Smart Lean ISSN 0349-0653/ISRN IVF-S06/813SE

IVF-skrift 06813

Smart Lean
Mjligheter att utnyttja Lean-konceptet fr att skapa en god arbetssituation
Richard Berglund

Arbeta smartare

Lngsiktighet Respekt fr individen Lra nytt

Engagera alla Insikt om frbttringsbehov

IVF-skrift 06813

Slutrapport fr etapp 1 av projektet Smart Lean. Projektet nansieras av AFA Trygghetsfrskring och drivs av IVF i samarbete med Teknikfretagen, IF Metall, SIF och Arbetslivsinstitutet.

Smart Lean

IVF Argongatan 30 431 53 Mlndal Telefon: 031-706 60 00 Telefax: 031-27 61 30 www.ivf.se

IVF Industriforskning och utveckling AB

Innehllet i denna publikation fr varken helt eller delvis kopieras eller lagras p maskinlsbart medium eller annat medium utan upphovsrttsinnehavarens skriftliga tillstnd.

Produktion Anita Eknestedt IVF, Mlndal 2006 Kopierad: Kopieringsavdelningen IVF, Mlndal IVF-skrift 06813 ISSN 0349 - 0653 ISRN IVF - S --06/813 -- SE

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Sammanfattning
Projektet Smart Lean har underskt effekter av Lean produktion inom 22 fretag som anses ha kommit lngt med Lean. Intervjuer med nyckelpersoner, besk med observationer och, p sju arbetsplatser, analyser av arbetsmiljn har genomfrts. Rapportens vergripande slutsatsen r fljande: Lean ger stora mjligheter fr bde en god arbetssituation och en hg effektivitet, men det sker inte automatiskt utan bara genom en stor medvetenhet och vilja att gra verklighet av mjligheterna. Det gr inte att generellt dra slutsatsen att Lean r bra, alternativt Lean r dligt, fr en god arbetssituation. Dremot kan konstateras att det nns positiva faktorer som kan tas tillvara. De hr framfr allt samman med manifestering av ett lngsiktigt intresse att utveckla verksamheten, vilket skapar tilltro och stolthet satsning p ledarskap, utveckling och lrande, vilket kan berika arbetet engagemang av alla i organisationen, vilket skapar delaktighet och utlopp fr kreativitet ordning och reda, vilket minskar olycksriskerna och ger en grund fr fortsatt utveckling en vilja att ta tag i problem, vilket kan inkludera till exempel olycksrisker eller dlig ergonomi. Det kan ocks nnas negativa effekter p arbetssituationen. I era av fretagen kan man se kortare cykler och en minskad variation direkt i arbetet (ven om variation genom nya kringuppgifter kan tillkomma). Men ett strre problem r att Lean inte har genomfrts tillrckligt vl och konsekvent. Alltfr ofta investerar fretagsledningarna inte tillrckligt av sitt engagemang fr att frst och genomfra Lean fullt ut. Man arbetar d vidare med en ofrndrad och ganska toppstyrd arbetsorganisation stora fysiska och mentala avstnd mellan ledning/tjnstemn och kollektivanstllda osystematisk kompetensutveckling bristflligt omhndertagande av ider och frslag otillrckliga befogenheter p golvet processer som lser medarbetarna i kortcykligt arbete fr att serva maskiner bristande rrlighet fr verkstadens medarbetare kortsiktiga och ofta ensidigt ekonomiska ml. Men detta r allts inte negativa effekter av Lean, utan ett dligt utnyttjande av Leans mjligheter. De negativa effekterna hade existerat ven utan Lean.

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Innehll
Syfte Bakgrund Effektivare industri Lean som begrepp, principer och innehll Utveckling och trender Hot och mjligheter med avseende p arbetssituationen Tidigare forskning om samand mellan Lean och arbetsmilj/hlsa Samband mellan lnsamhet och hlsa/arbetsmilj Metod Urval av fretag Intervjuer Arbetsplatsanalyser Litteratur och diskussioner med experter Seminarier Fretagen och arbetet med att infra Lean gare Lnsamhet Tillvxt Produktivitet Arbetet att infra Lean verensstmmelse med Lean En lngsiktig loso Processerna Mnniskorna Problemlsning Arbetsmiljeffekter Situationen vergripande Ergonomi Arbetsinnehll Olycksrisker Diskriminering, mngfald och jmstlldhet Pongbedmning och visualisering 4 5 5 6 8 8 12 12 14 14 14 15 18 19 20 20 21 22 22 22 25 25 25 26 27 29 29 29 30 32 32 33

Ett produktionsarbete som r bde produktivt och stimulerande? 36 Utmaningarna 36 Scenarier fr en Lean och god arbetsplats 37 Slutsatser Fortsatt arbete Referenser 41 42 43

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Syfte
Denna rapport r en slutrapport frn projektet Smart Lean Frndringar i arbetsmiljn vid infrande av Lean produktion. Projektet har genomfrts vid IVF i samarbete med Teknikfretagen, Svenska Metallindustriarbetarfrbundet (numera IF Metall), SIF samt Arbetslivsinstitutet. Projektet har nansierats av AFA Trygghetsfrskring. Projektet ses som en frsta etapp i ett strre arbete att bidra till en god arbetssituation i samband med frndringar kopplade till begreppet Lean produktion. Ett fortsttningsprojekt har startats. Syftet med den nu avslutade etappen har varit att beskriva och skapa frstelse kring iakttagna effekter p arbetssituationen av Lean-konceptet ssom det hittills genomfrts inom svensk industri. I det fortsatta arbetet utvecklas metoder fr att tillvarata mjligheter och undvika hot som fljer med Lean produktion. Det vergripande syftet r att frstrka mjligheterna att bde n konkurrenskraft/hg produktivitet och en god arbetssituation, och dessutom visa hur dessa ml kan frstrka varandra. Denna rapport ger en frdjupad information jmfrt med de tidskriftsartiklar som tidigare publicerats. Senare publiceras ocks en lttare skrift med rd till projektgrupper och liknande som arbetar med infrande av Lean produktion.

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Bakgrund
Effektivare industri
Produktiviteten utvecklas fr nrvarande mycket snabbt i Sverige. Sektorn varuproduktion i Sverige uppvisade fram till 1992 omkring 2,5 procent rlig produktivitetstillvxt, ungefr som samhllet i stort. Drefter har produktiviteten kat med det dubbla, omkring 5 procent per r, se bild nedan [1]. Frndringstakten och rationaliseringen gr allts dramatiskt snabbare.

Frdlingsvrde per arbetstimme, kr i fasta priser 400

300

200

100
Varuproduktion Sverige totalt

0 1980
Bild 1

1985

1990

1995

2000

Produktiviteten i svensk varuproduktion, mtt som frdlingsvrde per arbetad timme, jmfrt med BNP per arbetad timme enligt SCB [1]

Fr teknikfretagen var produktivitetsutvecklingen, mtt som frdlingsvrde per arbetad timme, 7,1 procent per r i snitt under ren 19952003 [2]. Dessa mtt r debatterade och en frklaringsmekanism kan vara out-sourcing till lgkostnadslnder, som kar marginalen och drmed frdlingsvrdet i det svenska fretagen [till exempel 3, 4, 5]. Likafullt r det denna produktivitetsutveckling, med tfljande prispress, som den svenska produktionen mste mta. I Sverige nns numera en bred samsyn kring betydelsen av att utveckla industrins konkurrenskraft och det samlade kunskapen om produktion. Inte minst det stora IVA-projektet Produktion fr konkurrenskraft [6] har resulterat i initiativ p olika niver, i en omfattning som nrmar sig nationell samling. Flera studier och exempel visar att mjligheterna att mta den kande konkurrensen med effektivisering r goda och lngt ifrn uttmda [till exempel 7, 8, 9, 10].

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Det nns allts inget som tyder p att frndringstakten kommer att stanna av och det nns en oerhrt stor potential till fortsatta rationaliseringar genom

stordrift omyttning av produktion till platser med kostnadsfrdelar (in eller ut) teknikfrnyelse och produktrationalisering ndrad organisering av arbetet

Svenska fretag har ingen valfrihet, utan mste vara med i fronten fr att verleva. Med all sannolikhet kommer de metoder som anvnds i den tillverkande industrin ocks att utnyttjas inom vriga sektorer, med viss frdrjning och kanske ngot lgre genomslag.

Lean som begrepp, principer och innehll

Industrins anstrngningar till effektivisering sammanfattas till stor del av begreppet Lean produktion. Begreppet r lngt ifrn entydigt, och nedan fljer en diskussion om detta. Lean Manufacturing ck spridning som begrepp genom den vid det hr laget klassiska boken The machine that changed the world [11]. Bakgrunden r fljande: Bilindustrin har nda sedan Fords uppgng p 1910-talet varit tongivande inom produktion. Sektorn har varit ledande nr det gller att nna, introducera och tilllmpa ny produktionsteknik, automatisering, arbetsorganisation och s vidare. Lsningar har spridit sig frn bilindustrin till andra sektorer. Inom bilindustrin har Toyota alltmer seglat upp som den odiskutabla ledaren med allt tydligare ttposition fr prestanda-pris-frhllande och kvalitet. 2006 blir sannolikt Toyota vrldens strsta biltillverkare och fretaget ndde r 2003/2004 en vinst som versteg summan av GMs, Fords och Daimler Chryslers ihop [12]. Toyotas framgngar sgs till en brjan som ett utslag av den japanska kulturen, dr arbetstagarna antogs jobba hrdare och till lgre ersttning. Det sgs som omjligt att verfra till vst. P 1980-talet etablerade emellertid Toyota fabriker i USA, varav den mest namnkunniga r ett samarbete med GM, NUMMI i Fremont, Californien. Ytterligare fabriker etablerades i USA, Canada, England, Frankrike, Turkiet med era lnder. Det visade sig att Toyota ndde liknande resultat ven i dessa fabriker, de s kallade Transplants. Nordamerikanska, och mnga andra, forskare brjade nu studera Toyotas arbetsstt nrmare. Srskilt MIT (Massachutes Institute of Technology) och dess samarbetspartners inom International Motor Vehicle Program ck stort inytande och det var ocks dr begreppet Lean Manufacturing lanserades. Lean har ofta versatts med Mager, men fresprkarna fr Lean-konceptet brukar numera fredra Smrt eller Smidig. Helt klart r att den ordagranna betydelsen av ordet Lean inte gr freteelsen full rttvisa. Man kan sknja tv huvudskaliga betydelser: en smalare mer processinriktad och en vidare mer organisations- eller helhetsinriktad. Den smalare denitionen dominerade i de tidigare beskrivningarna som spreds i Vst-vrlden under 1980- och 1990-talet, men anvnds fortfarande av mnga forskare och praktiker [till exempel 11, 13, 14, 15, 16, 17]. I denna tolkning fokuseras produktionsdet: visuell styrning, eliminering av buffertar, just-in-time,

IVF-skrift 06813

Smart Lean

inbyggd kvalitetsskring och mer allmnt eliminering av alla former av slseri. Ofta behandlas ocks i dessa tolkningar frbttringsgrupper som en del av Leankonceptet, men i regel r de d beskrivna som ett ledningens redskap fr att f arbetstagarna att eliminera nrliggande slserier i ett ganska begrnsat perspektiv. Den bredare denitionen har vuxit i anvndning, och dominerar nu tolkningen frn personer som har ett produktions- eller ledningsperspektiv p Lean [till exempel 18, 19, 20]. Till en del verkar den frndrade tolkningen ha att gra med en faktisk utveckling av Toyotas produktionssystem [21, 22, 23]. I den bredare tolkningen str mnniskan och fretagets ledarskap i fokus, ven om eliminering av slseri och bttre processer fortfarande r centralt. Lean ses d inte som ett tillstnd fr produktionen utan mer som en utvecklingsprocess, dr alla medarbetare medverkar i stndig och lngsiktig frbttring. I denna rapport ansluter vi oss till den bredare tolkningen av Lean, och det r ocks den som IVF verkar fr i stort. Vi har valt att anvnda de 14 principer som beskrivs av JK Liker [18] som karaktrisering av Lean och som redskap fr datainsamling och analys. Dessa principer har ftt en mycket vid spridning och en stor acceptans.

12 G och se med egna gon fr att frst situationen i igrunden. 12 G och se med egna gon fr att frst situationen grunden. 13 Fatta beslut lngsamt och i isamfrstnd, vervg alla alternativ 13 Fatta beslut lngsamt och samfrstnd, vervg alla alternativ och genomfr snabbt. och genomfr snabbt. 14 Bli en lrande organisation genom att ofrtrttligt reflektera och 14 Bli en lrande organisation genom att ofrtrttligt reflektera och stndigt frbttra. stndigt frbttra.

Problemlsningen
Frbttra stndigt

99 Odla ledare som knner verksamheten p djupet, lever enligt fretagets Odla ledare som knner verksamheten p djupet, lever enligt fretagets filosofi och lr andra gra det. filosofi och lr andra gra det. 10 Utveckla enastende mnniskor och arbetslag som fljer fretagets filosofi. 10 Utveckla enastende mnniskor och arbetslag som fljer fretagets filosofi. 11 Respektera partners och leverantrer genom att utmana dem och hjlpa 11 Respektera partners och leverantrer genom att utmana dem och hjlpa dem bli bttre. dem bli bttre.

Mnniskorna
Utveckla medarbetare och leverantrer

22 33 44 55 66 77 88

Processerna
Eliminera slseri

Filosofin
Tnk lngsiktigt

Skapa kontinuerliga processflden fr att fra upp problemen till ytan. Skapa kontinuerliga processflden fr att fra upp problemen till ytan. Anvnd dragande system fr att undvika verproduktion. Anvnd dragande system fr att undvika verproduktion. Jmna ut arbetsbelastningen. Jmna ut arbetsbelastningen. Skapa en kultur dr processerna stoppas fr att lsa problem, s att Skapa en kultur dr processerna stoppas fr att lsa problem, s att kvaliteten blir rtt frn brjan. kvaliteten blir rtt frn brjan. Standardiserat arbete r grunden fr stndiga frbttringar och fr Standardiserat arbete r grunden fr stndiga frbttringar och fr medarbetarnas medverkan. medarbetarnas medverkan. Anvnd visuell styrning, s att inga problem dljs. Anvnd visuell styrning, s att inga problem dljs. Anvnd bara plitlig, vl utprvad teknik som passar medarbetarna Anvnd bara plitlig, vl utprvad teknik som passar medarbetarna och processerna. och processerna.

11

Basera besluten p lngsiktigt tnkande, ven d det Basera besluten p lngsiktigt tnkande, ven d det sker p bekostnad av kortsiktiga finansiella ml . . sker p bekostnad av kortsiktiga finansiella ml

Bild 2

De 14 principer, indelade i pyramidens 4 P (efter motsvarande engelska ord p P), enligt JK Liker [18], som har anvnts i projektet fr att karaktrisera Lean.

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Utveckling och trender

Lean bygger vidare p tidigare trender som kvalitetsrevolutionen (TQM), totalproduktivt underhll (TPM), lagerrationalisering (JIT), sjlvstyrande p verkstadsgolvet och processorientering. Nya begrepp fr metoder och tnkestt lanseras stndigt, delvis som ett resultat av behov frn konsulter med era att hitta sljbara koncept, men ocks genom successiv utveckling av produktionskunnandet. Begreppet Lean kan naturligtvis ses som ett begrepp i raden som s smningom kommer att tappa lyskraft. Det r dock viktigt att notera att de underliggande tankarna r relativt stabila och till stor del handlar om en sund produktionstekniskt kunskap. Inriktningen kommer utan tvekan att best och utvecklas ytterligare, ven om begreppen ndras. Frndringar med Lean som beteckning, startade i Sverige i brjan av nittiotalet, fr att drefter tonas ned. De senaste ren har intresset frn fretag och organisationer fullkomligt exploderat. I stort sett alla stora och medelstora tillverkande fretag, och mnga mindre, bearbetar och tillgnar sig Lean-konceptet. En skning p Lean i Google ger 85 miljoner trffar (25 miljoner i kombination med manufacturing eller production), varav ver 400 000 i Sverige. Genomslaget fr Lean r allts enormt. Samtidigt nyanseras och utkas innehllet. Att arbeta med Lean kan ha vldigt mnga betydelser och mycket olika djup. Det gr att den underliggande frgan fr detta projekt (Blir arbetet bttre eller smre med Lean?) i stort sett r omjlig att svara p. I stllet har projektet skt kunskap och erfarenheter om dels problem och hot, dels, och viktigare, mjligheter att nyttja Lean-konceptet fr att skapa frbttringar i arbetssituationen, samtidigt som effektiviteten kan kas och kostnaderna kan reduceras.

Hot och mjligheter med avseende p arbetssituationen

Mnga underskningar visar en ogynnsam utveckling i arbetslivet. Mest uppmrksamhet har de hga sjukskrivningstalen ftt. I debatten framfrs ett stort spektrum av mjliga orsakssammanhang [24, 25], till exempel regelsystem och administrativ hantering [26], hg arbetslshet, samhllets kande frndringstakt, kvinnors hga frvrvsfrekvens och dubbelarbete [27] eller bristande rrlighet [28]. Det str dock klart att arbetssituationens pverkan p sjukskrivningstalen r mycket stark [till exempel 29, 30, 31]. En vanlig tro r att det framfr allt r i den offentliga sektorn som sjukskrivningsproblemen nns. Statistiken visar dock att sjukskrivningstal och arbetskador/sjukdomar r ett stort och kande problem ocks inom privata nringslivet, ven om en viss minskning skett 2005 [31, 32, 33, 34]. Industrin uppvisar hgre siffror fr sjukskrivningar n nringslivet i sin helhet och stora arbetsplatser uppvisar hgre siffror n sm.

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Bild 3

Andel kvinnor respektive mn som varit sjukskrivna till fljd av frhllanden de relaterar till arbetet [31]

Hur produktion och organisation frndras har sledes en avgrande betydelse fr hlsan. Eftersom den tillverkande industrin r fregngare i frndringarna, och eftersom Lean-konceptet dominerar rdande frndringsmnster, r effekterna p av Lean arbetssituationen av mycket stort intresse. En uppfattning r att Lean produktion medfr kad press och hgre tempo, och det nns en risk att Lean kan anvndas p det sttet. En annan uppfattning r att Lean-konceptet i stllet innebr bttre mjligheter att mta kraven och samtidigt skapa ett utvecklande, lugnare, skrare och p mnga stt bttre arbete. Som utgngspunkt fr projektet listades potentiella hot och mjligheter med avseende p arbetssituationen fr personalen. Hoten och mjligheterna bygger p en brainstorming vid ett forskarseminarium vid IVF den 7 december 2004, utgende frn de 14 principer som Liker anvnder fr att karaktrisera Toyotas produktionssystem, indelade i de fyra P-na (se bild 2). Observera att en mjlighet inte r samma sak som att utfallet faktiskt blir s. Det r inte skert att mjligheten tas till vara. Ett aktivt arbete krvs fr att stadkomma det man vill. P samma stt r hoten inte ngot som mste leda till faktiska frsmringar. De gr att undvika. Som framkommer senare i rapporten indikerar heller inte data frn fretagen att alla hot och mjligheter, som listats hr, r relevanta i praktiken. Listan nns p nsta sida och kan anvnds som en checklista vid infrande av Lean: Hur tillvaratas mjligheterna? Hur bearbetas riskerna?

IVF-skrift 06813

Smart Lean

= Mjlighet till bttre arbetssituation

= Hot/risk fr smre arbetssituation

Filoson
1 Basera besluten p lngsiktigt tnkande, ven d det sker p bekostnad av kortsiktiga nansiella ml. Lngsiktigt tnkande skapar frtroende fr ledningen och tillit till att jobbet nns kvar. Man slipper slarviga kampanjer och skapar ett uthlligt arbetsstt fr frndring. Om Lean r framgngsrikt kar konkurrenskraften och fretagets lnsamhet, vilket leder till minskad risk fr uppsgningar och stolthet av att tillhra ett framgngsrikt fretag. En knsla av manipulation kan uppst om den kade lnsamheten inte kommer medarbetarna till godo.

Processerna
2 Skapa kontinuerliga processden fr att fra upp problemen till ytan. Ordning och reda, renare den och mindre materialkaos eliminerar mnga olycksrisker. Bttre frstelse skapas fr arbetets bidrag till helheten. Flden, ofta i enstyck, kan leda till bundenhet till maskinerna, vilket medfr minskat utrymme att ta paus och sjlv styra arbetstakten. Anvnd dragande system fr att undvika verproduktion. Nrmare till kund gr att man tydligare ser behoven och meningen med arbetet. Fldets krav, ofta frn kollegor i efterfljande steg, kan bli pressande. Jmna ut arbetsbelastningen. Toppbelastningen kan minska, lugnare arbetstakt. Arbetet kan bli intensivare och utrymmet fr terhmtning genom pauser kan minska. Utrymmet fr egen variationen i arbetstakten minskar. Skapa en kultur dr processerna stoppas fr att lsa problem, s att kvaliteten blir rtt frn brjan. Egen kontroll av processen skapas. Problem och strningar identieras och omhndertas. Man kan knna sig utpekad om man stoppar, bli syndabock. Standardiserat arbete r grunden fr stndiga frbttringar och medarbetarnas medverkan. Standard fr god ergonomi kan skapas och efterlevas. Man lr av de bsta arbetsstten. Om standarden hela tiden ndras kar mjligheten att pverka och skapa ett bra arbetsstt. En standard kan krva normalindivider. Arbetet kan bli monotont, standardiseringen minskar utrymmet att gra p eget stt. Om standarden upplevs som svr att ndra minskar utrymmet fr kreativitet. Centralisering av ndringar minskar inytandet. Anvnd visuell styrning, s att inga problem dljs. kad frstelse och knsla av sammanhang skapas. Mjlighet till delaktighet blir bttre genom kad kunskap. Egna tillkortakommanden kan bli synliga och man kan knna sig ppassad.

3 4 5 6 7

10

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Anvnd bara plitlig, vl utprovad teknik som passar medarbetarna och processerna. Hllbara ergonomiska lsningar kan nyttjas. Knda, inarbetade processer. Mjlighet att trimma tekniken till fullndning (snarare n att experimentera med ny teknik). ldre och ergonomiskt smre teknik n ndvndigt anvnds, strre trskel att kpa nytt och bttre.

Medarbetare och partners

9 10 11 Odla ledare som knner verksamheten p djupet, lever efter fretagets loso och lr andra gra det. Cheferna frstr bttre, lyssnar mer och beaktar personalens synpunkter. Besluten fattas nrmare medarbetarna. Bttre utvecklings- och befordringsmjligheter, nr chefer rekryteras internt i hgre grad. Minskat utrymme fr individuella variationer i ledarstilar. Stor omsttning p chefer vid infrande av Lean. Utveckla enastende mnniskor och arbetslag som fljer fretagets loso. Systematiskt lrande utvecklar kompetensen. Mer lagarbete, mer autonoma arbetsgrupper, vi-knsla. Diskriminering motverkas genom allas delaktighet. Utrymmet fr individuella avvikelser kan minska. kat grupptryck kan uppst. Kompetensutvecklingen kan upplevas som ptvingad, att inte rcka till blir en fara. Ett stort engagemang fr fretaget kan gra det svrt att stta grnser. Respektera partners och leverantrer genom att utmana dem och hjlpa dem bli bttre. kat samrre med leverantrer med era kan ge kad insikt, nya kunskaper och stimulerande kontakter. kad press kan upplevas frn externa partners.

Problemlsning
12 13 14 G och se med egna gon fr att frst situationen i grunden. Tekniker och chefer kan verksamheten, och fr tydligare rollen att serva produktionen och medarbetarna dr. Frndringar utgr frn verkligheten, ej frn kartan eller teorier. Ingen skyddad vr nns fr medarbetarna, man exponeras fr cheferna. Fatta beslut lngsamt och i samfrstnd, vervg alla alternativ och genomfr snabbt. Bred medverkan skapas. Man slipper verraskas av frndringar. Lngbnkar undviks. Hga krav p mental aktivitet kan leda till utbrnning. Bli en lrande organisation genom att ofrtrttligt reektera och stndigt frbttra. Medverkan och kreativitet uppmuntras och ges utrymme. terkoppling och aktivt lrande ger personlig utveckling. Fretaget och det egna arbetet utvecklas stndigt. Dynamiken kan upplevas som jobbigare n stabilitet.

IVF-skrift 06813

11

Smart Lean

Tidigare forskning om samband mellan Lean och arbetsmilj/hlsa

Det nns en mycket omfattande publicering av arbetsvetenskapliga studier dr pverkan frn Lean underskts. Den vervgande delen r olika fallstudier, dr arbetsmiljn i fretag som arbetar enligt Lean-konceptet underskts genom enkter, intervjuer, observationer eller medicinska kontroller. I slutsatserna dominerar de negativa effekterna, framfr allt kad bundenhet och kad frekomst av belastningsskador, medan man kan nna bde positiva och negativa effekter vad gller arbetets innehll och mjligheten att pverka [15, 17, 35, 36, 37]. I era studier framtonar en bild av manipulation, en bristande samstmmighet mellan fretagens utsagor och deras faktiska vrderingar. Freteelser som frbttringsgrupper, lagarbete, kompetensutveckling, ledarutveckling, lrande och s vidare kan vara element inom Lean som forskarna nner positiva i princip, men som anvnds p ett ojust stt, som ett stt att lura arbetstagarna till hrdare arbete, att slppa ifrn sig sin yrkeskunskap, bort frn fackfreningar etc. [38, 39, 17, 35]. Ett ertal studier stller Lean mot den sociotekniska arbetsorganisationen som baseras p arbetsgruppers egenkontroll och kompetens. Bland annat har tskilliga publikationer jmfrt Toyotas och GMs gemensamma Californien-fabrik (NUMMI) med Volvos Uddevalla-fabrik [40, 17]. Den sociotekniska, skandinaviska organisationen ses av dem som mer stimulerande och bttre ur arbetsmiljsynpunkt och av mnga ocks som potentiellt vl s effektiv [41]. De arbetsvetenskapliga studierna r ofta grunda i sin beskrivning av Leankonceptet. Generellt har de underskta fretagen genomfrt frndringar av ett slag som antingen fretagen sjlva eller de underskande forskarna relaterar till Lean. Det nns problem med detta:

Fretag som genomfr frndringar, ven defensiva eller ptvingade sdana, vill ofta legitimera sitt handlande genom att hnvisa till rdande norm. S har till exempel hrdfra neddragningar eller down-sizing orsakad av marknadsnedgng eller kortsiktiga vinstkningskrav ofta betecknats som en Lean-satsning. Alla forskare har ett behov av att fokusera problem inom det egna fltet, och ser grna andra fackomrden som svarta ldor med frenklade beskrivningsmodeller. ven aldrig s resursstarka forskargrupper r starkt begrnsade i sin frmga att bearbeta den komplexa verkligheten och indelar drfr omvrlden i frenklade kategorier eller fack, precis som alla andra.

Forskning om samband mellan lnsamhet och arbetsmilj/hlsa

Mnga forskare, fretagsrepresentanter, fackfreningsrepresentanter, personer inom vrden och fackfolk inom arbetsmilj ppekar att en god arbetsmilj och en god hlsa hos de anstllda r gynnsamt fr fretaget. Man anser att medarbetarna engagerar sig mer, tar strre ansvar och r mer beredda till extrainsatser om de mr bra [exempelvis 42, 43, 44]. Detta r svrt att helt skert belgga, eftersom sambandet r komplext. Helt klart r att en frisk och vlmende person presterar mer n en som mr smre, allt annat lika. Men allt annat r sllan lika. Mnga med ledningsfunktion inom industrin anser exempelvis att det mste nnas ett visst frndringstryck, kanske till och med hot, fr att vi ska anstrnga oss tillrckligt, hlla hg arbetsmoral, ven om detta har mycket litet std i forskningslitteraturen.

12

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Det nns ocks ett problem med att bevisa orsakssammanhanget. I fretag som gr bra mr medarbetarna rimligen bttre (om allt annat r lika), dels drfr att det inte nns samma hot mot arbetet, dels drfr att medgng stimulerar och dels drfr att vlbestllda fretag kan investera mer i sin personal. S om hlsa ger lnsamhet eller lnsamhet ger hlsa kan vara svrt att belgga, men sannolikt r det frga om en msesidig frstrkning. Underliggande gemensamma faktorer som i sin tur ger bde lnsamhet och god arbetsmilj/hlsa r sannolikt ocks av stor betydelse, till exempel en bra arbetsorganisation, goda ledare eller lyckade investeringar.

IVF-skrift 06813

13

Smart Lean

Metod

Projektet ses som etapp ett i ett strre projekt. Etappen syftar till att kartlgga nulge fr praxis i den del av den svenska industrin som arbetat mycket med Lean produktion.

Urval av fretag
Vi skte fretag som hunnit jmfrelsevis lngt i arbetet med att infra Lean produktion. Ingen srskild systematik har utnyttjats fr att skerstlla ett statistiskt urval ur denna grupp. I stllet har fretagen rekommenderats av Lean-experter inom IVF, forskningsinstitutioner, Lean Forum och andra organisationer. Urvalet r allts selekterat positivt: Det handlar om fretag som i ngon mening anses som goda exempel av tminstone ngon utomstende med koppling till Lean. Sammanlagt 25 fretag har tillfrgats om de vill lta sig intervjuas via telefon eller vid ett besk. Alla utom ett har accepterat. Efter intervjun undantogs tv fretag, ett tjnstefretag som inte bedmdes tillmpa Lean-principerna och ett producerande fretag som just startat ett projekt med sikte p Lean. Av de kvarvarande gllde 20 intervjuer arbetsplatser i Sverige och tv i Norge. Vid 20 fretag fokuserades varuproduktion, allts industrimilj. Vid de tv vriga fretag handlade det om produktion av tjnster. Fem av de kvarvarande 22 fretagen valdes ut fr en arbetsmiljunderskning i en eller tv arbetsgrupper. Inte heller detta urval var systematiskt utan byggde i stor utstrckning p intresse frn berrda fretag, ven om tminstone tre av fretagen var sdana som vi sjlva ansg representativa och vi drfr uppmuntrade att delta. Sammanfattningsvis r urvalet gjort fr att hitta positiva exempel och r sledes gnat att underska vilka effekter Lean kan ge i praktiken, snarare n ett allmngiltigt svar p frgan vilka effekter Lean faktiskt ger. Berrda fretag listas i tabellen till hger. Vid mnga av fretagen nns dock era informationslmnare.

Intervjuer
Telefonkontakt har tagits med VD, produktionschef, projektledare eller Leankoordinator och tid fr en intervju bokats, vid ett besk eller via telefon. I en del fall har ven en representant fr den lokala fackklubben intervjuats, men i de esta fall har detta inte skett. Projektinformation och ett intervjuunderlag har skickats i frvg med e-post. Valet av intervjupersoner medfr en viss snedvridning, eftersom vi framfr allt har frgat personer som arbetar aktivt med infrandet. Emellertid var svarslmnarna ofta mycket kritiska till enskildheter och noga med att ppeka att mycket inte blivit som man nskar och att mycket terstr. I de fall vi frgat fackliga representanter har dessa verlag sttt koordinatorns/chefens bild. Vi drar drfr slutsatsen att svaren relativt vl svarar mot den allmnna bilden i respektive fretag. Denna bild behver dock i sin tur inte spegla de faktiska frhllandena p ett helt rttvisande stt, eftersom fretagets kultur, normer, sprkbruk och sjlvbild pverkar. Intervjuerna har tagit mellan 1 och 2 timmar. Intervjuunderlaget enligt bilaga 1 har fljts, men avvikelser och frdjupningar har tilltits beroende p fretagets situation. Svaren r sllan exakt kvantierbara utan innehller mnga nyanser.

14

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Fretag ABB Robotics Albany Door System Arvika Gjuteri Arvin Meritor Autoliv Autotube Bahco Tools Bjurab BT Products Ericsson Haldex Brake Hydro Automotive Hydro Automotive Kongsberg Automotive Lars Hglund Leax Parker Hannin Sandvik Coromant Scania Scania (Teknisk Utv.) SEB Security Services Volvo Cars Engine

Ort Vsters Halmstad Arvika Lindesberg Vrgrda Varberg Lidkping Halmstad Mjlby Bors Landskrona Charlottenberg Raufoss Raufoss Tcksfors Kping Trollhttan Gimo Falun Sdertlje Stockholm Skvde

Intervjuad person Ivan Obrovac Nils Larsson KG Malmquist Bo Kllgren Markus Billock Bjrn Rexfelt Daniel Andersson Joakim Bjurstrm Anders Granberg Anders Nslid Kent Marklund Andre Brask Roger versveen Per Christian stbye Tage Andersson Roger Berggren Lars Eliasson Jan Lindros Anders Rundgren Stefan Herbst Andreas Jansson Leif Persson

Funktion Produktionschef Produktionschef Leankoordinator Leankoordinator Leankoordinator Produktionschef Leankoordinator VD Produktionschef Sex sigma MBB Leankoordinator Platschef Produktionschef Platschef VD VD Platschef Produktionschef Skyddsingenjr Leankoordinator Leankoordinator Produktionschef

Projektmedverkan Intervju + besk Intervju + besk Telefonintervju Intervju + besk Intervju + besk Intervju + besk Arbetsplatsanalys Arbetsplatsanalys Intervju + besk Telefonintervju Telefonintervju Telefonintervju Intervju + besk Intervju + besk Intervju + besk Telefonintervju 2 arbetsplatsanalyser Telefonintervju Arbetsplatsanalys Arbetsplatsanalys Intervju + besk Arbetsplatsanalys

Denna rapport ger drfr f precisa sifferuppgifter utan speglar en totalbedmning av situationen, och innehller sledes ett betydande subjektivt element. I femton av fretagen har intervjuerna genomfrts p plats i fretaget och/eller kompletterats med iakttagelser p arbetsplatserna. I sju fall har de enbart skett per telefon. I samtliga fall har respondenten erhllit frgeunderlag i frvg och vid behov gtt igenom det med andra relevanta personer i fretaget. Intervjun omfattar tre delar: 1 Bakgrundsfakta om fretaget och det Lean-arbete man drivit 2 verensstmmelse med de 14 principer som karaktriserar Lean (bild 2 p sid 7) 3 Uppfattningar om arbetssituationen i produktionen.

Arbetsplatsanalyser
Fr att f en djupare bild av hur arbetsmiljn blir till fljd av Lean har analyser genomfrts vid sju arbetsplatser vid fem av fretagen. De enskilda arbetsplatserna valdes ut i samrd med fretagen i syfte att ge en representativ bild av respektive fretags arbetsstt med Lean, i era av fallen sledes sdana arbetsplatser dr Lean fungerar ngorlunda i enlighet med fretagets intentioner. Inte heller detta urval r sledes ett statistiskt tvrsnitt, utan ett positivt urval.

IVF-skrift 06813

15

Smart Lean

Vid arbetsmiljunderskningarna har vi beskt respektive arbetsgrupp under en halv till en arbetsdag och gjort intervjuer och iakttagelser genom de metoder som nedan beskrivs. Vid detta tillflle har framfr allt tre faktorer fr arbetssituationen underskts, faktorer so bedmts betydelsefulla och pverkade av Lean-infrandet:

Ergonomin har underskts med ERGONOVA, Arbetsinnehllet har underskts med WEST Olycksriskena har bedmts med WEST

Dessutom har en bedmning gjorts av hur vl Lean-principerna efterlevs i praktiken. Ergonomi En screening har gjorts av ergonomin, baserat p IVF-metoden ERGONOVA, som pongstter olika delfaktorer efter beskrivningar av typsituationer [45]. Genom verktyget bedms fem faktorer av betydelse fr ergonomin:

Arbetsstllning Vikt/kraft Ergonomisk potential ergonomisk karaktristik i form av utbud av olika typer av arbetsuppgifter i det, den mjlighet som nns att variera den fysiska belastningen inom det Variation i jobben bedmning av faktisk variation, den variationsmjlighet som tas till vara Porositet mjlighet till terhmtning.

ERGONOVA innebr kortfattat att: anvnda papper och penna samla in fakta, bedma och pongstta frhllanden rita en karta ver nuvarande frhllanden fr produktion och ergonomi gra berkningar och sammanstllning

och, om verktyget ska anvndas operativt fr frndringar (vilket inte har utnyttjas i projektets analyser): prova med olika lsningar och se pverkan och konsekvenser

rita en karta ver framtida frhllanden fr produktion och ergonomi upprtta en handlingsplan.

Arbetsinnehll, psykiska och sociala faktorer Vi har anvnt WEST, Work Environment Screening Tool, fr att utvrdera psykosociala faktorer [46]. WEST r ett IVFutvecklat verktyg, vars psykosociala del bygger p Karaseks krav-kontroll-std-modell [42] med viss hnsyn ocks till Siegrists modell effort-reward-imbalance (insats-belning-obalans) [47]. Modellerna r de mest accepterade fr att bedma dessa faktorer. Man undersker med ett antal indikatorfrgor

16

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Krav: De psykologiska krav som orsakas av yttre faktorer p arbetet, till exempel arbetsbelastning, mental koncentration, stora ekonomiska eller mnskliga fljder av misstag i arbetet, ofrenliga krav, stress m m. Kontroll: Den mjlighet till kontroll ver den egna arbetssituationen som skapas av yttre faktorer p arbetet, till exempel mjlighet att lra sig nya saker och nyttja sin kreativitet, hur arbetet ska utfras, vad som ska gras, mjlighet att pverka arbetsplats och arbetsinnehll m m. Modierande faktorer: Sdana faktorer som kan motverka eller frstrka effekter av obalans mellan krav och kontroll. Hit hr att chefen lyssnar och bryr sig om de anstllda, att man kan f hjlp nr det behvs, personliga relationer i gruppen, lnelge, trygghet i anstllningen m m.

Det viktiga r att ha balans mellan krav och kontroll. Hga krav utan motsvarande kontrollmjlighet leder till stress, kad risk fr depressioner och hjrtsjukdomar och faktiskt till lgre produktivitet. Hg kontroll och lga krav leder till lg produktivitet. Fr hgsta prestationsfrmga och hg arbetstillfredsstllelse ska kontrollmjligheterna vara stora och kraven ganska hga, rimliga. Industriarbete ligger generellt p lga eller mttliga krav och begrnsade kontrollmjligheter. Ett bra std- och belningssystem fungerar som modierande faktorer och leder till att kraven kan hanteras bttre och kontrollen kar jmfrt med en normalsituation. Ett dligt eller obentligt std leder till att kraven upplevs tuffare och kontrollen smre. Std och belning betyder mer vid hga krav och vid hg kontroll. Resultaten kan redovisas i ett krav-kontroll-diagram enligt bild 4.

Kontroll
Avspnda jobb Aktiva jobb

pre kande st fr ation s m ga -

pre

sta nkande t fr ionsm ga

Sju

hlsor is
Sju

kande

ker

pre kande fr statio m n ga sPassiva jobb

Typiska industriarbeten
Bild 4

Anspnda jobb

Krav

Krav-kontroll-diagram, som kan anvndas fr att positionera och beskriva en arbetssituation med avseende p psykisk och social pverkan.

IVF-skrift 06813

17

Smart Lean

Olycksfallsrisker En enkel bedmning gjordes av tydliga olycksrisker, ocks i enlighet med WEST [46], som baserar sig p svensk arbetsskadestatistik och etablerade riskbedmningsmetoder [bland annat 48]. Olika skadekategorier enligt ISA (informationssystemet fr arbetsskador) inventerades och vrderades med hnsyn till dess frekvens och allvarlighetsgrad enligt ISA. verensstmmelse med Lean-principerna Vid arbetsplatsanalysen har ocks iakttagelser gjorts fr att veriera intervjuresultaten med avseende p de 14 principerna fr Lean, (bild 2 p sidan 7).

Litteratur och diskussioner med experter

Det nns en mycket stor tidigare forskning och utredningsverksamhet kring de frndringar i arbetslivet som ligger i linje med Lean produktion, ven om tolkningen av Lean-begreppet och karaktren p underskningarna skiljer sig stort. En relativt stor insats har drfr gjorts fr att inhmta kunskap, dels genom litteraturstudier, dels genom diskussioner med olika forskare och experter som arbetat med frgorna. Nedanstende personer har medverkat i diskussioner i olika former, men listan gr inte ansprk p att vara fullstndig.
Lena Abrahamsson, Lule Tekniska Hgskola Magnus Areskoug, Teknikfretagen Christian Berggren, Linkpings Universitet Malin Bolin, Arbetslivsinstitutet Ole Broberg, Institut fr Produktion och Ledelse, DTU, Danmark Gran Brulin, Arbetslivsinstitutet Per-Olov Brnfelt, Institutionen fr Arbetsvetenskap, Gteborgs Universitet Mandar Dabhilkar, Hgskolan i Gvle Jrgen Eklund, Linkpings Universitet Max Fagerstedt, IF Metall Eivind Fauskanger, Teknologisk Institutt, Norge Jan Forslin, Industriell Ekonomi, KTH Bengt Halling, Hgskolan i Gvle Olle Hammarstrm, konsult Jan Helling, konsult Annika Hrenstam, Arbetslivsinstitutet Jan Johanssen Hanse, Psykologiska Institutionen, Gteborgs Universitet Finn Jrgensen, Institut fr Produktion och Ledelse, DTU, Danmark Svend Erik Mathiassen, Belastningsskadecentrum, Hgskolan i Gvle Lars Medbo, Logistik och Transport, Chalmers Tommy Nilsson, Arbetslivsinstitutet Jan Johansson, Lule Tekniska Hgskola Anders Kinnander, Produkt- och Produktionsutveckling, Chalmers Jan Lindr, Arbetsorganisation, Chalmers Yngvar Olafsen, Teknologisk Institutt, Norge Lena Rantakyr, Lule Tekn Hgskola Hans Reich, proDesign och Chalmers Jan Ola Strandhagen, NTNU och Sintef, Norge ke Sandberg, Arbetslivsinstitutet Jrgen Winkel, Arbetslivsinstitutet Per hlstrm, Arbetsorganisation, Chalmers

18

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Seminarier
Inom projektet har tv seminarier genomfrts som ett led i informationsinsamlingen respektive tolkningen av resultaten. Den 7 december 2004, i brjan av projektet, genomfrdes ett forskarseminarium. 17 personer deltog. Halva dagen gnades t presentationer kring Lean och effekter p arbetssituationen. Andra delen gnades t en brainstorming fr att identiera mjligheter och hot. Efter bearbetning resulterade detta bland annat i listan p sidan 10. Efter intervjuerna med fretagen inbjds de till ett seminarium den 25 augusti 2005 fr att diskutera tolkningarna och scenarier fr den fortsatta utvecklingen av Lean och arbetsplatserna. 18 personer deltog. Det resulterade bland annat i justeringar av slutsatserna och datapresentationen samt underlag till den diskussion kring olika scenarier fr en fortsatt utveckling som kortfattat beskrivs p sidan 37.

IVF-skrift 06813

19

Smart Lean

Fretagen och arbetet med att infra Lean

De fretag som ingtt i studien r inget statistiskt urval, utan medvetet valda fr att ha kommit lngt med eller lyckats vl med infrande av Lean enligt ngons sikt. Allmnt det rr sig om fretag som r mer aktiva och kunnigare inom produktionsteknisk utveckling n normalfretagen. Det nns ocks intressenter (kunder och/ eller gare) som r krvande och intresserade. Alla fretag, utom ett av de tv tjnstefretagen, r tillverkande verkstadsfretag. Fretagen varierar mycket i storlek, frn 32 anstllda och 50 Mkr i omsttning upp till de strsta svenska fretagen. Frhllandevis mnga r medelstora, era av dem dock gda av strre fretag. Medianantalet anstllda r 370. Pfallande mnga, omkring hlften, arbetar inom eller levererar till fordonsindustrin.

Bild 5

Scania anses allmnt som svenska mstare i Lean, och r en frebild fr mnga tillverkningsfretag. Projektets studier visar dock att ven inom Scania nns mycket kvar att gra fr att tillvarata Leans mjligheter att utnyttja den mnskliga resursen.

gare
garbilden illustreras i bild 6.
Investmentbolag (1) Privat, familjefretag (3) Brsen (10)

Utlndskt fretag (8)

Bild 6

garfrdelning fr de 22 fretagen i studien.

20

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Lnsamhet
Ett metodologiskt problem som fljer av urvalsmetodiken r att svaren ibland avser hela fretaget, eller till och med en koncern, och i andra fall specika delar av fretaget dr man arbetar mer uttalat med Lean. Det senare gller framfr allt i fretag som har en relativt kort historia att arbeta med Lean. Det innebr ocks att bokslutssiffror kan avse en strre juridisk enhet n den del som avser Lean-arbetet, och till vilken svaren relaterar. Fretagen gr frhllandevis bra, ven om situationen varierar kraftigt. Genomsnittlig vinstmarginal, enligt intervjusvaren, r 7 procent, endast ngot fretag anger frlustsiffror (och d minus 1 procent). Flera har dock frlustsituationer tidigare och ofta r det en bakgrund till att frndringar startats. Vi har ocks tittat p bokslutssiffror, som de rapporteras till PRV, fr de medverkande svenska fretagen. Anvndande av detta material medfr mycket stora oskerheter eftersom det alltid nns stora mjligheter att ytta vinster och frluster mellan ren, och mellan olika bolag i samma koncern. Men vi terger nd ngra siffror, eftersom de i ngon mn speglar en helhet i jmfrelsen med andra bolag. Enligt boksluten fr 2004 fr de svenska fretagen i projektet var resultatet efter nansiella kostnader 6,6 procent av omsttningen i genomsnitt, att jmfra med 2,5 procent i genomsnitt fr alla svenska tillverkande fretag med minst 10 anstllda. Ser man p koncernernas bokslut var bokslutssiffran ngot lgre, 5,5 procent.
15%

10%

5%

0%

2001

2002

2003

2004

-5%

-10%

Bild 7

Medelvrde och standardavvikelse fr vinstutveckling enligt bokslut 20012004 fr de arton svenska fretag som intervjuats och dr relevanta bokslut redovisats (heldragen linje). Den streckade linjen visar medelvrdet fr alla svenska tillverkande fretag med minst 10 anstllda. Observera att felkllorna fr det enskilda bolaget kan vara mycket stora.

Vinstmarginaler och bokslutssiffror r dock svra att vrdera, eftersom marknadslge, historia och redovisningsteknik skiljer sig avsevrt. Intrycket r nd att de 22 fretagen presterar klart bttre ekonomiskt jmfrt med vad ett typiskt icke-Lean fretag skulle gra i jmfrbart lge. Om detta beror p Lean-arbetet i sig eller p att det verhuvudtaget rr sig om frhllandevis vlsktta och framt fretag gr inte att avgra.

IVF-skrift 06813

21

Smart Lean

Tillvxt
I elva av fretagen uppges antalet anstllda kat, i sex har antalet varit konstant eller minskat marginellt. Vid fem av fretagen har det genomfrts uppsgningar, i tre av dem dock lngre tillbaka i tiden och snarast en viss uppgng drefter. De esta av de fretag som minskat sin arbetsstyrka har gjort det genom naturlig avgng, i ngot fall stimulerat genom avgngsvederlag. I era av fretagen har antalet tillflligt anstllda kat, och dessa anvnds som buffert. Enligt boksluten i de 18 svenska fretag som har ofrndrad bolagsstruktur (vilket inte gller Ericsson och ABB) har tre minskat antalet anstllda mellan 2001 och 2004 medan 15 fretag har kat personalstyrkan. Genomsnittlig kning r 6 procent. Svenska tillverkande fretag med minst 10 anstllda har i genomsnitt ofrndrat antal anstllda (extremvrden, som oftast beror p bolagsfrndringar eller nystartade fretag, har undantagits). Samtidigt har omsttningen kat starkt i de berrda fretagen enligt deras uppgifter, omkring 10 procent per r. Enligt boksluten har genomsnittlig omsttningskning i de sjutton fretag dr detta kan utlsas varit 23 procent 20012004, mot 7 procent i alla tillverkningsfretag med minst 10 anstllda.

Produktivitet
Produktiviteten har frbttrats starkt i alla fretag, enligt uppgiftslmnarna. I de 18 fretag som angivit en siffra r den genomsnittliga produktivitetsutvecklingen 14 procent per r under den tid Lean-arbetet pgtt. Denna siffra kan stllas mot den produktivitetsutveckling, uttryckt som frdlingsvrde per arbetstimme, p 5 procent per r som SCB framrknar fr hela sektorn varuproducenter.

Arbetet med att infra Lean

De esta fokuserade aktiviteter fr att infra Lean har pgtt under en begrnsad tid, men i hlften av fretagen lngre n fyra r. I mnga fall handlar projekten bara om vissa avdelningar, hela fretaget har nnu inte berrts. Effekter har i mnga fall

Bild 8

Parker Hannin i Trollhttan r ett exempel p fretag som arbetat konsekvent och under en jmfrelsevis lng tid med Lean-principerna. Arbetslagen har stor vikt och man premierar exempelvis frslag mer ju er som str bakom, s frslagen r vl frankrade frn brjan.

22

IVF-skrift 06813

Smart Lean

allts inte hunnit visa sig eller br frklaras av omstllningen till Lean, snarare n ett etablerat arbetsstt enligt Lean. Flera av fretagen, srskilt de strre och de som arbetat lnge, anvnder inte Lean som beteckning. Man kan prata om TPM, sex sigma, just in time eller desorientering, men man r helt p det klara med att tankegngarna i Lean haft stark inverkan p arbetets utveckling. Vi har bedmt att dessa fretag r vl s Lean som de vriga och inkluderat dem i bedmningen. Engagemang I ungefr hlften av fretagen har Lean-koordinatorn (eller motsvarande) varit en person i ledningen, i vriga en srskild projektledare frn till exempel kvalitetssidan. De esta anger ett stort engagemang frn bde ledningen och golvet. I era fall har det dock tagit en tid innan ledningen blivit tillrcklig engagerad och i ett par fretag bedmdes ledningsengagemanget fortfarande inte tillrckligt. Flera fretag angav att det fanns personer p mellanniv som bromsade och i mnga fall hade det varit omsttning p dessa poster. Varfr har man startat? 11 av de 22 fretagen brjade arbetet nr en ny gare eller ledning kommit in. I fyra fretag var akuta lnsamhetsproblem orsaken. Endast sex fretag satte frn brjan upp konkreta mtbara ml med arbetet. I vriga fall handlade det om mer allmnna ml som att bli bttre, effektivare, skapa kat engagemang eller att f ned kostnaderna.

Bild 9

Arvin Meritor fr representera en grupp fretag med amerikanska gare, och som startade Leaninfrande genom ett frdigt koncept frn dem. I era av dessa fretag har man funnit att detta arbetsstt varit fr toppstyrt vilket inte fungerat bra. Man har d brjat om frn grunden, underifrn , med medarbetarnas kompetens och engagemang.

IVF-skrift 06813

23

Smart Lean

Erfarenheter vergripande Generellt r svarslmnarna mycket positivt instllda till arbetet, och uppger att detta speglar en allmn uppfattning vid sina respektive fretag. Inte i ngot av fretagen uppges det nnas ngon allmn tveksamhet kring om den inslagna vgen r rtt vg att g. Ngra erfarenheter kring hur det har varit att arbeta med Lean:

Att f den samverkan som behvs krver mycket mer tid till kommunikation n man tror i brjan och det krvs stark chefsnrvaro. Det upplevs emellertid som vl anvnd tid. Ofta sker man genomfra fr mycket p en gng. Man inser att man mste koncentrera sig. En avdelning i taget, tyckte era men inte alla. Det r svrt att orka ta hand om alla frslag som kommer i brjan, vilket kan leda till smre engagemang. Det nns risk fr terfall nr man lmnar fokuseringen p ett visst omrde fr att g vidare med nsta. Samarbetet mellan medarbetarna har blivit mycket bttre, ven om det ofta nns stora ytterligare frbttringar att gra. Acceptansen fr frndringarna r oftast hg i hgsta ledningen och p golvet, medan en del mellanchefer kan uppvisa ett frndringsmotstnd.

Varsel och uppsgningar frsvrar arbetet. De fretag som upplever strst framgng, och d srskilt vad gller engagemanget frn de anstllda, verkar vara de som samtidigt har en tillvxt. andra sidan nns i ett par fall ocks sikten hos chefer att En viss oro fr jobben kan vara hlsosam.

24

IVF-skrift 06813

Smart Lean

verensstmmelse med Lean

I detta kapitel diskuteras hur vl de underskta fretagen verensstmmer med Leans "4 P" och 14 principer, enligt bild 2 p sidan 7.

En lngsiktig loso
Inget av fretagen angav att man medvetet arbetat med att skapa ett lngsiktigare perspektiv. Dremot visade era fretag genom investeringar och andra satsningar att man tror p verksamheten. I omkring hlften av fretagen upplever svarslmnaren att fretaget framstr som tydligt lngsiktigt, genom en god marknadssituation, volymtillvxt och god ekonomi. De fretag som framstr som mest framgngsrika i sitt Lean-arbete tycker sig ofta ha byggt vidare p arbetsstt och tankegngar som redan tidigare funnits i fretaget, s att Lean inte blir ett projekt utan en berikning av en lngsiktig strategi. Filoson, s som den fungerar i praktiken, r den faktor som r svrast att vrdera vid en telefonintervju.

Processerna
De esta av fretagen har arbetat mycket med och ntt lngt med desorientering och ledtidsfrkortning. De esta anser att dena ocks r tydliga visuellt. Det nns dock exempel dr man i stllet lter en eller ett par operatrer bearbeta en komplett produkt efter kundorder, dr man allts gtt frn en mer seriell situation mot kad parallellisering. Typiska genomloppstider i produktionen har gtt ned frn veckor till dagar eller timmar. Planeringspunkterna kan ligga i slutet av det med kanbanstyrning bakt, eller i brjan med en- (eller f-) stycksde framt. Ngot fretag har kvar MPS-styrning av varje operation, mter uppkomna ker och balanserar det i MPS-systemet. Ett par av fretagen arbetar aktivt och terkommande med att identiera askhalsarna, lgga ut orderna dr, kanbanstyra fre och direktmata efter. Utjmning av frbrukning och den handlar i de esta fall om att bemanna om mellan olika linjer. Toyotas principer om att fastlgga takttid efter frbrukning och att mixa varianter fr stabilt de har inte slagit igenom till fullo. Autoliv r det enda fretag som aktivt anvnder utjmningsboxar (heijunka) fr balansering och takthllning, och inte ens de fr det att fungera verallt. I ett par fretag grs en aktiv balansering i MPS-systemet av planerare. Alla fretag anger att operatrerna ska stoppa processerna vid avvikelser. Intrycket r dock att detta inte r srskilt vletablerat som kultur. En stoppad process ses i de esta fretag som ett undantag och ngot tydligt fel, inte som en normal signal fr en frbttringsinsats. Felaktiga produkter leder till stopp, men det r mer tveksamt vid till exempel processkrngel. Standardisering av arbetet r inte srskilt lngt driven. I stor utstrckning handlar det som nns om arbetsinstruktioner. En trend verkar vara att g ifrn skriven text till bilder, skisser och symboler, eller att ta bort instruktionerna. De som nns utarbetas av arbetsgruppen sjlv i en del fall och av produktionstekniker eller chef i andra.

IVF-skrift 06813

25

Smart Lean

Nstan alla fretag terfr information om mluppfyllnad, kvalitet, produktion, arbetsmilj och frbttringsaktiviteter genom tavlor vid respektive produktionsgrupp. Ofta har man mten och information vid dessa tavlor, men i andra fall verkar utnyttjandet av tavlorna vara lgt. Ngra fretag har stora rkneverk med ml och hittills tillverkat under skiftet. Andon-signaler med grnt/gult/rtt ljus nns i ngra av fretagen, i de esta fall dock inte styrda av operatrerna utan maskinellt. De esta fretag upplever sig vara tidiga nr det gller att infra ny teknik. Tidigt infrande av ny teknik, och en snabb produktionsanpassning r en strategi som de esta fretag i studien fresprkar. Det ger en mjlighet att utnyttja teknikutvecklingen fr att skapa kundvrden och kostnadsfrdelar fre konkurrenterna. Mnga tycker som en fljd av det att inkrningsproblem r vanliga och har ofta srskilda rutiner fr att ta hand om sdana problem. Flera av fretagen sger sig dock snarare vilja vara tva n etta i infrandet. Projektfretagens linje skiljer sig allts frn Toyotas uttalade frsiktighet med ny teknik. Ericsson r det tydligaste exemplet: Man tillgnar sig helt ny teknik som man r frst i vrlden med och frsker aktivt f den i full produktion s snabbt som mjligt fr att lsa problemen dr. Volvo Motor i Skvde fljer andra sidan en industriell trend, som r ganska omskriven, genom en uttalad strvan att minska automatiseringsnivn (dock frn en existerande, mycket hg niv). Syftet r att ka exibiliteten, att minska kostnader fr produktfrndringar. Flera fretag tycker att de har mer att gra nr det gller samrd fre infrande och erfarenhetsterfring frn tidigare projekt. Underhllsarbetet har i de esta fall frbttrats mycket. En strvan nns att ka operatrernas ansvar, men hr har man normalt inte kommit s lngt utver dags- och veckounderhll. Flera fretag arbetar med statistisk processtyrning och ett par med balanserade styrkort. 5S, det vill sga ordning och reda, r hgt prioriterat i nstan alla fretag, och frbttringen upplevs som mycket stor jmfrt med en tidigare situation.

Mnniskorna
Ngra fretag har en avancerad ledarutveckling, men de esta mer sporadisk. Nstan alla rekryterar de esta ledare internt. I stort sett alla betonar vergng frn auktoritrt till coachande ledarskap. Mnga anger frndringsmotstnd p mellanchefsniv och era som har hllit p ett tag har haft en del omsttning av chefer, upp till 30 procent har angetts fr frsta linjens chefer. Samtidigt nns ocks de strsta tillskyndarna ofta inom denna kategori. En systematisk medarbetarutveckling i vrigt r ovanligare, men ngra fretag har rtt omfattande utbildningsaktiviteter och terkommande utvecklingsdagar avdelningsvis r relativt vanligt. Ericsson i Bors har till exempel utbildning och certiering av operatrer till varje process och jobbar aktivt med att alla ska skaffa sig er certikat, och man har ocks en lngre medarbetarutbildning ppen fr alla som vill. En strvan dr, liksom vid era andra fretag, r att personalen ska kunskaper nog fr mnga uppgifter (multi-skill), fr bttre mjligheter att stndigt bemanna om efter behov. Ett liknande system nns vid Sandvik i Gimo, dr man ocks har tvrorganisatoriska grupper fr att operatrer med liknande kompetens ska kunna utvecklas gemensamt, ven om man arbetar inom olika avdelningar. Parker Hannin i Trollhttan har ett system med utbildning och ansvar fr tillggsuppgifter, till exempel

26

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Bild 10

Vid Sandvik i Gimo investerar man mycket i personalens yrkeskompetens. Till exempel nns tvrorganisatoriska grupper som tillvaratar olika yrkesgruppers utvecklingsbehov.

planering, materialavrop eller produktionsteknisk utveckling. Man har ocks dr nyss sjsatt ett system dr ett sextiotal tillggsutbildningar systematiskt erbjuds medarbetarna. De esta fretag sker ka rotationen och mnga har ett lnesystem som gynnar mngkunnighet. Mnga anger att det nns ett betydande inytande, mjlighet att utvecklas, lra nytt och g vidare, men att det krver engagemang frn individen vilket inte alltid nns. I ett par fall har vi dock konstaterat att nskeml om rotation nns frn bde medarbetare och fretag, men att den nd inte ger rum. Vldigt mnga tycks bli vid sin lst. De esta tycker att de har mycket kvar nr det gller samverkan med sina leverantrer. Mnga har dock etablerat kanbansystem eller andra frenklade avropsmetoder fr snabba och tta leveranser med sina viktigaste leverantrer.

Problemlsning
Det tycks vara en stark trend att produktionsnra tjnstemn yttar ut i produktionen (enligt genchi genbutsu). De esta fretag har dock kvar en tydlig uppdelning mellan kontor och verkstad. Ambitionen att produktionstekniker och chefer ska tillbringa mycket tid i produktionen nns denitivt, men utfallet varierar stort. Nstan alla fretag betonar samrd fre frndringar, men en del anser att frndringsprojekt kan vara vl teknikerstyrda. Det skiljer mycket i hur mnga frbttringsfrslag som framkommer och genomfrs. Hydro Automotive i Raufoss, Norge anger 4500 genomfrda operatrsfrslag per r frn 700 anstllda, Parker Hannin och Arvin Meritor anger fyra till fem per

IVF-skrift 06813

27

Smart Lean

anstlld och r. Men de esta bokfr verhuvudtaget inte detta. Traditionell frslagsverksamhet verkar g p sparlga. Det som fungerar verkar vara mer direkt och lokal hantering av frslag. I en del fretag pverkas lnen av inlmnade frslag. Mnga fretag har srskilda frbttringsgrupper. I en del fretag ingr alla i sdana grupper, oftast samma som arbetsgruppen/teamet, medan i andra fall ingr representanter fr varje kategori i tvrfunktionella eller longitudinella grupper. Sandvik har grupper som omfattar alla operatrer med liknande uppgift tvrs organisationen. Nstan alla fretag har en regelbundenhet i mten med respektive arbetsgrupp. Ett par fretag har uppstartsmten vid varje skift, 515 minuter, en del har veckomten 3060 minuter och andra har mten varannan var fjrde vecka. Mtena syftar till ett ge information om utfall och planer, men frbttringsfrslag frvntas ocks, med varierande resultat.

Bild 11

Hydro Automotive i norska Raufoss genomfr 4500 av de 700 operatrernas frslag varje r. Nyckeln r en milj dr arbetslagen ger sin process och tar stort ansvar fr den.

Pfallande mnga anger att man i brjan av sitt Lean-arbete (eller motsvarande) ck en od av frslag som man inte orkade ta tag i. Ofta gick engagemanget ned nr inget hnde. Mnga fretag sker lgga genomfrandet p operatrerna sjlva s lngt det gr. En del betonar ven att beslutet att genomfra ska tas s lngt ned i organisationen som mjligt. Vid Arvin Meritor fokuserar man typ-1-problem, sdana som man har kunskap och mjlighet att lsa sjlv i arbetslaget, till skillnad frn typ 2 eller 3 dr man har begrnsad eller ingen egen kontroll ver problemet. Bjurab och Bahco Tools har tillmpat s kallade vecko-event, eller RIE Rapid Improvement Events, som frndringsmetod: Produktionen fr ett avsnitt stannas och en grupp operatrer med lednings- och tjnstemannamedverkan gr igenom nulge, arbetar fram ett frbttrat upplgg och genomfr handgripligen frndringar (yttar maskiner, skaffar utrustning, mlar om, informerar etc).
28 IVF-skrift 06813

Smart Lean

Arbetsmiljeffekter
Situationen vergripande
De esta fretag har ett regelbundet arbete med sin fretagshlsovrd eller genomfr enktunderskningar med viss periodicitet. Ingen kan se ngra tydliga effekter av Lean-arbetet i enktresultatet. Tv orsaker anges: Dels gr det lng tid emellan underskningarna och mycket annat hinner hnda. Dels r instrumenten trubbiga och frgorna diffusa. Angiven sjukfrnvaro varierar kraftigt, mellan 1,3 och 13 procent, medel r 6 procent. Skillnaden handlar till stor del om lngtidssjukfrnvaron, som i genomsnitt r 3 procent. Korttidssjukfrnvaron varierar mellan 1,3 och 4,5 procent. De esta anger att kvinnor r oftare sjukskrivna n mn och tjnstemn mer sllan n arbetare, men i en del fall r det tvrtom. Mnga fretag uppger minskad sjukfrnvaro under den tid Lean-arbetet pgtt, men det frekommer ocks kad frnvaro vid ett par av fretagen. Personalomsttningen r mycket lg i de esta fretag, era anser att den r fr lg. Antalet nya arbetsskadeanmlningar uppges vara mycket lgt, och de som nns handlar om belastningsskador frn tidigare arbetssituationer eller bagatellartade skador. Mnga uppger att stora frbttringar skett under den tid som Lean-arbetet pgtt. Det behver inte ndvndigtvis vara en direkt fljd av Lean-arbetet, utan kan vara ett led i en allmn uppryckning.

Ergonomi
De esta av de 22 fretagen har arbetat aktivt med att frbttra arbetsstllningar, skaffa lyfthjlpmedel, infra hj- och snkbara arbetsplatser etc. Intrycket r att arbetsstllningar och tunga lyft i sig r relativt bearbetade. Vissa positioner innehller fortfarande tunga lyft, ofta i brjan eller slutet av ett delde. Vi de sex produktionsarbetsplatser som analyserats nrmare bekrftas denna bild till en del, men vid tv av arbetsplatserna bedms det mycket pkallat att vidta tgrder fr att frbttra arbetsstllningar och infra arbetsstt och lyfthjlpmedel som r betydligt effektivare ur anvndarsynpunkt. ven i vrigt fanns vissa kvarvarande tunga lyft och arbetsstllningar man nnu inte lyckats tgrda. Ett strre problem r bristen p ergonomisk variation. Visserligen roterar de esta mellan arbetsstationer (dock inte alla, och ibland nns ett motstnd mot det). Men oftast r ergonomin likartad i de olika arbetsstationerna. Andra typer av arbetsuppgifter som kan ka variationen verkar ha ganska begrnsad omfattning tidsmssigt, se vidare nedan under Arbetsinnehll. I ngra fretag sker man stimulera vxling mellan stende och sittande arbete. I en del fretag innebr kortare serier och ttare omstllningar en viss kad variation. Bristen p ergonomisk variation var tydlig vid de esta av de produktionsarbetsplatser som analyserades nrmare. Dels r de olika arbetspositionerna i de olika dena lika varandra, man har inte designat linjerna fr att skapa variation. Dels utnyttjas inte den variationsmjlighet som nd nns fr att p ngot systematiskt stt skapa en varierande belastning p kroppen. I de esta fall skulle rotation behva ske ven utanfr det egna det fr att uppn tillrcklig variation denna vg.

IVF-skrift 06813

29

Smart Lean

Cykeltiderna varierar stort. Kortaste uppgivna cykeltid r 3,5 sekunder i en position (till vilken man dock alternerar ttt mellan arbetstagarna). Det nns ocks exempel p mer fria upplgg dr det drjer dagar innan arbetsmomenten upprepar sig. Typiskt verkar cykeltiderna ligga p ngon eller ngra minuter. En viss tendens till kortare cykeltider genom Lean nns, men den r inte entydig. Intrycket r att man verlag har goda mjligheter att ta korta pauser, att sjlv styra dem och att tempot r rimligt. Tempot verkar ha blivit jmnare och lugnare genom Lean-arbetet. Det nns en tydlig skillnad mellan relativt fria vervakningsoch underhllsarbeten vid maskinell bearbetning i automater ena sidan och mer manuellt monteringsarbete den andra. I det senare fallet nns visserligen normalt pausmjligheter, men de r mer begrnsade i omfattning och frlggning.

Arbetsinnehll
Vi har frskt f en bild av krav, kontroll samt std och belning. Det br noteras att industriarbete traditionellt innebr lga till mttliga psykologiska krav och sm kontrollmjligheter, det vill sga mjligheter att sjlv styra arbetet. Krav De esta uppger att tempot r lugnare och jmnare och att stressen och strningarna minskat genom Lean-arbetet. En del nya uppgifter har tillkommit vilket i ngon mn inneburit kade krav, vilket fr ett mindre antal arbetstagare upplevts som en belastning. I en del fretag innebr kat ansvar och krav p koncentration en viss kning av kraven. Dessa tendenser verkar dock rtt svaga. Frn era fretag ppekas att kraven och tempot rent generellt kar, alldeles oavsett Lean-arbetet. Ttare omorganisationer, ttare investeringar, yttning av produktion (bde in och ut) och er projekt av olika slag innebr kande psykologiska krav. De arbetsplatsanalyser som genomfrts i projektet indikerar inte en hgre kravniv n typisk annan industri. Snarare r de psykologiska kraven lgre genom att tempot upplevs jmnare, kraven mindre motstridiga och strningarna frre. En av de fem produktionsarbetsplatserna avviker dock, dr r kravnivn jmfrelsevis hg. Kontroll I de esta fretag nns begrnsade mjligheter att direkt i arbetet pverka vad som ska gras, hur det ska gras och nr. Arbetsmetodiken r fastlagd, och tendensen gr mot kad standardisering, tydligare styrning av takt och signalsystem som bestmmer arbetsstart, ven om de esta fretag inte hunnit s lngt med det n. verlag anser dock svarslmnarna att mjligheterna att pverka, lra nytt och utnyttja kreativitet r goda och har kat. Det tycks dock krva ganska mycket initiativkraft. Intrycket r att det nns en del att gra fr att stimulera att mjligheterna tas tillvara i praktiken. Kontrollmjligheterna p kort sikt, omedelbart i arbetet, verkar allts minska, medan kontroll med lite lngre sikt kan ka. Ett par fretag anger att arbetet upplevs som roligare nu. Flera sger att ingen vill g tillbaka till hur det var frut. Arbetsplatsanalyserna visar p en egen kontrollmjlighet som mjligen r ngot strre n motsvarande arbete i vanliga industrifretag. Framfr allt upplevs inytandet kring vad som hnder p arbetsplatsen vara strre. Frbttringsarbete
30 IVF-skrift 06813

Smart Lean

och en del utkade kringarbetsuppgifter ger ocks till en del mjligheter att lra nytt och f utlopp fr kreativitet. Men vi kan ocks konstatera att man vid dessa arbetsplatser till stor del upplever monotona arbeten, bundenhet vid begrnsade arbetsuppgifter, dlig mjlighet att styra vad som ska gras och hur, svagt lrande och ett dligt utnyttjande av den egna kapaciteten, frhllanden som i och fr sig inte avviker frn industriarbete i allmnhet. Std och belning Fretagen i studien verkar betona ett gott ledningsstd till medarbetarna. Det r frn intervjuerna svrt att bedma hur det upplevs i praktiken, men i tminstone fyra av de sju arbetsplatsanalyser vi genomfrt bekrftas denna bild ganska tydligt. Men eftersom Lean krver frndrade arbetsstt, attityder och beteenden r mycket arbete med mnniskor ndvndigt, vilket i sig innebr uppmrksamhet och kommunikation. Kommunikationsbehovet pongteras srskilt av era.

Utveckling

3 grupper Teknisk utveckling

Montering 1

Konstruktion

Inkp
Bearbetning
Komplettmontering

Blandad tillverkning

Lager
Montering 2

Bearbetning

Bild 12

Bedmningar inprickade i ett krav-kontrolldiagram. Pilarnas brjan visar lget om man bortser frn modierande faktorer och pilens slut visar motsvarande efter hnsyn tagits till dessa faktorer. Observera att det r enskilda arbetsplatser som bedmts, inte respektive yrke i allmnhet. De frgade markeringarna hrrr frn bedmningar som gjorts inom projektet, varav de bl gller tjnstemn. De svagare gr pilarna r ldre bedmningar, vilka resovisas som en jmfrelse. (Resultat i nedre hgra eller vre vnstra hrnet r fullt mjliga, men sdana arbetsplatser har vi aldrig ombetts bedma, vilket ligger i sakens natur. Det rr sig om arbetsplatser med liten omsorg om mnniskor.)

I ngot av fretagen upplevs ledarskapet som lite otydligt: r det en team-ledare, en i laget, eller en produktgruppschef, en tjnsteman, som r chefen? I det nrmaste enstmmigt anges srskilt att samarbetet mellan medarbetarna har blivit mycket bttre. Man vet vad andra gr, rycker in dr det behvs, kommunicerar mer och har mer gemensamma uppgifter. Det pverkar frsts stmningarna och upplevd situation p arbetsplatsen positivt. Effekter av marknad, garfrndringar, fretagets ekonomi etc framkommer. Trygghet i arbetet gr det r lttare att skapa ett gott std, medan svrare situationer ofta skapar en vi-och-dom-situation.
IVF-skrift 06813 31

Smart Lean

Arbetsplatsanalyserna visade i alla sju fall p ett jmfrelsevis mycket gott stdoch belningssystem. De nrmaste cheferna r mer nrvarande och uppvisar ett mer stdjande ledarskap n normalt. Samarbetet inom arbetslagen r betydligt bttre. Lneniverna verkar i de esta fall ligga ngot ver vad som r typiskt fr orten och det arbete man har. Ocks erknnande genom uppmrksamhet r viktig. Med ett tydligt undantag upplevs de underskta arbetsplatserna erbjuda jmfrelsevis trygga jobb.

Olycksrisker
verlag verkar man ha arbetat ganska mycket med kad skerhet. Hydro Automotive i Charlottenberg har till exempel ett rapport- och belningssystem fr alla initiativ som frbttrar skerhet, dremot inte fr produktionstekniska frbttringar. Mnga fretag uppger att ordning och reda blivit radikalt bttre och att det tydligt avspeglat sig i frre personskador och tillbud. De esta verkar ocks som en del i processfrbttringar ha arbetat med frbttring av skydd, bde tekniskt och disciplinen att anvnda dem. Bttre frebyggande underhll har minskat behov av att g in i maskiner under arbete. Ngon uppger att man framfr allt knner till riskerna betydligt bttre. Vid de arbetsplatser som analyserats nrmare fanns en del tydliga risker. Vissa operationer var potentiellt mycket riskfyllda, men vl skyddade. Vid ertalet av dem var skerhetsmedvetandet jmfrelsevis gott, men inte exemplariskt. Disciplinen kring maskinskydd och andra skerhetsrutiner var oftast god. Ordningen var hg jmfrt med industristandard vilket minskar risken fr till exempel snubbling, halkning, fall, klmning och skrsr. En vanlig risk vid era av arbetsplatserna var trucktrak, ofta blandad med, eller korsande mot, gngtraken. Truckolyckor r bland de vanligaste olyckorna i industrimilj, och det nns en tendens att Lean kar trucktraken genom mindre materialpartier, just-in-time och ttare leveranser.

Diskriminering, mngfald och jmstlldhet

De esta har f kvinnor i produktionen och mnga vill ka andelen (trots att kvinnor som grupp har hgre sjukfrnvaro, det tror man inte behver vara s). Arbetsplatser med jmn knsfrdelning frekommer ocks. En del uppger att kvinnor ofta placeras i monotonare jobb (och att de inte vill lmna dem), medan andra uppger att det inte nns ngon skillnad i uppgifter, status eller ln. Kvinnor avancerar mer sllan n mn i fretaget, men ngot fretag anger att det r god balans. Jmstlldhetsplaner r i de esta fall papperskonstruktioner. Inslaget av medarbetare med utlndsk bakgrund varierar stort, frn 0 till 35 procent. Dr det nns upplevs det som oproblematiskt av svarslmnarna. I ngot fall har det dock i brjan frekommit slitningar eller intressemotsttningar mellan olika grupper. Medarbetarna r verlag unga. I ngot fall r det en medveten inriktning, i andra en effekt av att de ldre slutat, gtt vidare till andra uppgifter eller ftt frtidspension. Dr ldre nns upplevs det relativt oproblematiskt. Tv fretag uppger att ldre r svrare att f med i frndringsarbetet och att de inte vill acceptera rotation, men ett fretag betonar i stllet ldres bttre ordning och reda. Flera uppger att Lean-arbetet har haft en gynnsam effekt fr lika behandling, men det verkar inte vara en srskilt stark effekt.

32

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Pongbedmning och visualisering

Fr att p ngot stt kvantiera resultaten har intervjusvaren mycket subjektivt tolkats av oss enligt en skala frn 1 till 10, vilket avses spegla hur lngt respektive fretag kommit med Lean och vilka effekter p arbetsmiljn man ser. Skalan ser ut s hr: 10 Excellens 9 Toppklass, ett fredme 8 Mycket hg niv 7 Bland de bttre svenska fretagen inom de egna segmentet 6 Hg niv 5 Tydligt hgre niv n det vanliga i fretag 4 Ngot hgre niv n typiskt 3 Niv som r typisk fr svenska tillverkningsfretag 2 Lgre niv n typiskt 1 Lg niv Bedmningen fr medelfretaget av de 22 fretag som intervjuats, beskts eller analyserats illustreras i bild 1315. I bilaga 2 nns motsvarande radardiagram fr var och ett av de 22 fretagen.

Lngsiktighet

Process, flde

Lg sjukfrnvaro

Leans "4P"

14 principer fr Lean

Principer fr god arbetsmilj

Mnniskorna

Ergonomi

Problemlsning

Arbetsinnehll
Medel Lean Medel arbetsmilj Lgst Hgst Typisk svensk industri

Personskerhet

Bild 13

En illustration av informationen frn de 22 fretagen. Var och en av de sju faktorerna r av ett antal underliggande principer och parametrar. Hgsta, lgsta samt medbedmning fr respektive faktor har angivits i diagrammet, det r allts inte samma fretag runt hela cirkeln.

IVF-skrift 06813

33

Smart Lean

Skattning av Leans 14 principer vid 22 fretag 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ni ng av pr oc es se St r an da rd ise rin g Sy nl ig he t P lit lig te kn ik f ra rg an isa tio n eo L ra nd ar e re er s ig he t de ng Le d Pa rtn sj Se Be slu ta lv t. g n en om ni Fl ikt yr j ar M ed be m Ut

L ng s

fr

ge

st

Bild 14

Ef te r

Visualisering av skattningarna fr enskilda Lean-principer, vars efterlevnad bedmts i de 22 fretagen. Principerna r grupperade i 4 P enligt bild 2 p sida 7. Staplarna indikerar medelvrden och strecken variationen mellan fretagen (standardavvikelserna).
Skattning av ett antal arbetsmiljparametrar vid 22 fretag

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
St er d , f re m re l ds ir ka r p, el or se dn in g oc h re da Tr uc ka r, f or do n Sj uk fr nv ar ob et yg Ar be ts st ll ni ng io n lti d in g Kr av Ko nt ro ll ra f iat Cy ke /k tn Fa ll, h Va r Vi kt m op p t

St op p

Pa u

s,

te

rh

as

Bild 15

Indikation av skattningar fr ngra arbetsmiljfaktorer vid de 22 fretagen. Den frsta avser sjukfrnvaron (hgt vrde = lg frnvaro), drefter fem ergonomifaktorer, tre som beskriver arbetsinnehll (dr hga krav ger en hg stapel) och fyra som avser lga olycksrisker.

34

at er ial ,

kin

IVF-skrift 06813

Smart Lean

10

Arbetsmiljbedmning

3
Typiskt svenskt industrifretag

5 6 "Grad av Lean"

10

Bild 16

Samband mellan medelvrdet av skattningarna fr Lean-principerna och skattningarna fr arbetsmiljfaktorerna. Varje fretag representeras av en punkt.

Ett svagt samband kan sknjas fr medelvrdet av de fyra P-na fr Lean (Grad av Lean) och medelvrdet av de tre arbetsmiljkriterierna, se diagrammet i bild 16. Observera att underskningens 22 fretag r ett positivt urval, de tillhr Sveriges mer framgngsrika produktionsfretag. Urvalet frklarar varfr alla ligger ver den av oss skattade nivn fr ett typiskt svenskt industrifretag, bde vad gller graden av Lean och arbetsmiljn. Det gller helheten, medelvrdena, inte alla underliggande enskilda vrden. Det tycks nnas ett samband s att de av fretagen som ligger lngt framme i sitt infrande av Lean ocks skulle ha en jmfrelsevis god arbetsmiljsituation. En del av fretagen avviker uppenbarligen frn detta genom att ligga hgt p arbetsmiljskalan och relativt lgt p Lean-skalan, eller tvrtom. Man kan denitivt inte frn denna visualisering dra ngon entydig slutsats att Lean ger god arbetsmilj, av fljande skl: De 22 fretagen r fretag som r aktiva och gr bra och resultaten kan inte generaliseras till fretag i allmnhet. Orsakssammanhanget gr inte att avgra: Orsakas god arbetsmilj av Leanarbetet eller omvnt, eller nns det underliggande gemensamma faktorer? Skattningarna, liksom informationen frn fretagen som skattningarna bygger p, r mycket subjektiva och det nns en betydande risk att det blir en smittoeffekt mellan skattningar fr olika faktorer, de blir inte helt oberoende av varandra. Det nns allts en stor oskerhet i denna visualisering. Vi vljer nd att terge den, eftersom vi bedmer att helhetsbilden r intressant.

IVF-skrift 06813

35

Smart Lean

Ett produktionsarbete som r bde produktivt och stimulerande?

Lean-konceptet fr ett allt strre genomslag i svensk industri. Frn fokus p de fysiska processerna frskjuts intresset successivt mot mnniskornas samverkan i organisationen mot stndig utveckling, Lean som en utvecklingsmodell, inte som ett tillstnd. De fretag som kan utvecklas snabbare n omvrlden, och gra det uthlligt, vinner de verkligt stora konkurrensfrdelarna. Vr bedmning r att den svenska traditionen inom arbetslivet ger en mjlighet hr. Historiskt har arbetskraften i Sverige en hg grad av baskompetens, teknikmognad, ansvarstagande, lojalitet, kommunikationsfrmga och frndringsacceptans. Det kan nyttjas att bygga en styrka i det industriella arbetsstt som nu vxer fram i hela den utvecklade delen av vrlden. Som ett led att gra det diskuterar vi i det fljande tre tmligen lngtgende utmaningar, och ger sedan ngra scenarier fr en framtida produktionsarbetsplats.

Utmaningarna
Utmaning 1: F frbttringsarbetet att lyfta, till en dynamisk situation dr svl verksamheten som medarbetarna utvecklas i snabb takt! Alla fretag i studien arbetar med frbttringsgrupper, oftast knutna till arbetslagen, men ibland som srskilda grupper. Oftast nns tavlor dr frslag ansls, prioriteras och fljs upp. I en del fall nns en mycket imponerande aktivitet. I andra fall r det stor skillnad p intentioner och utfall. Det r vanligt att

det nns stora skillnader mellan olika delar av fretagen en hg aktivitet klingar av mnga ider kommer, men tas inte om hand ledningens och medarbetarnas uppfattningar om hur det fungerar skiljer sig stort

Vi ser ofta frslagstavlor med bara ngra mycket gamla, ej genomfrda frslag och dr inget hnt p era mnader. Det r uppenbart att ett bra system och goda intentioner inte r tillrckligt. Vad ska man gra fr att frbttringsarbetet ska bli en sjlvgende och bestende verksamhet med stor pverkanskraft och hgt engagemang frn hela organisationen? Utmaning 2: Se till att arbetslagen verkligen ger sin process, och tar det fulla ansvaret inte bara fr drift utan ocks fr planering, materialfrsrjning, underhll och framfr allt fr processens utveckling! Med gande menas hr att man knner huvudansvar fr processens funktion och utveckling. Rimligen br man d ha den strsta kunskapen om den inom fretaget. S r det sllan idag, inte heller vid de esta av de underskta fretagen. De esta arbetslag upplever fortfarande att de servar sina maskiner t ngon annan.

36

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Arbetslagen har ett kande underhllsansvar, men fortfarande oftast av enklare karaktr, typiskt stdning, smrjning, verktygsbyten och viss justering. Mer avancerade underhllsinsatser skts av underhllsavdelningen, som kan maskinerna betydligt bttre. I en del fall har arbetslagen stor del i nyanskaffningar och ombyggnader, men i de esta fall lmnar man bara synpunkter p frslag som utarbetas av en produktionstekniker eller utvecklingsingenjr utanfr arbetslagen. Kan man utveckla arbetslagens kompetens och drivkraft till en niv dr de blir fretagets experter p sin process? Ska det i s fall ske genom att individerna i laget fr ny kompetens eller genom att laget tillfrs individer som idag inte tillhr det? Eller kanske lagen kper sin kompetens nr de behver den? Utmaning 3: Utnyttja medarbetarnas hela kapacitet, och gr arbetet spnnande, kreativt och verblickbart, med ergonomisk och mental variation! Variationen i belastningen p kroppen r generellt fr lg fr vad som r lngsiktigt hlsosamt. Man behver kunna vxla mellan olika kroppsstllningar och anvndning av olika muskelgrupper. Stndigt lg belastning i en bekvm stllning r inte heller bra. Projektfretagen avviker hr inte mycket frn andra fretag, trots mer arbetsrotation. Det beror p att man roterar mellan likartade belastningssituationer. ven den intellektuella utmaningen och variationen fortstter att vara begrnsad. ven om det vid projektfretagen oftare nns ett aktivt frbttringsarbete och tillkommande uppgifter, till exempel med planering eller utveckling, r omfattningen tydligt begrnsad. Den r ofta inte tillrcklig fr att gra arbetet spnnande och kreativt. Det nns en uppenbar och tydlig instllning i de esta arbetslag att det dr skter andra. Drmed tappas ocks mjligheten att nyttja de esta medarbetares kreativitet fr fretagets utveckling. Det r inte ltt att mta dessa tre utmaningar, och inget som kommer att kunna ske ver en natt. Men en lngsiktig strvan i denna riktning kan ge kade mjligheter att ta vara p de historiska konkurrensfrdelar den svenska industrin har. Tydliga steg har tagits vid mnga av projektfretagen, men det nns en potential inom Lean-konceptet som r nnu lngt ifrn utnyttjad. Mer kunskap om vikten av att gra detta och om hur det ska ske behvs.

Scenarier fr en Lean och god arbetsplats

Hur kan det framtida produktionsarbetet se ut fr att skapa bde god arbetssituation och hg effektivitet? Hur kan principerna i Lean utnyttjas och utmaningarna ovan mtas i en framtida situation? I projektet har tnkbara framtida (ideal)situationer diskuterats, och ngra av dessa scenarier illustreras i bild 17 p fljande uppslag i form av bilder fr ett exempelfretag. De r dragna ganska lngt mot en extrem fr att tydliggra underliggande ider. De ska inte ses som ett facit, eller vr rekommendation, utan tjnar till att ge inspiration fr en mer aktiv utveckling av den egna arbetsplatsen. Scenarierna diskuterades vid det seminarium som avhlls inom projektet och dit alla de underskta fretagen inbjds. Fretagsrepresentanterna pongterade att mycket av dessa principer tillmpas redan idag, men att det krvs vldigt stora frndringar i tankestt, kompetens etc fr att dra situationen s lngt som hr indikeras.

IVF-skrift 06813

37

Smart Lean

Exempelfretaget - utgngslge
Ledning Ekonomi Utveckling Personal Process Administration Produkt
5 4 2 4

Beredning Planering
4

Marknad Frsljning
6

Service
4

Underhll

Komponenttillverkning

mnestillverkning
7

Frmontering

Material Lager Packning Leverans

6

Slutmontering, line

14

40

30

Det framtida fretaget - alt 1, kad rotation

Ledning Ekonomi Utveckling Personal Process Administration Produkt
5 4 2 4

Beredning Planering
4

Marknad Frsljning
6

Service
4

Underhll 4
Andra funktioner: 3 mn/r
(rullande)

Komponenttillverkning
Mellan fldena: 4 veckor
(rullande)

mnestillverkning
7

Frmontering

Material Lager Packning Leverans

6

Slutmontering, line
Inom fldena: 2 tim

14

4
40 30

Det framtida fretaget - alt 2, Integration

Ledning
5

Produkt A
20

Produkt B
19

Kp
Produkt C
15

Produkt D
10

Funktionellt samarbete

60

10

38

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Det framtida fretaget - alt 3, Processutveckling

Ledning Ekonomi Personal Administration
4 4

Utveckling
Produkt
3

Marknad Frsljning
6

Service
4

Drift Underhll Utveckling 9

Drift Underhll Utveckling
9

mnesautomat

Komponentautomater
Drift Underhll Utveckling
8

Drift Underhll Utveckling

Monteringsautomat

Material Lager Packning Leverans

19

Slutmonteringsprocess

40

30

Det framtida fretaget - alt 4, Parallellmontering

Ledning Utveckling Ekonomi Personal Process Administration Produkt
6

Beredning Planering
4

Marknad Frsljning
6

Service

Underhll 4

Komponenttillverkning
6

mnestillverkning
6

Monteringsgrupp
Monteringsgrupp

Monteringsgrupp
Monteringsgrupp

Material Lager Packning Leverans

4 X 5 = 20

40

30

Bild 17

Fyra alternativa organisationsmodeller fr ett typiskt, men ktivt, industrifretag. Modellerna r avsedda att bidra till att mta de tidigare beskrivna utmaningarna, och allts kunna erbjuda en bttre arbetssituation och hgre effektivitet. Modellerna r dragna till en extrem fr att tydliggra tankarna, mjligheterna till realisering beror p en mngd omstndigheter.

IVF-skrift 06813

39

Smart Lean

Utgngslget r en bild av ett typiskt nutida fretag, med produktionsavdelningar (violett), tjnsteavdelningar (gult), produktden (bl pilar), operatrer (rda punkter) och tjnstemn (grna punkter). Det nns en tydlig tskillnad mellan produktion och kontor, mnga uppgifter r monotona och frndringstakten r lg. En mjlighet, alternativ 1 i bilden, r att ka arbetsinnehll genom radikalt kad rotation, som ocks inkluderar skifte till andra produktionsgrupper och med vissa tjnstemannauppgifter. Det mste naturligtvis ske under en ganska lng tidsperiod s att de som berrs hinner lra sig, och s att man hittar de rtta formerna. Lrande, variation och verblick kommer att ka. Tanken r att effektiviteten ocks kan ka genom

bttre insikt om fretagets hela situation, kundernas krav etc kat ansvarstagande kad kreativitet och snabbare frbttringstakt genom helhetsinsikt

Ett annat alternativ r att integrera fretagets olika processer i mer avancerade produktverkstder, nrmast kompletta fretag i fretaget om man s vill. Det suddar ut grnserna mellan olika kategorier, och man fr en smfretagssituation, med verblick, synlighet och naturligt samarbete. Effektiviteten kan ka bland annat genom kortare beslutsvgar och minskad byrkrati, kortare ledtider och strre exibilitet inom verkstderna. Ett tredje alternativ r en utveckling mot processindustri dr den tekniska utvecklingen utnyttjas fr att frikoppla mnniska och maskin. I detta fall utvecklas processen som en expertfunktion som servar resten av fretaget. Processen gs av dem som arbetar med den, och det nns ingen annan som kan den bttre. Arbetets fokus frskjuts frn sjlva driften, som frmodas ske mer automatiserat, till underhll och utveckling. Driften r givetvis kvar, och manuella insatser behvs, men tonvikten och den mentala modellen r annorlunda. Hr frutstts effektiviteten ka genom att excellens utvecklas i de olika processerna. Ett fjrde alternativ r helmontering. Det mest knda exemplet r Volvo Personvagnars Uddevallafabrik, dr man monterade en komplett bil i en arbetsstation, vilket dock nu vergivits fr serietillverkning i linje. En orsak var att man inte lyckades tillvarata mjligheter till produktivitetsutveckling, en annan var otillrcklig styrmjlighet frn ledningen. Modellens potential fr hg produktivitet r omdebatterad. Hel-montering kan vara effektiv fr kortare serier, pilotproduktion eller hg kundanpassning och str i sig inte i motsatsfrhllande till Lean-koneptet. Ett upplgg som liknar alternativ 4, allts hel-, dock- eller parallellmontering, men r mindre radikalt, r att lta personer flja produkten under dess vg genom produktionen, vilket fortfarande r relativt vanligt. Det nns mnga andra tnkbara utvecklingsvgar, inte minst kombinationer av ovanstende. Vilken vg som r lmpad fr ett enskilt fretag pverkas av en lng rad frhllanden, som produktens komplexitet, marknadssituation, frndringstakt, kompetenskrav och personalstatus. Om ett fretag tillgnar sig en egen bild av vart man vill, s kar rimligen mjligheten till en mer medveten utveckling t nskat hll.

40

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Slutsatser
Mnga faktorer styr arbetssituationen. Lean-insatser pverkar bara en del av dem, och dessa insatser kan dessutom gras p mycket olika stt. Informationen frn de 22 fretagen r absolut inte tillrcklig fr att man ska kunna dra slutsatsen att Lean r bra, alternativt Lean r dligt, fr en god arbetssituation. nd tycker vi oss kunna se att det nns positiva faktorer som kan tas tillvara. De hr framfr allt samman med

manifestering av ett lngsiktigt intresse att utveckla verksamheten, vilket skapar tilltro och stolthet satsning p ledarskap, utveckling och lrande, vilket kan berika arbetet engagemang av alla i organisationen, vilket skapar delaktighet och utlopp fr kreativitet ordning och reda, vilket minskar olycksriskerna och ger en grund fr fortsatt utveckling en vilja att ta tag i problem, vilket kan inkludera till exempel olycksrisker eller dlig ergonomi.

Det kan ocks nnas negativa effekter p arbetssituationen. I era av fretagen kan man se en minskad variation direkt i arbetet, vilket mjligen ger ett mer enahanda och ergonomiskt ensidigt arbete. Det r lngt ifrn ngon entydig trend, och ett par fretag har gtt motsatt vg och frlngt arbetscyklerna genom att lta varje operatr flja produkterna genom hela kedjan. Mnga fretag har ocks infrt mer systematisk rotation och dessutom tillfrt kompletterande kringuppgifter, som planering, materialhantering, underhll och frbttringsarbete. I de esta fall r dock dessa kringuppgifter av begrnsat omfng i tid. Men tillkortakommandena fr arbetssituationen verkar framfr allt hra samman med att Lean, och de fem punkterna ovan, av olika anledningar inte har genomfrts tillrckligt vl och konsekvent. Alltfr ofta investerar fretagsledningarna inte tillrckligt av sitt engagemang fr att frst och genomfra Lean fullt ut. Man lyckas d inte genomfra de fem punkterna ovan och arbetar vidare med

en ofrndrad och ganska toppstyrd arbetsorganisation stora fysiska och mentala avstnd mellan ledning/tjnstemn och arbetare osystematisk kompetensutveckling bristflligt omhndertagande av ider och frslag otillrckliga befogenheter p golvet processer som lser medarbetarna i kortcykligt arbete fr att serva maskiner bristande mjlighet fr verkstadens medarbetare att utvecklas kortsiktiga och ofta ensidigt ekonomiska ml.

IVF-skrift 06813

41

Smart Lean

Men detta r allts inte negativa effekter av Lean, utan ett dligt utnyttjande av Leans mjligheter. De negativa effekterna hade existerat ven utan Lean. Den vergripande slutsatsen blir allts att Lean ger stora mjligheter fr bde en god arbetssituation och en hg effektivitet, men det sker inte automatiskt utan bara genom en stor medvetenhet och vilja att gra verklighet av mjligheterna.

Fortsatt arbete
Etapp 1 av projektet har allts visat att Lean ger mjligheter att nna en synergi mellan god arbetssituation och hg effektivitet. Medarbetarna kan i s fall bidra mer till fretagets ml och utveckling och samtidigt ha ett bra arbete och utvecklas sjlva. Etapp 2 av projektet syftar till att visa hur det konkret kan ske. Det nns ett stort antal frgor som behver bearbetas fr att mjligheterna ska tas till vara p svenska arbetsplatser:

Hur ska man i praktiken utnyttja Lean-konceptet fr att skapa en god arbetssituation med strre arbetsinnehll, lrande, kreativitet, pverkansmjlighet och variation? Hur kan man frskra sig om att man faktiskt fr en msesidig frstrkning mellan en god arbetssituation och hg effektivitet? Kan man skapa pvisbara konkurrensfrdelar genom att utnyttja den skandinaviska arbetstraditionen fr att frstrka Lean? Hur kan infrandeprocessen fr Lean utvecklas s att dess mjligheter fr arbetsmiljn utnyttjas och dess hot undviks? Kan motivationen fr och drivkraften hos ledningen att faktiskt gra det frstrkas? Kan personalens motivation och medverkan strkas, och i s fall hur? Gr det att skapa en samsyn inte bara kring vad som ska gras utan ocks kring ambitioner och visioner fr fretagets utveckling, allts varfr det ska gras? Vilken effekt p medarbetarengagemanget uppstr genom olika specika ledningsaktiviteter fr kat engagemang och genom andra pgende frndringar inom fretaget? Vilket std och vilken metodik behver frndringsagenter och projektgrupper, som arbetar med infrande av Lean eller rationalisering i vrigt? Vilka verktyg kan skapas fr att stdja processen?

42

IVF-skrift 06813

Smart Lean

Referenser
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Bearbetat frn Nationalrkenskaper 1998-2003, Statistiska meddelanden nr 10 2004, SCB Allt hgre produktivitet inom industrin. Nya fakta & statistik Framtidens Nringsliv, nr 7 2006, Nutek Rosenblad C: Om BNP ska tjna sitt syfte borde det spegla vr egen kraft. Dagens Industri Debatt 23 april 2005. Rune A: SCB och KI ritar kartor utan att bry sig om terrngen. Dagens Industri Debatt 3 april 2005. Berg S: Flytta ut produktion minskar BNP men kan ka produktiviteten. Dagens Industri Debatt 12 april 2005. Made in Sweden, Produktion fr konkurrenskraft - Syntesrapport. Stockholm: IVA rapport M 349 (2005) Bengtsson L, Berggren C, Lind J (red): Alternativ till outsourcing. Liber (2005). Kinnander A, Almstrm P: Att mta produktivitetspotentialen. Stockholm: Nutek-rapport R2006:04 (2005) Thornell H: Lgga ut produktion har varit alltfr bekvmt. Dagens Industri Debatt 19 april 2005. Johnsson J: Produktion i hemlighet. Verkstderna nr 10 2005 Womack J P, Jones D T, Roos D: The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Mac Millan & Rawson Associates (1991) International Herald Tribune May 12, 2004 Monden Y: Toyota Production System. An Integrated Approach to Just-in Time. 1a uppl., Institute of Industrial Engineers, 1983. Karlsson C, hlstrm P: Lean Production versus magra organisationer. I Magra organisationer i arbetslivet Avveckla eller utveckla? Rdet fr Arbetslivsforskning 2000. Hrenstam A, Bejerot E, Leijon Och, Schele P, Waldenstrm K (MOA-projektet): Multilevel analyses of organizational change and working ocnditions in public and private sector. Europ. J. Work Org. Psyh., 2004,13 (3), 305-343 Dabhilkar M, Bengtsson L: Lean Manufacturing in Sweden: Reinforcement of Taylorism or basis for sustainable work systems? Hgskolan i Gvle (2005). Brnfelt PO: Frndringskompetens p industrigolvet. Arbete och Hlsa 2006:1. Liker J K: The Toyota Way Fourteen Management Principles from the Worlds Greatest manufacturer. Productivity Press (2004) Hino S: Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth. Engelsk versttning Productivity Press (2005) Helling J: Vrldsmstarna. En ny generation av tillverkningsfretag. Selin & Partner, Stockholm (utg 2, 1992). Takahiro F: The evolution of a Manufacturing System at Toyota. Oxford University Press (1999).

15

16 17 18 19 20 21

IVF-skrift 06813

43

Smart Lean

22

23 24 25 26 27

28

29 30 31 32 33 34 35 36

37 38 39

40

Iritani T, Koide I, Sugimoto Y: Strategy for Health and Safety Management at an Automobile Company From the Prevention of Low Back Pain to Toyotas Verication of Assembly Line (TVAL). Ind Health 1997 (35), 249-258. Benders J, Morita M: Changes in Toyota Motors operations management. International Journal of Production Research, vol. 42 (2004), nr 3, s 433-444 Marklund S, Bjurvald M, Hogstedt C, Palmer E, Theorell T (red): Den hga sjukfrnvaron problem och lsningar. Arbetslivsinstitutet (2005) Sjukskrivning orsaker, konsekvenser och praxis. SBU, Statens beredning fr medicinsk utvrdering, rapport 167 (2003) Den svenska sjukan II - regelverk och frskringsmedicinska bedmningar i tta lnder. Socialdepartementet, Ds 2003:63 Orsaker till skillnader i kvinnors och mns sjukskrivningsmnster en kunskapsversikt. RFV Analyserar 2004:16, Riksfrskringsverket, Stockholm (2004) Rohstein B, Borng F: Dags att dra in guldklockorna? Om rrlighet och sjukfrnvaron p den svenska arbetsmarkanden. I Arbetsrtt, rrlighet och tillvxt, ITPS rapport A005:016 Hogstedt C, Bjurvald M, Marklund S, Palmer E, Theorell T: Den hga sjukfrnvarion sanning och konsekvens. Statens Folkhlsoinstitut R2004:15 Bastin M, Fredriksson K, Andersson A: Arbetsmilj och arbetsrelaterad frnvaro. Bilaga 4 till SOU 2003:13 Arbetsorsakade besvr 2005. Statistiska Meddelanden AM43 SM0501 Arbetsmiljverket och SCB Sjukfrnvaro och ohlsa i Sverige en belysning utifrn SCB:s statistik. SCB rapport 2004:03 Kortperiodisk sysselsttningsstatistik 3e kvartalet 2005. Statistiska Meddelanden AM63 SM0504, SCB Arbetsskador 2004. Arbetsmiljverket rapport 2006:1 Barklf K, ed: Smrtgrnsen? En antologi om hlsokonsekvenser i magra organisationer. Rdet fr arbetslivsforskning (2000) Landbergis PA, Cahill J, Schnall P: The Impact of Lean Production and Related New Systems of Work Organisation on Worker Health. Journal of Occupational Health Psychology vol 4 (1999), nr 2, s 108-130 Schouteten R, Benders J: Lean Production Assessd by Karaseks Demand-Job Control Model, Economic and Industrial Democracy vol 25 (2004), nr 3 s 347-373 Danford A: Japanese Management Techniques & British Workers. Mansell Publishing, London (1999) Stewart P, Lewchuk W, Pulignano V, Ramalho JR, Santana MA, Yates C, Saruta M, Danford A: Labour control and the erosion of labour standards: an international study of the quality of working life in the automobile industry (Brazil, Canada, Italy, Japan and the UK). Trabalho apresentado no GT 24 Trabalhadores, Sindicatos e a Nova Questo Social Sandberg : Enriching Production. Avebury, Aldershot (1995)

44

IVF-skrift 06813

Smart Lean

41

42 43 44 45

46 47 48

Engstrm T, Johansson J, Jonsson D, Medbo L: Empirical evaluation of the reformed assembly work at the Volvo Uddevalla plant: Psychosocial effects and performance aspects. International Journal of Industrial Ergonomics, vol 16 (1995), s 293-308 Karasek R, Theorell T: Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, Basic Books (1990) Jensen I, Roos P m : Hlsa och Produktivitet. Slutrapport: Del 2 fr AHA-studien; Arbete och Hlsa inom process och verkstadsindustrin. (2005) Karling M, Bck J, Jarebrant C, Lindstrm V: Rik och frisk, eller fattig och sjuk? IVF-rapport 03004, Mlndal (2003) Jarebrant C, Mathiassen SE, Winkel J, jmertz B: ERGONOVA, Ergonomisk Vrdedesanalys. Handledning, IVF-skrift 05801, och Arbetsbok, IVF-skrift 05802, Mlndal (2005). Karling M, Brohammer G: WEST en metod som bedmer hela arbetsmiljn. IVF-skrift 02801, Mlndal (2002) Siegrist J, Peter R: Measuring Effort-Reward Imbalance at Work: guidelines, University of Dsseldorf (1999) BS 8800:1996: Guide to Occupational Health and Safety Management Systems, British Standards Institute (1996)

IVF-skrift 06813

45

Bilaga 1

Smart Lean - frgeunderlag fretagsintervjuer

Datum telefon/besk Deltagare

Fretaget, bakgrundsinformation
Namn Kontaktpersoner, telefon, e-post Produkter, verksamhet Kunder gare Antal anstllda Utveckling, trender Omsttning Resultat

Arbetet med Lean

Startade nr Varfr startade man? Vad ville man uppn? Ml och vision? Vilka delar av fretaget har berrts? Pilot/total? Ansvarig, position Engagemang ledning respektive medarbetare Erfarenheter av processen hittills

Bilaga 1

Uppndda resultat
Relativt ml antal anstllda Produktivitet vriga effekter omsttning resultat

Filosofin
Lngsiktighet Mlformulering Gllt sedan? Ml i praktiken Efterlevnad

Processerna
Flden Ledtider Satsstorlek Mellanlager Efterfrgestyrning Planeringspunkt Informationsflde Kundpverkan Utjmning Cykeltider Hur balanseras? Variation takt Varianter

Stopp av processer Vem fr stoppa? Hur ofta sker det? Vad hnder d?

Bilaga 1

Standardisering Hur beskrivs? Fungerar de? Vem specar? Hur ndras?

Synlighet verblick Hjlpmedel Vem uppdaterar? Plitlig teknik Strningar Underhll Hur infrs nytt?

Mnniskorna
Ledare Krav p ledarna Rekrytering Omsttning Utveckling Utveckling Trning Handledning Nya uppgifter Gr man vidare?

Medarbetare

Partners Val av leverantrer Utveckling av lev. Kundsamverkan

Problemlsning
Se sjlv Tjnstemn, var? Frndringsprojekt Beslut, genomfra Samrd Beslutstid Genomfrandetid Exempel?

Bilaga 1

Lrande organisation Teamarbete Frslag, omfattning Genomfrande Tid fr reflektion Frbttringsarbete

Arbetsmilj och hlsa, vergripande

Arbete fr att underska arbetsmiljn Sjukfrnvaro Personalomsttning Trender Varav lngtid Arbetsskador Tjm-kollektiv Mn-kvinnor

Information och ppenhet

Arbetsintensitet, ergonomi
Arbetsstllning Vikt/kraft Cykeltid Variation (ergonomisk potential) Paus, terhmtning (porositet) vrigt

Bilaga 1

Arbetsinnehll, psykiska och sociala faktorer

Krav Upplevd belastning Tempo Koncentration Ansvar, risker Strningar Lrande Kreativitet Variation Frihet (hur/vad/nr) Inflytande Ledarskap Samarbete Trygghet Belning

Kontroll

Std

Olycksrisker
Maskiner, freml i rrelse Material, redskap, ordning och reda Truckar, fordon Fall, hopp

Diskriminering
Hierarki, organisation Utrymme fr olikheter Jmstlldhets- och mngfaldsarbete Kvinnors stllning Invandrare ldre

Bilaga 1

vriga noteringar:

Bilaga 2

Visualisering av bedmningar frn enskilda fretag

Nedan illustreras skattningarna av anpassningen till de 14 Lean-principerna (indelade i 4 P) och arbetsmiljprestanda som gjorts fr de 22 fretagen som intervjuats eller analyserats i projektet i radardiagram. Eftersom skattningarna innehller subjektiva element finns stora felkllor i de enskilda bedmningarna och vi vljer drfr att inte namge fretagen hr. Vi bedmer nd helhetsbilden av lge och variationer som intressant varfr vi nd redovisar dessa bilder. De sista tv fretagen r tjnstearbetsplatser och skiljer sig mrkbart frn de vriga som avser produktionsarbete. Till hger indikeras ocks startr fr Leanarbetet (eller motsvarande), frndring i antalet anstllda i procent per r, rlig angiven produktivitetsutveckling, angiven sjukfrnvaro (anges som ett negativt tal). Slutligen indikeras ocks i diagram vinstutvecklingen 2001-2004 hmtade frn redovisade bokslut jmfr med medelvrdena fr de 22 fretagen respektive fr alla svenska tillverkningsfretag med mer n 10 anstllda. Observera att boksluten ofta avser en strre del av ett fretag n det som intervjuerna bedmer och att bokslut kan innehlla avgrande finansiella poster. Det r allts bara frga om en mycket grov indikation. Frklaring radardiagrammen: Frklaring nyckeltal:

Skattning Lean-principerna fr fretaget Skattning arbetsmiljfaktorer fr fretaget Medelvrde fr alla fretag Lgsta skattning fr respektive faktor Hgsta skattning fr respektive faktor Typisk svensk industri, enligt skalans definition

ndrat antal anstllda (% per r) Produktivitetsutveckling (% per r) Sjukfrnvaro (%), visas negativ Vinstutveckling 2001 - 2004 Vinstutveckling medel 22 fretag Vinstutveckling medel alla fretag

Lngsiktighet

Start 2001
5% 8%
15%

17 %

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

0%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
-5%

2001

2002

2003

2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2004
-10 % 1%
15%

15 %

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2003
0% 12 % Sjukfrnvaro ej angiven
15%

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll

0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2001
6%
15%

10 % 6%

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 1993
-10 % 9% Produktivitetsutveckling ej angiven, bedmd positiv

Process, flde

God ergonomi

15%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Lngsiktighet

Start 2004
7%
15%

Process, flde

God ergonomi

2% Produktivitetsutveckling ej angiven, bedmd positiv

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2003
0% 12 % Sjukfrnvaro ej angiven
15%

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2003
God ergonomi

Process, flde

3%
15%

10 % 15%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2002
2%
God ergonomi

Process, flde

6%
15%

13 %

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 1993
1%
God ergonomi

Process, flde

4%
15%

20 %

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

Problemlsning

Personskerhet

-10%

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2001
-3 %
God ergonomi

Process, flde

13 %
15%

8%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

Problemlsning

Personskerhet

-10%

Lngsiktighet

Start 2001
God ergonomi

Process, flde

-3 % 6%

10 %

Relevant bokslut ej tillgngligt.

Mnniskorna Arbetsinnehll

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 1998
God ergonomi

Process, flde

-6 % 8%
15%

7%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2001
-18 % 25 % 7%

Process, flde

God ergonomi

Mnniskorna

Arbetsinnehll

Relevant bokslut ej tillgngligt.

Problemlsning

Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2003
God ergonomi

Process, flde

3%
15%

16 % Produktivitetsutveckling ej angiven, bedmd positiv

10%

Mnniskorna

Arbetsinnehll

5%

0% 2001 -5% 2002 2003 2004

Problemlsning

Personskerhet

-10%

Lngsiktighet

Start 2000
4%
15%

Process, flde

God ergonomi

10 % 6%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2001
-1 % 13 % Sjukfrnvaro ej angiven

Process, flde

God ergonomi

15%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Lngsiktighet

Start 1985
8% 0% 4%

Process, flde

God ergonomi
15%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll

0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Lngsiktighet

Start 1990
5%
15%

0% 4%

Process, flde

God ergonomi

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll

0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Bilaga 2

Lngsiktighet

Start 2000
-3 % 4%
15%

Process, flde

God ergonomi

8%

10%

5%

Mnniskorna

Arbetsinnehll
0% 2001 -5% 2002 2003 2004

-10%

Problemlsning

Personskerhet

OBS! Omrdena fr bokslut och Lean-studien verensstmmer inte.

Lngsiktighet

Start 2000

Tjnstearbetsplats
Process, flde God ergonomi

3%
Mnniskorna Arbetsinnehll

5% Produktivitetsutveckling ej angiven, bedmd positiv

Relevant bokslut ej tillgngligt.

Problemlsning Personskerhet

Lngsiktighet

Start 2004

Tjnstearbetsplats
Process, flde God ergonomi

-2 % 7%

40 %

Mnniskorna

Arbetsinnehll

Relevant bokslut ej tillgngligt.

Problemlsning

Personskerhet