trong doanh nghiệp đã vô tình tạo ra những yêu cầu
mới buộc nguồn nhân lực phải có khả năng tự chuyển hóa để có thể thích ứng được
với những thay đổi của môi trường.
2.2.1.2 Môi trường khoa học công nghệ
Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, Vietravel đã nhanh
chóng nắm bắt được sự phát triển đầy vượt bậc của khoa học công nghệ. Chính vì thế,
Trung tâm Đào tạo Vietravel (Vietravel Academy) đã ký kết hợp tác cùng Công ty Tư
vấn - Đầu tư - Giáo dục Nguyện Thành (TV - DT - GD Nguyen Thanh) đem đến cho
người dùng một nền tảng công nghệ mới có tên Mentorlinks. Đây là nền tảng giúp kết
nối mối quan hệ giữa thầy và học viên trong quá trình giáo dục và đào tạo của trung
tâm. Vietravel mong muốn thông qua hoạt động giáo dục 1:1 có thể tiếp cận được
lượng lớn người học tiềm năng, phát huy được năng lực cạnh tranh trên thị trường lao
động khắc nghiệt như hiện nay.
Tại Vietravel, thích nghi với môi trường chuyển đổi số là điều vô cùng cấp thiết
trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực theo hướng tối ưu hóa kết hợp nội dung
thực tiễn từ khoa học công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Nhờ vào các thiết bị
công nghệ hiện đại được sử dụng rộng rãi trên thị trường đã giúp Vietravel có thể tích
hợp nhiều nội dung từ thông tin doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng, các khóa đào tạo
về chuyên môn và kỹ năng chẳng hạn như khóa đào tạo “ Nâng cao nghiệp vụ du lịch
trong giai đoạn bình thường mới “ được tổ chức trực tiếp tại Vietravel Hồ Chí Minh và
trực tuyến qua nền tảng Zoom với sự tham gia của gần 350 cán bộ nhân viên nội bộ
trên toàn quốc. Nội dung của khóa đào tạo nhằm cập nhật những thông tin, kiến thức
và tình hình thực tế sẵn sàng mở cửa đón đầu sự trở lại của ngành du lịch sau thời gian
dài “đóng băng” vì đại dịch. Công tác triển khai diễn ra suôn sẻ dưới sự trợ giúp của
những ứng dụng tiên tiến đã tiết kiệm cho Vietravel cả về thời gian lẫn chi phí tổ chức
hoạt động.
Về cơ bản, Vietravel sau khi ký kết hợp tác phát triển giáo dục, tổ chức các
khóa đào tạo trực tuyến đã chứng minh sự chủ động của mình trong thị trường công
nghệ số. Xã hội hiện đại ngày nay xuất hiện một bộ phận nhân lực trẻ được xem là
những nhân tố quyết định trong tương lai vì sự thích nghi nhanh chóng với các thiết bị
khoa học công nghệ. Cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến
toàn bộ hoạt động của mọi doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có Vietravel. Đây là tín

49
hiệu tốt để Vietravel có thể tiếp tục phát huy trong công tác quản lý nhằm tiết kiệm chi
phí nhưng vẫn hoàn thành tốt mục tiêu “Đổi mới - Sáng tạo” đã đề ra.
2.2.1.3 Chính sách pháp luật
Hiện nay, chính sách của nước ta theo hướng: tăng tỷ trọng ngành dịch vụ, giảm
tỷ trọng công nghiệp và nông nghiệp. Điển hình, Ngày 16/1/2017, Bộ Chính trị ban
hành nghị quyết số 08-NQ/TW về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn,
dẫn đến cơ chế, thủ tục về kinh doanh loại hình du lịch trở nên thuận lợi hơn, tác động
đến việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vietravel, minh chứng cho điều này là
số lượng lao động hằng năm được tuyển chọn vào Vietravel có sự gia tăng và đều
được chọn lọc kỹ càng.
Vietravel đảm bảo thực hiện đúng quy định pháp luật, đạo đức doanh nghiệp
của nhân viên thông qua các hoạt động, như: Công tác tuyển dụng được triển khai bài
bản, cơ hội tuyển dụng công bằng, minh bạch đối với mọi ứng viên. Công tác phân
công hợp lý, phù hợp với năng lực của nhân viên và mục đích tuyển dụng. Thời gian
và chế độ làm việc vừa phải, có tính đến nhu cầu nghỉ ngơi phục hồi sức khỏe cho
nhân viên. Quan tâm thường xuyên tới đào tạo người lao động và có các biện pháp
khen thưởng, động viên lao động kịp thời, đồng thời áp dụng các hình thức xử phạt kỷ
luật công minh theo quy định của pháp luật đối với các trường hợp vi phạm cụ thể. Đãi
ngộ thỏa đáng cho người lao động bằng hình thức trả lương hàng tháng và chế độ phúc
lợi theo năm. Đồng thời, thực hiện nghiêm túc văn hóa đạo đức đối với pháp luật trong
các quy định về tài chính kế toán, bảo hiểm xã hội và các văn bản pháp luật của các bộ
ngành liên quan.
2.2.1.4 Văn hóa xã hội
Nhân khẩu học:
Theo số liệu mới nhất của Liên Hợp Quốc vào ngày 04/07/2024, Dân số Việt
Nam hiện tại đứng thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 khu vực Đông Nam Á, tạo nên tiềm
năng thị trường lao động rất lớn. Điều này ảnh hưởng gián tiếp đến phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Vietravel nói riêng và các doanh nghiệp lữ hành trên toàn quốc nó
chung.
Cơ cấu dân số ở Việt Nam hiện nay không còn lợi thế, nhưng đất nước ta vẫn
đang trong “thời kỳ cơ cấu dân số vàng” với lực lượng trẻ dồi dào và theo dự báo thì
thời kỳ này sẽ kéo dài ít nhất 10 năm nữa. Chính cơ sở này, không chỉ giúp Vietravel

50
thu hút nguồn nhân lực mà còn xác định được nhu cầu du lịch của từng độ tuổi. Ví dụ:
độ tuổi từ 15 đến 30 có nhu cầu đi tham quan nhiều nơi để thỏa mãn sự tò mò về thế
giới xung quanh, hay độ tuổi từ 31 đến 59 thì lại có nhu cầu thư giãn và hưởng thụ.
Đặc biệt, yếu tố xã hội đều tác động rất lớn đến các doanh nghiệp, trong đó có
công ty Vietravel. Thế nên, ở Vietravel, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ưu
tiên hàng đầu. Trước diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19, Vietravel triển khai
các sản phẩm du lịch và triển khai các biện pháp đảm bảo an toàn theo tiêu chuẩn an
toàn chung của Tổng cục Du lịch Việt Nam và của Công ty; mang đến cho du khách
sự an toàn cao nhất khi tham gia các chuyến đi của Vietravel và sử dụng các dịch vụ
do Vietravel cung cấp. Ngoài ra, Công ty còn tiên phong thực hiện một số dự án du
lịch xanh, như: “Vì màu xanh biển đảo”, “Bảo vệ môi trường tại Hội chợ du lịch Đồng
bằng sông Hồng”, “Go Green - Vì môi trường”. Ngoài ra, Vietravel tích cực tạo điều
kiện để người lao động tham gia và được cộng đồng ghi nhận; tham gia các chương
trình thường tôn vinh các anh hùng, liệt sĩ; xây nhà tình nghĩa, thăm trẻ mồ côi và tặng
quà. Đây chính là “chiến lược” phát triển bền vững của Vietravel trong tình hình kinh
tế hội nhập trong xã hội hiện nay.
Yếu tố văn hóa:
Văn hóa ảnh hưởng đến rất nhiều khía cạnh của doanh nghiệp trong phát triển
nguồn nhân lực, đặc biệt là văn hóa ứng xử giao tiếp và văn hóa liên quan đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động.
Văn hóa ứng xử và giao tiếp của Vietravel: được xây dựng dựa trên những
nguyên tắc, như: tích cực, chuyên nghiệp, uy tín và sự đa dạng. Điều này giúp Công ty
tạo được lòng tin với đội ngũ cán bộ, nhân viên và khẳng định vị thế hàng đầu trong
lĩnh vực du lịch.
Văn hóa liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động:
Trong vấn đề quản trị nhân sự, Vietravel đạt được sự hài lòng của nhân viên thông qua
các chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động, đánh giá người lao động, bảo
vệ người lao động trên nguyên tắc luôn luôn tôn trọng phẩm giá, quyền lợi chính đáng,
tiềm năng phát triển của nhân viên…
2.2.1.5 Khách hàng
Ngành du lịch đang không ngừng phát triển nên phải chịu nhiều áp lực từ nhiều
yếu tố (đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, chất lượng dịch vụ,…). Sản phẩm du

51
lịch ngày càng nhiều nhưng những sản phẩm khách hàng mua thường không có nhiều
điểm khác biệt so với những sản phẩm đại trà khác ngoài thị trường. Nên khách hàng
sẽ có nhiều sự lựa chọn khi muốn đi du lịch.
Vấn đề về giá cũng là một vấn đề rất nhạy cảm, ngày nay thì khách hàng đi du
lịch thường sẽ rất quan tâm về giá, họ có xu hướng tiết kiệm tối đa chi phí nhưng sẽ sử
dụng dịch vụ tốt dẫn đến Vietravel phải có chính sách điều chỉnh giá để có thể giữ
chân khách hàng không tìm đến các công ty cạnh tranh
Vietravel xác định đối tượng khách hàng mục tiêu của mình là người tiêu dùng
cuối cùng đối với khách hàng là những người tiêu dùng cuối cùng thì số lượng rất là
lớn tuy nhiên họ sử dụng dịch vụ của công ty nhưng không có sự liên kết giữa các cá
nhân nên quy mô sẽ không lớn dẫn đến khả năng thương lượng tiêu dùng cuối cùng sẽ
yếu hơn so với 2 loại khách hàng còn lại là khách hàng thương mại và khách hàng
công nghiệp
Vietravel đã tạo nên những chính sách giá vô cùng hấp dẫn cho khách hàng
thông qua các gói kích cầu cùng những chương trình khuyến mãi và quà tặng cho
khách hàng. Khi khách hàng là thành viên của chương trình, có thẻ thành viên
Vietravel hoặc là khách hàng của những đối tác có liên kết với Vietravel khi đăng ký
đi tour tại Vietravel sẽ nhận được những ưu đãi như là ưu đãi giảm giá hay nhận được
quà tặng vô cùng giá trị.
Đối với những khách hàng đã hoặc chưa từng sử dụng dịch vụ của Vietravel,
khi đặt tour Vietravel sẽ nỗ lực hết mình mang lại cho khách hàng trải nghiệm những
dịch vụ có chất lượng tốt nhất, chu đáo nhất. Dù trước khi đi tour, trong quá trình đi
tour và sau khi đi tour đều cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo và đặc
biệt khuyến khích khách hàng có thể đưa ra những đánh giá đóng góp ý kiến để
Vietravel có thể hoàn thiện những thiếu sót, trở nên tốt hơn trong tương lai.
Công nghệ ngày càng được phát triển, phần lớn khách hàng sẽ mua các dịch vụ,
sản phẩm thông qua hệ thống trực tuyến để được tiện lợi, nhanh chóng hơn. Khách
hàng cũng đã có một số đánh giá cho hệ thống trực tuyến của Vietravel về website,
app, mạng xã hội. Vietravel đã tiến hành khảo sát đánh giá của 200 khách hàng để đưa
ra được những số liệu cụ thể và thực tiễn nhất.
Tiêu chí đánh giá Mức độ đồng ý (%) Giá trị
trung

52
 bình

1 2 3 4 5

Hình ảnh, logo của Vietravel nổi bật 5 13,5 12,5 31 33,5 3,78

Thông điệp của Vietravel được truyền tải rõ

5 15 12,5 53,5 31 3,72
ràng
Mọi người có thể dễ dàng tìm kiếm các thông
tin về sản phẩm dịch vụ của Vietravel trên 4 13,5 14 23,5 39,5 3,83
website
Vietravel luôn cập nhật thông tin sản phẩm,
4,5 15,5 12,5 23,5 38 3,80
dịch vụ mới
Thông tin nhận được từ website của Vietravel
5 12 14 23,5 41 3,87
có giá trị
Nội dung các bài viết trên website của
4,5 15 12,5 26 37 3,80
Vietravel thu hút và lôi cuốn

Bảng 1 Đánh giá của khách hàng về website của Vietravel

Nguồn: Kết quả kết sinh từ phần mềm SPSS trong chương trình nghiên cứu của nhóm
tác giả
Sau khi khảo sát đánh giá của khách hàng về website của công ty, trong 200
khách thì có 188 người đã truy cập và sử dụng, 12 người chưa từng sử dụng website
của công ty. Từ bảng số liệu, ta có thể thấy các tiêu chí về website được đánh giá ở
mức trung bình, có thể thấy số lượng khách đặt tour hay tìm kiếm thông tin tại website
còn khiêm tốn chưa thật sự thu hút khách hàng
Giá trị
Tiêu chí đánh giá Mức độ đồng ý (%) trung
bình
1 2 3 4 5
Anh/chị dễ dàng tìm kiếm các trang mạng xã
5 17,5 8 39 25 3,65
hội Vietravel
Các trang mạng xã hội của Vietravel có thông
5 13 15 37 25 3,67
tin đầy đủ, cập nhật, chính xác
Các trang mạng xã hội của Vietravel có ngôn từ
4,5 15,5 13 30,5 31,5 3,83
các bài viết chuẩn mực, dễ hiểu
Các trang mạng xã hội của Vietravel có video
4,5 15,5 11,5 23,5 39,5 3,83
clip thu hút, sinh động

Anh/chị dễ dàng liên hệ với công ty khi có nhu 4,5 16,5 12 26 35 3,75

53
cầu

Các trang mạng xã hội của Vietravel có nội

dung thông tin đăng tải phù hợp với nhu cầu 4,5 15,5 12 27,5 35,5 3,78
tìm kiếm của anh/chị

Bảng 2 Đánh giá của khách hàng về trang mạng xã hội của Vietravel
Nguồn: Kết quả kết sinh từ phần mềm SPSS trong chương trình nghiên cứu của
tác giả
Bảng thống kê đã cho thấy rằng mức độ hài lòng về trang mạng xã hội của
Vietravel đạt được trên mức trung bình, từ đó có thế dễ dàng nhận thấy là cần phải cải
thiện thêm các yếu tố đặc biệt là các thông tin trên mạng xã hội cần được phổ cập đầy
đủ, chính xác, nhanh chóng hơn.
Khách hàng của Vietravel đón nhận thông tin từ nhiều nguồn giữa ranh giới
truyền thông chính thống và các mạng xã hội bị lu mờ đối với các doanh nghiệp, công
cụ truyền thông để tạo ra cộng hưởng cho khách hàng chưa được triển khai rõ nét, mỗi
sản phẩm có chiến lược thông điệp rời rạc nhau, chưa có liên kết và các chỉ tiêu đánh
giá cũng chưa thực sự được đồng bộ.
Các chương trình, công cụ truyền thông chưa thực sự hiệu quả, khách hàng chỉ
có thể tìm thấy thông tin của website Vietravel khi gõ các từ khóa có chứa “Vietravel”,
công ty cũng chưa chú trọng các kênh truyền thông qua mạng xã hội.
Số lượng doanh nghiệp lữ hành là không ít, quy mô của các doanh nghiệp cũng
khác nhau nên khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Họ có thể dễ dàng chuyển đổi
giữa các doanh nghiệp trong ngành và chi phí chuyển đổi thì tương đối thấp do các sản
phẩm thường không có sự khác biệt quá nhiều với những sản phẩm tiêu chuẩn đại trà
trên thị trường. Bên cạnh đó, thông qua mạng xã hội internet, khách hàng cũng có thể
tìm kiếm những thông tin về sản phẩm thay thế sao cho phù hợp với nhu cầu của bản
thân mình. vì vậy quyền lực của người mua là rất cao.
2.2.1.6 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ngành du lịch hiện nay rất hấp dẫn nên dòng gia nhập rất cao dẫn đến dư thừa
nguồn cung phải cắt giảm giá để có thể thu hút thêm người tiêu dùng và khi có những
doanh nghiệp không đủ nguồn vốn phải rời bỏ ngành, nguy cơ xuất hiện các doanh
nghiệp mới giảm thì năng lực của ngành mới giảm xuống giá sẽ trở nên ổn định.

54
 Đối với ngành du lịch chi phí vốn đầu tư khi gia nhập của một nhà điều hành
hay các đại lý lữ hành tương đối thấp. Theo thông tư số 33/2018/TT-BTC của Bộ
trưởng Bộ Tài Chính quy định mức thu chế độ thu nộp và quản lý phí thẩm định giấy
phép kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế giấy phép kinh doanh dịch vụ lữ hành nội
địa, một trong những điều kiện để doanh nghiệp tham gia kinh doanh dịch vụ lữ hành
nội địa là thực hiện ký quỹ tại ngân hàng với mức 100.000.000 VNĐ, kinh doanh dịch
vụ du lịch lữ hành quốc tế là 500.000.000 VNĐ. Có thể thấy được so với các ngành
khách sạn, nhà hàng hay hàng không thì chi phí gia nhập ngành của các doanh nghiệp
lữ hành thường thấp hơn. Do rào cản gia nhập thấp nên nhiều doanh nghiệp có thể dễ
dàng thâm nhập vào thị trường và trở thành đối thủ cạnh tranh với Vietravel.
Sự trung thành của khách hàng cũng bị ảnh hưởng tương đối cao, Vietravel trên
cơ sở phát triển hơn 20 năm luôn nằm trong top 10 những công ty lữ hành uy tín nhất
tại Việt Nam. Vietravel đã tạo nên một thương hiệu, sự tin cậy nhất định đối với khách
hàng, nên đối với những khách hàng đã sử dụng dịch vụ thì lòng trung thành của họ là
tương đối, tỉ lệ tìm đến các đối thủ cạnh tranh thấp. Tuy nhiên với những khách hàng
chưa hài lòng về dịch vụ của công ty thì khả năng chuyển đổi sang những sản phẩm,
dịch vụ của công ty đối thủ là rất cao. Mặt khác khách hàng tại Việt Nam không phải
là tệp khách hàng có lòng trung thành cao. Họ thường quyết định mua hàng bởi yếu tố
cảm xúc, theo trend, xu hướng, đặc biệt là sự so sánh về giá cả. Trong sự cạnh tranh
khốc liệt của du lịch lữ hành thì giá của các công ty sẽ chênh lệch nhau một chút. Điều
đó dẫn đến khách hàng sẽ có những suy nghĩ và khả năng chuyển đổi sang sản phẩm
của công ty khác khá cao.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Được đánh giá là đất nước có tiềm năng về du lịch rất lớn, du lịch Việt Nam
đang có định hướng, cố gắng phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn. Ở nước ta hiện nay có rất nhiều loại hình công ty du lịch với những chất lượng
vô cùng đa dạng, một số công ty lớn ở trong nước là Saigon Tourist, Hanoi Tourist,
Fiditour, BenThanh Tourist,… đều là đối cạnh tranh lớn với Vietravel ở thị trường
trong nước.
Đối với các công ty du lịch có bề dày lịch sử như là Saigon Tourist hay là
BenThanh Tourist thì có thể thấy những công ty này đã từng là những công ty đi đầu
tạo ra xu hướng nếu như Vietravel không có chiến lược về truyền thông hay đổi mới

55
sản phẩm trong thời gian tới thì áp lực cạnh tranh sẽ rất cao. Bên cạnh những doanh
nghiệp lữ hành có quy mô lớn thì vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ, không có doanh nghiệp giữ vị trí thống trị, doanh nghiệp thường tập trung phát
triển thị trường tài chính địa bàn của mình.
Nhu cầu du lịch ngày càng tăng cao dẫn đến số lượng khách hàng tăng nhanh,
số lượng các công ty lữ hành trên thị trường Việt Nam cũng tăng theo. Các công ty
mới tham gia có thể kích thích sự cạnh tranh về giá cả nhiều hơn hay quan tâm nhiều
hơn đến sự khác biệt về sản phẩm để tranh giành thị phần.
Đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quan trọng để doanh nghiệp phải thúc đẩy đổi
mới để xuất ra những chiến lược kinh doanh mới đem lại hiệu quả tốt nhất cho công ty
cả nước có hơn 3000 doanh nghiệp lữ hành trong đó doanh nghiệp lữ hành quốc tế
chiếm 75% và doanh nghiệp lữ hành nội địa là 25%. Bên cạnh các doanh nghiệp có
quy mô lớn thì Việt Nam cũng có hàng ngàn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Các
doanh nghiệp luôn thúc đẩy xây dựng cho mình những tour du lịch hấp dẫn, xây dựng
mối quan hệ chặt chẽ với đối tác, khách hàng. Ta có thể thấy được rằng các công ty
vẫn luôn cạnh tranh gắt gao để có thể giành lấy ưu thế trên thị trường.
Kinh doanh lữ hành đòi hỏi chi phí cố định cao để vận hành bộ máy như là tiền
thuê mặt bằng, khấu hao các máy móc thiết bị, tiền lương của nhân viên, chi phí cho
các tour du lịch. Ngoài ra còn có các chi phí biến đổi như là chi phí bán hàng,
marketing, cạnh tranh giữa các đối thủ như vậy dẫn tới cuộc chiến căng thẳng về giá sẽ
khiến cho một số tổ chức có thể phải phá sản. Các doanh nghiệp lữ hành tồn tai bằng
cách chiếm lấy thị trường của đối thủ, khiến cho cuộc cạnh tranh tăng cao nếu doanh
nghiệp không trụ được thì sẽ biến mất khỏi thị trường.
Quy định của Chính Phủ cũng ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh lữ
hành. Trong Luật du lịch 2017, những điều luật đổi mới đã tạo ra sự công bằng cho các
doanh nghiệp lữ hành nội địa, quốc tế, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho những doanh
nghiệp, tránh trường hợp những doanh nghiệp lớn, tồn tại lâu năm trên thị trường sẽ
chiếm lấy thị trường của những doanh nghiệp mới thành lập. Bên cạnh đó, Chiến lược
Phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 đã khẳng định rất rõ ràng chiến lược phát
triển du lịch nội địa, triển khai chương trình “Người Việt Nam đi du lịch Việt Nam”,
“Du Lịch Việt Nam an toàn, hấp dẫn” điều này mở ra nhiều cơ hội kinh doanh giúp kết
doanh nghiệp thu hút khách trở lại.

56
 2.2.2 Nhân tố bên trong
2.2.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của công ty
Sứ mệnh
Vietravel cam kết và nỗ lực “Mang lại cảm xúc thăng hoa cho du khách trong
mỗi hành trình”. Tại Vietravel, du lịch không những là hành trình khám phá những
điều thú vị trong mỗi chuyến đi mà còn là hành trình sẻ chia, thể hiện dấu ấn khác biệt
của Thương hiệu Vietravel. Vì vậy, doanh nghiệp luôn nỗ lực và thực hiện đầy đủ các
cam kết sẽ mang tới khách hàng trải nghiệm du lịch đúng như sứ mệnh của mình.
Vietravel luôn muốn trở thành một người bạn đồng hành của du khách trong những
chuyến du lịch, cùng nhau tạo ra những giá trị tốt đẹp nhất. Có thể rút gọn 3 thuộc tính
của Vietravel đó là:
Sự chuyên nghiệp
Khách hàng có thể cập nhập những thông tin cũng như là chi tiết các tour với
nhiều cách thức từ online đến offline. Khách hàng có thể liên lạc nhanh với Viettravel
từ website: www.vietravel.com , tư vấn trực tiếp qua hotline:1900 1839, hay đến đăng
ký trực tiếp tour lại các phòng giao dịch…Chỉ tính riêng TP.HCM, Viettrevel đã có 12
phòng đăng ký tại hầu hết các quận sẵn sàng phục vụ tất cả mọi nhu cầu của khách
hàng. Khách hàng sẽ được đón tiếp ân cần và tư vấn tốt nhất bởi đội ngũ nhân viên
được đào tạo chuyên nghiệp.
Mang lại cảm xúc thăng hoa cho khách hàng
Khi khách hàng đi du lịch không chỉ là đơn giản là tới một địa điểm mới nào đó
xong chụp hình, ngắm cảnh, mà tại Vietravel còn mang lại cho khách hàng những cảm
xúc vượt bậc khi được khóc, được cười, được sẻ chia, đóng góp cho những vùng đất –
nơi khách thăm quan ghé đến.
Những giá trị gia tăng hấp dẫn cho du khách sau mỗi chuyến đi
Khi hành trình của khách thăm quan kết thúc cũng là lúc nhận được những giá
trị, quyền lợi hấp dẫn từ công ty Vietravel. Ngoài cơ hội được giảm giá tour cho những
lần đi tiếp theo, nhận thông tin nhanh chóng từ các gói kích cầu du lịch từ Viettravel
tung ra, còn được nhận thẻ thành viên để được hưởng các quyền lợi giảm giá hấp dẫn
lên đến 50%.
Mục tiêu

57
 Trong năm 2024 Vietravel tập trung kinh doanh phấn đấu hoàn thành các chỉ
tiêu kinh doanh và phục hồi tốc độ tăng trưởng so với giai đoạn trước dịch. Chiến lược
phát triển của công ty gắn với các mốc mục tiêu cụ thể như sau:
Năm 2027: Trở thành Doanh nghiệp xanh với 100% môi trường làm việc và sản
phẩm dịch vụ có yếu tố xanh.
Năm 2028: Trở thành Doanh nghiệp số thông qua đẩy mạnh ứng dụng công
nghệ số để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự liên kết và nâng cao danh tiếng
thương hiệu.
Năm 2030: Trở thành top 10 Doanh nghiệp du lịch hàng đầu châu Á.
Tầm nhìn đến năm 2035 trở thành Doanh nghiệp kinh doanh bền vững toàn cầu.
2.2.2.2 Chính sách và chiến lược của công ty
Các chính sách
Chính sách chăm sóc người lao động: Khám sức khỏe định kỳ; hỗ trợ chi phí
mua bảo hiểm sức khỏe; tặng quà nhân ngày sinh nhật; tặng kỷ niệm chương, tiền và
coupon du lịch cho người lao động đạt các cột mốc thâm niên; kết hợp với công đoàn
hỗ trợ các trường hợp đoàn viên khó khăn, bệnh hiểm nghèo.
Chính sách bảo hiểm xã hội bắt buộc được tuân thủ đúng quy định và thực hiện
nghiêm túc theo chính sách của pháp luật.
Chính sách lương được xây dựng đúng với quy định pháp luật về mức lương tối
thiểu vùng, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Hằng năm, công ty
thực hiện đánh giá để hoàn thiện phương án lương mới, từng bước nâng cao thu nhập
cho người lao động.
Chính sách đào tạo, dẫn đầu trong công tác đào tạo, thu hút nguồn nhân lực chất
lượng cao trong ngành du lịch cả nước, được đánh giá cao trong top các thương hiệu
tuyển dụng hàng đầu. Các hoạt động đào tạo bao gồm:
Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho Nhân viên: Nghiệp vụ đấu thầu qua
mạng, Nghiệp vụ Nhân viên kinh doanh, Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, Nghiệp vụ
thuyết minh dành cho Tiếp viên Hàng không,…
Tổ chức đào tạo cho Lãnh đạo cấp trung – “BREAKTHROUGH
LEADERSHIP – LÃNH ĐẠO ĐỘT PHÁ”.

58
 Tổ chức các buổi Workshop kiến thức cho tất cả cán bộ nhân viên: Sử dụng
công cụ thiết kế Canva chuyên nghiệp, “Events in Mice”, Chat GPT – Công cụ tự
động hóa giúp giải phóng sức sáng tạo, Văn hóa ẩm thực Nhật Bản…
Tổ chức đào tạo Hội nhập Văn hóa Doanh nghiệp dành cho nhân viên mới.
Trung tâm Điều hành Hướng dẫn viên liên tục cập nhật đào tạo kỹ năng, kiến
thức dành cho Hướng dẫn viên theo thị trường, tuyến điểm…
Về chiến lược kinh doanh:
Trong năm 2024, Vietravel đề ra 3 định hướng chiến lược là kim chỉ nam cho
toàn bộ hoạt động của mình, trong đó môi trường, xã hội và cộng đồng luôn là trọng
tâm trong mọi mục tiêu, kế hoạch và hành động của Vietravel trong 10 năm tiếp theo:
Phát triển du lịch bền vững trở thành “doanh nghiệp xanh”: Phát triển du lịch
xanh, bền vững, thân thiện môi trường, hạn chế phát thải. Khai thác hoạt động du lịch
một cách bền vững đi đôi với bảo tồn, giữ gìn bản sắc văn hóa bản địa
Đẩy mạnh đổi mới công nghệ để trở thành “doanh nghiệp số”: Đẩy mạnh
chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ vào công tác quản trị, thúc đẩy tăng trưởng
kinh doanh và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Thúc đẩy liên kết, hợp tác, kết nối để mở rộng hệ sinh thái kinh doanh: Phát
triển hệ sinh thái kinh doanh cân bằng thông qua việc gắn kết các đơn vị thành viên
trong tập đoàn và phát triển thông qua liên kết hợp tác với các đối tác tiềm năng trong
và ngoài ngành.
Với chiến lược kinh doanh đúng đắn cùng sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân
viên, công ty đã vượt qua nhiều khó khăn và đạt được những thành tích về kinh doanh
đầy ấn tượng với doanh thu 2023 gần 6000 tỷ, vượt 102% so với kế hoạch.
Về chiến lược hợp tác đầu tư:
Vietravel luôn chú trọng thúc đẩy liên kết, mở rộng mạng lưới đối tác không chỉ
trong ngành du lịch mà còn đẩy mạnh hợp tác với các đối tác bên ngoài ngành, qua đó
hướng đến phát triển hệ sinh thái kinh doanh tuần hoàn, bền vững.
Việc liên kết luôn dựa trên nguyên tắc chia sẻ, cân bằng và tăng trưởng bền
vững nhằm phát huy tối đa nguồn lực, lợi thế của từng doanh nghiệp, hướng đến mục
đích xây dựng những mối liên kết “Win – Win” cùng nhau tạo ra giá trị đóng góp cho
kinh tế và xã hội Việt Nam.
2.2.2.3 Văn hóa công ty

59
 Vietravel đã tận dụng tốt việc biên tập nội dung cho các tạp chí du lịch như The
Holiday và Vietraveler để quảng bá thương hiệu. Những ấn phẩm này không chỉ chứa
đựng những thông tin hấp dẫn mà còn được thiết kế với hình ảnh đẹp mắt, ấn tượng,
giúp truyền tải thông điệp về sản phẩm và dịch vụ của công ty đến khách hàng một
cách hiệu quả. Việc đầu tư vào các ấn phẩm chất lượng cao giúp nhân viên cảm thấy tự
hào về nơi mình làm việc, tạo động lực làm việc và gắn kết hơn với công ty. Sự chú
trọng vào thiết kế và nội dung của các tạp chí đã giúp Vietravel thu hút sự quan tâm
của khách hàng và củng cố hình ảnh thương hiệu trong mắt công chúng, từ đó gián tiếp
tạo động lực cho nhân viên nỗ lực phấn đấu để duy trì và phát triển hình ảnh tốt đẹp
của công ty.
Văn hóa ứng xử và giao tiếp tại công ty Vietravel
Văn hóa ứng xử và giao tiếp tại Vietravel được xây dựng dựa trên những
nguyên tắc tích cực, chuyên nghiệp, uy tín và đa dạng. Những nguyên tắc này không
chỉ giúp cải thiện mối quan hệ nội bộ mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Khi nhân viên được hướng dẫn và khuyến khích áp dụng các nguyên tắc ứng xử
chuyên nghiệp, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, tạo ra một môi trường làm việc tích cực
và gắn kết. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giúp công ty
xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, tận tâm và chuyên nghiệp. Sự chuyên nghiệp
trong giao tiếp và ứng xử cũng giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong công việc, từ
đó cải thiện chất lượng công việc và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Vietravel
đã xây dựng và áp dụng hệ thống quy tắc, chuẩn mực giao tiếp và ứng xử trong nội bộ
và bên ngoài. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát việc thực hiện các quy tắc này
trong thực tế, đặc biệt là văn hóa giao tiếp và ứng xử với khách hàng.
Triết lý kinh doanh của Vietravel để quản trị nhân lực và quan hệ lao động
Vietravel sau 29 năm hình thành và phát triển vẫn trung thành với triết lý
“Khách hàng là trung tâm - Chuyên nghiệp là thước đo - Chất lượng là danh dự”. Triết
lý này không chỉ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty mà còn là nền tảng để
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo công ty luôn khẳng định rằng phải có tâm
và trách nhiệm với cộng đồng, trước hết là khách hàng, thì doanh nghiệp mới tồn tại
lâu bền. Điều này thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn lắng
nghe và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự cam kết về chất lượng và trách
nhiệm này tạo ra một môi trường làm việc nghiêm túc và kỷ luật, nơi mà mọi người

60
đều phấn đấu vì mục tiêu chung và tự hào về công việc của mình. Từ triết lý kinh
doanh và đạo đức của doanh nghiệp, Vietravel đã làm cho nhân viên tin tưởng, hiểu rõ
vai trò của mình trong công ty và cảm thấy tự hào khi làm việc tại đây, từ đó tăng
cường sự gắn kết và lòng trung thành với công ty. Điểm thành công của Vietravel
trong quản trị nguồn nhân lực là việc đã đạt được sự hài lòng của nhân viên thông qua
các chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động, đánh giá và bảo vệ quyền lợi
của họ. Các chính sách này được xây dựng dựa trên nguyên tắc tôn trọng phẩm giá,
quyền lợi chính đáng và tiềm năng phát triển của nhân viên, giúp tạo ra một môi
trường làm việc công bằng và minh bạch. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và
công nhận, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và cam kết gắn bó lâu dài với công ty. Sự quan
tâm đến quản trị nhân lực còn thể hiện qua việc đảm bảo các chế độ làm việc hợp lý,
có tính đến nhu cầu nghỉ ngơi phục hồi sức khỏe cho nhân viên.
Yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại Vietravel đã có ảnh hưởng sâu sắc đến việc
phát triển nguồn nhân lực của công ty. Các chiến lược quảng bá thương hiệu, văn hóa
ứng xử và giao tiếp, triết lý kinh doanh và đạo đức, quản trị nhân lực và hệ thống quy
tắc giao tiếp đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, gắn kết và hiệu quả. Điều này
không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên mà còn giúp
công ty thu hút và giữ chân những nhân tài, từ đó góp phần vào sự thành công và phát
triển bền vững của Vietravel. Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp này đã giúp Vietravel
xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tận tâm và chuyên nghiệp, luôn sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu và thách thức của công ty, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền
vững và ổn định của Vietravel.
2.2.2.4 Công đoàn công ty
Chức năng và hoạt động của công đoàn Vietravel
Công đoàn cơ sở tại Vietravel đã chứng minh vai trò quan trọng của mình trong
việc bảo vệ quyền lợi và phúc lợi cho người lao động. Công đoàn không chỉ đóng vai
trò như một cầu nối giữa nhân viên và ban lãnh đạo công ty mà còn là một đơn vị quan
trọng trong việc duy trì và phát triển một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Sự
tham gia tích cực của công đoàn vào các hoạt động quản lý và xây dựng chính sách lao
động giúp đảm bảo rằng quyền lợi của nhân viên luôn được bảo vệ và nâng cao. Công
đoàn cơ sở Vietravel được trao bằng khen của Thủ tướng Chính phủ theo Quyết định
số 1312/QĐ-TTg, ngày 02/8/2011, thể hiện sự công nhận của nhà nước đối với những

61
đóng góp quan trọng của công đoàn trong việc bảo vệ và nâng cao quyền lợi cho người
lao động. Theo điều 41, chương XI - Người lao động và công đoàn, thuộc Điều lệ tổ
chức và hoạt động Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam-
VIETRAVEL (sửa đổi bổ sung năm 2022), có quy định:
1) Hàng năm, Tổng giám đốc và Đại diện công đoàn sẽ xây dựng và ban hành các
quy chế phối hợp về tuyển dụng, nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể,
tiền lương, khen thưởng, kỷ luật,… của công ty và theo các quy định của pháp
luật.
2) Hàng năm, Tổng giám đốc phải lập kế hoạch để HĐQT thông qua các vấn đề
liên quan đến việc tuyển dụng, cho người lao động nghỉ việc, tiền lương,
BHXH, phúc lợi, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động và người điều
hành doanh nghiệp.
3) Tổng giám đốc phải lập kế hoạch để HĐQT thông qua các vấn đề liên quan đến
quan hệ của công ty với các tổ chức công đoàn theo các chuẩn mực, thông lệ và
chính sách quản lý tốt nhất, những thông lệ và chính sách quy định tại Điều lệ
này, các quy chế của công ty và quy định hiện hành
Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty đã kể trên, hàng năm, Tổng
giám đốc và Đại diện công đoàn sẽ xây dựng và ban hành các quy chế phối hợp về
tuyển dụng, nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, tiền lương, khen thưởng, kỷ
luật,… Điều này đảm bảo rằng các quyết định quan trọng liên quan đến người lao
động luôn có sự tham gia và đồng thuận của công đoàn, tạo ra một môi trường làm
việc công bằng và minh bạch.
Các hoạt động cụ thể tại công đoàn
Công đoàn Vietravel luôn quan tâm đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh
thần cho nhân viên. Thu nhập bình quân của người lao động đạt 14,9 triệu
đồng/người/tháng, giúp nhân viên có đời sống ổn định và yên tâm công tác. Công đoàn
Vietravel luôn chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân viên thông qua các
chương trình tập huấn và teambuilding. Công đoàn còn tổ chức các hoạt động văn hóa,
thể thao và giải trí, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và gắn kết. Các khóa đào
tạo nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên theo từng nhóm nhân viên mới và
hiện tại giúp họ nâng cao kiến thức chuyên môn và phát triển các kỹ năng mềm. Điều
này không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc hiện tại mà còn mở ra nhiều cơ

62
hội thăng tiến trong tương lai. Công đoàn còn tổ chức các cuộc thi xếp sao nhằm nâng
cao nghiệp vụ cho hướng dẫn viên và các nhóm nhân viên kinh doanh, tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển toàn diện. Theo đồng chí Đồng chí Trần Thị Việt Hương, Chủ
tịch Công đoàn Công ty Cổ phần Tập đoàn Vietravel đã báo cáo hoạt động công đoàn
năm 2023 tại Hội nghị Đại biểu Người lao động năm 2024 (ngày 11/05/2024, TP
Huế), như sau:
Công đoàn Vietravel đảm bảo quyền lợi và phúc lợi cho nhân viên thông qua
các hoạt động chăm sóc sức khỏe định kỳ và bảo hiểm sức khỏe bổ sung. Công ty đã
tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho 729 cán bộ, nhân viên, hỗ trợ thủ tục xin xét trợ
cấp cho 55 công đoàn viên có hoàn cảnh khó khăn với tổng số tiền 110 triệu đồng
(nguồn từ Quỹ từ thiện Công đoàn GTVT Việt Nam). Ngoài ra, công đoàn còn mua
bảo hiểm sức khỏe cho 757 cán bộ, nhân viên (hơn 2,1 tỷ đồng) và hỗ trợ mua bảo
hiểm cho 522 người thân của họ. Chính sách này giúp nhân viên yên tâm hơn về mặt
sức khỏe, giảm thiểu các rủi ro về bệnh tật, từ đó giúp họ có thể tập trung và cống hiến
nhiều hơn cho công việc. Các chế độ phúc lợi như: thăm hỏi, ốm đau, hiếu, hỷ, thai
sản, thưởng, cấp đồng phục, quà tặng vật phẩm vào các dịp lễ, tết, sinh nhật cho người
lao động được thực hiện đầy đủ, kịp thời, giúp cho người lao động an tâm công tác với
tổng chi phí 397.484.225 trong năm 2023. Tập đoàn có thêm nhiều chính sách khác
hướng đến đảm bảo quyền lợi cho người lao động như: lì xì đầu năm 500.000đ/CBNV,
trợ cấp thai sản cho 20 nữ lao động với tổng kinh phí 200 triệu đồng.
Công đoàn Vietravel còn có chính sách hỗ trợ du lịch cho nhân viên và gia
đình, giúp họ có cơ hội trải nghiệm những chuyến du lịch thú vị và thư giãn sau những
giờ làm việc căng thẳng. Công đoàn cũng tặng voucher sinh nhật cho 914 cán bộ, nhân
viên với tổng giá trị 274.200.000 đồng. Chính sách vé máy bay nội bộ của Vietravel
Airlines dành cho toàn thể cán bộ, nhân viên tiếp tục được áp dụng, giúp nhân viên tiết
kiệm chi phí khi đi du lịch hoặc công tác. Những chính sách này không chỉ mang lại
lợi ích tài chính mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm
thấy được quan tâm và đánh giá cao.
Ảnh hưởng của công đoàn đến phát triển nguồn nhân lực tại Vietravel
Công đoàn Vietravel luôn sát cánh cùng chính quyền chăm lo việc làm và đời
sống của nhân viên, giúp tình hình tư tưởng của đoàn viên, người lao động ổn định.
Nhân viên yên tâm công tác, gắn bó với công việc, tin tưởng vào chủ trương, đường

63
lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước. Sự quan tâm này giúp tạo ra một
môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và gắn bó
hơn với công ty. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giúp
công ty thu hút và giữ chân nhân tài.
2.2.2.5 Chính sách lương bổng của công ty
Công ty Vietravel đã thiết lập một hệ thống chính sách phúc lợi toàn diện và đa
dạng, bao gồm các mặt thưởng, hỗ trợ du lịch, hỗ trợ công việc, chăm sóc sức khỏe và
đời sống, đào tạo và phát triển. Những chính sách này không chỉ mang lại lợi ích trực
tiếp cho nhân viên mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân
lực của công ty.
Về các khoản khen thưởng, Vietravel đã thiết lập một hệ thống thưởng toàn diện
và phong phú nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính sách thưởng của công
ty bao gồm các khoản thưởng hàng tháng, thưởng dịp lễ, tết, cũng như thưởng vượt kế
hoạch và vượt chỉ tiêu kinh doanh. Hệ thống thưởng của Vietravel không chỉ là công
cụ giúp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên mà còn là yếu tố quan trọng giúp
công ty phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó góp phần vào sự thành công và
phát triển bền vững của công ty.
Về chính sách hỗ trợ du lịch, chính sách này của Vietravel không chỉ là một
trong những phúc lợi hấp dẫn mà còn thể hiện sự quan tâm sâu sắc của công ty đối với
nhân viên của mình. Nhân viên công ty được hỗ trợ mua tour du lịch cho mình và
người thân mỗi năm một lần, và vào những dịp đặc biệt, công ty còn tặng coupon du
lịch cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên có cơ hội trải nghiệm những
chuyến du lịch thú vị mà còn tạo điều kiện để họ có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo năng
lượng sau những giờ làm việc căng thẳng. Du lịch không chỉ mang lại những trải
nghiệm mới mẻ mà còn giúp cải thiện tinh thần và sức khỏe của nhân viên, giúp họ trở
lại công việc với tinh thần sảng khoái và hiệu suất làm việc cao hơn.
Về môi trường làm việc, công ty Vietravel luôn chú trọng đến việc tạo điều kiện
làm việc tốt nhất cho nhân viên thông qua chính sách hỗ trợ công việc. Công ty cung
cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết, may đồng phục cho nhân viên và có các phụ cấp
đặc biệt như mỹ phẩm trang điểm cho nhân viên nữ và xi đánh giày cho nhân viên
nam. Chính sách này giúp nhân viên có điều kiện làm việc thoải mái và tự tin hơn, từ
đó nâng cao hiệu suất lao động.

64
 Vietravel luôn đặt sức khỏe và đời sống của nhân viên lên hàng đầu thông qua
chính sách chăm sóc sức khỏe và đời sống toàn diện. Công ty luôn tổ chức khám sức
khỏe định kỳ mỗi năm cho nhân viên, bên cạnh bảo hiểm y tế theo luật hiện hành, còn
hỗ trợ mua bảo hiểm sức khỏe bổ sung cho cá nhân và người thân trong gia đình. Điều
này không chỉ giúp đảm bảo sức khỏe cho nhân viên mà còn giúp họ yên tâm hơn về
mặt sức khỏe của bản thân và gia đình.
Về đào tạo và phát triển, Vietravel đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo và phát
triển nhân viên thông qua các chương trình tập huấn và teambuilding. Công ty tổ chức
các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên theo từng nhóm nhân
viên mới và nhân viên hiện tại, nhân viên kỳ cựu. Những khóa đào tạo này không chỉ
giúp nhân viên nâng cao kiến thức chuyên môn mà còn giúp họ phát triển các kỹ năng
mềm, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Tóm lại, chính sách thưởng và hỗ trợ du lịch giúp tạo động lực cho nhân viên
làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn. Sự khuyến khích bằng các khoản thưởng và các
chuyến du lịch giúp nhân viên cảm thấy công sức của họ được ghi nhận và đánh giá
cao. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng tăng cao,
khi mà việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân trở thành một yếu tố then
chốt trong việc duy trì sức khỏe tinh thần và thể chất. Chính sách này không chỉ giúp
cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên mà còn góp phần xây dựng một văn hóa
doanh nghiệp tích cực, nơi mà mỗi cá nhân đều cảm thấy được quan tâm và đánh giá
cao.

2.3 Nội dung của phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch
và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel
2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực
Đầu tiên về cơ cấu tổ chức thuộc công ty Cổ phần, đứng đầu Viettravel là Đại
hội đồng Cổ đông - cơ quan quyết định cao nhất có quyền biểu quyết trong các Đại hội
đồng Cổ đông. Theo sau là Hội đồng Quản trị đóng vai trò là cơ quan quản lý quyết
định toàn quyền và nghĩa vụ của công ty trừ một số thuộc thẩm quyền của Đại hội
đồng Cổ đông. Bên cạnh đó là hai ban hỗ trợ cho các hoạt động của Hội đồng Quản trị
là ban Kiểm toán nội bộ và Văn phòng Hội đồng quản trị. Cuối cùng là ban Tổng giám
đốc - đầu não thực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trực tiếp các phòng ban cũng như
điều hành các trung tâm chính của Vietravel.

65
 Hình 4 Cơ cấu tổ chức của Vietravel
Nguồn: Theo Vietravel
Các nhà quản trị có thể dễ dàng kiểm soát số lượng và quan sát chính xác xu
hướng biến đổi của cơ cấu nguồn nhân lực. Đặc biệt trong “nền kinh tế tri thức” hiện
nay, tri thức con người ngày càng được đề cao khi xuất hiện trong mọi hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung. Mang đặc thù là sản xuất các
sản phẩm dịch vụ hay còn gọi là sản phẩm vô hình đều phụ thuộc vào yếu tố con người
làm nền tảng phát triển bền vững. Khoảng thời gian dịch bệnh kéo dài cũng là lúc các
chính sách nhân sự liên tục được Vietravel thay đổi để phù hợp với tình hình thực tế.
Công tác đánh giá xếp loại số lượng, chất lượng nhân sự được diễn ra định kỳ nhằm
tinh giảm nhân sự hết mức có thể để duy trì nguồn vốn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên
trong vòng 2 năm trở lại đây, số lượng nguồn nhân lực đã từng bước phục hồi đáng kể
từ con số 820 nhân sự năm 2022 đến 1088 nhân sự năm 2023.
Nhằm đáp ứng nhu cầu du lịch từ khách hàng sau dịch, Vietravel phải tăng
cường nhân lực phục vụ kịp thời cho hầu hết các khách hàng. Tuy nhiên, phải xem xét
chất lượng nguồn nhân lực có thực sự phù hợp với doanh nghiệp hay không. Nhân sự
dù đông nhưng trình độ thấp, không tạo ra được giá trị thì chỉ làm tăng chi phí và giảm
đi hiệu quả hoạt động ban đầu của doanh nghiệp. Các ban lãnh đạo Vietravel luôn đề

66
cao chất lượng đội ngũ nhân viên, điều đó thể hiện ở cơ cấu lao động theo trình độ tại
Vietravel đều xuất phát từ các trường Đại học, Cao đẳng trên cả nước. Ngày
17/02/2023, Vietravel ký kết thỏa thuận hợp tác với Trường Đại học Công nghệ
TP.HCM (HUTECH) trong khuôn khổ ngày hội “HUTECH Tourism Happy Day
2023”. Việc hợp tác với các trường Đại học đánh dấu mục tiêu ưu tiên tuyển dụng
nguồn nhân lực có bằng cấp để bổ sung vào đội ngũ cơ cấu lao động trình độ cao mà
Vietravel đang nhắm tới.
Riêng với hãng hàng không Vietravel Airlines, dù là thương hiệu mới được
thành lập không lâu nhưng tiềm năng mà nó đem lại đủ để Vietravel phải tập trung
nguồn lực sẵn sàng cho việc mở rộng đội tàu bay. Do đó, công ty con của Vietravel -
Vietravel Airlines đã chính thức ký kết biên bản ghi nhớ hợp tác (MOU) với 3 cơ sở
đào tạo tại hai thành phố lớn là Thành phố Hồ Chí Minh và Thủ đô Hà Nội lần lượt là
Học viện hàng không Việt Nam (VAA), BAA Training Việt Nam, Đại học Ngoại ngữ
Hà Nội (ULIS). Công tác chuẩn bị được diễn ra nhanh chóng sẵn sàng đào tạo ra
nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho kế hoạch mở rộng đường bay trong năm
2022 - 2023. Đây được xem là yếu tố then chốt góp phần định hướng thương hiệu
hàng không hàng đầu trong khu vực. Song song với đó, Vietravel Airlines còn tiến
hành tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để đồng bộ cơ cấu lao động trên toàn
chuỗi hệ thống.
Do tính chất công việc là giao tiếp với khách hàng nên nhiều bộ phận như bán
tour và chăm sóc khách hàng đều là nữ giới. Vì vậy, những nhân viên nữ được phân bố
ở tất cả các phòng ban để có thể dễ dàng tiếp cận khách hàng nhờ vào tính thẩm mỹ,
nhạy bén trong việc nắm bắt tâm lý đối phương. Trái lại, đối với lĩnh vực hướng dẫn
viên thì nam giới lại chiếm được thế chủ động hơn vì được ưa chuộng hơn nữ giới.
Ngoài ra tỷ lệ nam giới trong các chi nhánh Vietravel có xu hướng tăng lên và tập
trung chủ yếu ở các phòng điều hành, kinh doanh khách đoàn. Chính sự phân hóa cơ
cấu lao động theo giới tính vô cùng đa dạng đó đòi hỏi Vietravel phải có sự bố trí lao
động hợp lý để theo kịp xu hướng thị trường.
2.3.2 Chiến lược phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao động
Tình hình về trình độ nhân sự tại Vietravel như sau:
Về trình độ học vấn: Cán bộ nhân viên tại Công ty Vietravel đều tốt nghiệp Cao
đẳng, Đại học.

67
 Về chuyên ngành: Sử dụng những nhân viên đã tốt nghiệp các trường đào tạo về
du lịch và đối với bộ phận hướng dẫn viên cũng sẽ sử dụng những HDV không phải
đến từ các trường liên quan đến du lịch.Ví dụ như Đại học ngoại ngữ, những bạn có
thế mạnh về ngoại ngữ sẽ dễ dàng trở thành hướng dẫn viên quốc tế.
Về ngoại ngữ: đội ngũ cán bộ, nhân viên du lịch tại Vietravel đều có lượng
ngoại ngữ phong phú như : tiếng Trung, tiếng Anh, tiếng Thái, tiếng Nhật,...
Với nhu cầu ngày càng phát triển cũng như sự khát khao vươn ra thế giới và hội
nhập của các ngành du lịch hàng không, công nghệ và kinh doanh số. Vì vậy, mà phát
triển trình độ chuyên môn và nghiệp vụ người lao động được xem là chiến lược đổi
mới tư duy của công ty Vietravel sau đại dịch Covid-19. Vietravel đưa ra đề xuất với
nhân viên kinh doanh thì mỗi năm gồm 2 đợt đào tạo diễn ra vào tháng 10- tháng 12
tương ứng với 3 tuyến đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực. Đầu tiên là cho người
trực tiếp làm du lịch, đào tạo chuyên sâu chuyên ngành. Thứ hai là gián tiếp về kỹ
năng, thái độ phục vụ. Thứ ba là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên
ngành về du lịch.
Đối với HDV:
Hiện nay, để nâng cao chất lượng đội ngũ HDV cũng như khả năng phục vụ các
tour ngày càng tăng, Vietravel tiên phong ra mắt Trung tâm Điều hành Hướng dẫn
viên Việt Nam. Đây là nơi hợp tác phát triển đội ngũ và bảo vệ quyền lợi, lợi ích hợp
pháp của các HDV, giúp các HDV nâng cao trình độ chuyên môn. Tại Trung tâm Điều
hành Hướng dẫn viên Việt Nam - Vietravel sẽ thường xuyên tổ chức các buổi chia sẻ
đặc biệt dành cho các anh/ chị HDV với mỗi tháng là một điểm đến hay cung đường
cụ thể, nhằm mục đích trang bị kiến thức chuyên môn và chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn
từ những người đi trước, đây còn là cơ hội để các anh/ chị có thể học hỏi kiến thức quý
báu và áp dụng chúng vào công việc, mang lại những trải nghiệm tuyệt vời cho du
khách của mình. Gần đây nhất, là buổi training chia sẻ kiến thức về quá trình hình
thành và phát triển của thành phố biển Pattaya nổi tiếng của Thái Lan và kiến thức
thuyết minh trên những Cung đường cao tốc ( diễn ra vào ngày 03/07/2024) . Đặc biệt,
để nâng cao trình độ chuyên môn, Vietravel còn trang bị “Tủ Sách” tại trung tâm
Hướng dẫn viên, để các anh chị HDV có thể mở rộng thêm vốn tri thức về điểm đến,
tạo nguồn cảm hứng vô tận cho bài thuyết minh của mình.

68
 Bên cạnh đó, “ HDV không chỉ là người hướng dẫn và cung cấp thông tin điểm
đến mà còn là “ anh hùng” luôn có thể xử lý kịp những tình huống có thể xảy ra trên
đường tour của mình. Nên việc nâng cao khả năng nghiệp vụ cho HDV là điều vô
cùng quan trọng, vì thế tại trung tâm cũng thường xuyên tổ chức các buổi chia sẻ kiến
thức về Sơ cấp cứu dành cho HDV, kiến thức này không chỉ giúp HDV phản ứng
nhanh chóng và chính xác, mà còn giúp tạo sự tin tưởng và an tâm tuyệt đối cho khách
hàng trong suốt chuyến đi.
Đối với nhân viên bán vé máy bay và tiếp viên hàng không Vietravel Airlines:
Hàng không hiện nay là mặt trận kinh doanh mới của Vietravel, vì thế việc lên
lên chiến lược cung cấp kiến thức chuyên môn cho nguồn nhân lực mới này là điều vô
cùng quan trọng. Vietravel Airlines - Hãng hàng không du lịch đầu tiên tại Đông Nam
Á và là hãng hàng không thương mại thứ 5 tại Việt Nam. Tự hào là thành viên của Tập
đoàn hàng không du lịch Vietravel. Đối với nhân viên bán vé máy bay, bước đầu
người lao động sẽ được đào tạo thông qua lớp Nghiệp vụ bán vé máy bay chuyên
nghiệp do công ty tổ chức thông qua các kiến thức nền tảng như: nắm vững thông tin
về các hãng hàng không, loại vé, quy định hành lý, các thuật ngữ chuyên ngành,...đây
được xem là “ tấm vé thông hành” giúp người lao động có thể tự tin tư vấn cho khách
hàng. Đối với tiếp viên hàng không Vietravel Airlines, bên cạnh việc triển khai khâu
tuyển chọn nghiêm ngặt, thì quá trình phát triển nguồn nhân lực ở khía cạnh hàng
không cũng rất được chú trọng. Công ty chú trọng trong việc tổ chức các buổi
Livestream để cung cấp những kiến thức chuyên môn về ngành cho nhân viên, như
mới đây là đợt bùng nổ livestream với chủ đề “ Ứng cử viên hỏi- Nhà cánh tên vàng
trả lời”, nhằm mang đến những thông tin bổ ích từ những giảng viên có thâm niên và
chuyên môn cao trong ngành hàng không cho các ứng cử viên nói riêng và tiếp viên
hàng không của hãng bay nói chung.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên chuyên ngành về du lịch:
Đối với nhân viên Sale, điều hành, tổ chức sự kiện,...trong du lịch, Vietravel
tiến hành công cuộc nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách tập trung vào công nghệ
với việc chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ vào kinh doanh nhiều hơn. Giúp nhân
viên có thể sử dụng thành thạo các thiết bị công nghệ IA, giúp nâng cao hiệu quả công
việc thông qua các buổi tập huấn. Đồng thời, hiện nay ở Vietravel, có một đội ngũ

69
nhân viên chuyên về nghiên cứu thị trường, đây được xem là điểm đột phá của công ty
so với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên thị trường.
Ngoài ra, Vietravel đang rất tích cực mở các khóa đào tạo như: nghiệp vụ
hướng dẫn viên, lớp ôn thi chứng chỉ nghiệp vụ,… và hợp tác với các trường đại học,
có đào tạo các chuyên ngành liên quan đến du lịch trên địa bàn thành phố để xây dựng
tiền đề cho việc phát triển và đánh giá chuyên môn về nguồn nhân lực trong giai đoạn
sắp tới. Đặc biệt, ngày 26/06/2024 vừa rồi, đại diện công ty Vietravel và đơn vị trường
Đại học- Tài chính Marketing (UFM), đã có buổi làm việc về các hoạt động và chương
trình liên quan đến các ngành của sinh viên tại trường.
2.3.3 Chiến lược phát triển kỹ năng người lao động
Đối với đội ngũ nhân viên của Vietravel, từ khi thành lập và bước vào hoạt
động thì đội ngũ nhân viên của công ty luôn không ngừng phát triển về số lượng và
chất lượng, công ty vẫn luôn trong tiến trình bổ sung nhân lực nâng cao về số lượng và
chất lượng của đội ngũ nhân viên. Trong mùa cao điểm Vietravel cũng tuyển thêm
nhân viên thời vụ để hỗ trợ cho các hoạt động của công ty. Với đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp và sự đa dạng trong phong cách làm việc thì Vietravel luôn thu hút một
số lượng lớn khách hàng tìm đến công ty.
Với nhiều năm kinh nghiệm cùng với đội ngũ nhân viên đầy uy tín thì Vietravel
là địa chỉ đáng tin cậy của khách du lịch trong nước và quốc tế và để phát huy thế
mạnh đó thì trung tâm dạy nghề Vietravel – Vietravel Training Center (VIETC) đã
được thành lập để đào tạo, phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty,
đóng góp tích cực cho ngành du lịch Việt Nam. Các hình thức đào tạo có thể được
thực hiện là đào tạo và phát triển tại các lớp học, trung tâm, dạy kèm, xử lý bài tập tình
huống, làm hình mẫu về hành vi, đào tạo sử dụng các máy móc thiết bị, mô phỏng, học
trực tuyến hoặc là trực tiếp.
Bên cạnh đó trung tâm cũng có liên kết với các Trường Đại học, Ngoại ngữ như
là Đại học Ngoại Thương, Đại học Văn Hóa, Trường Anh ngữ quốc tế Học thuật
(ACADEMIC), tổ chức các khóa nâng cao nghiệp vụ như là Lễ tân quốc tế, Nghiệp vụ
xuất nhập khẩu, Tiếng Anh Du lịch, Tiếng Anh thương mại. Các lớp luyện thi các
chứng chỉ Tiếng anh TOEIC, IELTS,… với thời gian đào tạo tầm khoảng 6 tháng khi
đó học viên sẽ được cung cấp những kiến thức về tuyến điểm du lịch Việt Nam, sản
phẩm và hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch, rèn luyện các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết,
tổ chức tour du lịch kết hợp với các dịch vụ vận chuyển, đưa rước, tham quan. Với đội
70
ngũ giáo viên là các Thạc sĩ, Tiến sĩ có nhiều năm kinh nghiệm, có những phương
pháp giảng dạy phù hợp, hiệu quả, môi trường học tập đầy đủ, tiện nghi, hiện đại, đặc
biệt khi kết thúc khóa học học viên sẽ được cung cấp Chứng chỉ Sơ cấp nghề của Tổng
cục Dạy nghề Việt Nam, sau khi tốt nghiệp học viên ưu tú sẽ được ưu tiên tuyển dụng
là làm việc tại công ty Vietravel.
Hội đồng quản trị thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo thường niên cho công
ty nhằm tạo cơ hội cho mọi người tích lũy kinh nghiệm và học hỏi tìm hiểu các kỹ
năng về giao tiếp, làm chủ các tình huống xảy ra trong công việc, thúc đẩy tinh thần
đoàn kết, tăng hiệu quả công việc thông qua các trò chơi thể hiện sức sống sự nhanh
nhẹn thông minh sự tự khẳng định sức mạnh và tinh thần của nhân viên mang lại hiệu
quả rất cao cho hoạt động của các nhà quản lý hay của nhân viên.
Luôn luôn phải nâng cao năng lực quản lý, ý thức tự giác, thúc đẩy sản xuất
phát triển, đổi mới công tác quản lý, nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý,
đáp ứng được yêu cầu phát triển, hiện đại hóa hệ thống cung cấp thông tin nhằm cung
cấp thông tin một cách chính xác, hiệu quả nhất.
Khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi để nâng cao nhận thức, trình độ
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, trình độ lý luận, các kỹ năng mềm,…Phát triển
nhân sự chuyên nghiệp có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng và thị trường.
Vietravel là công ty đầu tiên tổ chức phòng “quan hệ và dịch vụ khách hàng với mong
muốn mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng không chỉ trong quá trình tham
quan mà cả trước và khi kết thúc chương trình du lịch. Từ những thái độ phục vụ
chuyên nghiệp, chu đáo đến việc quan tâm lợi ích của khách hàng, Vietravel đã nhanh
chóng nhận được sự tin yêu của đông đảo khách hàng. Vì vậy xây dựng đội ngũ nhân
viên có năng lực, kỹ năng, tài năng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty
giúp đạt được hiệu quả ở mức độ cao nhất.
Theo đại diện của Công ty Vietravel, các vị trí tuyển dụng liên quan đến các
lĩnh vực công nghệ thông tin, định hướng và phát triển dự án vẫn rất khó tuyển ứng
viên. Việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho ứng viên mới còn tốn nhiều thời gian.
Để thực hiện chương trình đào tạo, doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, nhân lực và
thời gian mới mang lại hiệu quả. Bà Trần Thị Việt Hương - Giám đốc Nhân sự công
ty Du lịch Vietravel cho biết, 90% lực lượng ứng viên mới tốt nghiệp đều cần đào tạo
lại để có thể thích ứng dần với công việc. Kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống phát

71
sinh trong quá trình làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp của một số ứng viên
còn hạn chế. Năng lực ngoại ngữ và thái độ làm việc vẫn chưa đạt kỳ vọng.
Theo Bà Bùi Thị Ngọc Hiếu, Phó Giám đốc Sở Du lịch TP.HCM cho biết, khó
khăn nhất của ngành du lịch là tuyển dụng không được những nhân sự có thâm niên,
kinh nghiệm, do đa số những người lành nghề đã chuyển dịch sang ngành nghề khác
trong giai đoạn dịch, rất khó quay trở lại. Phần lớn lao động đều là những sinh viên
mới ra trường, doanh nghiệp tuyển dụng sẽ phải đầu tư để đào tạo thêm cho đội ngũ
này.
Sở Du lịch cũng đã có sự kết nối các đơn vị liên quan, nhằm lên kế hoạch bồi
dưỡng, đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực đang thiếu hụt. Cũng theo bà Hiếu, các đơn
vị cần đào tạo như thế nào để nhân sự ra trường là đi làm được ngay, không cần doanh
nghiệp phải đào tạo lại từ đầu nữa: “Chúng tôi cũng đã có những chương trình trong
năm 2023 để tiếp tục đối với đội ngũ hướng dẫn viên, quản lý, đặc biệt thông qua các
hội thi về nghề nghiệp như hội thi hướng dẫn viên du lịch giỏi, hội thi về dịch vụ
buồng phòng sẽ diễn ra, giúp cho các bạn nâng cao tay nghề, trở nên gắn bó với ngành
du lịch trong thời gian tới”.
2.3.4 Nâng cao nhận thức của người lao động
Ở Vietravel, mỗi cá nhân đều ý thức rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của bản
thân trong việc góp phần vào sự phát triển chung của công ty. Khi mỗi nhân viên hiểu
rõ sứ mệnh của công ty như: “Mang lại cảm xúc thăng hoa cho du khách trong mỗi
hành trình”, hay tầm nhìn “Trở thành một phần giá trị cốt lõi trong cuộc sống của
người dân Việt Nam” cho đến mục tiêu trở thành một trong 10 tập đoàn lữ hành hàng
đầu khu vực châu Á, thì bản thân họ đều nỗ lực hết mình để hiện thực hóa mục tiêu
chung. Nhân viên được khuyến khích làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn đặt
lợi ích của khách hàng và công ty lên hàng đầu. Họ hiểu rằng mỗi hành động và quyết
định của mình đều có ảnh hưởng đến sự thành công chung của toàn bộ công ty, từ đó
họ luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc, mang lại giá trị cao nhất.
Bằng chứng cụ thể từ các bài đánh giá rất cao của khách hàng trên trang web
như “Nhân viên tư vấn rất chuyên nghiệp, có mặt mọi lúc tôi cần”, “Cảm ơn em tất cả
vì sự chu đáo, sự tận tâm với nghề. Rất nhiệt tình, thuyết trình rất dí dỏm mà lại rất chi
tiết, nhiệt tình dìu dắt các cô chú (hơi lớn tuổi) chinh phục được chùa Đồng với cái
nắng nóng của trời Yên Tử. Cảm ơn lần nữa vì sự cố gắng để hoàn thành công việc
trong khi họng em đau rát vì hướng dẫn/nói cho đoàn quá nhiều trong suốt hành trình
72
di chuyển của đoàn. Rất tự hào vì Vietravel có những nhân viên như thế! – Đánh giá
của chị Phương Thảo”, Chị Hoàng Anh nhận xét “ bác tài xế đáng quý và cực kỳ tâm
lý, chiều khách yên tâm khi ngồi trên xe của bác. Bác còn nhiệt tình, quan tâm, hỏi
thăm sức khỏe khi trên xe có người bị ốm”. Có thể thấy, phần lớn các khách hàng đều
hài lòng về sự chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo của đội ngũ nhân viên.
Và khi hiểu được tầm nhìn và định hướng của công ty sẽ giúp nhân viên thấy rõ
vai trò của mình trong bức tranh toàn cảnh, họ nhận thức được rằng sự thành công của
cá nhân gắn liền với sự phát triển của công ty, và mọi nỗ lực của họ đều góp phần xây
dựng và củng cố hình ảnh thương hiệu Vietravel uy tín, chuyên nghiệp và đẳng cấp
trên thị trường du lịch trong nước và quốc tế. Điều đó ta có thấy ở việc công ty đã
nhận về hàng chục giải thưởng trong nước và quốc tế ở lĩnh vực du lịch. Đặc biệt, còn
là công ty du lịch lữ hành đầu tiên nhận Giải thưởng World Travel Awards (gọi tắt là
WTA) ra đời vào năm 1993, được tổ chức thường niên nhằm vinh danh những nhà
cung cấp dịch vụ tốt nhất trong các lĩnh vực của ngành công nghiệp lữ hành, du lịch.
Đây là giải thưởng mà Tạp chí The Wall Street Journal ví như “Giải Oscar của ngành
công nghiệp du lịch”.
Vietravel luôn coi trọng vai trò của người lao động và đặt phát triển nguồn nhân
lực là ưu tiên hàng đầu. Đây không chỉ là chìa khóa để đạt được thành công mà còn là
nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. Vietravel chú trọng xây dựng đội ngũ
nhân viên không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà còn chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh,
chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình trong công việc. Cho nên, khi
nhân viên hiểu đúng vai trò của mình, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, mang lại giá trị lớn
hơn cho công ty.
Hiểu được điều đó, Vietravel đã tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ
và kỹ năng theo từng nhóm nhân viên mới và nhân viên hiện tại để giúp họ có đủ trình
độ và chuyên môn phục vụ cho việc hướng đến mục tiêu vươn tầm quốc tế của công
ty, hay việc đánh giá nghiệp vụ hướng dẫn viên thường xuyên sẽ thúc đẩy họ không
ngừng tự trau dồi kiến thức, phấn đấu nâng cao năng lực bản thân để không bị bỏ lại
phía sau.
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm thì quá trình nâng cao nhận thức cho người
lao động ở Vietravel cũng có thể gặp một vài hạn chế như sau:

73
 Thứ nhất, khi tổ chức các bài kiểm tra nghiệp vụ để đánh giá hướng dẫn viên,
họ có thể cảm thấy áp lực về thời gian khi tham gia các bài kiểm tra, đặc biệt nếu lịch
trình làm việc của họ bận rộn. Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của
họ trong quá trình kiểm tra. Và mỗi hướng dẫn viên có phong cách học tập và khả
năng tiếp thu khác nhau. Việc đánh giá dựa trên một chuẩn mực duy nhất có thể không
phản ánh đúng năng lực cá nhân, khiến họ cảm thấy chán nản và áp lực.
Thứ hai, người lao động vắng mặt trong các chương trình đào tạo, lớp bồi
dưỡng vì lịch trình bận rộn hoặc đơn giản là không có động lực đi. Một số người xem
các chương trình này không quan trọng nên sẽ ưu tiên công việc trước mắt hơn. Điều
này có thể khiến việc tổ chức chương trình không đạt được mục đích, kỳ vọng như ban
đầu.
Thứ ba, khi làm trong một môi trường khuôn mẫu và chuyên nghiệp được thể
hiện từ quy trình tuyển dụng, đào tạo việc làm cho đến những quy định nghiêm ngặt về
trang phục, ngoại hình, phong thái, tác phong,… điều này có thể hạn chế sự linh hoạt
và sáng tạo của nhân viên, đồng thời gây khó khăn cho việc thích ứng với những thay
đổi đột ngột. Đồng thời, việc thiếu sự linh hoạt trong công việc có thể khiến nhân viên
cảm thấy nhàm chán và mất động lực.
Tóm lại, nhờ những nỗ lực trên, một phần đến từ nội tại bản thân người lao
động, một phần từ sự xúc tác của công ty mà nhận thức của người lao động Vietravel
đã được nâng cao đáng kể. Các cán bộ nhân viên đều ý thức được vai trò, trách nhiệm
của bản thân, đồng thời nỗ lực hoàn thành tốt công việc được giao. Nhờ vậy, Vietravel
đã đạt được nhiều thành công trong những năm qua, trở thành một trong những công
ty du lịch hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên, việc nhận diện và giải quyết các hạn chế còn
tồn tại cũng là điều mà công ty cần quan tâm và điều chỉnh kịp thời để tránh những rủi
ro không đáng có.
2.3.5 Tạo động lực thúc đẩy người lao động
- Môi trường làm việc
Công ty Vietravel, một trong những tên tuổi hàng đầu trong ngành du lịch tại
Việt Nam, đã tạo dựng được danh tiếng vững chắc với việc liên tục nằm trong Top 10
nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực Du lịch/Nhà hàng/Khách sạn, theo
khảo sát của Anphabe và Nielsen. Điều này chứng tỏ rằng môi trường làm việc tại
Vietravel không chỉ hấp dẫn mà còn mang lại sự hài lòng cao cho người lao động.
Vietravel sở hữu một đội ngũ hơn 1000 nhân sự tính đến năm 2023, có chuyên môn
74
cao và lòng nhiệt huyết, biểu hiện qua năng lực và sự cống hiến không ngừng của họ.
Nguồn nhân lực mạnh mẽ này là tài sản quý giá, thể hiện tiềm năng lớn của công ty
trong việc phát triển và cạnh tranh trên thị trường. Sự cam kết từ ban lãnh đạo trong
việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ nhân viên đã tạo ra một nền
tảng vững chắc giúp Vietravel không ngừng tiến xa.
Mặc dù có nhiều ưu điểm nổi bật, nhưng môi trường làm việc tại Vietravel vẫn
tồn tại một số hạn chế cần được cải thiện. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ không
chỉ dừng lại ở việc quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên mà còn
phải khuyến khích sự tương tác tích cực và sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Do vậy,
làm việc nhóm cũng là một khía cạnh mà Vietravel cần tập trung cải thiện. Một số bộ
phận còn tồn tại tình trạng làm việc nhóm chưa hiệu quả, thiếu sự phối hợp và hỗ trợ
lẫn nhau, dẫn đến hiệu suất công việc không đạt như mong đợi.
- Thu nhập và phúc lợi
Theo Báo cáo thường niên của Vietravel, mức lương trung bình của người lao
động trong năm 2023 đạt 19 triệu đồng/người lao động. Con số này phản ánh nỗ lực
của Vietravel trong việc đảm bảo mức thu nhập hợp lý và cạnh tranh cho nhân viên
trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng khắc nghiệt. Mức lương, thưởng và chế
độ phúc lợi tại Vietravel không chỉ mang tính cạnh tranh mà còn thể hiện sự quan tâm
và đầu tư đáng kể của công ty vào việc duy trì động lực và sự hài lòng của nhân viên.
Chính sách này không chỉ giúp Vietravel thu hút được nhân tài từ nhiều nguồn mà còn
giữ chân họ trong môi trường làm việc đầy thử thách và cơ hội. Điều này cho thấy sự
cam kết của Vietravel trong việc tạo ra một môi trường làm việc tốt, nơi nhân viên
cảm thấy được đánh giá cao và có động lực để phát triển sự nghiệp.
- Cơ hội thăng tiến
Tại Vietravel, cơ hội thăng tiến cho nhân viên được coi là một trong những yếu
tố quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty. Vietravel đã xây
dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho các vị trí công việc, điều này giúp nhân viên có thể
nhìn thấy hướng đi và con đường phát triển sự nghiệp của mình trong công ty. Bên
cạnh đó, công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển, nhằm
giúp nhân viên nâng cao năng lực và chuẩn bị cho các vị trí cao hơn. Các chương trình
này bao gồm đào tạo về nghiệp vụ đấu thầu, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, và lãnh
đạo đột phá, giúp nhân viên từ mọi cấp bậc có cơ hội nâng cao kỹ năng và kiến thức

75
chuyên môn. Một số hoạt động đã được thực hiện như: Tổ chức đào tạo cho Lãnh đạo
cấp trung “BREAKTHROUGH LEADERSHIP – LÃNH ĐẠO ĐỘT PHÁ”, các buổi
Workshop kiến thức dành cho CBNV: Sử dụng công cụ thiết kế Canva chuyên nghiệp,
Events in Mice, Chat GPT – Công cụ tự động hóa giúp giải phóng sức sáng tạo. Chính
sách đánh giá năng lực định kỳ của Vietravel cũng là một điểm nổi bật, giúp xác định
điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó đưa ra các biện pháp hỗ trợ phù hợp để
phát triển năng lực cho đội ngũ CBNV công ty.
- Tính chất công việc
Công việc tại Vietravel được đánh giá cao về tính thử thách và sáng tạo, điều
này được xem là một điểm mạnh giúp nhân viên không ngừng học hỏi và phát triển
bản thân. Công ty khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng sáng tạo và cải tiến quy
trình làm việc, đồng thời tạo cơ hội cho họ tham gia vào các dự án mới và thử thách,
giúp họ trải nghiệm và học hỏi nhiều kỹ năng mới. Đồng thời, việc này không chỉ giúp
nhân viên phát triển sự nghiệp mà còn tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành với công
ty, tạo ra một môi trường làm việc năng động và đổi mới, giúp thúc đẩy sự sáng tạo
trong công việc. Nhân viên cảm thấy có giá trị khi ý kiến của họ được lắng nghe và
triển khai, điều này tạo động lực mạnh mẽ và khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn.
Việc được tham gia vào các dự án quan trọng giúp nhân viên cảm thấy họ có vai trò và
trách nhiệm lớn hơn, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và hiệu quả công việc.
- Lãnh đạo
Ông Nguyễn Quốc Kỳ, người sáng lập công ty Vietravel, vẫn giữ vai trò Chủ
tịch Hội đồng Quản trị, cùng với đội ngũ ban lãnh đạo kỳ cựu, có kinh nghiệm mang
lại sự ổn định và tầm nhìn dài hạn cho công ty. Sau đại dịch Covid-19, Vietravel đã
nhanh chóng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, đặc biệt là việc tăng cường hoạt động
trực tuyến và tham gia các sàn thương mại điện tử như Tiki, Shopee và Lazada. "Đây
là sự thay đổi rất lớn về hệ bán hàng và nhận thức trong quá trình chuyển đổi môi
trường, cơ cấu kinh doanh", Ông Kỳ nhận định.

2.4 Quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công cổ phần du lịch và tiếp
thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
2.4.1 Thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

76
 Tình hình công tác quản trị tại Vietravel vẫn tuân thủ theo ba nhóm chức năng
chính tạo nên môi trường thuận lợi để nhân viên tự do phát triển bản thân nhưng vẫn
đảm bảo phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp Vietravel quản lý được số lượng nhân viên
đầu vào cần thiết phục vụ mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, thực hiện công tác đánh giá
định kỳ dựa trên yếu tố con người làm cốt lõi. Ông Nguyễn Quốc Kỳ - Chủ tịch Hội
đồng Quản trị Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam -
Vietravel đã có những chia sẻ về quy cách đánh giá dành cho đội ngũ hướng dẫn viên
với Doanh nhân Sài Gòn như sau: “Muốn có đội ngũ chuyên nghiệp thì phải tích cực
đào tạo và kế hoạch mở Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ du lịch của Vietravel cũng xuất
phát từ thực tế đó. Hiện chúng tôi cũng là đơn vị đầu tiên áp dụng hình thức xếp hạng
sao để quy chuẩn đội ngũ hướng dẫn viên. Bởi nếu không phân sao xếp hạng sẽ không
có hướng dẫn viên giỏi.” Qua đó, Vietravel còn tổ chức kỳ thi xếp hạng sao Nhân viên
kinh doanh khách đoàn 2023 diễn ra vào 23/11/2023. Kỳ thi được tổ chức định kỳ hai
năm một lần tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội nâng cao thứ hạng của mình, giúp
Vietravel đánh giá tổng quan về chất lượng nhân lực phục vụ khách du lịch MICE.
Phân tích công việc là cơ sở khoa học giải quyết mọi vấn đề trong công tác
quản trị nguồn nhân lực. Nó giúp Vietravel xác định được nhân sự phù hợp với công
việc đồng thời giúp người lao động nhận biết được vai trò của mình trước khi bắt đầu
công việc chính thức. Việc lập ra bảng tiêu chuẩn và mô tả công việc là điều mà
Vietravel đang thực hiện rất tốt khi đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, năng lực,
kinh nghiệm,... để ứng viên có thể chuẩn bị hồ sơ cần thiết cho vị trí mình ứng tuyển.
Công tác tuyển dụng được Vietravel tiến hành theo nguyên tắc “đúng người
đúng việc” bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cả tổ chức. Thực
hiện đón đầu trong công tác tuyển dụng để chiến lược nhân sự diễn ra một cách toàn
diện. Như đã đề cập trong nội dung cơ cấu nguồn nhân lực tại Vietravel, sau khi tăng
cường nhân viên trên diện rộng nhằm đáp ứng lượng lớn nhu cầu từ khách du lịch trên
cả nước. Vietravel phải tiến hành đặt ra câu hỏi liệu rằng là việc tuyển dụng có đang
đem lại lợi ích hay đang làm tốn kém chi chí cho doanh nghiệp? Nếu việc tuyển dụng
chỉ mang tính tạm thời thì có gây ra rủi ro cho doanh nghiệp hay không?

77
 Công tác tuyển dụng chỉ được xem là thành công khi doanh nghiệp tìm được
đúng ứng viên có thực lực phù hợp vị trí công việc. Và để đảm bảo công tác tuyển
dụng diễn ra đúng tiến độ, Vietravel đã lập ra quy trình tuyển dụng chính thức bao
gồm 4 bước chính:

Hình 5 Quy trình tuyển dụng tại Vietravel

Nguồn: Theo Vietravel
Mặc dù đã có quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh nhưng Vietravel cũng như nhiều
doanh nghiệp khác vẫn có sự ưu tiên đối với hình thức tuyển dụng nội bộ trong doanh
nghiệp dành cho các vị trí cấp cao bằng cách tiến cử hoặc thuyên chuyển. Hình thức
này thúc đẩy động lực của nhân viên trong tổ chức, để họ thể hiện tối đa năng lực của
mình trong công việc. Đồng thời tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí đào tạo người
mới cho doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế về phong cách làm
việc của nhân viên được thăng chức do bị ảnh hưởng bởi khuôn khổ làm việc từ cấp
trên, làm mất đi tính linh hoạt trong công việc. Hơn hết, việc tuyển dụng nội bộ khiến
nguồn nhân lực của Vietravel bị giới hạn trong phạm vi hẹp, bỏ lỡ các nhân tố mới
tiềm năng cho doanh nghiệp.
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tại Vietravel hiện nay, 90% nhân lực trước khi tiếp nhận công việc đều phải
được đào tạo lại vì ngoại ngữ và thái độ cũng như kỹ năng phục vụ cho công việc chưa
đáp ứng được như kỳ vọng. Bà Trần Thị Việt Hương - Giám đốc Nhân sự công ty Du
78
lịch Vietravel phát biểu tại buổi tọa đàm "Đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực du
lịch TPHCM năm 2023" do Sở Du lịch TPHCM tổ chức: “Thực tế cho thấy, để có thể
triển khai thành công các chương trình đào tạo, doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí,
nhân lực và thời gian tương xứng thì việc đào tạo mới mang lại hiệu quả. Tuy nhiên,
việc tuân thủ cam kết làm việc tại công ty sau thời gian đào tạo của nhân sự chưa được
thực hiện nghiêm túc. Trong một số hoàn cảnh, Vietravel vô hình trung trở thành 'cơ
sở đào tạo' nhân lực chất lượng cao cho các đơn vị khác."
Vietravel đã áp dụng hình thức đào tạo nội bộ trên toàn hệ thống đối với nhân
viên mới. Có nghĩa rằng các nhân viên đã từng làm việc tại vị trí sẽ “cầm tay chỉ việc”
hỗ trợ người mới. Những nhân viên đảm nhận ở vị trí công việc lâu năm sẽ là người có
kinh nghiệm hơn ai hết, họ hiểu được quy trình và cách thực hiện để đạt kết quả tối ưu.
Có lẽ đây là hình thức đào tạo hữu hiệu nhất khi vừa giảm được chi phí cho doanh
nghiệp vừa giúp nhân viên cũ gắn kết nhân viên mới. Ngoài ra, Vietravel còn tổ chức
đa dạng các khóa huấn luyện tại Vietravel Academy trực thuộc tập đoàn hoặc hỗ trợ
cho nhân viên các khóa học bên ngoài nếu họ có nhu cầu trau dồi kiến thức, kinh
nghiệm và trải nghiệm phục vụ cho công việc hiện tại.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được xem là khó nhất bởi lẽ một nhà quản
trị dù xuất sắc đến mấy nếu không có những nhân viên giỏi thì không thể hoàn thành
được mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Việc đưa ra đánh giá định kỳ sẽ
giúp lãnh đạo các ban sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí, giao việc đúng năng lực.
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi là yếu tố then chốt quyết định sự đồng
hành lâu dài của nhân viên với công ty. Mỗi nhân viên trong Vietravel đều mong muốn
nhận được mức thù lao tương xứng với thành quả lao động mà họ đã bỏ ra. Chính vì
thế, lương bổng luôn đóng vai trò quan trọng thỏa mãn nhu cầu vật chất của nhân viên.
Tiền lương hàng tháng tại Vietravel sẽ được tính trên thang cấp bậc, hiệu suất công
việc và các khoản thu nhập khác gọi là tổng thu nhập hàng tháng. Nhân viên được
quyền biết cụ thể các khoản thu nhập hàng tháng của mình để tránh sai sót xảy ra.
2.4.2 Triển khai hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
Trong chiến lược phát triển bền vững của công ty, Vietravel luôn coi trọng
nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, nên hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình
cần được thực hiện nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần
thiết để hoàn thành công việc nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
79
 Mục tiêu ngắn hạn:
Trong năm 2024, triển khai toàn diện các mặt công tác, hoàn thành kế hoạch,
mục tiêu đề ra, đảm bảo cuộc sống ổn định cho cán bộ nhân viên và nguwoif lao động:
Thực hiện tham gia bảo hiểm xã hội cho người lao động đạt 98%, không có tình trạng
nợ lương; Công tác thực hiện Thỏa ước lao động tập thể, quy chế phối hợp hoạt động
giữa công đoàn với chuyên môn được thực hiện tốt, duy trì tổ chức khám sức khỏe cho
cán bộ nhân viên. Đồng thời, tích cực quan tâm, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần
cho người lao động, đảm bảo việc làm, môi trường làm việc ổn định… với tổng chi phí
ước tính hơn 400 triệu đồng năm 2024.
Phối hợp giữa tổ chức công đoàn tại công ty Vietravel kết hợp với việc đào tạo
chuyên môn cho người lao động, tổ chức đào tạo người lao động dưới nhiều phương
thức đào tạo đa dạng:
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định, ứng với mỗi vị trí sẽ có cách đào tạo chuyên sâu khác
nhau.
Trong thời gian một năm tới, công ty Vietravel triển khai việc tiếp cận các công
nghệ chuyển đổi số tới nhân viên tại các phòng ban: điều hành, thiết kế, nghiên cứu thị
trường,... Khuyến khích nhân viên ứng dụng thành thạo các kỹ năng về công nghệ
trong quá trình làm việc.
Đối với hãng hàng không Vietravel Airlines thực hiện ban hành Hướng dẫn về
chính sách tiền lương, phương án giao khoán quỹ tiền lương, giao đơn giá đối với các
phòng ban, các chế độ đối với người lao động năm 2024 và chi trả tiền lương từ Quý I
năm 2024. (Theo hội nghị đại biểu Người Lao động 2024 của Vietravel Airline)
Mục tiêu trung hạn
Dự kiến từ nay đến năm 2027, công tác đào tạo, tái đào tạo, nâng cao kiến thức
cho cán bộ nhân viên và người lao động được Tập đoàn chú trọng và đầu tư. Mở rộng
mô hình đào tạo với các chương trình đào tạo như: đào tạo lãnh đạo cấp trung, lớp đấu
sơ thầu qua mạng trên website hệ thống đấu thầu quốc gia, lớp đào tạo nội bộ dành cho
nhân viên mới, tổ chức các kỳ thi xếp hạng sao Hướng dẫn viên và nhân viên kinh
doanh khách đoàn nhằm tạo động lực cho Cán bộ nhân viên phát triển năng lực cá

80
nhân. Các buổi workshop trao đổi chuyên đề đều được cán bộ nhân viên hưởng ứng
và đánh giá là thiết thực và bổ ích.
Nâng cao các hình thức đào tạo kết hợp với du lịch sẽ được Viettravel tiếp tục
triển khai, với chiến lược thay đổi tư duy, công ty Vietravel nhận định, du lịch mới
chính là môi trường tốt nhất để người lao động nhận về những bài học, những kỹ năng
mới. Sau những giờ làm việc căng thẳng, du lịch giúp người lao động vui vẻ, thoải
mái, giải phóng những tư duy cũ và sẵn sàng đón nhận những điều mới mẻ. Vì thế, kết
hợp du lịch với đào tạo sẽ là chiến lược trung hạn mà Vietravel áp dụng cho những
năm tiếp theo. Bên cạnh đó, phương pháp học tập chủ động sẽ tạo ra bầu không khí
vui tươi, năng động thay vì phương pháp học tập thụ động thông thường. Chương trình
đo ni đóng giày cho doanh nghiệp, thông qua phân tích nhu cầu đào tạo để đưa ra
chương trình đào tạo sát với tình trạng thực tế của doanh nghiệp.
Chính sách vé máy bay nội bộ của Vietravel Airlines dành cho toàn bộ cán bộ
nhân viên Tập đoàn theo tiêu chuẩn sử dụng hằng năm tiếp tục được áp dụng đến năm
2027.
Mục tiêu dài hạn
Kế hoạch đến năm 2030, Vietravel không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt của
nguồn nhân lực, các chương trình phát triển toàn diện cả về thái độ, về kỹ năng và các
năng lực toàn diện. Khuyến khích và nuôi dưỡng một môi trường học tập liên tục để
khai thác các khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực. Sử dụng công nghệ thông tin
trong xây dựng và phổ biến các chương trình đào tạo để người lao động có thể học tập
mọi lúc, mọi nơi.
Từ năm 2024 trở đi, Tập thể Công ty Vietravel hướng đến chủ đề du lịch xanh
và chuyển đổi số hóa, nâng cao hiệu quả ý nghĩa, hiệu quả cho từng hoạt động của
người lao động nói riêng và doanh nghiệp nói chung.
Vietravel Airlines duy trì chế độ vé miễn giảm cước, nhiều hoạt động thiết thực
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động như chăm lo đời sống
người lao động trong dịp Tết Nguyên đán, chăm lo cho con em người lao động, tổ
chức tốt các phong trào thi đua “Lao động giỏi, lao động sáng tạo”, các cuộc thi về
sáng kiến, tạo các sân chơi trên mạng xã hội, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ,
thể thao cho người lao động.

81
 Liên kết với các trường Đại học trên địa bàn thành phố có chương trình đào tạo
các ngành liên quan đến du lịch, nhằm tạo điều kiện phối hợp và trao đổi với nhà
trường trong việc dạy học về kiến thức và kinh nghiệm cho sinh viên. Giúp các bạn có
cơ hội được tham quan, học tập và trải nghiệm tại doanh nghiệp và đặc biệt là thu hút
những ứng cử viên sáng giá có mong muốn làm việc tại Vietravel trong tương lai.
Ngoài ra, để hướng đến đạt được các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đề
ra của doanh nghiệp; thì các mục tiêu theo từng tháng, từng quý và từng năm đã được
Ban lãnh đạo đề ra rất rõ ràng, chi tiết và luôn đặt mục tiêu tất cả toàn thể cán bộ nhân
viên và người lao động của công ty phải đạt được.
Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Vietravel được thực hiện theo trình tự 6
bước sau:
Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong:
Tại Vietravel có bộ phận nghiên cứu thị trường, với đội ngũ nhân viên tài giỏi,
một bộ phận mà rất ít xuất hiện tại các doanh nghiệp lữ hành khác. Bộ phận này sẽ
thực hiện việc nghiên những yếu tố bên ngoài như: xu hướng thị trường, chính sách
pháp luật, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi công nghệ.
Các nhà quản trị tại Vietravel thường tổ chức các cuộc họp để trao đổi và tìm
hiểu về những yếu tố bên trong như: cơ cấu tổ chức, nguồn lực hiện có, nhu cầu phát
triển của doanh nghiệp,...
Dự báo nhu cầu nhân lực:
Từ những phân tích về các yếu tố ảnh hưởng, các nhà hoạch định sẽ đưa ra các
chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho kế hoạch phát triển và dự án kinh doanh
sắp tới của doanh nghiệp. Đồng thời các chiến lược này sẽ có sự điều chỉnh nếu xảy ra
một số vấn đề ảnh hưởng như: dịch bệnh, lạm phát,...
Đánh giá nguồn cung nhân lực:
Bộ phận nhân sự tại công ty Vietravel sẽ xem xét hồ sơ nhân sự, đánh giá hiệu
quả làm việc và khả năng phát triển của nhân viên hiện tại để thực hiện việc đánh giá
nguồn cung nhân lực nội bộ.
Bộ phận nhân sự tiến hành tìm kiếm các ứng viên tiềm năng từ các nguồn nhân
lực tại các trường đại học, tổ chức tuyển dụng,... để đánh giá nguồn cung nhân lực từ
bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.
Xây dựng kế hoạch nhân lực:

82
 Vietravel lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, và các chính
sách phúc lợi nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Đồng thời, triển khai các chương
trình phát triển năng lực và kế hoạch kế thừa để đảm bảo sự phát triển bền vững của
công ty.
Triển khai kế hoạch nhân lực:
Triển khai các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực theo kế
hoạch đã đề ra. Tiến hành theo dõi, đánh giá hiệu quả các hoạt động để điều chỉnh nếu
cần.
Đánh giá và điều chỉnh:
Các bộ phận tại công ty Vietravel tiến hành đánh giá lại kế hoạch và các hoạt
động nhân sự để đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Điều chỉnh các chính sách và kế hoạch nhân sự hợp lý để đáp ứng nhu cầu phát
triển của doanh nghiệp với thị trường.
2.4.3 Phân tích công việc
Đối với Vietravel, phân tích công việc là để cập nhật những thông tin mô tả
công việc hay đánh giá những nhu cầu đào tạo hoặc có thể thiết kế một hệ thống chính
sách lương thưởng cho nhân viên. Tuy công việc này không được công khai cụ thể
nhưng dựa trên những thông tin tổng quát về mục tiêu của việc phân tích công việc
chúng ta có thể xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm, yêu cầu của công việc. Và để có
thể tuyển dụng nhân viên phù hợp với năng lực và sở thích của họ để có thể nâng cao
hiệu quả của công việc chung. Bên cạnh đó cũng có thể cải thiện quy trình làm việc,
xác định những bất cập trong quy trình làm việc và đưa ra những giải pháp cải tiến
nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí.
Đảm bảo được chất lượng của dịch vụ đều đồng nhất trên tất cả các chi nhánh
hay phòng ban bộ phận qua đó cũng có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho nhân
viên một cách phù hợp nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên trong công việc
tạo sự thiện cảm cho khách hàng khách hàng sẽ hài lòng hơn và có khả năng cao sẽ
quay lại tiếp tục sử dụng dịch vụ của Vietravel trong thời gian tới. Đây cũng là một
yếu tố quan trọng giúp cho Vietravel có thể tăng doanh thu và lợi nhuận. Hiện nay
Vietravel đang áp dụng quy trình phân tích công việc truyền thống kết hợp với những
yếu tố hiện đại, nó phân tích rõ ràng về mục tiêu, tính chất và những yêu cầu của công
việc, tuy nhiên thì quy trình này còn khá thủ công và tốn nhiều thời gian và nhân lực.

83
 Để có thể thu thập được nhiều thông tin, Vietravel phải sử dụng nhiều phương
pháp khác nhau như là khảo sát, quan sát, phỏng vấn trực tiếp, bài đánh giá,…để có
thể thu thập những thông tin cần thiết về những công việc trong công ty, có thể phân
tích từ bảng mô tả công việc từ nhân sự trước đó hoặc là thu thập ý kiến từ người lao
động, quản lý hay là các bộ phận liên quan khác. Tuy nhiên khó khăn trong việc thu
thập thông tin là độ chính xác và sự đầy đủ của thông tin từ các bên liên quan, lao
động, đôi lúc có những trường hợp mang tính chất đối phó. Nhân viên cũng chưa tham
gia đầy đủ vào quá trình phân tích công việc, dẫn đến họ không thể đóng góp ý kiến
của mình hay không thể phản ánh được tính thực tế của công việc vì vậy quá trình
phân tích không sẽ không thực sự tin tưởng và thiếu tính thực tiễn.
Vietravel tiến hành xác định nhiệm vụ chính, trách nhiệm, mối quan hệ công
việc, điều kiện làm việc hay là yêu cầu về kỹ năng kiến thức cho từng công việc, mỗi
công việc đều sẽ có những yêu cầu khác nhau. Có thể sử dụng các công cụ phân tích
công việc như là bảng mô tả công việc, sơ đồ quy trình của công việc để có thể phân
tích một cách chi tiết nhất. Từ đó có thể xác định được những kiến thức, kỹ năng cần
thiết quan trọng cho mỗi công việc có thể sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá về để
đánh giá mức độ quan trọng của các yêu cầu công việc. Công ty đã xác định được các
vị trí then chốt quan trọng, công việc có tính chất đặc thù và nhu cầu của nhân lực để
ưu tiên phát triển.
Từ những thông tin thu thập được qua nhiều phương pháp khác nhau Vietravel
đã sử dụng những kết quả đó vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu
suất làm việc của nhân lực, tạo ra một bảng mô tả công việc và một bảng mô tả công
việc sẽ bao gồm những thông tin như là tên công việc, tóm tắt công việc, nhiệm vụ,
trách nhiệm, yêu cầu của công việc, chính sách, điều kiện làm việc. Nhưng có những
kết quả phân tích công việc chưa thật sự phản ánh đầy đủ tính thực tế trong công việc
và việc sử dụng kết quả phân tích công việc cũng chưa hiệu quả, chưa được khai thác
sử dụng nhiều trong hoạt động quản trị nhân sự, chưa có sự liên kết giữa các phòng
ban bộ phận với nhau dẫn đến việc sử dụng kết quả chưa được đồng bộ.
2.4.4 Tiến hành đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác là một phần quan trọng trong công tác quản lý
nhân sự tại Vietravel. Đồng thời, nó cũng là một trong những điều kiện tất yếu để phát
triển nguồn nhân lực tại công ty.

84
 Việc đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp xác định những nhân
viên có hiệu suất cao, hoàn thành tốt công việc từ đó đề ra những chính sách khen
thưởng, đãi ngộ phù hợp để khuyến khích họ tiếp tục cống hiến, bên cạnh đó cũng có
những biện pháp đào tạo, bồi dưỡng hoặc điều chỉnh cơ cấu công việc cho những nhân
viên hiệu suất thấp hơn. Và cũng nhờ vậy mà doanh nghiệp luôn phát triển theo hướng
tốt hơn, trở thành công ty lữ hành hàng đầu cả nước. Vietravel sử dụng phương pháp
đánh giá dựa trên mục tiêu (MBO) kết hợp với đánh giá năng lực. Công ty xây dựng
thang bảng lương riêng theo từng vị trí công tác, đánh giá thi đua hàng tháng theo mức
độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ được giao. Công ty trả lương theo năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh của từng cá nhân, đơn vị theo định mức lao động
tương ứng với đơn giá tiền lương và phù hợp với từng vị trí công việc trên cơ sở thang
bảng lương.
Do hạn chế trong việc tìm tài liệu mật của doanh nghiệp, nên chúng tôi không
có thông tin về tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Vietravel. Tuy nhiên, chúng tôi
xin lấy dẫn chứng về công tác đánh giá hướng dẫn viên ở công ty để làm dữ liệu phân
tích.
Hằng năm, Vietravel đã tổ chức cuộc thi xếp hạng sao cho hướng dẫn viên du
lịch. Đây là hoạt động thường niên được Vietravel thực hiện nhằm nâng cao trình độ
nguồn nhân lực cũng như ghi nhận sự nỗ lực học tập, tự hoàn thiện của đội ngũ hướng
dẫn viên công ty. Hướng dẫn viên sẽ trải qua 2 vòng thi: Lý thuyết và phỏng vấn để
kiểm tra tất cả kiến thức và kỹ năng hướng dẫn liên quan. Cũng giống như việc xây
dựng khung chương trình đào tạo cụ thể, rõ ràng thì cuộc thi xếp hạng sao cũng được
công ty Vietravel đưa ra các tiêu chí, quy chuẩn và được tổ chức một cách bài bản theo
các quy định của công ty. Hướng dẫn viên tham gia cuộc thi xếp hạng sao sẽ phải trải
qua các bài trắc nghiệm, tự luận và hướng dẫn viên cũng sẽ phải tham gia bài thi
thuyết minh mỗi thí sinh sẽ bốc thăm để thi thuyết minh. Hướng dẫn viên có 45 phút
để trình bày về kiến thức nền và xử lý tình huống. Trong đó tiêu chí năng lực chiếm
20% tổng số điểm, kiến thức chiếm 50% và 30% còn lại là về kỹ năng. Sẽ có 3 hạng
sao mà hướng dẫn viên sẽ được xếp hạng bao gồm hạng bạch kim (5 sao), hạng vàng
(4 sao) và bạc (3 sao).

STT TIÊU CHÍ YÊU CẦU TỔNG GHI

ĐIỂM CHÚ
85
1 Kỹ năng thuyết minh tuyến điểm Tối đa Nhân đôi
100đ hệ số

Nội dung -Lịch sử (10đ) 40đ

chính
- Địa lý (10đ)

- Những nét chính về xã hội, chính trị,

dân cư, kinh tế trong khu vực (20đ)

Về du lịch - Danh lam thắng cảnh(10đ) 40đ

- Di tích lịch sử (10đ)

- Điểm vui chơi, giải trí,mua sắm (10đ)

- Nét đặc trưng, nổi bật về loại hình du lịch

(10đ)

Bố cục - Trình tự trình bày hợp lý (10đ) 20đ

trình bày
- Bố cục rõ ràng dễ nắm bắt nội dung (10đ)

2 Xử lý tình huống trong tour Tối đa Nhân đôi

100đ hệ số

- Tính hợp lý (30đ) 70đ

- Tính phối hợp các bộ phận liên quan (20đ)

- Đúng trình tự làm việc theo quy định (20đ)

86
 - Khả năng nhận định tình huống và tốc độ xử lý tình 10đ
huống

- Có sáng tạo trong xử lý tình huống. 20đ

3 Hình thức và các kỹ năng khác Tối đa

100đ

- Phong cách diễn đạt (ngôn từ, ngữ điệu.. ) 20đ

- Ngoại hình, trang phục thích hợp, dễ nhìn,thân thiện và 10đ

cởi mở.

- Tâm lý ổn định, bình tĩnh, tự tin. 20đ

- Tính thuyết phục người nghe. 20đ

- Thái độ. 10đ

- Ngôn ngữ hình thể (mắt, tay, khuôn mặt… ). 20đ

Bảng 3 Bảng chấm điểm cho HDV Vietravel
Bảng biểu 12- Bảng chấm điểm cho Hướng dẫn viên Vietravel
Nguồn: Cách chấm điểm theo mẫu năm 2019 của Trung tâm Điều hành Hướng
dẫn viên Vietravel, nguồn nội bộ phòng hướng dẫn viên
Thông qua các đợt thi hàng năm, Vietravel sẽ tiến hành xếp hạng theo chuẩn
Sao hướng dẫn viên của Vietravel để tạo động lực phấn đấu và khích lệ đối với nhân
viên hướng dẫn cũng như chọn lọc những hướng dẫn viên chất lượng đảm nhận những
thị trường khó với số lượng đoàn khách lớn đòi hỏi bản lĩnh của một “Tour Leader”
thực thụ. Ngoài ra, Vietravel tổ chức lễ tôn vinh hướng dẫn viên du lịch tốt nhất nhằm
ghi nhận thành tích, đóng góp của từng người sau một năm làm việc,…Việc xếp hạng
Sao hướng dẫn viên giúp Vietravel quy chuẩn và đảm bảo thống nhất về chất lượng
hướng dẫn trong toàn hệ thống Vietravel từ đó giữ vững và đảm bảo thương hiệu của
nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp. Điều này giúp mang đến cho du khách sự sự hài
lòng và thoải mái trên tất cả các đường tour của Vietravel bởi người bạn hướng dẫn
đồng hành của đoàn luôn luôn là người có đủ kiến thức, kinh nghiệm và những kỹ
năng tốt nhất hỗ trợ du khách mọi tình huống phát sinh.
Bên cạnh những lợi ích thì công tác đánh giá vẫn còn tồn tại mặt hạn chế sau:
Đánh giá sau khi đào tạo còn chung chung chưa có quy định thưởng phạt đối với
87
hướng dẫn viên khi kết thúc đào tạo. Chính sách tạo động lực phát triển, cơ hội thăng
tiến cho đội ngũ hướng dẫn viên tại công ty vẫn chưa được thực hiện cụ thể và chưa có
nhiều chính sách và giải khen thưởng hấp dẫn để thúc đẩy tinh thần làm việc của
hướng dẫn viên.
Đánh giá xếp hạng sao cho hướng dẫn viên tại Vietravel là một công cụ hữu ích
để đánh giá chất lượng dịch vụ, tuy nhiên cần được nhìn nhận một cách khách quan và
có biện pháp khắc phục những hạn chế để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của hệ
thống đánh giá.

2.5 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
2.5.1 Những kết quả đạt được
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay, đội ngũ nhân viên của Vietravel
không ngừng tăng về số lượng và cả chất lượng. Vietravel hiện đang có khoảng hơn
1300 nhân viên trên toàn quốc được đào tạo và kiên kiến thức chuyên môn cao.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vietravel được thực hiện có
trình tự và được thực hiện một cách hiệu quả. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực hợp lý,
giúp các nhà quản trị có thể dễ dàng kiểm soát được sự biến đổi về cơ cấu, đồng thời
ban hành những chính sách nhân sự phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Đồng thời,
việc phát triển trình độ chuyên môn và nghiệp vụ người lao động, luôn được doanh
nghiệp chú trọng và phát triển, cả về kiến thức chuyên ngành, khả năng ngoại ngữ ( bộ
phận hướng dẫn viên),... Điều này, giúp Vietravel là một trong những doanh nghiệp
kinh doanh mảng Inbound, Outbound nổi tiếng của Việt Nam. Bên cạnh đó, những kỹ
năng và nhận thức người lao động ở Vietravel cũng được đánh giá rất cao và các cán
bộ nhân viên của công ty cũng không ngừng nâng cao những kỹ năng, đồng thời nhận
thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình đối với doanh nghiệp. Thêm vào đó, vấn đề
đánh giá và khen thưởng ở Vietravel cũng được diễn ra thường xuyên ở các bộ phận
với nhiều hình thức khác nhau, tạo động lực to lớn để đội ngũ nhân viên tại Vietravel
có thể tích cực và cống hiến cho công việc.
Thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vietravel dưới hình thức thu hút,
đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực diễn ra thuận lợi trong những năm qua.
Thứ nhất, Công tác thu hút nguồn nhân lực đa dạng, nhưng có sự chọn lọc kỹ lưỡng,
vì thế chính sự uy tín này mà trong những năm gần đây, Vietravel trở thành công ty

88
được rất nhiều bạn trẻ mong muốn có cơ hội được làm việc. Thứ hai, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Vietravel diễn ra, dẫn đến nhân viên luôn được trau dồi cả về
kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ, giúp gắn kết nhân viên với công ty, tạo môi trường
thuận lợi, giảm đi một phần chi phí cho doanh nghiệp.Thứ ba, chính những chính sách
đãi ngộ, khen thưởng và sự quan tâm của ban lãnh đạo, khiến việc duy trì nhân lực vốn
khó khăn dường như trở thành đơn giản với Vietravel. Tiếp theo, việc triển khai xây
dựng mục tiêu của Vietravel cụ thể, rõ ràng gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài
hạn; giúp doanh nghiệp có hướng đi chính xác cho những quyết định được đề xuất và
lựa chọn. Quá trình phân tích công việc, lập bảng mô tả, tiến trình tuyển dụng diễn ra
theo đúng tiêu chuẩn, vì thế giúp chọn được đúng người đúng việc cho từng vị trí. Đặc
biệt, quá trình đánh giá thành tích công tác bằng những cách thức hiện đại, hợp lý,
giúp quy trình phát triển nguồn nhân lực tại Vietravel diễn ra tương dôid hiệu quả.
2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại
Mặc dù, nội dung và quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vietravel
diễn ra rất thuận lợi, thế nhưng, vẫn còn những hạn chế còn tồn tại và khắc phục.
Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực ở những bộ phận cấp dưới gặp một số những
bất cập, nhân viên khi được thăng chức lên trưởng phòng tại các phòng ban, thường
phải trình ý kiến lên lãnh đạo và chờ giải quyết, trong khoảng thời gian chờ giải quyết,
thì phần việc của người này sẽ do người khác làm, vì thể sẽ không đảm bảo được năng
suất làm việc đạt hiệu quả cao.
Việc phát triển kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và nâng cao nhận thức nhân
viên tuy được triển khai hiệu quả, nhưng vẫn còn một số bộ phận nhân viên vẫn còn
chưa chú trọng, nghiêm túc với các đợt đào tạo, các buổi trao đổi, thảo luận,... Dẫn
đến, phải tiến hành quá trình đào tạo lại lần nữa, gây tốn thời gian và tăng chi phí đào
tạo cho doanh nghiệp. Đồng thời, Vietravel vẫn còn phụ thuộc nhiều vào kế hoạch và
chương trình đào tạo của công ty, ít có sự đổi mới và việc chưa chủ động lựa chọn
những viên cần đào tạo kỹ năng chuyên môn hay nghiệp vụ, vì thế chất lượng nhân
viên tuy có sự gia tăng nhưng lại không đồng đều.
Việc hoạch định công tác về nhân lực tại Vietravel tại các mùa cao điểm chưa
chính xác dẫn đến việc thiếu nhân lực, vì thế phải tiến hành tuyển thêm một số nhân
viên thời vụ để có thể đủ số lượng, nhưng việc này lại không đảm bảo trong việc chăm
sóc và hỗ trợ khách hàng chu đáo nhất. Hơn nữa, công tác tuyển dụng còn mang tính
nội bộ cao, thuyên chuyển trách nhiệm vụ cho nhân viên giữa các phòng, việc làm như
89
thế tuy giữ chân được nhân viên làm việc lâu dài, nhưng lại làm mất đi tính sáng tạo
của nhân viên khi chỉ thay đổi nhân sự từ phòng này sang phòng khác. Tiếp theo, việc
đánh giá nhân viên thường tốn nhiều thời gian, do phải tổng hợp từ nhiều nguồn, vì
vậy khâu đánh giá cũng gặp khá nhiều khó khăn. Cuối cùng, tại một số bộ phận, mức
độ đãi ngộ và khen thưởng không đồng đều nên làm mất động lực làm việc của nhân
viên.

Tiểu kết chương 2

Trong chương này, chúng tôi đã tiến hành phân tích chi tiết về tình hình phát
triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt
Nam – Vietravel. Cụ thể, thu thập thông tin về lịch sử hình thành, sứ mệnh, tầm nhìn
và mục tiêu của công ty trong thời gian sắp tới và qua việc tìm hiểu đó giúp chúng tôi
hiểu rõ hơn về sự chuyên nghiệp trong khâu hoạch định chiến lược, phân tích công
việc và trình tự tuyển dụng cảu công ty. Đồng thời, tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của
công ty và tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay. Đặc biệt, tiến hành phân tích các
yếu tố gây ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty Vietravel; nội dung
về quá trình hoạch định, các chiến lược phát triển kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và
nâng cao nhận thức cho người lao động dựa trên lý thuyết đề cập ở phần cơ sở lý luận.
Song song với đó, là thực hiện việc nghiên cứu, làm rõ về quy trình phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Vietravel. Cuối cùng, đưa ra đánh giá, nhận xét về các vấn đề mà
Vietravel đang phải đối mặt, làm tiền đề để đề xuất các giải pháp ở chương 3.

90
91
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI
VIỆT NAM – VIETRAVEL

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty
Bước vào giai đoạn mới với nhiều thay đổi và thách thức, Vietravel cũng như
các doanh nghiệp lữ hành khác tại Việt Nam đã đề ra chiến lược phát triển toàn diện,
bao gồm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đảm bảo sự phát triển bền
vững và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế. Theo Báo cáo
thường niên 2023 của Vietravel đã nêu rõ những định hướng chiến lược phát triển,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tái cấu trúc tổ chức nhân sự
Tinh gọn bộ máy quản lý: Công ty sẽ giảm bớt các khâu trung gian, tập trung
vào việc nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành.
Nâng cao chất lượng nhân sự: Việc tái cấu trúc không chỉ dừng lại ở tổ chức
mà còn chú trọng đến chất lượng nhân sự, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo. Các tiêu chí về
chất lượng nhân sự sẽ bao gồm thái độ làm việc và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Phát triển đội ngũ chuyên nghiệp: Tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên
có trình độ chuyên môn cao, am hiểu thị trường và có khả năng đáp ứng các yêu cầu
khắt khe của công việc.
Chương trình đào tạo đa dạng: Áp dụng các chương trình đào tạo trực tuyến,
đào tạo tại chỗ và đào tạo kết hợp giữa lý thuyết và thực hành để nâng cao kỹ năng và
kiến thức cho nhân viên.
Hệ thống đánh giá và khen thưởng: Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân
viên công bằng và minh bạch, cùng với các chính sách khen thưởng, bồi dưỡng phù
hợp để khuyến khích và giữ chân nhân tài.
Chính sách thu hút nhân tài: Áp dụng các chính sách thu hút và giữ chân nhân
tài, đảm bảo môi trường làm việc thân thiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho tất cả
nhân viên.
Với những định hướng chiến lược và mục tiêu rõ ràng, Vietravel đang từng
bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường du lịch trong nước và quốc tế. Việc
92
phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ là yếu tố then chốt giúp Vietravel đạt
được các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2024-2030 và tầm nhìn đến năm 2035.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự thay đổi không ngừng của
ngành du lịch, việc phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Vietravel, với tầm nhìn chiến lược và cam kết phát triển bền vững,
đã xác định rõ những mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong giai
đoạn 2024-2030. Những chiến lược này không chỉ nhằm nâng cao năng lực và hiệu
quả làm việc của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy
sự sáng tạo và đổi mới. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết các định hướng phát triển
nguồn nhân lực của Vietravel trong giai đoạn tới.
- Đào tạo và phát triển kỹ năng
Chương trình đào tạo nội bộ
Vietravel chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm
cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ thường xuyên. Các khóa học
này bao gồm từ đào tạo cơ bản cho nhân viên mới gia nhập đến các khóa học nâng cao
cho những nhân viên có kinh nghiệm. Đào tạo cơ bản: Nhân viên mới sẽ được tham
gia các khóa đào tạo về quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp và các kỹ năng cơ
bản cần thiết cho công việc. Đào tạo nâng cao: Các nhân viên kỳ cựu sẽ được tham gia
các khóa học chuyên sâu, cập nhật những kiến thức và kỹ năng mới nhất trong ngành
du lịch, giúp họ nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.
Hợp tác với các tổ chức giáo dục
Vietravel cũng đẩy mạnh hợp tác với các trường đại học và các tổ chức giáo
dục uy tín để cung cấp các khóa đào tạo chuyên sâu và chứng chỉ chuyên môn cho
nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên luôn cập nhật những kiến thức mới mà
còn khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp lâu dài.
- Chính sách phúc lợi và đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ cạnh tranh: Vietravel xây dựng một chế độ đãi ngộ hấp dẫn,
bao gồm lương thưởng cạnh tranh, các khoản phụ cấp và các chương trình thưởng dựa
trên hiệu quả công việc. Điều này giúp thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc,
đồng thời tạo động lực để nhân viên cống hiến hết mình.

93
 Lương thưởng cạnh tranh: Công ty đảm bảo mức lương cạnh tranh so với thị
trường, cùng với các khoản thưởng theo hiệu quả công việc, giúp nhân viên cảm thấy
công bằng và được công nhận.
Phụ cấp: Các khoản phụ cấp bao gồm phụ cấp ăn trưa, xăng xe, điện thoại và
các khoản phụ cấp khác giúp giảm bớt gánh nặng chi phí cho nhân viên.
Phúc lợi toàn diện: Vietravel cung cấp các gói phúc lợi toàn diện, bao gồm bảo
hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, và các chế độ nghỉ phép, nghỉ mát hàng năm. Những
chính sách này không chỉ đảm bảo sức khỏe và tinh thần của nhân viên mà còn tạo
điều kiện để họ phát triển cá nhân và gia đình.
Chế độ nghỉ phép: Công ty cung cấp các chế độ nghỉ phép hợp lý, bao gồm
nghỉ phép hàng năm, nghỉ thai sản, nghỉ ốm đau, và các chế độ nghỉ khác nhằm đảm
bảo quyền lợi của nhân viên.
- Phát triển con đường sự nghiệp
Chương trình mentor và coaching: Vietravel triển khai các chương trình mentor
và coaching để hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý.
Những chương trình này giúp nhân viên nhận được sự hướng dẫn và tư vấn từ các
chuyên gia giàu kinh nghiệm trong ngành.
Chương trình mentor: Nhân viên được gắn kết với các mentor là những chuyên
gia hoặc lãnh đạo trong công ty, giúp họ học hỏi và phát triển kỹ năng cần thiết.
Chương trình coaching: Các buổi coaching được tổ chức thường xuyên để giúp nhân
viên xác định mục tiêu, phát triển kỹ năng và giải quyết các vấn đề công việc hiệu quả.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực
Môi trường làm việc năng động và sáng tạo: Vietravel chú trọng xây dựng một
môi trường làm việc năng động, sáng tạo và thân thiện.
Hoạt động teambuilding: Các hoạt động như du lịch teambuilding, các cuộc thi
thể thao, và các sự kiện ngoài trời giúp nhân viên gắn kết và làm việc nhóm hiệu quả.
Chương trình giao lưu: Công ty tổ chức các buổi giao lưu văn hóa, tiệc tùng và
các sự kiện nội bộ khác nhằm tạo cơ hội cho nhân viên giao tiếp và xây dựng mối quan
hệ tốt đẹp.
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Vietravel trong giai đoạn 2024-2030
phản ánh sự cam kết của công ty đối với việc xây dựng một môi trường làm việc
chuyên nghiệp, thân thiện và bền vững. Các chiến lược đào tạo và phát triển kỹ năng,

94
chính sách phúc lợi và đãi ngộ, phát triển con đường sự nghiệp và xây dựng văn hóa
doanh nghiệp tích cực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên mà
còn tạo ra một lực lượng lao động có năng lực, sẵn sàng đối mặt với những thách thức
mới.

3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch và
tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
3.2.1 Giải pháp về nội dung phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du
lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam - Vietravel
3.2.1.1. Giải pháp về cơ cấu nguồn nhân lực
Thứ nhất, Các doanh nghiệp ngày nay trong đó có Vietravel đều phải thay đổi
để thích nghi với biến động của thị trường. Thay đổi để tồn tại từ lâu đã trở thành
nguyên tắc bất thành văn đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận ra
các thách thức đang ngày càng đến gần, Vietravel phải nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu
tổ chức để doanh nghiệp có thể đáp ứng yêu cầu cấp thiết của thị trường.
Thứ hai, Mô hình tái cơ cấu có hiệu quả nhất đang được các doanh nghiệp ưa
chuộng và đánh giá cao đó chính là mô hình 7S (1980) được phát triển bởi 2 chuyên
gia Tom Peters và Robert Waterman thuộc tổ chức tư vấn McKinSey. Đặc biệt, mô
hình 7S này là sự kết hợp của 7 nhân tố độc lập bao gồm: chiến lược, cơ cấu, hệ thống,
các giá trị sẻ chia, phong cách, nhân sự và kỹ năng. Đây được xem là mô hình hoàn
thiện nhất giải quyết được các vấn đề của Vietravel như nâng cao hiệu quả hoạt động
và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của doanh nghiệp với tình
hình biến động của môi trường kinh doanh, sắp xếp lại doanh nghiệp sau quá trình
mua bán và sáp nhập, đưa ra giải pháp thực thi hiệu quả của chiến lược hay thay đổi
một chiến lược mới.
Thứ ba, Sau khi đã hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức, Vietravel cần tập trung
quản lý cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp nói
riêng và ngành du lịch cả nước nói chung. Trong đó, thiết lập mạng lưới cơ sở đào tạo
của Vietravel Academy trên quy mô lớn đi đôi với nội dung triển khai các công tác
đào tạo nhằm hình thành chuỗi hệ thống phát triển nhân sự hàng đầu trong khu vực.
Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất phục vụ các hoạt động đào tạo phù hợp với chương
trình phát triển của hệ thống.
Thứ tư, Ngoài việc tìm kiếm nhân sự giỏi từ các trường Đại học, Cao đẳng trên
cả nước bổ sung vào cơ cấu lao động có trình độ thì việc chú trọng đào tạo cho nguồn
95
nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp cũng là điều đáng lưu ý. Vietravel cần tiến hành
rà soát lại số lượng nhân viên về trình độ chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, tin học và
kỹ năng nghiệp vụ theo định kỳ làm cơ sở cho việc hoạch định công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực của doanh nghiệp. Hơn hết, nó phải phù hợp với các chính sách, tiêu
chuẩn về phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đề ra.
Thứ năm, Dựa trên tình hình thực tế, cơ cấu lao động theo giới tính vẫn có
những ảnh hưởng nhất định đến Vietravel. Du lịch đã tạo ra nhiều cơ hội cho nữ giới,
hầu hết tập trung vào các dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng như phục vụ
khách sạn, nhà hàng, đại lý du lịch, dịch vụ giải trí,.... So với nam giới, họ chịu nhiều
rủi ro trong nghề nghiệp vì những định kiến xã hội, chịu áp lực từ nhiều phía về gia
đình, con cái, công việc,.... Để quản lý được thực trạng này, Vietravel phải có những
chính sách bổ sung tạo điều kiện để cả nam và nữ đều bình đẳng như nhau. Mở ra cơ
hội để mỗi cá nhân tự tin khẳng định năng lực của bản thân, đạt được những thành tựu
cho riêng mình.
3.2.1.2 Giải pháp phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ người lao động
Với mục tiêu của Vietravel, là trở thành công ty du lịch lữ hành đa quốc gia đầu
tiên của Việt Nam, thì việc đầu tư vào nguồn nhân lực không bao giờ là điều vô nghĩa.
Đặc biệt, trong quá trình mở rộng một số ngành trong hệ sinh thái kinh doanh của
mình, thì việc đưa ra những giải pháp nhằm phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
của đội ngũ nhân viên tại Vietravel là đều vô cùng quan trọng. Cần được thực hiện với
một số giải pháp sau:
Thứ nhất, Công ty cần nhạy bén trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có,
thực hiện việc đào tạo nội bộ, sử dụng những nhân viên giỏi để hướng dẫn những kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như kinh nghiệm cho những nhân viên mới. Đây
thật sự là một điều hay, vừa nhằm tiết kiệm chi phí, vừa giúp nhân viên tương tác tác
với nhau nhiều hơn. Đặc biệt, là đối với bộ phận Hướng dẫn viên, việc làm này là vô
cùng bổ ích và nên được tiến hành thường xuyên thông qua các buổi chia sẻ kiến thức.
Thứ hai, Thay vì chỉ xây dựng tủ sách cho bộ phận Hướng dẫn viên, cần triển
khai việc làm này tại các phòng ban khác, để cung cấp những kiến thức chuyên môn
và nghiệp vụ phù hợp với từng đội ngũ nhân viên cho từng phòng ban.
Thứ ba, Không ngừng nâng cao, áp dụng công nghệ trong quá trình đào tạo, để
đội ngũ nhân viên tại các phòng Sale, điều hành, thiết kế,... có thể tiếp cận với công

96
nghệ gắn với hoạt động chuyên môn hằng ngày của mình. Giúp nhạy bén hơn trong
công việc, đồng thời thông qua công nghệ nhân viên sẽ có cơ hội tìm tòi, nghiên cứu
những kiến thức liên quan đến kiến thức chuyên môn hiện tại của mình thông qua các
tính năng công nghệ thông minh như : AI, AR, Chat GPT,...
Thứ tư, Nên chú trọng đến kiến thức chuyên môn cho bộ phận nghiên cứu thị
trường, vì đây là bộ phận đóng vai trò rất lớn trong quá trình hoạch định phát triển
nguồn nhân lực. Tạo điều kiện bằng cách xây dựng các buổi giao lưu văn hóa, để bộ
phận nghiên cứu thị trường có thể tiếp cận sâu hơn về đặc điểm của các khu vực, vùng
miền tiềm năng như: phong tục tập quán, ẩm thực, con người,..
Thứ năm, Đối với hãng hàng không Vietravel Airlines nên mở các lớp đào tạo
chuyên sâu về kiến thức và nghiệp vụ, nhằm cung cấp những kiến thức quan trọng và
cần thiết nhất cho học viên. Bởi vì, đây là hoạt động kinh doanh mang tính chất đặc
thù của Vietravel, nên buộc khả năng chuyên môn của tiếp viên hàng không phải rất
vững.
3.2.1.3 Giải pháp phát triển kĩ năng nghề nghiệp của người lao động
Vietravel xác định rằng nâng cao chất lượng và năng lực của nhân viên là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu của công ty. Kiến thức và sự sáng tạo của
mỗi cá nhân sẽ góp phần to lớn tạo nên sự phát triển bền vững của Vietravel, có thể
phát huy tốt nhất vị thế và xây dựng nền tảng vững chắc cho sự thành công của
Vietravel trong tương lai.
Thứ nhất, Hội đồng quản trị cần thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo thường
niên cho công ty nhằm tạo cơ hội cho mọi người tích lũy kinh nghiệm và học hỏi tìm
hiểu các kỹ năng về giao tiếp, làm chủ các tình huống xảy ra trong công việc, thúc đẩy
tinh thần đoàn kết, tăng hiệu quả công việc thông qua các trò chơi thể hiện sức sống sự
nhanh nhẹn thông minh sự tự khẳng định sức mạnh và tinh thần của nhân viên mang
lại hiệu quả rất cao cho hoạt động của các nhà quản lý hay của nhân viên.
Thứ hai, Vietravel cần phải tổ chức các đợt tập huấn với quy mô lớn cho toàn
bộ nhân viên trong công ty để mọi người có cơ hội gặp gỡ, trao đổi, học hỏi các kinh
nghiệm, kiến thức lẫn nhau, phát triển các kỹ năng về giao tiếp, xử lý tình huống, tạo
ra môi trường làm việc năng động. Phải thường xuyên mở các lớp đào tạo về kỹ năng
nghiệp vụ như là kỹ năng sale, bán hàng, nghiệp vụ bán vé máy bay tiếng anh chuyên

97
ngành, nghiệp vụ điều hành, nghiệp vụ hướng dẫn, cũng có thể tổ chức những cuộc thi,
bài kiểm tra nghiệp vụ chẳng hạn như là mở các cuộc thi hướng dẫn viên du lịch.
Thứ ba, Vietravel cần phải có chính sách đào tạo, tuyển chọn nhân viên một
cách hợp lý để thuận tiện cho tương lai khi có những chính sách phát triển, nâng cao
trình độ của nguồn nhân lực, nâng cao khả năng nghiệp vụ chuyên môn cũng như xây
dựng và ban hành những quy định chuẩn mực chung trong các hoạt động giao tiếp và
phục vụ khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng. Đặc biệt nhân viên phải chú ý quan
sát và quan tâm đến những biểu hiện cũng như nhu cầu của khách hàng để giải quyết
một cách kịp thời, làm hài lòng khách hàng, tạo ấn tượng tốt với khách hàng tạo cơ sở
để họ trở thành khách hàng trung thành với công ty và có cơ hội thu hút thêm khách
hàng tiềm năng đến với chúng ta.
3.2.1.4 Giải pháp nâng cao nhận thức của người lao động
Nhìn chung, nhận thức người lao động tại Vietravel ở mức tốt và có xu hướng
ngày càng được cải thiện. Doanh nghiệp cần tiếp tục quan tâm và giải quyết các hạn
chế còn tồn tại để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Thứ nhất, sắp xếp lịch kiểm tra phù hợp với thời gian của hướng dẫn viên, và
cần xây dựng nội dung bài đánh giá sao cho phù hợp gắn với các tiêu chí đánh giá
khác đến từ phản hồi của khách hàng để có cái nhìn đầy đủ về năng lực của hướng dẫn
viên. Sau khi kiểm tra, cần có quá trình phản hồi để hướng dẫn viên biết được điểm
mạnh và điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch cải thiện. Chỉ khi như vậy, thì công tác
đánh giá mới thật sự đạt được hiệu quả cao nhất.
Thứ hai, thực hiện các khảo sát để lấy ý kiến phản hồi từ người lao động về nội
dung và hình thức của các khóa học. Dựa trên ý kiến này, điều chỉnh các chương trình
học sao cho phù hợp và hấp dẫn hơn và giải thích rõ ràng lợi ích của các khóa đào tạo
đối với sự phát triển nghề nghiệp cá nhân. Khi người lao động thấy được giá trị và lợi
ích trực tiếp của việc tham gia đào tạo, họ sẽ có động lực tham gia hơn. Và việc áp
dụng các chương trình công nhận và khen thưởng cho những người lao động hoàn
thành các khóa đào tạo. Điều này có thể bao gồm việc cấp chứng chỉ, công nhận thành
tích trong các cuộc họp, hoặc thậm chí là phần thưởng tài chính.
Thứ ba, Vietravel có thể xem xét các giải pháp như tăng cường sự linh hoạt,
khuyến khích sáng tạo, cải thiện giao tiếp nội bộ, và tạo điều kiện cho sự phát triển cá

98
nhân của nhân viên. Vietravel có thể khuyến khích sáng tạo và đổi mới bằng cách tổ
chức các cuộc thi ý tưởng, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học đào tạo
về tư duy sáng tạo,...Công ty cũng có thể tăng cường tính linh hoạt trong công việc
bằng cách áp dụng các chính sách làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên tự do sắp xếp
thời gian làm việc.
Áp dụng những giải pháp này sẽ giúp nâng cao nhận thức và kỹ năng của người
lao động tại Vietravel, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và tăng cường sự hài lòng
của nhân viên.
3.2.1.5 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động
Thứ nhất, Vietravel cần tạo ra một không gian làm việc hiện đại, trang bị đầy
đủ tiện nghi và thiết kế nội thất sáng tạo để tạo cảm hứng làm việc. Các hoạt động giao
lưu, team building thường xuyên sẽ giúp tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp và
khuyến khích sự tham gia, đóng góp ý tưởng từ nhân viên. Chính sách làm việc linh
hoạt cũng rất cần thiết, cho phép nhân viên làm việc từ xa hoặc điều chỉnh giờ làm
việc để cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân. Bên cạnh đó, việc tổ chức các cuộc
thi ý tưởng và buổi brainstorming thường xuyên sẽ khuyến khích sự sáng tạo và đổi
mới.
Thứ hai, Thu nhập và phúc lợi là yếu tố quan trọng giúp thu hút và giữ chân
nhân tài. Vietravel cần xây dựng một chế độ đãi ngộ cạnh tranh, đảm bảo mức lương
thưởng công bằng và có các khoản thưởng theo hiệu quả công việc. Các khoản phụ cấp
như ăn trưa, xăng xe, điện thoại cũng cần được cung cấp đầy đủ và với mức chi phí
hợp lý để giảm bớt gánh nặng chi phí cho nhân viên. Bên cạnh đó, công ty cần bổ sung
các gói phúc lợi toàn diện, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn và chế độ nghỉ
phép hợp lý dựa trên các quy định pháp luật.
Thứ ba, Vietravel cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch cho tất
cả các vị trí công việc, giúp nhân viên định hướng phát triển cá nhân. Công ty nên tổ
chức các buổi đánh giá hiệu quả công việc định kỳ, công nhận và khen thưởng những
đóng góp của nhân viên. Các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cũng rất cần
thiết để chuẩn bị cho nhân viên đảm nhận các vị trí cao hơn.
Thứ tư, Vietravel cần đa dạng hóa công việc bằng cách áp dụng chính sách
luân chuyển, cho phép nhân viên thử sức ở nhiều vị trí khác nhau. Công ty nên giao
cho nhân viên tham gia các dự án đặc biệt để họ có cơ hội thử thách bản thân và phát

99
triển các kỹ năng mới. Để giảm bớt căng thẳng và áp lực, Vietravel cần cân nhắc khối
lượng công việc hợp lý và tổ chức các hoạt động giải trí, thể thao, yoga hoặc các khóa
học về quản lý stress.
Thứ năm, Lãnh đạo cũng cần thường xuyên khuyến khích và động viên nhân
viên, tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho công việc. Họ cũng cần lắng nghe ý
kiến và đề xuất của nhân viên, tạo môi trường làm việc cởi mở và tôn trọng lẫn nhau.
3.2.2 Giải pháp về quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du
lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel
3.2.2.1 Công tác quản trị nguồn nhân lực
Điều Vietravel nên quan tâm lúc này đó chính là tập trung nâng cao nhận thức
về vai trò của nguồn nhân lực nhằm định hướng phát triển dài hạn về phát triển nguồn
nhân lực.
Thứ nhất, Giải pháp thu hút nguồn nhân lực
Vietravel phải đề ra kế hoạch nhân sự rõ ràng sẵn sàng phục vụ trong tương lai.
Các cuộc họp bàn về hoạch định nguồn nhân lực cần thông qua toàn bộ ý kiến trong
nội bộ phòng ban để ban lãnh đạo có thể nắm bắt được tình hình nhân sự của từng chi
nhánh. Sau đó, tiến hành lập ra kế hoạch cụ thể nhằm dự đoán tình hình nguồn nhân
lực ngắn hạn cũng như định hướng phát triển nguồn nhân lực dài hạn.
Tất cả công việc khi triển khai phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của
Vietravel. Nếu tình hình kinh doanh tốt thì sẽ tuyển thêm nhân sự khi cần thiết và khi
tình hình kinh doanh không tốt thì sẽ xem xét thuyên chuyển hoặc cắt giảm nhân sự.
Vietravel cần cẩn trọng hơn khi tiến hành tuyển dụng thông qua các phương
tiện truyền thông đại chúng đặc biệt là các trang mạng xã hội bởi đây là nơi gián tiếp
thể hiện bộ mặt đại diện của công ty.
Đầu tư cho nguồn nhân lực phải tiến hành thường xuyên trên mọi phương diện
nếu Vietravel muốn doanh nghiệp phát triển lớn mạnh hơn nữa. Dễ nhận thấy được
tình trạng cạnh tranh khốc liệt của ngành du lịch hiện nay với sự tham gia của các
công ty lớn đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường như Saigontourist, Bến Thành
Tourist, Hanoi Tourist,.... Vietravel lại càng phải thận trọng hơn, tránh để lộ những sơ
hở trong khâu đào tạo và chọn lọc nhân tài.
Thứ hai, Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các công ty con của Vietravel cần lập ra kế hoạch đào tạo phù hợp với tình
hình phát triển, hạn chế phụ thuộc quá nhiều vào công ty mẹ. Để làm được điều này thì
100
trước hết phải xác định rõ mục tiêu kinh doanh để có chiến lược nhân sự lâu dài. Bên
cạnh đó, thực hiện đánh giá toàn diện thực trạng nguồn nhân lực dựa trên số lượng
nhân sự hiện có đồng thời chỉ ra các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn mà
doanh nghiệp đang hướng tới.
Vietravel cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo trên quy mô lớn, tạo ra môi
trường thuận lợi để nhân viên tự do sáng tạo, phát triển tối đa. Đặc biệt, xem xét đến
yếu tố thời gian và địa điểm để chắc chắn nhân viên hoàn toàn có thể tham gia.
Thứ ba, Giải pháp duy trì nguồn nhân lực
Đối mặt với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt đòi hỏi Vietravel phải có những
chính sách quản lý tốt để gia tăng sự uy tín của mình nhằm chiếm được lòng trung
thành của nhân viên với doanh nghiệp.
Vietravel cần giữ lại tất cả nhân sự giỏi đi từ vị trí cấp cao đến cấp thấp ở từng
phòng ban. Để làm được điều này thì Vietravel cần xây dựng một bản hợp đồng lao
động mà trong đó các khoản cụ thể về lương, thưởng, quyền lợi của người lao động
được thể hiện rõ ràng. Qua đó, người lao động có thể nắm được đầy đủ thông tin cần
thiết, đáp ứng được yêu cầu mà họ đặt ra cho doanh nghiệp.
3.2.2.2 Giải pháp triển khai hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
Việc tăng hiệu quả triển khai hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Vietravel là
điều quan trọng, thông qua các giải pháp sau:
Thứ nhất, Ngoài việc ban lãnh đạo họp bàn để hoạch định nguồn nhân lực
trong năm, thì điều quan trọng là cần phải tổng hợp ý kiến từ các phòng ban. Đồng
thời, phối hợp chặt chẽ với với các phòng để kịp thời nắm bắt tình hình nhân sự, từ đó
đề ra kế hoạch chính xác và nên có tầm nhìn xa, để lập nên các chiến lược phát triển
nguồn nhân lực trong dài hạn.
Thứ hai, Sau khi phối hợp nghiên cứu thị trường với các phòng ban, thì ban
lãnh đạo cần đưa ra một bản kế hoạch chi tiết về tuyển dụng nhân sự, thuyên chuyển
công tác, hay cắt giảm nhân sự.
Thứ ba, Phải kết hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, ví dụ nếu hãng
hàng không Vietravel Airlines tình hình kinh doanh đang trên đà phát triển tốt, thì
Vietravel có thể đề ra kế hoạch mở rộng, cân nhắc đến việc tuyển dụng và đào tạo
nhân lực. Ngược lại, nếu tình hình kinh doanh của Vietravel Airlines bất ổn, thì nên
xem xét việc thuyên chuyển và cắt giảm nhân sự ở một số vị trí.

101
 Thứ tư, Bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty Vietravel, cần phải nghiên
cứu, xem xét và đánh giá đúng về tình hình nhân sự trong thị trường, cả nội bộ và
ngoài doanh nghiệp, để tiến trình triển khai hoạch định nguồn nhân lực diễn ra một
cách suôn sẻ và đạt hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.
3.2.2.3 Giải pháp về quy trình phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, Vietravel cần phải lựa chọn phương pháp, quy trình phân tích công
việc phù hợp với công ty hay điều kiện phát triển của xã hội. Một số phương pháp phổ
biến là phân tích theo nhiệm vụ, phân tích theo quy trình, phân tích theo hệ thống.
Không riêng gì Vietravel mỗi công ty đều sẽ có những tính chất, chiến lược đặc thù
khác nhau, cần lựa chọn phương pháp phù hợp vì đây là cơ sở cho những bước tiếp
theo trong quy trình, để tránh những tránh tốn thời gian, nhân lực, tài chính.
Thứ hai, Vietravel cần có những chính sách khuyến khích nhân viên cùng tham
gia để họ đóng góp ý kiến của mình, để họ có động lực tinh thần, thúc đẩy sự phát
triển của bản thân, thể hiện được sự chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý lãnh đạo và
phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.
Thứ ba, Có thể sử dụng những phần mềm công cụ giúp phân tích công việc
(SAP Workforce Analytics, Job Analytix, Workday Human Capital Management,…)
hoặc sử dụng những mẫu phân tích công việc của Nhà nước. Để xác định được tiêu chí
cần thiết dành cho nhân viên về trình độ, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, tất cả đều
phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty Vietravel.
Thứ tư, Cần phải thúc đẩy sự tham gia của nhiều bộ phận trong công ty bộ phận
nhân sự bộ phận quản lý bộ phận thực hiện công việc để tạo nên sự đồng bộ và liên kết
liên quan với nhau cho một những công việc. Công ty cần phải bố trí công việc thật
hợp lý cho nhân viên điều này đòi hỏi công ty còn phải hiểu rõ được tính cách trình độ
kỹ năng khả năng kinh nghiệm và những mong muốn được phát triển của nhân viên.
Thứ năm, Bảng mô tả công việc cần phải được thiết lập một cách linh hoạt
thường xuyên cập nhật để phản ánh sự thay đổi trong công việc. Sử dụng kết quả phân
tích công việc để tuyển dụng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Sử dụng kết quả
phân tích công việc để đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả. Sử dụng kết quả phân
tích công việc để đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan. Sử dụng kết quả
phân tích công việc để xây dựng hệ thống lương thưởng và phúc lợi phù hợp.
3.2.2.4 Giải pháp cho công tác đánh giá thành tích công tác của nhân viên

102
 Thứ nhất, xây dựng quy định thưởng phạt rõ ràng và cụ thể:
Quy định mức thưởng cụ thể: Xác định mức thưởng phù hợp cho từng hạng
mức kết quả đánh giá sau đào tạo. Mức thưởng cần có tính cạnh tranh và hấp dẫn để
khuyến khích hướng dẫn viên tham gia đào tạo và nâng cao năng lực. Có thể thưởng
tài chính hoặc phi tài chính tùy thuộc vào tình hình doanh nghiệp.
Quy định hình thức phạt: Áp dụng các hình thức phạt phù hợp đối với những
hướng dẫn viên có kết quả đánh giá sau đào tạo thấp. Hình thức phạt cần mang tính
giáo dục và răn đe, giúp hướng dẫn viên cải thiện năng lực và hoàn thành tốt công
việc.
Công khai quy định thưởng phạt: Trao đổi, công khai quy định thưởng phạt với
toàn thể đội ngũ hướng dẫn viên để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Bên cạnh
đó, tạo động lực cho họ nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành tốt bài kiểm tra.
Thứ hai, áp dụng chính sách tạo động lực hiệu quả:
Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Cung cấp các chương trình đào tạo nâng
cao, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm cho hướng dẫn viên. Tạo cơ
hội cho hướng dẫn viên tham gia các hội thảo, hội nghị chuyên ngành du lịch để cập
nhật xu hướng mới và nâng cao năng lực.
Thực hiện chính sách khen thưởng đa dạng: Khen thưởng không chỉ dựa vào
kết quả đánh giá sau đào tạo mà còn dựa trên các tiêu chí khác như thành tích trong
công việc, ý thức trách nhiệm, tinh thần làm việc,... Hình thức khen thưởng có thể bao
gồm bằng khen, giấy khen, tiền thưởng, du lịch,...
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá sau đào tạo, xây dựng quy định thưởng phạt
rõ ràng, áp dụng chính sách tạo động lực hiệu quả và phát triển chính sách và giải
thưởng khen thưởng hấp dẫn sẽ giúp Vietravel có một đội ngũ hướng dẫn viên chuyên
nghiệp, năng động và nhiệt huyết, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch và tạo
dựng uy tín cho công ty.

3.3 Các giải pháp kiến nghị phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel
3.3.1 Kiến nghị với Công ty cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Việt
Nam - Vietravel
Tạo kế hoạch làm việc hợp lý cho nhân viên đang trong quá trình chờ quyết
định thăng chức, để không làm gián đoạn hiệu quả công việc.

103
 Cập nhật điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường để đổi mới kế
hoạch đào tạo nhân viên phù hợp, tạo hứng thú cho nhân viên khi tham gia quá trình
đào tạo. Đồng thời, xem xét lựa chọn đối tượng cần đào tạo kỹ lưỡng, tránh trường
hợp đào tạo đồng loạt, gây tốn kém chi phí.
Đặt ra mục tiêu tuyển dụng nhân sự hợp lý và có những phần thưởng xứng đáng
với nhân viên khi nhân viên hoàn thành công việc, nhằm tạo động lực khuyến khích
nhân viên trong quá trình làm việc.
3.3.2 Đối với các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực
Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp du lịch để nắm bắt được nhu cầu về
trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ đối với nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp
đang cần. Từ đó, thiết kế những chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên phù hợp.
Tạo điều kiện để giúp các bạn sinh viên tại các trường Đại học có đào tạo ngành
du lịch, được tiếp xúc, cọ xát và học hỏi những kinh nghiệm thực tế, thông qua các
buổi thảo luận, liên kết với các trường Đại học trong thành phố.

Tiểu kết chương 3

Chương 3 đã trình bày một cách toàn diện các giải pháp nhằm phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Vietravel. Từ việc đưa ra
định hướng phát triển nguồn nhân lực và các giải pháp cụ thể phát triển nguồn nhân
lực tại công ty đều dựa trên những thực trạng đã được xác định trong chương 2 là rất
cần thiết để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân lực tại
công ty. Đưa ra những giải pháp cụ thể về nội dung và quy trình phát triển nguồn nhân
lực tại công ty để có thể đề ra những chiến lược phát triển lâu dài cho Vietravel, các
giải pháp này sẽ được áp dụng một cách đồng bộ và triệt để, nhằm từng bước hoàn
thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietravel, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân
lực chất lượng cao cho sự phát triển bền vững của công ty. Việc phát triển nguồn nhân
lực là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của Vietravel trong bối cảnh cạnh
tranh ngày càng gay gắt của ngành du lịch. Bằng cách áp dụng các giải pháp hiệu quả,
Vietravel có thể thu hút, tuyển dụng, đào tạo và giữ chân những nhân tài, góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện mục tiêu phát triển bền vững của doanh
nghiệp.

104
 PHẦN III: KẾT LUẬN

Trong bối cảnh ngành du lịch đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc phát
triển nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của công ty
Vietravel. Từ những phân tích thực trạng ở trên, có thể thấy rằng Vietravel đã đạt được
nhiều thành tựu đáng kể trong việc xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều thách thức cần phải vượt qua để duy trì được vị thế của
mình trong tương lai.
Vietravel đã chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Các chương trình đào tạo bài bản, từ những khóa học chuyên môn ngắn hạn đến các
khóa đào tạo dài hạn về kỹ năng quản lý, đã giúp nhân viên của Vietravel không
ngừng nâng cao năng lực, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường du lịch.
Bên cạnh đó, công ty cũng đã xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện
và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
Chính sách phúc lợi tốt, công bằng và minh bạch cũng là một trong những yếu tố quan
trọng giúp Vietravel giữ chân và thu hút được nhiều nhân tài.
Tuy nhiên, Vietravel vẫn đối mặt với những hạn chế nhất định trong việc phát
triển nguồn nhân lực. Một trong những thách thức lớn nhất là cần có chiến lược dài
hạn hơn về phát triển nguồn nhân lực để có thể dự báo và đáp ứng kịp thời những thay
đổi của thị trường. Các chương trình đào tạo hiện nay tuy đã có những cải tiến nhưng
vẫn cần tăng cường tính hiệu quả và liên tục đổi mới nội dung để phù hợp với sự phát
triển không ngừng của ngành du lịch. Ngoài ra, việc nâng cao khả năng thích ứng của
nhân viên với sự thay đổi của thị trường cũng là một yếu tố quan trọng để Vietravel có
thể duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.
Để tiếp tục phát triển bền vững, Vietravel cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng và có
kế hoạch hành động cụ thể trong việc phát triển nguồn nhân lực. Chúng tôi cũng đề
xuất một số giải pháp kiến nghị dành cho công ty như cần xây dựng kế hoạch công
việc hợp lý để tránh gián đoạn hiệu quả công việc, đổi mới công tác đào tạo và phát
triển nhân viên phù hợp với xu thế thị trường, bên cạnh đó cần liên kết với các tổ chức
doanh nghiệp, trường đại học để thu hút nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng được yêu
cầu phát triển của mình.

105
 Nhìn chung, với sự cam kết và nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo cùng toàn
thể nhân viên, Vietravel hoàn toàn có thể vượt qua mọi thách thức, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực và tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành du lịch. Phát
triển nguồn nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự mà cần sự chung tay,
đóng góp của tất cả các phòng ban, các cấp lãnh đạo và từng cá nhân trong công ty.
Chỉ khi mỗi người đều ý thức được vai trò và trách nhiệm của mình trong việc phát
triển nguồn nhân lực, Vietravel mới có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, nhiệt huyết và tận tâm, góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của
công ty trong tương lai.

106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tư
pháp
2. Jerry W. Gilley và các đồng sự, (2002), Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực
3. Hà Văn Hội (20026), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Học viện Bưu chính viễn
thông Hà Nội
4. Kotter, J. (1996), Leading Change, Boston: Harvard Business School
5. Leonard Nadler (1984), Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực
6. Nguyễn Văn Mạnh & Phạm Hồng Chương (2006), Giáo trình Quản trị Kinh
doanh Lữ hành, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội
7. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội
8. Nguyễn Quốc Tuấn (2022), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Trường Đại
học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
9. Phạm Thanh Tâm (2017), Văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập quốc tế,
NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
10. Trần Xuân Cầu (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội
11. Phạm Thanh Tùng, Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số
20, tháng 8 năm 2022, Tạp chí Công thương
12. Báo cáo thường niên Vietravel các năm từ 2021 đến 2023
Năm 2021: https://download.vietravel.com.vn/TTTT/20220420%20106-
Bao%20cao%20thuong%20nien%202021.pdf
Năm 2022: https://download.vietravel.com.vn/CoDong/Bao-cao-thuong-nien-nam-
2022.pdf
Năm 2023: https://download.vietravel.com.vn/CoDong/Bao-cao-Thuong-nien-
nam-2023-comp.pdf
13. Bản tin nhà đầu tư (20/02/2023), Vietravel ký kết thỏa thuận hợp tác với Trường
Đại học Công nghệ TPHCM (HUTECH).
https://www.vietravel.com/vn/ban-tin-nha-dau-tu/vietravel-ky-ket-thoa-thuan-hop-
tac-voi-truong-ai-hoc-cong-nghe-tphcm-hutech--v14362.aspx
14. Đại hội lần thứ IX Công đoàn Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt
Nam - Vietravel, nhiệm kỳ 2023 - 2028 thành công tốt đẹp (2023), CÔNG ĐOÀN
GIAO THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM
https://congdoangiaothongvantai.com.vn/tin-hoat-dong-cac-don-vi/dai-hoi-lan-
thu-ix-cong-doan-cong-ty-co-phan-du-lich-va-tiep-thi-gtvt-viet-nam-vietravel-
nhiem-ky-2023-2028-thanh-cong-tot-dep-c25n1797
15. Hà Mai (22/03/2019), Vietravel đầu tư đào tạo nhân sự ngành du lịch, Báo Điện
tử Thanh niên
16. Nhật Ký Vietravel (02/12/2014), Hướng dẫn viên Vietravel - Chất lượng chuẩn
Sao. Được truy lục từ Trang chủ Vietravel
https://www.vietravel.com/vn/nhat-ky-vietravel/huong-dan-vien-vietravel-chat-
luong-chuan-sao-v10576.aspx
17. Nhật Ký Vietravel (16/12/2021),Vietravel Academy ký kết hợp tác phát triển giáo
dục cùng nền tảng công nghệ Mentorlinks. Được truy lục từ Trang chủ Vietravel
https://www.vietravel.com/vn/nhat-ky-vietravel/vietravel-academy-ky-ket-hop-
tac-phat-trien-giao-duc-cung-nen-tang-cong-nghe-mentorlinks-v13641.aspx
107
18. Vietravel – Tin tức Du lịch (17/08/2018). Bí quyết tổ chức đào tạo đội ngũ nhân
sự thành công. Được truy lục từ Trang chủ Vietravel
https://www.vietravel.com/vn/tin-tuc-du-lich/bi-quyet-to-chuc-dao-tao-doi-ngu-
nhan-su-thanh-cong-v12508.aspx
19. Vietravel - Tin tức Du lịch (23/02/2023), Giới thiệu về công ty Vietravel - Công ty
lữ hành hàng đầu Châu Á. Được truy lục từ Trang chủ Vietravel
https://www.vietravel.com/vn/tin-tuc-du-lich/gioi-thieu-ve-cong-ty-vietravel-
v14365.aspx
20. Vietravel MICE (24/11/2023), Vietravel tổ chức kỳ thi xếp hạng sao nhân viên
kinh doanh khách đoàn 2023. Được truy lục từ Trang chủ Vietravel
https://vietravelmice.com/tin-tuc/435-%E2%80%8Bvietravel-to-chuc-ky-thi-xep-
hang-sao-nhan-vien-kinh-doanh-khach-doan-2023
21. Đại học Hoa Sen (12/04/2019), Đổi mới Đào tạo Nguồn nhân lực Du lịch Việt
Nam để phát triển ngành kinh tế mũi nhọn. Được truy lục từ Trang chủ Đại học
Hoa Sen
https://hoasen.edu.vn/doi-moi-dao-tao-nguon-nhan-luc-du-lich-viet-nam-de-phat-
trien-nganh-kinh-te-mui-nhon/

108