Zarzdzanie procesami

Dr W. Glabiszewski
Literatura: 1. P. Grajewski Organizacja procesowa 2. J. hilman Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania 3. M. Romanowska Podejcie procesowe, a zarzdzanie

Oglne zagadnienia przedmiotu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Podejcie do organizacji Istota zarzdzania procesami Projektowanie i doskonalenie procesw Efektywno procesw Organizacja procesowa Audyt procesowy Uwarunkowania skutecznoci zarzdzania procesami

Autor: Kamiso J

Strona 1

EFEKT SILOSA:

Znieksztacenie Dugi czas rozwizania problemw cieka subowa kontaktw Wystpowanie obszarw za ktre nikt nie jest odpowiedzialny Przerzucanie odpowiedzialnoci

PIONOWE a POZIOME PODEJCIE DO ZARZDZANIA ORGANIZACJ:

Systemowe (poziome) podejcie do organizacji 1. Zawiera w przeciwstawienie do funkcjonalnej struktury organizacyjnej trzy elementy, tj. klienta, produkt i przebieg procesu 2. Pozwala na dostrzeenie, w jaki sposb wykorzystywana jest praca.

TRZY POZIOMY EFEKTYWNOCI W ORGANIZACJI: 1. POZIOM ORGANIZACJI - na tym poziomie widoczny jest tylko szkielet organizacji; czynniki efektywnoci organizacji to: strategia, struktura organizacyjna, cele organizacyjne i metody ich pomiaru, sposb wykorzystywania zasobw. 2. POZIOINI PROCESU - widoczne s procesy midzywydziaowe; efekty funkcjonowania organizacji wynikaj z pltaniny midzywydziaowych procesw, takich jak: opracowanie nowych produktw, proces zaopatrzenia, proces produkcji, sprzeda, itd. 3. POZIOM STANOWISKA PRACY - efekty funkcjonowania organizacji powstaj w wyniku procesw, a te z kolei s realizowane i zarzdzane przez pracownikw wykonujcych rnego rodzaju czynnoci; czynniki efektywnoci na poziomie stanowiska pracy to: metody rekrutacji, zasady awansowania, zakresy zada i obowizkw, standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia. TRZY POTRZEBY EFEKTYWNOCI: 1. CELE musz by okrelane na kadym poziomie za pomoc standardw odzwierciedlajcych oczekiwania klientw (np., jako, ilo, termin dostarczenia, czas realizacji); 2. SPOSB ZAPROJEKTOWANIA - struktura organizacyjna, zorganizowanie procesu i stanowiska pracy wymaga niezbdnych elementw skonfigurowanych w sposb, ktry umoliwi efektywn realizacj celw; 3. SPOSB ZARZDZANIA - kady poziom wymaga odpowiedniego sposobu zarzdzania, pozwalajcego na realizacj celw,

Autor: Kamiso J

Strona 2

POTRZEBY EFEKTYWNOCI PROCESU: 1. CELE: cele procesw zwizanych z zewntrznym klientem powinny wynika z celw organizacji i oczekiwa tych klientw, cele procesw wewntrzorganizacyjnych powinny by formuowane na podstawie potrzeb wewntrznych klientw: cele funkcji w organizacji powinny by ustalane z uwzgldnieniem ich wpywu na gwne procesy; procesy w tym ujciu stanowi najwaniejsze powizanie pomidzy dziaami funkcjonalnymi a klientem; 2. SPOSB ZAPROJEKTOWANIA: proces powinien by logiczny i mie jak najprostszy przebieg pozwalajcy na osignicie swojego celu; 3. ZARZDZANIE PROCESEM: proces nawet z najbardziej logiczn struktur musi by odpowiednio zarzdzany, aby by efektywnym; zarzdzanie procesem obejmuje takie same skadniki jak zarzdzanie organizacj: zarzdzanie celami (gwnymi i czstkowymi), zarzdzanie efektywnoci, zarzdzanie zasobami, zarzdzanie obszarami midzy dziaami (na styku miedzy dziaami).

ZARZDZANIE PROCESAMI W ORGANIZACJI POJCIE PROCESU:

PROCES W ORGANIZACJI to cig czynnoci zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powsta produkt (usuga). PROCES to acuch wartoci - kada kolejna czynno w procesie poprzez swj wkad w tworzenie lub dostarczanie produktu powinna dodawa wartoci do efektu wczeniejszej czynnoci. PROCES jest zatem zbiorem sekwencyjnych czynnoci, powizanych zalenociami przyczynowo-skutkowymi w tym sensie, e rezultaty dziaa poprzedzajcych s wejciami dziaa nastpujcych po nich. W ramach procesu z pewnej wartoci pocztkowej, czyli nakadu, otrzymujemy rezultat, a wic nakad przeksztacony i wzbogacony o warto dodan, bdc jego wynikiem.

POJCIE PROCESU a ZADANIA:

Procesem nie jest to, co robi poszczeglni ludzie - jego istot jest seria zalenych dziaa lub wykonywanych zada, ktre prowadz do powstania okrelonego produktu, wartoci dla klienta. Proces wyklucza zatem zadania wykonywane przez indywidualnych pracownikw, wszyscy bowiem wykonuj zadania, ktre s czci skadow procesw. Zadania wyszczeglnione w pojedynczych opisach stanowisk pracy informuj, w jakim obszarze funkcjonowania organizacji zobowizany jest dziaa zespl lub pojedynczy pracownik, okrelaj ich miejsce w okrelonym procesie budowania wartoci dla klienta. Zadania wyznaczaj wic zakres dziaania jednostek organizacyjnych. Tworz zbiory zwane funkcjami Autor: Kamiso J Strona 3

ISTOTA PROCESU:
Wikszo procesw w organizacji to procesy midzy-funkcjonalne, ktre przebiegaj midzy komrkami pokonujc czarne plamy w strukturze organizacji. Procesy dzieli si w organizacji na podprocesy, aby uzyska wikszy stopie szczegowoci, umoliwiajcy skuteczniejsze nimi zarzdzanie. Proces ma dostawc i odbiorc (klienta), a zatem jego granice s wyznaczane przez jaki zdefiniowany rodzaj transakcji, czsto zakupu i sprzeday. Proces co do zasady ma charakter powtarzalny, co oznacza, e moliwym jest jego zapisanie w formie umoliwiajcej odczytanie jego przebiegu przez realizatorw.

POTRZEBA ZARZDZANIA PROCESAMI:

organizacja jest na tyle efektywna, na ile efektywne s jej procesy; analizujc sytuacj organizacji z gry na d, okazuje si, e efektywno procesw jest jedn z najwaniejszych zmiennych wpywajcych na osignicie celw organizacji; nawet najlepsi menederowie i pracownicy nie s w stanie zrekompensowa saboci procesw, kady z procesw podstawowych, jak i wspierajcych funkcjonuje po to, aby przyczynia si do realizacji jednego bd kilku celw organizacji (dlatego ich efektywno powinna by mierzona na podstawie wkadu, jaki maj w realizacj celw organizacji).

KATEGORIE PROCESW:
1. PROCESY PODSTAWOWE (OPERACYJNE) - ich efektem jest produkt (usuga) oferowany na rynku klientowi zewntrznemu (np.: zakadanie nowego biznesu, przygotowanie i wdraanie nowego produktu, produkcja, dystrybucja, fakturowanie, realizacja zamwie, obsuga klienta, obsuga gwarancyjna); 2. PROCESY WSPIERAJCE - tworz warunki do realizacji procesw podstawowych, maj klientw wewntrznych, ich produkty s niewidoczne dla klientw zewntrznych, maj zwykle duy wpyw na efektywno zarzdzania organizacj (np.: budetowanie, rekrutacja, szkolenia, selekcja pracownikw, zaopatrzenie, zarzdzanie systemami informatycznymi); 3. PROCESY ZARZDZANIA - zbudowane z dziaa zapewniajcych sprawne funkcjonowanie organizacji (np.: planowanie strategiczne i taktyczne, ustalanie celw, alokacja zasobw, ocena pracownikw, monitorowanie i ocena dziaalnoci operatywnej).

PRZYKADY PROCESW BRANOWYCH:

PROCESY PODSTAWOWE SPECYFICZNE DLA BRAN: realizacja wniosku kredytowego (bankowo), rozpatrzenie wniosku o odszkodowanie (ubezpieczenia), przydzielanie dotacji (agendy rzdowe), zwrot towarw (sprzeda detaliczna), przygotowanie posikw (restauracja), transport bagau (linie lotnicze), obsuga operatora (telekomunikacja), przygotowanie podrcznika uytkownika (informatyka), przyjmowanie rezerwacji (hotelarstwo).

Autor: Kamiso J

Strona 4

ZARZDZENIE PROCESAMI:
dziaanie polegajce na optymalizacji struktury elementw organizacji, ze wzgldu na ich wpyw na kreowanie wartoci ostatecznego efektu wyodrbnionych procesw, denie do maksymalnego udziau w tej strukturze elementw dodajcych warto i minimalizacji udziau operacji nieefektywnych, poszukiwanie (w praktyce) takiej struktury operacji, czyli skadnikw procesu, ktra maksymalnie byaby ukierunkowana na tworzenie wartoci dodanej dla caego systemu organizacyjnego, a wic i jego poszczeglnych czci.

ORGANIZACJA PROCESOWA ORGANIZACJA PROCESOWA:

System ukierunkowujcy relacje midzy realizatorami jej zada na dziaania zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej dziaania i konfiguruje elementy systemu, uwzgldniajc procesy, a nie tylko funkcje.

POWODY PROCESOWEJ REORIENTACJI FIRM

w firmach panuje znaczny poziom biurokracji, ktry utrudnia sprawne dziaanie; w firmach powstaje wiele rnorodnych procedur i instrukcji, co sprawia, e wiedza o funkcjonowaniu jest rozproszona; realizowane zadania nie dotycz budowania wartoci firmy; w wikszoci firm nikt nie kieruje procesami i nikt nie jest za nie odpowiedzialny; nikt nie potrafi skoordynowa jednego, caego procesu;

POWODY PROCESOWEJ REORIENTACJI FIRM:

jest wiele osb zaangaowanych w procesy, lecz nie jest to praca jednego pionu funkcjonalnego; procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury s z reguy za mao elastyczne, aby firmy mogy reagowa na istotne zmiany zewntrzne, brak kontroli efektywnoci procesw (koszty, jako, czas);

ZAOENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ:

wszystkie wyodrbnione organizacyjnie obszary s z zasady rwnowane ze wzgldu na ich przydatno w realizacji zamwie wewntrznych; kady obszar organizacji jest klientem i jako taki ma moliwo wyboru realizacji zamwienia zarwno wewntrz, jak i na zewntrz firmy; obszar, ktry nie znajduje klientw powinien podlega procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji wcznie; kady obszar organizacji jest usugodawc wewntrznym i moe lokowa swoje usugi na rynku, zarwno zewntrznym jak i wewntrznym; procesy w organizacji s konfigurowane w perspektywie klientw;

Autor: Kamiso J

Strona 5

ZAOENIA ORGANICAZJI PROCESOWEJ

projektowanie zaczyna si od okrelenia oczekiwa klienta, a nastpnie podamy wstecz, konfigurujc tak procesy wewntrz organizacji, aby osign rezultat przez niego oczekiwany; staym elementem systemu dziaania jest moliwo negocjacji warunkw dostawy usug, wewntrz sekwencyjnego acucha tworzenia wartoci; wyodrbnione obszary organizacji musz w praktyce naby umiejtno wyceny wartoci z rnych perspektyw, zarwno swoich jak i innych produktw; system organizacyjny, w tym struktura, powinien by przekonfigurowany z ukadu funkcjonalnego na procesowy.

PODEJCIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ:

zwiksza moliwoci integracji dziaa w zespoowych formach organizacyjnych; skraca drog przepywu informacji poprzez ich dostosowanie do przebiegu dziaa, a nie ukadw hierarchicznych; przenosi uprawnienia decyzyjne do miejsc wykonywania dziaa; wpywa na rozwj innowacyjnoci pracownikw i poszerzenie zakresu kompetencji; przezwycia sprzecznoci wynikajce z braku koniunkcji midzy zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnoci.

CELE IDENTYFIKACJI PROCESOW:

zwikszenie efektywnoci dziaa wg kryterium wartoci dodanej, strukturalizacja dziaa (zdefiniowanie czynnoci, decyzji, dokumentacji), opis przebiegu procesu w organizacji w ukadzie dynamicznym (czas, jako, koszty), opis przebiegu procesu w organizacji w ukadzie przestrzennym (jednostki organizacyjne), wprowadzenie zasady wewntrznego urynkowienia,

PROCEDURA IDENTYFIKACJI PROCESW W ORGANIZACJI:

tworzenie modelw klientw celem jest osignicie penego zrozumienia potrzeb odbiorcy i okrelenia relacji organizacja-klient; miary ocen oraz analiza cyklu wykonania s wykorzystywane na dwa sposoby: w celu zdefiniowania oczekiwa klienta i w celu dokonania oceny dotychczasowego sposobu wykonania, pracy; tworzenie modelu procesu graficzne przedstawienie procesu, zwizanych z nim podprocesw oraz nastpujcych po sobie kolejno dziaa (definiuje si procesy, ich cele, najwaniejsze czynniki sukcesu, okrela si wejcia oraz wyjcia i w kocu definiuje si dostarczane zasoby oraz tworzone produkty); programy integracji oraz wsppracy z dostawcami - wykorzystywane, aby poszerzy model procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami;

Autor: Kamiso J

Strona 6

PROCEDURA IDENTYFIKACJI PROCESW:

analiza przebiegu pracy - uzupenia modelowanie procesu, suy do okrelania dziaa niezbdnych do realizacji procesu oraz tych, ktre dodaj warto; tworzenie mapy organizacji - definiowane s komrki lub te inne elementy organizacji zaangaowane w proces, a take jest okrelany rodzaj zaangaowania; wykorzystywanie metody ABC - metoda pozwala na obliczenie kosztw poszczeglnych dziaa w procesie (a nie tylko w miejscach ich powstawania). Umoliwia okrelenie kosztw funkcjonowania obszarw firmy i kadego wyodrbnionego procesowo rodzaju dziaania. analiza wartoci dodanej tworzonej przez proces - pozwala na uszeregowanie procesw na podstawie ich potencjalnego wpywu na osiganie celw organizacji. Podczas realizacji tego zadania ocenia si oddziaywanie kadego z dziaa na zewntrzne miary efektywnoci procesu, w celu znalezienia dziaa tworzcych dodatkow warto i tych, ktre jej nie tworz oraz sucych porednio do osignicia tego efektu.

KORZYCI IDENTYFIKACJI PROCESW:

wiadomo i przejrzysto przebiegu procesw w organizacji, wzmocnienie kultury wsppracy pomidzy jednostkami organizacyjnymi, wyjanienie efektywnoci oraz kwestii spornych istniejcych na stykach jednostek, zrozumienie wkadu poszczeglnych jednostek w realizacj celw procesu, uruchomienie ukrytych w organizacji rezerw wzrostu efektywnoci operacyjnej, identyfikacja nieefektywnoci w procesach i podjcie dziaa usprawniajcych.

ZALETY DZIAANIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ:

lepszy ni konwencjonalny opis dziaania organizacji - istniej wyranie okrelone dynamiczne charakterystyki systemu, wiksza moliwo oceny i wpywania na efektywno dziaania caej organizacji, a zwaszcza jej wyranie wyodrbnionych czci, procesowy opis dziaania organizacji uatwia pracownikom odkrywanie drogi skutecznego dziaania z rwnoleg, optymistyczn perspektyw wasnego wpywu na osigane efekty, wiksza przewidywalno zachowa pracownikw silnie motywowanych do osigania efektw we wszystkich obszarach dziaania organizacji, znacznie wyszy ni w funkcjonalnej, klasycznie skonfigurowanej organizacji poziom elastycznoci dziaania, osigany potencjalnie dziki wysokiemu poziomowi reagowania systemu organizacji procesowej na oczekiwania klienta, potencjalnie dua moliwo ograniczenia kosztw dziaania organizacji, dziki bardzo elastycznym formom wykorzystania wszystkich, a zwaszcza ludzkich zasobw przedsibiorstwa, potencjalnie pozytywny wpyw procesowego systemu organizacyjnego na uczenie si i rozwj zarwno pracownikw, jak i caej organizacji.

BARIERY WDRAANIA ZARZDZANIA PROCESAMI:

wysoki koszt zwizany z opracowaniem koncepcji organizacji procesowej, z reguy przy wsparciu firm konsultingowych, obawa najczciej menederw i wacicieli - przed utrat kontroli i wpywu na decyzje dotyczce alokacji rnych zasobw, jako skutek wysokiego poziomu upenomocnienia realizatorw operacji w procesach, przekonanie o braku wspmiernoci wysiku, jaki trzeba ponie do rezultatu, jaki si osignie, due trudnoci dostosowawcze do dziaania w warunkach realiw organizacji procesowej, zwaszcza w zakresie zmiany postaw ludzi.

Autor: Kamiso J

Strona 7

MODELOWANIE PROCESW MODELOWANIE PROCESW:

Modelowanie procesw sprowadza si do odwzorowania procesw zachodzcych w przedsibiorstwie (za pomoc przyjtych symboli) w celu ich udokumentowania lub analizy pod okrelonym katem. Gwnym celem modelowania jest zrozumienie, w jaki sposb funkcjonuje przedsibiorstwo, a take przeanalizowanie jego dziaania oraz zaproponowanie moliwych usprawnie.

ZADANIE MODELOWANIA PROCESW:

ma za zadanie dostarczy odpowiedzi na pytania: 1. jak dziaa organizacja? 2. jakie procesy s realizowane przez firm? 3. czy realizowane procesy s wystarczajco efektywne i wydajne? 4. czy moliwe jest usprawnienie realizowanych procesw? 5. czy procesy realizowane przez organizacj s zgodne z jej zaoeniami strategicznymi?

ANALIZA STRUKTURY PROCESW

powinna by sposobnoci menederw do poszukiwania odpowiedzi na nastpujce pytania 1. jakie operacje skadaj si na proces? 2. w jakiej kolejnoci s wykonywane? 3. ktra operacja nie moe si zacz, dopki inne nie bd zakoczone? 4. jak dugo trwa kada operacja? 5. czy pomidzy wykonywanymi operacjami istniej jakie wolne momenty, tzw. bezczynnoci?

USPRAWNIENIA PROCESW MOG POLEGA NA:

1. Eliminowaniu dziaa, ktre nie wnosz wartoci do procesu; 2. Wprowadzeniu dziaa podnoszcych jako rezultatw dziaa i satysfakcj klientw oraz poprawiajcych komunikacj pomidzy uczestnikami procesu.

REGY MODELOWANIA PROCESW: REGUY

Wyodrbnienie procesu

CHARAKTERYSTYKA
Kady proces rozpoczyna si i koczy dla okrelonego klienta (odbiorcy), ktry formuuje wymagania i korzysta z wynikw (efektw) tego procesu Kady proces skada si z podprocesw, dziaa i in. elementarnych skadnikw Kady proces ma odpowiedzialn za proces osob swojego waciciela W kadym procesie jest przetwarzany (wytwarzany) obiekt Skadniki procesu nie tworzce wartoci dodanej s eliminowane Dla kadego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze wzgldu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu Dla kadego procesu jest konieczne zapewnienie ze strony dostawcw waciwego zabezpieczenia procesu

Strukturalizacja projektu: Odpowiedzialno za proces Przedmiot procesu Koncentracja na tworzeniu wartoci Ksztatowanie przebiegu procesu Ustalenie z dostawc wejcia do procesu

Autor: Kamiso J

Strona 8

POMIAR PROCESW ATRYBUTY PROCESW A ICH MIARY :

koszty procesu obejmuj wszystkie koszty zwizane z wykonaniem danego cigu czynnoci skadajcych si na konkretny proces (parametry kosztw: poziom, struktura, tendencja zmian, moliwoci oddziaywania); dugo czasu realizacji procesu redni czas wykonania wszystkich operacji procesu (wana jest struktura czynnoci ze wzgldu na udzia w nich pracy efektywnej, tworzcej warto); elastyczno procesw zdolno procesu do jego cakowitej zmiany, doskonalenia, przestawiania kolejnoci wykonywania czynnoci, czenia operacji, itp. A ponadto wyznaczana przez szybko zmiany w odpowiedzi na yczenie klienta i jego podatno na transformacj uytych zasobw; jako procesu syntetyczna ub czstkowa miara przebiegu procesu wyraajca si ocen poziomu jego zmiennoci, co wpywa na terminowo realizacji oczekiwanych efektw (uwarunkowana liczb bdw i zwizan z tym potrzeb powtrnego wykonania pracy); znaczenie dla organizacji miara okrelajca wielko przychodw, jakie generuje proces oraz okrela zwizek midzy procesem i klientem; znaczenie dla klienta miara poziomu satysfakcji odbiorcw z efektu procesu, w tym take porwnanie wasnych procesw z konkurentami z perspektywy zadowolenia klientw.

MIERNIKI NA POZIOMIE OPERATYWNYM:

zasile charakteryzuj informacje i potencjay wejciowe, przeksztacane przez proces w zamierzone rezultaty np. miernikiem ilociowym rejestracji zamwie bdzie liczba zamwie, a miernikiem jakociowym liczba zamwie zweryfikowanych jako poprawne przed rozpoczciem realizacji; zasobw przedstawiaj informacje charakteryzujce zuycie zasobw w trakcie wykonywania dziaa w ramach przebiegu procesu obejmuj one czas, energi i koszty ponoszone w czasie przeksztacenia zasile w wyniki; rezultatw to zasilenia powikszone o warto dodan w trakcie realizacji procesu, uzyskan dziki transformacji zasobw w oczekiwane efekty - np. liczba zrealizowanych zamwie, redni czas realizacji zamwie.

ROLA POMIARU PROCESW:

Pomiar procesw jest zarwno podstaw zarzdzania procesami, systemowego zarzdzania organizacj procesow, jak i elementem infrastruktury koniecznej do cigego doskonalenia procesw oraz najwaniejszym komponentem: sposobu komunikowania kierunku dziaania, budowania wiarygodnoci, definiowania rl i stanowisk, alokacji zasobw oraz monitorowania i oceny wynikw w celu doskonalenia procesw i organizacji w ogle. Wybr odpowiednich miar wynika z celw procesw i jest wanym czynnikiem ksztatujcym efektywnoci organizacji.

PROCEDURA BUDOWY SYSTEMU MIAR:

1. okrelenie powizania midzy wynikami organizacji, procesw i stanowisk pracy. Zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego rozpoczyna si na poziomie organizacji i polega na zidentyfikowaniu gwnych wynikw- i celw. Poniewa cele organizacji wpywaj na wszystkie miary w firmie, musz: by oparte na udokumentowanych oczekiwaniach klientw zewntrznych oraz strategii caej firmy, by zrozumiale dla wszystkich, odzwierciedla efektywno caego przedsibiorstwa, tj. wszystkich podsystemw (procesw i stanowisk pracy);

Autor: Kamiso J

Strona 9

2. zidentyfikowanie kluczowych kryteriw opisujcych kady z wynikw organizacji, np. dla jakoci mog to by: dokadno, atwo uycia, nowoczesno, atrakcyjno, trwao, niezawodno. Kryteria te powinny by oparte na oczekiwaniach wewntrznych i zewntrznych klientw oraz na celach finansowych caej organizacji; 3. opracowanie miar oceny kadego z kluczowych kryteriw. Chodzi o stworzenie jednej lub kilku miar, ktre pozwol na opisanie wybranych do oszacowania kryteriw; 4. Sformuowanie standardw dla kadej z miar, czyli granicznego poziomu spenienia oczekiwa.

ZASADY OPRACOWYWANIA MIAR:

identyfikacja oczekiwa klientw powinna by punktem wyjcia do okrelania celw, kluczowych wynikw i kryteriw oceny stosowanych w caej organizacji; mierniki naley formuowa na podstawie kluczowych, oczekiwanych wynikw caego przedsibiorstwa, a nie tylko jego czci, mierniki procesw, a w dalszej kolejnoci stanowisk, musz by kompatybilne i wynika z ukierunkowania okrelonego przez mierniki dla caej organizacji; mierniki powinny mie charakter wielowymiarowy, tzn. opisywa badan rzeczywisto z co najmniej kilku perspektyw, tworzc obraz zrwnowaony, niezdominowany przez jeden punkt odniesienia (np. finansowy ).

MIERNIKI PROCESW W ORGANIZACJI Produkcja:

Mierzalny element procesu dostawy na czas, redukcja kosztw oglnych produkcji, redukcja kosztw materiaw, poprawa jakoci produkcji, poprawa dostpnoci surowcw, zmniejszenie liczby brakw produkcyjnych. Mierzalny element procesu poprawa terminw i warunkw dostaw, zmniejszenie kosztw zakupu, zmniejszenie kosztw magazynowania, poprawa obsugi zobowiza, poprawa doboru dostawcw. Spodziewane korzyci dostpno surowcw do produkcji poprawiona z 80% do 96%, zmniejszenie kosztw porednich zwizanych z produkcj o 10%, wzrost produkcji penowartociowej do 98% wytworzonych produktw.

Zaopatrzenie:
Spodziewane korzyci redukcja czasu odpowiedzi dostawcw na zapytania ofertowe o 80%, zmniejszenie kosztw wsppracy z dostawcami o 5 10%, zmniejszenie kosztw systemu zaopatrzenia o 15%.

Marketing:
Mierzalny element procesu poprawa dokadnoci realizowania zamwie, zwikszenie liczby dostaw na czas, poprawa dokadnoci prognoz, bardziej efektywna strategia cen i promocji, poprawa dokadnoci dostosowania produktu do oczekiwa klienta w czasie rzeczywistym. Spodziewane korzyci redukcja czasu obsugi zamwienia o 80%, zmniejszenie liczby rozmw telefonicznych, potrzebnych do realizacji zamwienia o 50%, poprawa dostpnoci produktw do sprzeday z 80% do 98%.

Autor: Kamiso J

Strona 10

Finanse:
Mierzalny element procesu poprawa czasu i kosztw konsolidacji danych, poprawa kontroli nalenoci i zobowiza, poprawa produktywnoci personelu, wsparcie przy podejmowaniu decyzji na podstawie danych ekonomicznych, Spodziewane korzyci redukcja czasu zamykania okresw obrachunkowych o 50%, redukcja liczby pracownikw o 20%, wzrost liczby udzielanych upustw z tytuu wczeniejszej zapaty o 25%.

ZASADNO MIERNIKW PROCESW

precyzuj cele i zakres odpowiedzialnoci poszczeglnych ogniw systemu; uatwiaj koncentracj na najwaniejszych dla organizacji dziaaniach w celu tworzenia wartoci dodanej dla klientw zewntrznych i wewntrznych; pozostawiaj swobod wyboru sposobw dziaania, gdy tworz przestrze dla inwencji osoby odbierajcej zasoby niezbdne do osigania oczekiwanego poziomu rezultatw; s podstaw uzasadnionych ocen realizatorw, co obiektywizuje poziom gratyfikacji w systemie motywacji; ksztatuj zachowania zmieniajce kultur organizacji.

BEZ POMIARW MENEDEROWIE NIE MAJ PODSTAW DO:

przekazywania szczegowych wymaga wobec swoich podwadnych, poznania tego, jak naprawd funkcjonuje organizacja, znalezienia miejsc, gdzie nie s realizowane cele, dokonania analizy przyczyn takiego stanu i jego poprawy, przekazywania informacji zwrotnej opartej na porwnaniu rzeczywistych wynikw ze standardem, oceny i nagradzania pracownikw, podejmowania decyzji pozwalajcych na efektywne zarzdzanie zasobami, formuowanie planw, terminarzy, procedur oraz zaprojektowanie optymalnej struktury.

BEZ POMIARW PRACOWNICY NA WSZYSTKICH SZCZEBLACH STRUKTURY:

nie wiedz, czego si od nich oczekuje; nie maj podstaw do monitorowania wynikw swojej pracy i jej poprawy; nie wiedz, jak pracowa, aby otrzyma wysze wynagrodzenie; nie maj podstaw do znalezienia obszarw, gdzie jest jeszcze moliwe podniesienie efektywnoci.

WYBRANE ZAGADNIENIA ZARZDZANIA PROCESAMI ZASADY EFEKTYWNEGO ZARZDZANIA ORGANIZACJA PROCESOWA:

1. wprowadzenie waciwych miernikw, dziki ktrym firma bdzie pewna, e ocenia czynniki majce realny wpyw na efektywno; 2. zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego, a nie zbioru niezalenych, sprzecznych miar wpywajcych potencjalnie na pogorszenie efektywnoci organizacji; 3. wprowadzenie procesu zarzdzania efektywnoci, ktry pozwoli na przeoenie wynikw pomiarw inteligentne dziaania.

Autor: Kamiso J

Strona 11

ZADANIA WACICIELA PROCESU:

ledzenie wynikw procesu oraz skadanie okresowych raportw dotyczcych speniania przez proces oczekiwa klientw oraz wewntrznych celw, a take informowanie o symptomach wiadczcych o pogorszeniu si jakoci funkcjonowania procesu, przewodniczenie pracy zespou zarzdzajcego procesem, ktry odpowiada za prawidow jego realizacj (do zada zespou naley: formuowanie celw, okrelanie planu dziaania lub budetu procesu, porwnanie rzeczywistych wynikw z celami oraz podejmowanie dziaa majcych na celu dalsz popraw funkcjonowania procesu), odgrywanie roli rozjemcy w sprawach dotyczcych czarnych plam" w procesie, czyli rozwizywanie wszelkich problemw odnoszcych si do powiza midzy poszczeglnymi dziaami (funkcjami), zaangaowanymi w proces, ocena i potwierdzenie waciwej realizacji procesu w mocno ustrukturyzowanych organizacjach, odgrywanie roli sumienia" kwestionujcego dotychczasowe metody realizacji procesu.

PODANE CECHY WACICIELA PROCESU:

powinna to by osoba piastujca stanowisko kierownicze, stanowisko to powinno odgrywa wan rol w caym procesie (jeli proces bdzie przynosi wyniki, to osoba ta powinna zyska, w przeciwnym przypadku moe popa w kopoty), zarzdza najwiksz liczb pracownikw zaangaowanych w proces, rozumie logik i biece funkcjonowanie caego procesu, ma moliwo caociowego spojrzenia na proces, oceny wpywu otoczenia na proces oraz wpywu procesu na funkcjonowanie caej organizacji, ma osobiste predyspozycje do wpywania na decyzje osb nie nalecych do grona podwadnych.

W ORGANIZACJI PROCESOWEJ PROCESY POWINNY MIE:

map procesu przedstawiajc czynnoci oraz dziay (funkcje) odpowiedzialne za ich realizacj, zbir miar opartych na oczekiwaniach klientw, powizanych z celami i miarami organizacji oraz wpywajcymi na miary i cele dziaw (poprawne zarzdzanie procesem ma uniemoliwi poprawianie wynikw dziau kosztem innych dziaw lub te caego procesu), waciciela procesu, stale dziaajcy zesp procesowy, ktry spotyka si regularnie w celu opracowywania i wprowadzania kolejnych udoskonale w procesie,

W ORGANIZACJI PROC ESOWEJ PROCESY POWINNY MIE:

roczny biznesplan, w ktrym s okrelone dla kadego z procesw: oczekiwane wyniki, cele, budety oraz wymagania pozafinansowe, narzdzia suce biecemu monitorowaniu wynikw procesu (np. wykres kontrolny procesu), procedury, w ktrych opisane jest, za pomoc jakich metod (np. analiza przyczyn problemu) oraz kto (np. zespl procesowy) ma rozwiza biece problemy i proponowa dalsze usprawnienia.

Autor: Kamiso J

Strona 12