VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA - LESKOVAC

SEMINARSKI RAD
TEMA: KOMUNIKACIJA SA ZAPOSLENIMA NA RAZLI ITIM NIVOIMA U PREDUZE U

MENTOR: Prof. Ivan Mihajlovi

Student: Stefan Markovi Br. Indeksa: 11206 Smer: Menad ment u biznisu

2011

SADR AJ:
UVOD ................................................................................................................................................. - 2 1 2 3 DEFINICIJA I ZNA AJ KOMUNIKACIJE........................................................................... - 3 SARADNJA UMESTO KONKURENCIJE.............................................................................. - 4 GRUPNA DINAMIKA I TIMSKI RAD PITANJE KOMUNIKACIJE ............................... - 5 3.1 3.2 3.2.1 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5 TA JE GRUPA RADNA DEFINICIJA? ......................................................................... - 6 TIPOVI GRUPA I ZBOG EGA SE FORMIRAJU............................................................. - 7 Formalne i neformalne grupe......................................................................................... - 7 RAZLOZI ZA PRISTUPANJE GRUPAMA ....................................................................... - 8 FAZE U RAZVOJU GRUPA.............................................................................................. - 9 TIPOVI TIMOVA ............................................................................................................ - 11 STVARANJE TIMOVA................................................................................................... - 13 VRSTE TIMOVA ............................................................................................................ - 14 Formalni i neformalni timovi ....................................................................................... - 14 Timovi sa velikim u inkom supertimovi ..................................................................... - 14 Samoupravni timovi ..................................................................................................... - 16 MENAD MENT I VRSTE LANOVA TIMA ................................................................. - 16 KOHEZIVNOST TIMA ................................................................................................... - 17 MANJI I OKRETNIJI ...................................................................................................... - 19 INOVATIVNI I PRILAGODLJIVI ................................................................................... - 19 PARTICIPATIVNI MENAD MENT I TIMOVI .............................................................. - 19 KOMUNICIRANJE U TIMOVIMA ................................................................................. - 20 -

TIMOVI, SPECIJALNE VRSTE GRUPE ............................................................................. - 10 -

OBLICI KOMUNICIRANJA ................................................................................................. - 20 5.1 INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA ...................................................................... - 21 5.1.1 Persuazija ................................................................................................................... - 23 5.1.2 Metodi interpersonalnog komuniciranja....................................................................... - 23 5.2 POSLOVNA KOMUNIKACIJA ...................................................................................... - 24 5.2.1 Usmeno poslovno komuniciranje .................................................................................. - 26 5.2.2 Pisana komunikacija.................................................................................................... - 28 -

KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI ................................................................................. - 28 6.1 6.2 6.3 6.4 KANALI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI .............................................................. - 29 NEFORMALNA ORGANIZACIONA KOMUNIKACIONA MRE A ............................. - 32 KOMUNIKACIONA REVIZIJA ...................................................................................... - 32 NEKI OD NA INA ZA POBOLJ ANJE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA ...... - 33 EFIKASNOST POSLOVNE KOMUNIKACIJE IZME U MENAD ERA I ZAPOSLENIH - 35 ELEMENTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE MENAD ERA SA ZAPOSLENIMA .......... - 36 PREVAZILA ENJE BARIJERA ..................................................................................... - 36 -

KOMUNIKACIJA IZME U MENAD ERA I ZAPOSLENIH ............................................ - 34 7.1 7.2 7.3

8 9

NAJSAVREMENIJI VID KOMUNIKACIJE........................................................................ - 37 LITERATURA ........................................................................................................................ - 40 -

ZAKLJU AK .................................................................................................................................. - 39 -

-1-

UVOD
Bilo koje dru tvo, zajednica, organizacija, preduze e, mora imati i po tovati odre ena pravila i odnose da bi funkcionisala. Kvalitet odnosa u jednoj zajednici i njena efikasnost zavise od mnogo faktora, ali osnov svega ini komunikacija lanova zajednice, komunikacija izme u njih samih i prema spolja njem svetu. Na in komuniciranja, komunikacioni kanali, pravila komuniciranja mogu biti odre eni, manje ili vi e detaljno i strogo definisani, i uglavnom i jesu u dobro organizovanim zajedniciama, ali samo od ljudi, pojedinaca zavisi ho e li dobrom me usobnom komunikacijom ostvariti ve u harmoniju odnosa i bolju efikasnost organizacije. Pravila komuniciranja mogu biti detaljno regulisana u nekoj organizaciji i svi lanovi zajednice ih se mogu pridr avati, a da opet izostanu optimalni rezultati - organizacija tehni ki dobro funkcioni e i relativno je efikasna, ali bez iskrene posve enosti svih lanova zajednice i otvorene i direktne komunikacije izme u njih izostaje onaj fini, neuhvatljivi fluid koji atmosferu u jednoj organizaciji ini prijatnom, i za one koji su stalno tu, i za one koje se trenutno na u. Svi smo sigurno iskusili takve primere u praksi. Ako odemo u neku instituciju, preduze e, prodavnicu, oseti emo dobru atmosferu koju prisutni ire dobrom i otvorenom me usobnom komunkacijom, ose amo se prijatno i tu rado opet dolazimo. Sa druge strane, svako je sigurno bio i na puno mesta gde vlada hladna atmosfera, ledeni i napeti odnosi izme u lanova, ve ta ka i usiljena ljubaznost, neiskrenost i zatvorenost. To se, naravno, odmah oseti, tu se niko ne ose a prijatno i gleda da to pre ode iz takve sredine. Zato ve tina komuniciranja danas mnogo zna i u svim, a naro ito u poslovnim i trgova kim odnosima. Ve tina komuniciranja jeste i prirodni talenat - neko lako i jednostavno stupa u odnose sa drugim ljudima, gradi dobre i srda ne odnose, biva rado prihvatan od drugih. Sigurno je da takav ovek ima bolje izglede da postigne uspeh u poslu. Nekim ljudima je samo komuniciranje posao voditelji, spikeri, svi koji rade sa javno u, medijima. Neki ljudi su po prirodi zatvoreniji, uzdr aniji, te e stupaju u odnose, naro ito sa nepoznatim ljudima i u kriti nijim situacijama. No, to ne zna i da su oni lo i, da treba izbegavati odnose sa njima, i da oni nemaju ansi u poslovima gde treba ve to komunicirati sa drugim ljudima. Ali ono to je izvesno, i jedni i drugi mogu zna ajno da poprave svoje tehnike komuniciranja. Jer, niti su prirodni talenat, iskrenost i otvorenost dovoljni za uspeh u poslu, niti je suzdr anost i zatvorenost potpuna prepreka na putu ka uspe nim poslovnim odnosima. Tom va nom temom bavimo se u ovom poglavlju - ve tinom komuniciaranja u savremenom poslovanju i zna aju dobre komunikacije za jedno malo preduze e.

-2-

1 DEFINICIJA I ZNA AJ KOMUNIKACIJE

Komunikacija je sastavni deo socijalne interakcije, odnosno kontakta me u ljudima jer bez komunikacije nema ni zajedni ke akcije. Komunicirati zna i saop tavati. Elementi sistema komuniciranja su oda ilja poruke (informacije), karakter i sadr aj poruke, mre a, kanali i sredstva preko kojih se emituje, alje, kao i primalac (receptor) poruke. Komunikacija je proces tokom kojeg odre ena osoba svoju elju, nameru ili ose anje ispoljava putem odre enog znaka ili koda drugoj osobi, koja zatim taj znak dekodira i reaguje na njega. Efikasna komunikacija je potrebna na razli itim aspektima u organizaciji kao to su: y za odnose rukovodstvo radnik: Firma ne mo e dobro funkcionisati ako poslodavac najpre ne objasni dobro to tra i od radnika. Za poslodavca je zapravo najva nije da zna dobro komunicirati i sporazumevati se s radnicima i zapravo ve ina problema u rukovodstvu dolaze zbog nedostatka pravilne komunikacije. anse pogre nog sporazumevanja i krivog predstavljanja stvari mogu se svesti na minimum s pravim sistemom komunikacije. za motivaciju i ja anje morala radnika: Komunikacija je osnovno sredstvo za motivaciju koje mo e pobolj ati moral zaposlenih u nekoj firmi. Neodgovaraju a ili pogre na komunikacija me u zaposlenima ili me u njima i efovima firme je glavni uzrok konflikta i niskog morala u nekoj firmi. Poslodavac bi trebalo zaposlenima objasniti ta trebaju raditi, koliko dobro to rade i ta bi se trebalo napraviti kako bi radili jo bolje i s vi e motivacije. za pove anje produktivnosti: Efikasnom komunikacijom mo ete odr avati dobre odnose u firmi i isto tako lak e podsta i zaposlene da sami daju ideje kako da se pobolj a stanje i produktivnost. za radnike: Kroz komunikaciju sa poslodavcem mo ete davati svoje izve taje o radu, komentare, pritu be i predloge. U firmi bi trebale postojati unapred osmi ljene procedure br e, efikasne i direktne komunikacije zaposlenih i efova, kako bi se izbeglo nezadovoljstvo radi ekanja, nesporazumi i preno enje pogre nih informacija preko drugih osoba i uspostavio bolji odnos me u svima u firmi.

Znakovi u komunikaciji predstavljaju ili zamenjuju ne to, na primer neki objekat, osobu, stanje ili pojavu. Postoje dve vrste komunikacionih znakova. To su simboli i signali. Simboli su znaci kojima namerno i svesno drugim osobama ne to saop tavamo. Simbolima se slu i ovek i to usmenim i pisanim govorom, odnosno kroz re i i re enice. Simboli imaju poseban zna aj u neverbalnoj komunikaciji. -3-

Signali su nenamerno, spontano proizvedeni znakovi kojima se izra avaju odre ena stanja i raspolo enja. Re je o ekspresivnim znacima kao to su izraz lica i pokreti tela. Govor i jezik su najzna ajnija i najposebnija sredstva op tenja koje je kultura razvila i nastoji dalje da ih neguje i razvija. Mada se govor i jezik me usobno dopunjuju, ipak me u njima treba praviti razliku. Verbalni govor (govor pomo u re i) jeste op ta mo koja je zajedni ka itavom ljudskom rodu, tj. pomo u koje ljudi mogu na najlak i na in da razmenjuju svoja iskustva. Govor i jezik nisu samo sredstvo komunikacije nego i vrlo zna ajan kulturni cilj kome te imo. Oni se svrstavaju u red najzna ajnijih ljudskih otkri a i pronalazaka, u kojima se na najuspe niji na in ukr taju materijalni i duhovni svet oveka. Drugim re ima, govor kao iri pojam, i jezik kao u i pojam omogu avaju oveku da organizuje itavo svoje iskustvo pomo u re i, zato to se re i mogu istovremeno odnositi na materijalni svet (stvari, doga aji, pojave) kao i na duhovni svet (misli i pojave, predstave o tim stvarima). Proces komunikacije ostvaruje se preko govornog ina koji ima est va nih inilaca i to: y y y y y y govornik ili saop tavalac; primalac; predmet (tema o kojoj se govori); kanal (preko koga se prenosi govorni in); poruka i kod (sistem znakova, pokazatelja ili simbola pomo u kojih se sve to ini).

2 SARADNJA UMESTO KONKURENCIJE

Dok je otpu tanje bilo jaka sila koja je gurala mnoge organizacije od starog modela stroge hijerarhijske razgrani enosti ka novom modelu timova, druga sila tako e je bila na delu: poja ana elja radnika da rade zajedno, da sara uju, da posti u zajedni ke ciljeve, umesto da se takmi e jedni protiv drugih. Rezultat je da preduze e vi e ne ocenjuje zaposlene samo po njihovim pojedina nim doprinosima, nego i koliko su efikasni i koliko doprinose preduze u kao lanovi radnog tima. Da bi dao organizacioni smisao svojoj fundamentalnoj promeni biznis se sve br e kre e od tradicionalne strukture, funkcionalnih podela koje su nekada delile organizacione jedinice (npr. proizvodnja, prodaja, in enjering, itd.). Na njihovim mestima sada su timovi sastavljeni od zaposlenih iz razli itih organizacionih jedinica, zajedno okupljenih oko nekog zahteva, problema, ili zajedni kog cilja. Ve ina preduze a je i danas izdeljeno na odeljenja, divizije, itd, ali pametni menad eri sada ohrabruju zaposlene da prelaze formalne granice hijerarhije, kako bi posao obavili to efikasnije i efektivnije. Postoji niz prednosti na raspolaganju preduze ima koja promovi u saradnju a ne konkurenciju me u zaposlenima:

-4-

Smanjenje neproduktivne konkurencije: Konkurencija je sjajna kada je usmerena ka va im protivnicima, ali kada je prisutna u samom preduze u onda rezultati mogu biti na tetu harmonije odnosa izme u zaposlenih i na tetu postizanja odre enih ciljeva Deljenje znanja: Zaposleni koji svoje znanje ire brzo i lako, mnogo su efikasniji od onih koji ne znaju gde se nalaze. U najefikasnijim timovima znanje se deli i tako se iskori ava isto. Podsticanje komunikacije: Formalne strukture kao odeljenja, divizije i ostale organizacione jedinice e e se pona aju kao zidovi za komunikaciju nego to je olak avaju. Uz uklju ivanje lanova iz raznih organizacionih jedinica timovi mogu da sru e ove zidove podsticanjem komunikacije tokom procesa. Postizanje zajedni kih ciljeva: Po to bi lanovi pre pobedili nego izgubili automatski su motivisani da, rade i zajedno, posti u ciljeve. A kada menad eri nagra uju zaposlene za timski rad, pre nego individualne performanse, motivacija postaje mnogo ja a.

3 GRUPNA DINAMIKA I TIMSKI RAD PITANJE KOMUNIKACIJE

Da bismo shvatili dinamiku grupa i njihov uticaj na funkcionisanje pojedinaca i organizacije moramo prvo da odgovorimo na neka osnovna pitanja kao to su: ta je to grupa, kakve vrste grupa postoje i kako grupe nastaju. Kada pomislimo na ljude u organizacijama koji komuniciraju jedni sa drugima, kakvu sliku imamo pred o ima? Jedna od tipi nih slika jeste ta da jedna osoba govori drugoj ta i kako da radi. I zaista, jedna od klju nih svrha organizacione komunikacije je da usmeri akciju, odnosno da natera druge da se pona aju na drugi na in. Me utim komunikacija u organizacijama esto ne uklju uje samo individualne napore, ve i uskla enu akciju. Da bi organizacija mogla da funkcioni e pojedinci i grupe moraju pa ljivo da koordiniraju svoje napore i aktivnosti. Konobar mora uzeti narud binu od mu terije i preneti je kuvaru. Istra iva tr i ta mora da sakupi informacije o potrebama potro a a i da ih dostavi odgovornim ljudima u proizvodnji i propagandi. Komunikacija je klju koji le i u osnovi ovih poku aja da se koordinira. Bez nje ljudi ne bi znali ta treba da rade i organizacije ne bi mogle efikasno, ak ni uop te, da funkcioni u. Drugim re ima, jo jedna klju na funkcija komunikacije u organizacijama je da se postigne koordinirana akcija. Ova funkcija komunikacije posti e se sistematskim razmenjivanjem informacija. Informacija je, bilo da se radi o podacima kakvi su rezultati od prodaje nekog proizvoda ili uputstvima da se stigne na adresu mu terije, ili instrukcijama kako da se obavi neki

-5-

zadatak, u stvari, sr svih organizacionih aktivnosti. Bilo bi pogre no, me utim, ako bismo implicirali da se komunikacija odnosi samo na razmenu injenica i podataka. Postoji, tako e, i me uljudska strana organizacione komunikacije sa te i tem na dru tvenim odnosima koji vladaju izme u ljudi. Na primer, komunikacija obuhvata i tako va ne svrhe kao to je razvijanje prijateljstva i stvaranje poverenja i prihvatanja. Kao to ve znamo, ono to ka emo i kako ka emo ima uticaj na to koliko nas drugi vole. U onoj meri u kojoj su ljudi zainteresovani da stvore prijatnu me uljudsku atmosferu na radnom mjestu, oni moraju da se brinu o komunikaciji. U nekim organizacijama rukovodstvo je stvorilo neprijatnu atmosferu, punu nepoverenja, time to je naru ilo poverljivost komunikacije zaposlenih. Pitanje komuniakcije je posebno izra eno u slu aju radnih gupa i timova o emu e u nastavu biti re i.

3.1

TA JE GRUPA RADNA DEFINICIJA?

Stru njaci za dru tvene nauke zvani no su definisali grupu kao skup dva ili vi e pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom emom zajedni kih odnosa koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu. Da bismo bolje prou ili ovu definiciju vizuelno e biti prikazana kroz slede u sliku:

Sl.1 Karakteristike grupe

Dakle, da bi mogla da postoji grupa moraju da se ispune etiri razli ita kriterijuma: moraju da postoje dvoje ili vi e ljudi u dru tvenoj interakciji, oni moraju da imaju zajedni ki cilj, mora da postoji stabilna struktura grupe i lanovi moraju da gledaju na sebe kao na grupu. Jedna od najuo ljivijih karakteristika grupa jeste da su one sastavljene od dvoje ili vi e ljudi u dru tvenoj interakciji. Drugim re ima, lanovi grupe moraju da imaju neki uticaj jedni na druge. Interakcija izme u njih mo e da bude verbalna (kao to je

-6-

razmenjivanje strategija za preuzimanje kompanije) ili neverbalna (kao to je upu ivanje osmeha prilikom susretanja na hodniku), ali lica moraju da imaju uticaj jedni na druge, kako bi se mogli smatrati grupom. Grupe tako e moraju posedovati stabilnu strukturu. Iako grupe mogu da se menjaju, to se esto i de ava, mora da postoje neki stabilni odnosi koji dr e lanove na okupu i navode ih da funkcioni u kao jedno telo. Skup pojedinaca koji se stalno menjaju (npr. ljudi koji ekaju ispred neke kancelarije u neko odre eno vreme) ne mo e da se smatra grupom. Za grupu je potreban ve i stepen stabilnosti. Tre a karakteristika grupe jeste da njeni lanovi dele zajedni ke interese ili isti cilj. Na primer, lanovi kluba filatelista predstavljaju grupu koju odr ava zajedni ko interesovanje. Neke grupe se formiraju zato to lanovi sa zajedni kim interesom poma u jedni drugima da ostvare zajedni ki cilj. Na primer, vlasnici i zapsoleni u kroja koj radnji ine grupu okupljenu oko zajedni kog interesa, ivenja i zajedni kog cilja, zara ivanja novca. Na kraju, da bi bili grupa, pojedinci u njoj moraju sebe da vide sebe kao grupu. Grupe se sastoje od ljudi koji prepoznaju jedni druge kao njene lanove a razlikuju ih od drugih pojedinaca koji nisu lanovi. lanovi komisije za finansije u korporaciji, ili lanovi aovskog kluba, npr., znaju ko je u njihovoj grupi a ko ne. Za razliku od njih, kupci u redu prilikom kupovine, verovatno ne misle da su lanovi grupe iako fizi ki stoje blizu jedan drugoga i mo da upute jedni drugima neku re . Oni ipak, nemaju ni ta zajedni ko i ne identifikuju se jedni sa drugima.

3.2 TIPOVI GRUPA I ZBOG EGA SE FORMIRAJU

ta je zajedni ko za slede e: vojna borbena jednica, tri para koji zajedno ve eraju, brod direktora u velikoj korporaciji i tro lana posada pilotske kabine aviona neke aviokompanije? Sigurno sve ovo su grupe. Ali one se, naravno, veoma razlikuju, jer im se ljudi pridru uju iz razli itih razloga.

3.2.1 Formalne i neformalne grupe

Najosnovniji na in za prepoznavanje grupa jeste njihovo razlikovanje kao dve osnovne vrste grupa - formalne i neformalne. Formalne grupe stvara organizacija i zami ljene su tako da usmere lanove ka nekom va nom organizacijskom cilju. Formalna grupa mo e da se oformi radi ostvarenja nekog zadatka. Takvu grupu nazivamo radnom grupom. Za razliku od komandnih grupa, radnu grupu mogu da sa injavaju pojedinci sa specijalnim interesovanjem ili stru no u za neku oblast bez obzira na njihov polo aj u organizacijskoj hijerarhiji.

-7-

Na primer, kompanija mo e da ima komisiju za jednake uslove prilikom zapo ljavanja, iji lanovi treba da prate da li je praksa zapo ljavanja u organizaciji pravedna. Nju mogu da sa injavaju specijalisti za kadrove, potpredsednici korporacije i radnici iz pogona. Radne grupe su uobi ajena pojava u organizacijama, bilo da se radi o trajnim komisijama, poznate kao trajne komisije, ili privremenim, koje se osnivaju u specijalne svrhe (kao to je komisija koja se osniva da bi se predlo ila re enja za problem parkiranja) poznatim kao ad hoc kompanije ili radne jednice. Neformalne grupe se sasvim prirodno razvijaju u krugu personala, bez ikakvih direktiva od strane rukovodstva koje vodi tu organizaciju. Ove grupe su jako va an deo ivota u jednoj organizaciji. Iako se one razvijaju bez direktne podr ke od strane menad menta, prijateljske grupe esto izrastaju iz formalnih organizacionih kontakata. Neformalne grupe su jako va an deo ivota u jednoj organizaciji. Iako se one razvijaju bez direktne podr ke od strane menad menta, prijateljske grupe esto izrastaju iz formalnih organizacionih kontakata.

Sl.2 Razli ite vrste grupa unutar organiazacija

Dakle, unutar organizacije mogu da se na u formalne grupe kao to su komandne i radne grupe, i neformalne grupe, kao to su interesne i prijateljske grupe.

3.3 RAZLOZI ZA PRISTUPANJE GRUPAMA

Ljudi esto pristupaju iz razloga zadovoljenja nekih zajedni kih interesa i ciljeva. Formiranje grupa ima velikog smisla u tom pogledu, to nam udru ivanje sa drugima omogu ava da postignemo ono to ne bismo mogli sami. tavi e, organizacije mo emo posmatrati kao skupove grupa koje su usmerene ka postizanju zajedni kog cilja, a to je da kompanija bude uspe na. Me utim, ovo nije jedina motivacija koju ljudi imaju da bi pristupili nekoj grupi. Postoji i nekoliko drugih razloga, koji su navedeni u slede em prikazu: -8-

RAZLOG Zadovoljenje zajedni kih interesa i ciljeva

OBJA NJENJE

Udru uju i se ljudi mogu da podele svoja interesovanja (npr.hobije) i da pomognu da se ostvare zajedni ki ciljevi Grupe daju sigurnost zbog svoje brojnosti, pru aju za titu od zajedni kog neprijatelja Pripadanje grupi zadovoljava osnovu ovekovu potrebu da bude sa drugima U lanjenje u odre ene grupe pru a priliku ljudima da ose aju zadovoljstvo zbog svojih uspeha

Postizanje sigurnosti

Zadovoljenje dru tvenih potreba

Zadovoljenje potrebe za samopo tovanjem

Sl.3 Za to ljudi stupaju u grupe?

3.4 FAZE U RAZVOJU GRUPA

Kao to sve ima odre eni na in rasta i razvoja, tako i grupe prolaze odre ene faze razvoja: Prva faza razvoja grupe naziva se formiranje. U toku ove faze razvoja lanovi grupe se me usobno upoznaju. Oni utvr uju osnovna pravila tako to otkrivaju koje je pona anje prihvatljivo u pogledu posla (koliko se od njih o ekuje da e biti produktivno) i u pogledu me uljudskih odnosa (ko je zaista ef). U toku faze formiranja ljudi mogu da budu pomalo zbunjeni i nesigurni u pogledu svog pona anja u grupama i koliko je za njih korisno da budu njeni lanovi. im pojedinci po nu da se smatraju lanovima jedne grupe, faza formiranja je zavr ena. Druga faza razvoja grupe naziva se oluja. Kao to i samo ime ukazuje ovu fazu odlikuje visok stepen konflikta unutar grupe. lanovi se esto opiru kontroli vo e grupe i pokazuju neprijateljstvo jedni pema drugima. Ako se ovi konflikti ne re e a lanovi grupe povuku grupa mo e da se raspadne. Me utim, kada se konflikti jednom re e i liderstvo u grupi prihvati, faza ouje je zavr ena. Tre a faza grupe naziva se normiranje. U toku ove faze grupa postaje kohezivna, a svest pojedinca da je lan grupe ja a. Razvijaju se prisni odnosi, dele se sli na ose anja, razvija se ivo interesovanje za iznala enje najpovoljnijih re enja za sve uklju ene. Ja a ose anje drugarstva i zajedni ka odgovornsot za aktivnost grupe. Faza normiranja je -9-

zavr ena kada lanovi grupe prihvate zajedni ki skup zahteva koji predstavlja prihvatljiv na in za obavljanje posla. etvrta faza se naziva izvo enje. U toku ove faze pitanja u vezi sa odnosima u grupi i liderstvom su ve razre eni i grupa je spremna za rad. Po to se potpuno razvila, grupa mo e da usmeri svoju energiju na obavljanje posla dobri odnosi u grupi i prihvatanje njenog vo stva poma u grupi da dobro obavlja zadatak. Prihvataju i injenicu da grupe ne traju zauvek, poslednja faza se naziva raspu tanje. Grupe mogu da prestanu da postoje zato to su ostvarile svoje ciljeve i stoga nisu vi e potrebne, u kom slu aju je kraj iznenadan. Druge grupe mogu postepeno da se raspu taju - grupa se dezintegri e ili zbog toga to lanovi odlaze ili zbog toga to norme koje su razvili vi e nisu delotvorne za grupu. Va no je znati da grupe mogu da budu u bilo kojoj od ovih faza, u bilo koje vreme. tavi e, vreme trajanja neke faze kod grupe mo e da varira. Neke grupe ak i propadaju pre nego to po nu zajedni ki da rade. Istra ivanje je otkrilo da granice izme u pojedinih faza nisu jasno odre ene i nekoliko faza mo e da bude iskombinovano istovremeno, naro ito ako se zbog rokova vr i pritisak da grupa da stupi u akciju. Najbolje je da se prihvati ovaj model sa pet faza kao op ti okvir za formiranje grupa. Iako ve ina od ovih faza mo e da bude iskazana grupe zbog svoje dinami ne prirode ne moraju da se razvijaju i prolaze kroz faze unapred odre enim i predvi enim redosledom.

4 TIMOVI, SPECIJALNE VRSTE GRUPE

Kako smo sada shvatili ta su to grupe i kako funkcioni u mo emo da izvr imo pore enje sa drugom vrstom skupa pojedinaca nazvanim tim. Tim mo e da se defini e kao grupa iji lanovi imaju komplementarne ve tine i okupljeni su oko zajedni ke svrhe ili skupa radnih ciljeva, za ije ostvarenje su podjednako svi odgovorni. Ova definicija ukazuje da je tim zapravo uobi ajena grupa. Me utim, nije tako. Ljudi esto govore o svojim grupama kao o timovima, iako to one ustvari nisu. Postoji nekoliko va nih distinkcija izme u njih. Prvo, u grupama u inak po pravilu zavisi od rada svakog pojedinca. U inak tima, me utim, zavisi od pojedina nog doprinosa i proizvoda kolektivnog rada ukupnog rezultata svih lanova tima koji rade u harmoniji. Druga razlika se odnosi na pitanje na kome le i odgovornost za posao. Tipi no je da lanovi grupe ujedine svoja sredstva za postizanje cilja, mada se meri individualni u inak kada do e do dodele nagrada. lanovi grupe obi no ne prihvataju odgovornost za bilo ije rezultate osim za svoje. Za razliku od toga, timovi se usredsre uju na

- 10 -

pojedina nu i zajedni ku odgovornost. Drugim re ima, oni rade zajedno da stvore neki rezultat koji predstavlja njihov ukupan doprinos, i svaki lan tima odgovara za svoj rad supervizoru, a u timu lanovi imaju odgovornost jedni prema drugima. Tre e, dok lanovi grupe mogu da imaju zajedni ki interesni cilj, lanovi tima imaju i zajedni ku privr enost svrsi. Ove svrhe se naj e e odnose na pobe ivanje u nekom vidu, na primer, biti prvi i najbolji u ne emu. Radni tim u nekom proizvodnom postrojenju kompanije koja ima finansijskih problema mo e da bude posve en tome da kompaniju dovede na vode e mesto u njenoj industriji. Drugi tim, recimo u nekoj dr avnoj srednjoj koli, mo e da se posveti tome da svoje maturante pripremi za budu e izazove bolje nego i jedna druga kola u toj oblasti. lanovi tima koji se ujedinjenim snagama usmeravaju ka ovako uzvi enim svrhama, povezanim sa specifi nim radnim ciljevima, ula u veliki deo sebe u rad tog tima. Za timove se ka e da uspostavljaju vlasni tvo nad svrhama i esto provode mnogo vremena da utvrde koja je to svrha. Kao i grupe, timovi koriste ciljeve da bi lak e pratili svoje napredovanje. Timovi, me utim, imaju i iru svrhu koja daje smisao i emotivnu energiju njihovom radu i obavljanju aktivnosti. Kona no, u organizacijama se timovi razlikuju od grupa i po prirodi veza koje imaju sa rukovodstvom. Od radnih grupa se obi no tra i da odgovaraju na zahteve koje im rukovodstvo redovno postavlja. Za razliku od toga, kada rukovodstvo jednom odredi zadatak za tim i postavi im izazov na koji treba da odgovore ono obi no ostavlja timu dovoljno irine da obavi svoj posao bez daljih intervencija. Drugim re ima, timovi su obi no samoupravni do odre enog stepena, tj. oni imaju slobodu da sami odrede svoje svoje ciljeve, tempo i eljeni pristup poslu bez intervencije uprave. Zbog toga se za mnoge timove ka e da su autonomni ili poluautonomni po prirodi. Ovim se ka e da su timovi potpuno oslobo eni od nadgledanja i korporativne uprave. Oni i dalje moraju da ispunjavaju zahteve koji dolaze sa vi ih nivoa.

4.1 TIPOVI TIMOVA

Ve ina glavnih kompanija u SAD ili ve koristi ili ozbiljno razmi lja o uvo enju timova. Iako je u poslednje vreme probu eno veliko interesovanje za timove oni ve neko vreme postoje na radnim mestima. Neke kompanije ih ve koriste nekoliko godina, dok neke i preko tri decenije. Podaci su slede i:
GODINA UVO ENJA 1962. 1973. 1975. 1982. 1982. 1983. 1985. 1985. KOMPANIJA Procter & Gamble Cummins Engine General Motors Digital Equipment Ford Motor Company Tektronix General Electric LTV Steel

- 11 -

1985.

Champion International

U svetlu popularnosti timova ne bi trebalo da nas udi da postoji veliki broj razli itih timova. Morman ih je kategorisao u nekoliko uobi ajenih tipova, radi lak eg razumevanja. Po njemu, timovi se razlikuju na osnovu tri razli ite dimenzije. Prva se ti e njihovog osnovnog zadatka ili svrhe. U tom pogledu neki timovi, poznati kao radni timovi, bave se prvenstveno poslom koji obavlja organizacija kao to su razvoj i proizvodnja novih proizvoda, obezbe enje usluga potro a ima i sl. Oni se uglavnom usredsre uju na kori enje resursa organizacije da bi efikasno postigli svoje rezultate (bilo da se radi o proizvodima ili uslugama). Drugi timovi, poznati kao timovi za unapre enje, prvenstveno su orijentisani na zadatak da pove aju efektivnost procesa koje organizacija koristi. Druga dimenzija ti e se vremena. Neki timovi su samo privremeni i uspostavljaju se zbog nekog specijalnog projekta sa odre enim rokom. Na primer, tim se formira radi razvoja novog proizvoda te se smatra privremenim. im obavi svoj zadatak on se raspu ta. Me utim, postoje drugi timovi koji su trajni i ostaju nedirnuti sve dok organizacija radi. Na primer, timovi koji se bave pru anjem efektivne usluge potro a ima su ve inom trajni delovi mnogih organizacija. Tre a dimenzija ti e se povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta organizacije, tj.vezom izme u razli itih formalnih odgovornosti koje nosi svako radno mesto. U nekim organizacijama timovi mogu da prelaze delokruge raznih funkcijskih jedinica (npr. marketinga, finansija, ljudskih resursa, itd.) i za njih se ka e da su nadre eni (njihove aktivnosti su iznad funkcionisanja raznih jedinica u organizaciji). Na primer, tim za pobolj anje kvaliteta mo e sasvim izvesno da se ume a u rad nekoliko razli itih organizacionih jedinica (zadatak podizanja kvaliteta ne spada u domen samo jedne jedinice). Kao to se mo e i o ekivati, ovakvi aran mani su esto veoma ote ani zbog dvosmislenosti u pogledu autoriteta. Za razliku od njih, neke organizacije koriste timove koji su intektni u pogledu postoje e strukture organizacije. Mnoge organizacije imaju takvu strukturu gdje ljudi sara uju na odre enim proizvodima stalno, a svoju specijalnost ne primenjuju na irok raspon proizvoda. U takvim organizacijama timovi mogu da rade bez bojazni da dvosmislenosti koje nastaju kada se prelaze linije delokruga. Va no je zapamtiti da se sve granice izme u timova moraju smatrati propustljivim. Ljudi su, tavi e, esto lanovi, ne jednog, ve vi e timova situacija koju name u organizacije da bi mogle da funkcioni u efektivno. Na primer, lanovi proizvodnog tima neke organizacije moraju pa ljivo da uskla uju svoje aktivnosti sa lanovima marketin kog tima. U onoj meri u kojoj su ljudi uklju eni u nekoliko vrsta timova, njihovi vidici se pro iruju, a njihovi dopriosi timovima kojima pripadaju, postaju sve va niji.

- 12 -

4.2 STVARANJE TIMOVA

Na osnovu svega re enog zaklju ujemo da stvaranje tima nije nimalo jednostavan zadatak. Da bi se to postiglo, potrebna je, ne samo kombinacija stru nih ljudi, ve i pojedinci koji su spremni da rade jedni sa drugima u okviru tima. Teorija pokazuje da stvaranje tima te e kroz nekoliko faza koje prikazujemo slede om tabelom a koja podrazumeva nekoliko faza.
FAZA 1: - Odlu ite kakav posao treba da se uradi, - Utvrdite da li je potreban tim da se obavi zadatak, - Utvrdite kakav autoritet grupa treba da ima, - Odredite ciljeve tima. FAZA 2: - Obezbedite sav potreban materijal i opremu da bi se posao uradio, - Utvrdite da li se tim sastoji od svih kadrova potrebnih da se posao obavi. FAZA 3: - Uspostavite granice (tj.ko je u timu a ko nije), - Uspostavite saglasnosti u pogledu zadataka koje tim treba da obavi, - Razjasnite kakvo se pona anje o ekuje od svakog lana ponaosob. FAZA 4: - Interveni ite radi otklanjanja problema unutar tima (npr. lanovi ne obavljaju svoj deo posla), - Dopunite ili pobolj ajte kvalitet materijalnih resursa, - Odredite zamenu za one lanove koji napuste tim. Sl.4 Faze u stvaranju tima

Prva faza efektivnog stvaranja tima naziva se predrad. Jedna od najva nijih ciljeva u ovoj fazi jeste da se utvrdi da li treba stvarati tim. Menad er se mo e odlu iti za varijantu da nekoliko pojedinaca radi samostalno i da za to odgovaraju njemu ili mo e da stvori tim, ukoliko veruje da e se u okviru njega razvijati najkreativnije i najpronicljivije metode rada. Druga faza obuhvata stvaranje uslova za rad. U ovoj fazi zvani nici u organizaciji treba da obezbede odgovaraju e uslove pod kojima e tim raditi. Moraju se obezbediti resursi koji su neophodni da bi tim bio uspe an. U ovo spadaju: materijalni resursi (npr. alatke,oprema i novac), ljudski resursi (npr, odgovaraju a me avina obu enih profesionalaca) i podr ka organizacije (npr. dobra volja da se timu da sloboda da obavlja posao onako kako to to on smatra pogodnim). Ukoliko menad eri ne pomognu da se stvore pravilni uslovi za uspeh tima, oni onda doprinose njegovom neuspehu. Tre a faza, kao to je uo ljivo i u tabeli, obuhvata formiranje i izgradnju tima. Da bi tim uspe no zapo eo sa radom mogu da se urade tri stvari, to pokazuje tabela. Kona no, kada tim po ne da funkcioni e, supervizori treba da pru aju stalnu asistenciju. Mada timovi, jednom kada po nu da rade, naj e e vode sami sebe,

- 13 -

menad eri mogu da pomognu stvaranjem mogu nosti da tim elimini e probleme i radi jo bolje. Na primer, lanovi koji remete rad ili se savetuju ili zamenjuju. Na sli an na in e mo da biti potrebno da se popune ili pobolj aju materijalni resursi. Iako, mo da, nije preporu ljivo da menad er interveni e u uspe no poslovanje tima koji se ustalio, tako e ne bi bilo mudro i da propusti anse da pomogne timu da radi jo bolje.

4.3 VRSTE TIMOVA

Tim se defini e kao skup dva oveka ili vi e ljudi koji uti u jedni na druge i zajedni ki rade na istom cilju. Tradicionalno u organizacijama postoje dve vrste timova: fomalni i neformalni. Danas, me utim, postoje timovi koji imaju odlike obe ove vrste timova.

4.3.1 Formalni i neformalni timovi

Formalne grupe ili timove planski formiraju menad eri. Oni imaju obavezu da obave odre ene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Naj e a vrsta formalne grupe je komandni tim koji obuhvata menad era i sve radnike koji su odgovorni tom menad eru. Druga vrsta formalne grupe je komisija - odbor, koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim, uobi ajenim problemima i odlukama. Na primer, fakultet ima komitet za studentska pitanja koji se bavi uobi ajenim pitanjima, problemima i odlukama. Neki formalni timovi su privremeni. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. Ovi timovi se formiraju sa ciljem re enja nekog problema pa se po re enju istog obi no gase. Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. lanovi neformalnih timova podre uju svoje pojedina ne potrebe potrebama tima kao celine. Zauzvrat dobijaju podr ku i za titu tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podr e interese ogranizacije.

4.3.2 Timovi sa velikim u inkom supertimovi

Neke dana nje grupe imaju karakteristike kako formalnih, tako i neformalnih timova. Supertimovi ili timovi sa visokim u inkom (grupe 3-30 radnika koji dolaze iz razli itih sektora korporacije) ilustruju ovu tvrdnju. Prvobitno ime ovih timova bilo je samoupravni radni timovi, timovi sa vi e funkcija ili timovi sa velikim u inkom. Supertimovi imaju sve ve u ulogu u malim preduze ima, kao to su reklamne, propagandne agencije. Reklamne agencije su se nekada mogle prepoznati po tehnologiji. Neke agencije prihvataju strategije koje podrazumevaju stvaranje supertimova koji se sastoje od najvi ih direktora, scenarista i umetni kih direktora. Ono po emu se - 14 -

supertimovi razlikuju od drugih formalnih timova jeste to to oni slede tradicionalnu hijerarhiju piramide (strogo ustrojstvo u kojem su radnici na dnu a menad eri na vrhu) koja esto ne mo e da re i probleme sa kojima se radnici svakodnevno suo avaju. Uspe ni supertimovi upravljaju sami sobom, pripremaju svoju dinamiku rada, odre uju kvote za produktivnost, poru uju opremu i materijal za svoje potrebe, pobolj avaju kvalitet proizvoda i sara uju sa kupcima i drugim dupertimovima. Velike korporacije koriste supertimove. Supertimovi su uspe ni u uslu nom i finansijkom sektoru, kao i proizvodnji. Ovi timovi se mogu oformiti za rad na odre enim projektima ili problemima ili mogu postati stalan deo radne snage neke kompanije. Supertimovi su potrebni kada treba re iti slo en problem ili kada treba razbiti rukovodstvo koje usporava napredak; ovde imamo klju ni koncept koji se naziva ukr tanje funkcija. Supertimovi nisu pravi izbor za sve tipove korporativnih kultura. Menad eri na srednjem nivou mogu posmatrati supertimove kao pretnju koja je uperena protiv njih jer ne ostavljaju mnogo prostora za nepredovanje u kompaniji. Organizovanje kompanija u supertimove je dug i slo en proces koji mo e da potraje nekoliko godina. Istra ivanja su pokazala da je lak e osnovati novu fabriku sa supertimovima nego supertimove organizovati u postoje oj fabrici. Ipak, neki stru njaci pokazuju da su supertimovi najproduktivnija poslovna inovacija devedestih godina, kada su do iveli svoju kuliminaciju.

Sl.5 Organizaciona ema participativnih i samoupravnih organizacija

- 15 -

4.3.3 Samoupravni timovi

Samoupravni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom, bez ikakve formalne kontrole. Ovi timovi po pravilu imaju slede e karakteristike: y y y y Tim je odgovoran za relativno celi zadatak, Svaki lan tima poseduje razli ite kvalifikacije potrebne za obavljanje zadataka, Tim je ovla en da odlu uje o pitanjima kao to su metodi rada, dinamika i imenovanje lanova za rad na razli itim zadacima, Na osnovu u inka grupe kao celine odre uje se nadoknada i alje povratna informacija.

Kao to je ina e kod supertimova, ovaj participativni pristup primenjuje se u proizvodnim i neproizvodnim organizacijama, najvi e u SAD. Prisustvo ovih grupa u industriji pokazuje da su individualne strategije za obavljanje zadataka zamenjene grupnim metodama za obavljanje posla.

4.4 MENAD MENT I VRSTE LANOVA TIMA

Postoje dve vrste tima: stalni i povremeni. Najva niji aspekti tima jesu njegovi lanovi, odnosno li nosti u timu. Vrste lanova tima podrazumevaju slede i lanovi: dobar saradnik, izaziva , istra iva , dobra vila, buntovnik i rtveni jarac. U dole navedenoj emi, definisani su svi potencijalno mogu i lanovi koji se mogu na i u okviru tima. Svaki tim poseduje ovakve lanove koji svojim karakteristikama uti u na obavljanje poslova. Klju no je odgovaraju im lanovima obezbediti uloge koje im najbolje odgovaraju, u kojima se najbolje o itava njihova pozitivna strana, to se u krajnjoj liniji odra ava na uspeh tima u realizovanju postavljenjih zadataka. Solidarnost ili kohezivnost tima je va an faktor, pokazatelj, koliki uticaj grupa ima na svoje pojedina ne lanove. to je grupa povezanija, slo enija, to je kod lanova ja e ose anje privr enosti timu, to je ve i uticaj grupe. Ako su lanovi vezani za grupu mala je verovatno a da e kr iti njene norme. Kohezivnost tima je tako e, va na u malim korporacijama. Kohezivnost je takav faktor koji omogu uje pojedincima da se ose aju zadovoljno zbog svog doprinosa nekoj akciji. U timovina sa izra enom solidarno u ima manje tenzija i nesporazuma nego u grupama sa manjim stepenom solidarnosti. Pored toga, studije su pokazale da kohezivne grupe imaju mnogo ujedna eniji output od manje kohezivnih grupa koje esto imaju probleme u komunikaciji i saradnji.

- 16 -

Sl.6 lanovi tima

4.5 KOHEZIVNOST TIMA

Ukoliko je saradnja posebno bitna, na primer u ostvarenju nekih strate kih ciljeva, menad eri imaju etiri na ina da poja aju kohezivnost grupe, pove aju interakciju i istaknu zajedni ke ciljeve i zajedni ku sudbinu radnika. Uvo enje konkurencije - sukob sa pojedincima izvan timova ili sa drugim timovima dovodi do ja anja kohezivnosti grupe. Pove anje interpersonalne privla nosti - ljudi su spremni da se priklju e timovima sa ijim se lanovima identifikuju ili im se dive. Prema tome, svaka organizacija mo e za po etak da poku a da privu e radnike kojima su neke klju ne vrednosti zajedni ke.

- 17 -

Pove anje interakcije - mada ljudi ne mogu uvek da vole one sa kojima rade poja ana interakcija mo e da unapredi drugarstvo i komunikacije. Odre ivanje zajedni kih ciljeva i zajedni ke sudbine - radna me uzavisnost ozna ava obim potrebne saradnje me u lanovima grupe koji je neophodan za obavljenje zadataka. Visok nivo radnog zahteva poja ava ose anje mo i grupe, odnosno ubj enje koje dele svi lanovi grupe da grupa mo e biti uspe na. Me uzavisnost od ishoda ozna ava obim u kojem svi lanovi grupe ose aju posljedice rada grupe. Veoma je va no imati na umu da nacionalna kultura uti e na efikasnost tima. Naime, odnos prema timovima se razlikuje od zemlje do zemlje. Na primer, Japan i skandinavske zemlje su poznate po timskom radu. Sa druge strane, imamo Kinu. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikada nisu cenili timski rad. I dok fabrike poku avaju da uvedu timove mogu se suo iti sa stavom vrednosti grupnog rada koji na najbolji na in ilustruje izjava jednog vi eg menad era: Jedan radnik mo e da nosi dve kofe vode (ako koristi obramicu); dva radnika mogu da nose jednu kofu; a tri radnika najverovatnije ne e uop te nositi vodu1.

Sl.7 Determinante efikasnosti radne grupe

toner D ., Friman E., Menad ment, Beograd, 2004. godine, str.461

- 18 -

4.6 MANJI I OKRETNIJI

Brzo pove anje stope i obima promena u globalnom poslovnom okru enju favorizuje organizacione strukture koje mogu brzo da reaguju na promene. Deljenjem na manje organizacione jedinice, tipa timova, i opunomo avanjem istih sa mo i dono enja odluka, ak i gigantske kompanije mogu postati spretnije od njihove konkurencije. Potro a i koji ele brzo da dobiju proizvode i usluge, zahtevaju pritom i ni e cene. Zbog svoje sposobnosti da br e reaguju na prilike i da olak aju dono enje odluka, timovi su su tinski element koji omogu ava organizacijama da dostave proizvode i usluge Bilo kad i bilo gde, po cenama koje zadovoljavaju, pa ak i prevazilaze o ekivanja kupaca.

4.7 INOVATIVNI I PRILAGODLJIVI

Omogu avanjem kreativnosti, upotrebe znanja i talenata svih zaposlenih, timovi mogu izazvati izrazitu inovativnost.A, zato to su manji i okretniji, lak e se mogu navi i na promene u okru enju. Na primer, velike svetske kompanije otkrile su da su preplitanjem dizajna, in enjeringa, i proizvodnih funkcija u razvoju novih proizvoda, u stanju da dramati no ubrzaju proces prevo enja novog produkta od koncepta do proizvodnje. I dok vlada mi ljenje da timove treba koristiti samo za projekte kratkog vremenskog trajanja (npr - organizacija piknika kompanije), sve br e postaje jasno da timovi tako e mogu biti efikasni u dugoro nim projektima, i unapre ivanju vr enja odre enog posla u preduze u na du i vremenski period. Rezultat su stalni timovi koji su sastavni deo organizacione strukture, ine i je mnogo efikasnijom.

4.8 PARTICIPATIVNI MENAD MENT I TIMOVI

Da bi formalna grupa bila uspe na potrebno je svima dati priliku da daju svoj doprinos i u estvuju u radu jer niko ne mo e da predvidi ko e ponuditi najbolje ideje. Ve dugo, naro ito u skandinavskim zemljama, koriste se sistemi procedure participativnog menad menta. U ovim zemljama u e e radnika nije privremeni eksperiment ili ad-hoc mera. U stvari, smatra se da su ostvarenja korporacije rezultat kori enja talenta svih u esnika kako u procesu kreiranja tako i u procesu dono enja odluka. Individualno dostojanstvo i doprinos se po tuju pa kompanije obezbe uju materijalne nagrade za individualni doprinos efikasnosti grupe. Neki analiti ari smatraju da je ova orijentacija zna ajan faktor koji omogu uje takvim kompanijama, poput Volvoa, da o uvaju jak polo aj u me unarodnoj konkurenciji.

- 19 -

4.9 KOMUNICIRANJE U TIMOVIMA

Komunikacija je temelj uspe nog timskog rada. Tim svojim lanovima mora omogu iti prisnost i izra avanje prie svega svih iskustava i ose aja koji su vezani uz posao, i koji bi po svojoj prirodi, ukoliko bi ostali potisnuti, mogli ugroziti uspe no delovanje i sam posao. Mogu nost da ljudi bez prevelikih odlaganja izraze svoje te ko e (strahove, bojazni, nespremnost, razo aranja, zamerke) ukazuje na dobru dru tvenu klimu i visok nivo kolegijalnosti, a sve su to zna ajni inioci uspe nosti. Dobra prihva enost zna i i mogu nost suprotnog obra ivanja konflikata i napetosti, koje ne mo e izbe i nijedan tim. Potrebe za prihvatanjem ne mogu se uspe no re avati bez dobre komunikacije. U timu je va na komunikacija. Temeljni uslov za delovanje tima je me usobno komuniciranje svih lanova. Pomo u komunikacije tim analizira probleme, donosi odluke i uskla uje rad pojedinaca u timu na putu do zajedni kog cilja. Pored toga, komunikacija omogu uje i to da tim spozna i razre i svoje unutra nje te ko e. Na kraju, ona omogu uje timu da dolazi u dodir s drugim timovima i tako povezuje ideje razli itih timova u celinu. Da bi tim uz umerenu upotrebu energije mogao posti i zajedni ki cilj potrebna je otvorena, spontana komunikacija koju ne sme remetiti ni razli it hijerarhijski nivo pojedinaca, a ni granice pojedinih organizacijskih jedinica. Temeljna pravila za uspe no komuniciranje2: y y y Raditi u timu zna i - zajedni ki misliti; Timski rad je najlo iji na in za iskazivanje zami ljene premo i pojedinca; Izbegavajte rie i kao to su: ne ide nam, besmisleno je, niste napravili, potpuno je pogre no. U sagovornikovim re ima treba tra iti pozitivne te nje i usmeravati ga prema unapred odre enom cilju; Va no je dobro slu ati druge, kao to elimo da i drugi nas slu aju; Ispravno je svoje ideje rtvovati u korist zajedni kog re enja; Svoja pitanja i zamisli po mogu nosti uvek temeljno obrazlo iti. Tako e ih drugi lak e prihvatiti; Tvrdoglavost gu i svaki rad u timu; Ne postoji uvek samo jedna istina, i nema uvek samo jednog re enja.

y y y y y

Kona no, u inkovita komunikacija, temelj je svakog uspe nog tima.

5 OBLICI KOMUNICIRANJA
Komuniciranje se uglavnom obavlja putem raznih oblika komuniciranja, kao to su: intrapersonalno, interpersonalno i organizaciono.

Z.Kulovi , Jure i ,S., Menad ment, putokaz za menad ere, Beograd, 2007. godine,str.207.

- 20 -

Intrapersonalno komuniciranje se ostvaruje u samom pojedincu. Od njega po inje svako komuniciranje. Svaki oblik komuniciranja, u sebi sadr i odre ene elemente tog komuniciranja. To se ostvaruje u slu ajevima kada ovek razmi lja o svojim idejama, planovima, namerama. Interpersonalno komuniciranje se ostvaruje izme u najmanje dve osobe. Ono podrazumeva odre enu fizi ku blizinu, kako bi se mogle razumeti odre ene komunikacije. Organizaciono komuniciranje je jedan oblik interpersonalnog komuniciranja. Za ovo komuniciranje je bitno da se ostvaruje u okviru odre enih granica, da se odnosi na ostvarivanje ciljeva odre ene organizacije i da je namenjeno lanovima odre ene grupe, organizacije.

5.1 INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

Sl.8 Interpersonalna komunikacija U svom radu menad eri koriste nekoliko razli itih tipova interpersonalne komunikacije. Svaka vrsta igra va nu ulogu u efektivnosti menad era. Interpersonalna komunikacija se mo e podeliti u tri kategorije: a) usmena; b) pisana i c) neverbalna Usmena komunikacija se sastoji od svih formi govornih informacija i daleko je najomiljenija vrsta komunikacije koju menad eri koriste. Istra ivanje pokazuje da menad eri vi e vole komunikaciju licem u lice ili telefonom od pisane komunikacije, jer dozvoljava momentalnu povratnu reakciju. Na primer, osobe mogu dati komentar ili postaviti pitanja i stvari se mogu razjasniti. Ve i deo vremena menad eri razmenjuju - 21 -

informacije kroz usmeno komuniciranje. Usmene komunikativne ve tine su kod menad era od neprocenjivog zna aja. Pisana komunikacija obuhvata pisma, dopise, priru nike, izve taje, formulare i druga dokumenta koja se koriste za informisanje u organizaciji. Menad eri koriste pisanu komunikaciju re e nego usmenu, ali postoje situacije kada je pisana komunikacija veoma va na. Za pisanje poruke i slanje u formi pisma ili dopisa omogu ava pravljenje precizne izjave, poma e u sistematskom razmi ljanju i predstavlja zvani ni dokument za organizaciju. Neverbalna komunikacija ini ravnopravan deo procesa komunikacije, a u nekim trenucima i preovla uju i u odnosu na verbalnu komunikaciju. Neverbalni signali pokazuju misli i emocije, stavove i osobine obe strane u procesu komunikacije. Oni su podr ka verbalnoj komunikaciji, ili, u nekim situacijama, zamena za nju. Na i pokreti, stavovi, gestovi, izrazi govore o na im stanjima i raspolo enjima, jasno izra avaju na e slaganje ili neslaganje, prihvatanje ili neprihvatanje, kao i sve ostale reakcije na poruke koje primamo. Neverbalni aspekt komunikacije je naro ito va an u prvim kontaktima i prvim trenucima komunikacije. Kad govorimo o zna aju prvog utiska, sada dodajemo da neverbalne poruke koje aljemo u prvim trenucima komunikacije uti u na utisak o nama, ak vi e od onoga to govorimo. Neverbalna komunikacija se naziva i "govor tela", na i izrazi i gestovi nas odaju i protiv na e volje, signali cure, a da toga nismo ni sveni. A trebalo bi, s obzirom na ulogu ovog aspekta komuniciranja na dobre odnose sa okolinom i uspe nu razmenu informacija. Treba izgraditi ve tinu da prepoznajemo i razumemo tu e neverbalne poruke, kao i da,koliko je mogu e, kontroli emo sopstvene. Govor tela premo uje nerazumevanje i nesporazume izazvane verbalnim porukama i esto je u prednosti u te im situacijama. Pokreti i izrazi su slobodniji, spontaniji od re i, i ljudima ulivaju vi e poverenja. Gestovi i izrazi lica su ubedljiviji u izra avanju dobrodo lice i pozitivnog stava prema nekome od samih re i, i slu e kao odli na dopuna pozitivnom utisku koji ostavljamo. Neverbalna komunikacija obuhvata sve poruke koje nisu jezi ki odgovorne. To mo e biti sve to alje poruku. Iako menad eri shvataju da komunikacija ima i neverbalnu stranu, oni esto potcenjuju njen zna aj. Neverbalna komunikacija mo e sadr avati skrivene poruke i mo e uticati na proces i ishode komunikacije licem u lice. ak i osoba koja je utljiva ili neaktivna u prisustvu drugih, mo e slati poruku koja mo e, ali i ne mora biti nameravana.

- 22 -

7%

Izraz lica
55%

38%

Neverbalni asp. govora Govor

Sl. 9 Proporcija utisaka koji ostavlja poruka licem u lice

Na primer, voditelji intervjua reaguju povoljnije na kandidate za posao iji su neverbalni znaci pozitivni - na primer uspravno se dr e i sagovornika gledaju pravo u o i, nego na kandidate koji ispoljavaju negativne neverbalne znakove - gledaju dole, nemarni su, itd. Neverbalna komunikacija se mo e odvijati i u fizi kom zauzimanju prostora, to se mo e na i u razli itom organizovanju kancelarijskog prostora. Na primer, posetioci se ne ose aju prijatno u kancelarijama gde je radni sto postavljen izme u njih i osobe kojoj se obra aju.

5.1.1 Persuazija
Persuazija je oblik interpersonalne komunikacije koji se odlikuje namerom najmanje jednog u esnika da promeni mi ljenja, ose anja ili pona anje drugog ili drugih u esnika u komunikaciji. Persuazija redovno sadr i skriptirana (uve bana i planirana) pona anja odabrana da mogu menjati mi ljenje drugih u esnika, za razliku od interpersonalne komunikacije koja mo e biti spontana.

5.1.2 Metodi interpersonalnog komuniciranja

y y y y y y y Feedback - Koliko brzo primalac mo e da odgovori na poruku? Kapacitet kompleksnosti Da li metod mo e efektivno da obradi slo ene podatke? Potencijal obima Koliko razli itih poruka se mo e preneti kori enjem ovog metoda? Poverljivost Da li osobe koje komuniciraju realno mogu da budu sigurne da su poruke primili samo oni kojima su namenjene? Lako a kodiranja Da li po iljalac mo e lako i brzo da koristi ovaj kanal? Lako a dekodiranja Da li primalac mo e lako i brzo da dekodira poruke? Vremensko prostorno ograni enje Da li je potrebno da po iljalac i primalac komuniciraju istovremeno u istom prostoru?

- 23 -

y y y y y

Cena Koliko ko ta kori enje metoda? Interpersonalna toplina Koliko dobro metod prenosi interpersonalnu toplinu? Formalnost Da li metod ima potrebnu koli inu formalnosti? Vidljivost Da li metod dozvoljava da se poruka lako vidi ili da se primete va ne informacije? Utro ak vremena Da li po iljalac ili primalac imaju ve i deo kontrole nad vremenom koje se odnosi na poruku?

5.2 POSLOVNA KOMUNIKACIJA

Poslovna komunikacija mo e imati oblik usmenog komuniciranja i tu su posebno zna ajni poslovni susreti, kao formalno organizovani skupovi poslovnih partnera, poslovni susreti u obliku konsultacija, poslovnih sastanaka, poslovnih razgovora, sednica, konferencija, simpozijuma, itd. Oni moraju podrazumevati i primenu osnovnih na ela i vrednosti koje mogu uticati na ukupan proces usmenog poslovnog komuniciranja. Poslovno komuniciranje je uslovljeno poslovnom kulturom kako pojedinca poslovnog oveka (menad era) tako i grupe u okviru odre enih poslovnih firmi. Ono je veoma zna ajan i temeljni deo poslovne kulture. Poslovna kultura pojedinca - menad era i grupe u okviru poslovnih firmi temelji se na op toj kulturi, kulturi usmene i pisane komunikacije - kulturi govora i lepom pona anju. Na nju uti e i ire okru enje, ali i poslovna politika. Poslovna kultura je veoma zna ajna u svakodnevnoj komunikaciji i ona se mo e tako e definisati i kao odnos prema ljudima, poslu i okolini. To posebno va i kada je re o poslovnoj kulturi menad era, koji po prirodi svoga posla najvi e vremena odvajaju ba za ovakve kontakte. Od na ina prijema, pozdrava, oslovljavanja (uvek sa Vi u znak po tovanja i po asti), vo enja dijaloga za vreme razgovora, pa sve do rastanka i poslednjeg pozdrava, poslovni ovek - menad er mora uvek kao deo svoga lika da poka e visok stepen ne samo poznavanja nego i prakti ne primene osnova poslovne kulture. Mo da mu to ne e doneti uvek i dodatne poene kod komintenata i poslovnih ljudi, ali svakako e ustaliti pozitivno mi ljenje o njemu i njegovom imid u. Ali, nedostatak poslovne kulture ne samo to mo e dovesti do prekida zapo etih poslova nego mo e i da poljulja njegovu poslovnost i imid . Poslovna kultura se mo e podeliti na: y y y y poslovni moral; poslovno pona anje i izgled; poslovno komuniciranje; odnos sa javno u.

Poslovno komuniciranje istovremeno zna i davanje i primanje poslovnih informacija radi postizanja odre enih poslovnih ciljeva i konkretnih rezultata. Otuda poslovno komuniciranje je pokreta , generator i koordinator svih poslovnih aktivnosti i predstavlja skup svih privrednih i poslovnih aktivnosti subjekata i firme u celini. Re je o - 24 -

planiranoj akciji kojom se uti e na sagovornika radi uspostavljanja odre enih odnosa u poslovima. Tom prilikom se mogu realizovati i slede e funkcije: utemeljenje i unapre ivanje ve uspostavljenih poslovnih odnosa, informisanje, pokretanje proizvodnih odnosa i uspostavljanje novih poslovnih odnosa. Za odr avanje komunikacije sa zaposlenima postoje zvani ni kanali komunikacije i sindikati, a u novije vreme uvode se i nove savetodavne tehnike u vidu brifing grupa, tj. redovnih sastanaka na kojima direktori upoznaju grupe zaposlenih sa ostvarenim i planiranim aktivnostima u okviru kompanije. Sli nosti izme u poslovnog razgovora i poslovnog sastanka veoma su nazna ene i jako bitne. Re je o skupu dva oveka ili vi e ljudi koji razmatraju usmenim komuniciranjem odre enu poslovnu problematiku i dogovaraju se, to jest, donose zaklju ke i odluke. Ovako definisana sli nost stvara i odre ene dileme, pa se gube jasno izra ene razlike. Neki oblici usmenog poslovnog komuniciranja, koji su u praksi dosta prisutni su: 1. Konsultacija - kra i poslovni dogovor u okviru poslovne forme radi brzog razmatranja nekog konkretnog problema ili davanja saveta i uputstava za rad; 2. Poslovni sastanak - oblik interakcije ve eg broja ljudi, poslovnih partnera vezan za jedan konkretan problem, vremenski ta no odre en i usmeren na re avanje jednog pitanja - dobijanja odgovora na pitanje; 3. Poslovni razgovor - skup jednog ili vi e poslovnih partnera koji odre enim i ure enim usmenim komuniciranjem ele da izvr e me usobni uticaj da se promeni poslovni odnos, da se uspostavi novo stanje ili dogovori i zaklju i odre eni posao, a vremenski nije ograni en. Prema tome, poslovni razgovor mo e imati kao osnov jedan ili vi e poslovnih sastanaka; 4. Sednica - je povremeni skup grupe poslovnih ljudi na kome se donose zna ajne odluke za celokupno poslovanje firme. Prema tome, sednica se po pravilu odr ava samo u okviru jedne firme i obuhvata odre eni krug poslovnih ljudi u zavisnosti od problema koji se razmatraju. Ali, sednica se tako e mo e dobro pripremiti i nju void najvi i po rangu. Svi ovi oblici okupljanja poslovnih partnera, poslovnih ljudi, realizuju se neposrednim putem i to je njihova najzna ajnija odlika. U esnici su okupljeni u istom prostoru, u isto vreme i tako je obezbe ena ve a ili manja mogu nost neposrednog usmenog komuniciranja. Od sposobnosti i ume nosti vo enja poslovnog komuniciranja, posebno poslovnih razgovora, zavisi i krajnji ishod posla. Uspeh u firmi, prema tome, veoma mnogo zavisi od uspe nog komuniciranja, jer na e poruke moramo prenositi poslovnim partnerima na na in koji je njima blizak.

- 25 -

Poslovnim komuniciranjem uti emo na na e poslovne partnere i druge ljude, da nas prihvate i posluju sa nama, a uz to i prikupljamo i razmenjujemo poslovne informacije sa drugima, re avamo probleme i postajemo poznatiji, mo niji. Ipak, ovaj vid komuniciranja je, u osnovi, ma sa dve o trice. Ako je poslovno komuniciranje iskazano na znala ki na in ono je korisno, ali ako je u pitanju njegovo pogre no izvo enje, onda ono postaje vlastita suprotnost. Prava re mo e da deluje delotvorno, a ona suprotna pogubno, da sve dovede u pitanje i prekine komuniciranje. Prema tome, poslovno komuniciranje je korisno i delotvorno samo ako se znala ki i temeljno realizuje. Ako, pak, toga nema, onda poslovno komuniciranje mo e da izazove negativne posledice u poslovanju. Prvi i osnovni uslov je da govornik koji alje i sagovornik koji prima informaciju govore istim kodom, na istoj talasnoj du ini, ali je bitna i forma oblikovanja informacije. To zavisi u dobroj meri od ukusa, ali i znanja, posebno jezi ke kompentencije.

Sl. 10 Poslovno komuniciranje

5.2.1 Usmeno poslovno komuniciranje

Usmeno poslovno komuniciranje iskazuje se usmenim govorom, odnosno govorenjem. Govorenje usmeni govor, kao oblik komuniciranja me u ljudima u velikoj je prednosti nad pisanjem - pismenim govorom i to bitno odre uje i usmeno poslovno komuniciranje, koje, u okviru celokupnog poslovnog komuniciranja zauzima zna ajno mesto. Jer, svi zna ajni poslovi ne mogu se celishodno i sa uspehom realizovati dok se poslovni partneri ne sastanu i kroz razgovor, odnosno usmeno poslovno komuniciranje, ne zaklju e posao. Deo usmenog poslovnog komuniciranja jeste telefonsko poslovno komuniciranje koje ima zna ajno mesto. Ono se posebno odlikuje time to su poslovni partneri u

- 26 -

razli itim prostorima, ali realizuju putem telefonske veze usmeno komuniciranje. Najva nije je da se posti e brzina prenosa informacija, skra uje daljina i prevazilazi prostorna udaljenost partnera. Govornik je prinu en da strogo vodi ra una o vremenu, pa je obavezan da bude precizan, jezgrovit i da mu izlaganje bude jezi ki posebno korektno, sa svim elementima kultivisanog govora. Ovaj vid komuniciranja se realizuje glasom, pa je prvo pravilo ljubazan ton i poja ana strpljivost. Usmeno poslovno komuniciranje predstavlja najbitniji deo poslovanja me u ljudima, jer sve to dovodi u odre eni sklad i odnos i daje potrebnu poslovnost i zvani nost. Istovremeno se u toku komuniciranja informacije dopunjuju, razmenjuju i u hodu prilago avaju poslovnim partnerima. Prema tome, usmeno poslovno komuniciranje predstavlja nezamenljiv vid op tenja poslovnih ljudi i pru a optimalne uslove da se uvek uje svaka strana i da se na kraju do e do rezultata. Svi drugi oblici poslovnog komuniciranja u tom smislu imaju odre ene slabosti, jer ne mogu da obezbede ono to usmeno poslovno komuniciranje uvek obezbe uje, a to je: 1. poslovni partneri, u esnici u usmenom poslovnom komuniciranju su u istom prostoru i u isto vreme; 2. oni su kroz interakciju u situaciji da mogu odmah i na licu mesta da dobiju i daju sve potrebne informacije, zna ajne za obavljanje odre enog posla; 3. svojim li nim autoritetom i na inom komuniciranja mogu bitno da uti u na dono enje poslovne odluke i 4. istovremeno poslovni partneri, po to razgovaraju licem u lice, mogu i kroz gestikuliranje ili na neki drugi na in da prate reagovanje sagovornika ili govornika (poslovnog partnera) i tako dobiju celovitu informaciju. Nekada je mnogo va nije ne samo kako se ne to ka e, nego i pona anje govornika dok to govori. Poslovni susreti bitno odre uju i oblike usmenog poslovnog komuniciranja, jer sve zavisi od toga ko se susre e, koji su ciljevi tog susreta, kao i posebni interesi pojedinih partnera. Poslovni susret se defini e kao skup organizovan od strane jednog poslovnog partnera na kome prisustvuje jo najmanje jedan, a mo e i vi e poslovnih partnera. Prethodno je definisano mesto i vreme odr avanja poslovnog susreta, a podrazumeva se da je doma in onaj koji vodi i usmerava ovaj skup. Otuda se mo e govoriti da je voditelj skupa - doma in dobio povla eni polo aj, jer rukovodi poslovnim skupom. To ga i obavezuje da po tuje sve osnovne elemente kulture poslovnog komuniciranja. Nije svejedno da li e poslovni partner biti doma in ili gost, kao to nije svejedno ni da li e poslovni partner do i sam oko dogovora za odre eni posao. Da bi poslovni ljudi bili dovoljno kompetentni da u okviru ovih poslovnih susreta organizuju razne oblike usmenog komuniciranja, dobro je da dobiju odre ene informacije o mogu im oblicima ovakvog komuniciranja. Posebno je potrebno da detaljno upoznaju

- 27 -

najfunkcionalnije i naj e e u upotrebi imaju i u vidu i sve ono to isti e kultura usmenog poslovnog komuniciranja. Kada je re o ovoj vrsti komuniciranja naj e e se pominju i isti u oblici razgovor i sastanak. Kod razgovora u esnici pre utno znaju ko u kojoj prilici mo e da ga zapo ne, kada treba da prepusti re sagovorniku, uz po tovanje da se ne upada dok traje izlaganje. Re je o po tovanju konvencionalnih normi govornog pona anja, uz dva posebno nazna ena principa: da se sa sagovornikom sara uje i istovremeno ispoljava neophodna mera u tivosti.

5.2.2 Pisana komunikacija

Za pismeno komuniciranje, koje podrazumeva prenos informacija izme u poslovnih partnera radi ostvarivanja odre enih poslovnih aktivnosti, nu no je poznavati i primenjivati pravila pisanog poslovnog komuniciranja koja su vezana za poslovno pismo, razne poslovne obrasce, kao i posebno pisane poslovne iskaze u komercijalnom poslovanju. U pisanoj komunikaciji napisana re predstavlja glavni vid preno enja informacija. Pisane poruke do primalaca mogu sti i po tom, elektronskom po tom i faksom. Pisane poruke ostaju kao trajni dokumenti koji se mogu sa uvati i u kasnijim obavljanjima poslovnih aktivnosti uvek iznova upotrebiti. Pisano komuniciranje u odnosu na usmeno, karakteri e odre ene slabosti. Pisano komuniciranje u odnosu na usmeno komuniciranje oduzima vi e vremena sastavljanje poruke. Pri pisanom komuniciranju gubi se li ni i interakcijski kontakt, ne postoji mogu nost li nog razmenjivanja ideja i zajedni kog rada u re avanju problema.

6 KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI
Organizacija ne postoje bez ljudi, a odnosi me u ljudima ne postoje bez komunikacije. Sve organizacije su stvorene i organizovane putem komunikacionog procesa i odr avaju ih ljudi koji me usobno komuniciraju. Ljudi moraju da komuniciraju da bi uop te mogli da se organizuju, a zatim moraju da komuniciraju kako bi sproveli koordinaciju i kontrolu svojih aktivnosti u poslovanju. U tom smislu se ona mo e definisati i kao proces uspostavljanja odnosa putem razli itih sadr aja, davanja ili razmene informacija, misli, sposobnosti, ideja i ose anja, pismeno ili kao personalni proces, koji uklju uje razmenu pona anja ili kao proces efektivne razmene informacija i ideja - ona postoji onda kada ljudi razumeju jedni druge. Te ko je prona i bilo koji aspekt posla koji ne uklju uje komunikaciju. Organizacija bez komunikacije ne postoji. Naravno, postoje one organizacije sa lo om komunikacijom, ali takve se sigurno ne ubrajaju u uspe ne. Za efikasnost organizacije, - 28 -

nu na je efikasna komunikacija koja se esto navodi kao jedan od glavnih razloga uspe nosti organizacije i ije su prednosti brojne.

6.1 KANALI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Komunikacija je osnovna i najva nija komunikacija me u zaposlenima i zasniva se na sposobnostima oveka da proizvodi glasove koje povezuje u re i, a re i u re enice, sa odre enim zna enjem. Posebnim simbolima glasovi i re i pretvaraju se u pisani jezik, pa se stoga razlikuju usmena i pismena verbalna komunikacija. Za obavljanje zajedni kih aktivnosti ljudi potreban je jezik i on raspola e velikim brojem re i. Zato komunikacija predstavlja neograni enu mogu nost kombinovanja znakova, formulisanja i saop tavanja raznovrsnih sadr aja. Neki od kanala se smatraju bogatim, zato to su u potpunosti dvosmerni, li nog karaktera i to obezbe uju veliku koli inu informacija. Dobar primer je razgovor licem u lice. Telefonski razgovor se u tom smislu smatra ne to manje bogatim, zato to se u esnici komunikacije ne mogu videti. Me utim, sva poslovna komunikacija ne zahteva dvosmerni tok informacija. Na suprotnom delu ovog nalaze se komunikacioni kanali koji se smatraju tankim, zato to su jednosmerni, i to uklju uju znatno manju koli inu informacija. Komunikacija predstavlja va an deo menad erskih aktivnosti i kori enje odgovaraju eg na ina komunikacije pobolj ava efikasnost menad era na poslu. Menad eri koji koriste odgovaraju e verbalne kanale pokazuju visoku stopu efikasnosti u svom radu. Postoje dva tipa komunikacionih kanala i to formalni i neformalni. Formalna komunikacija sledi lanac komandi ili koja je potrebna za obavljanje jednog posla, i smatra se zvani nom. To su zvani ni kanali komunikacije putevi za slanje poruka koji su predvi eni i propisani normativnom regulacijom: organizacionom emom i kocepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije. Jedan od na ina sagledavanja formalne komunikacije u organizacijama je kako ona te e - nani e, navi e, lateralno (bo no) i eksterno. Specifi ne vrste komunikacije su esto povezane sa usmerenim tokom. Interna komunikacija je razmenjivanje poruka sa ljudima unutar organizacije. U internu formalnu komunikaciju spadaju: planirana komunikacija izme u insider-a (pisma, izve taji, poruke, e-mail) koja prati formalni lanac komandovanja. Eksterna komunikacija je razmenjivanje poruka sa ljudima izvan organizacije, posebno sa potro a ima, dobavlja ima i drugim iniocima ili ljudima koji imaju udela u uspehu kompanije. Ova se komunikacija esto naziva i komunikacijom koja se prostire izvan granica, jer ona prelazi granice izme u organizacija i javnosti. U eksternu formalnu

- 29 -

komunikaciju spadaju: planirana komunikacija sa outsiders-ima (pisma, izve taji, poruke, govori, websites i relevantne vesti) Vertikalna komunikacija je protok informacija nagore i nadole du komande. Obuhvata razmenu poruka izme u dva ili vi e nivoa u organizaciji. lanca

Komunikacija nani e je komunikacija koja te e od pojedinca na vi im nivoima organizacije ka pojedincima na ni im nivoima. Kada top menad ment donosi odluke, kreira strate ke planove, prenosi uputstva i direktive, itd., oni esto komuniciraju nani e. Naj e i oblik te komunikacije nani e su sastanci, zvani ni dopisi, politika organizacije, procedure, uputstva i publikacije kompanije. Informacije koje se alju nani e obuhvataju ciljeve kompanije, uputstva za posao, procedure i povratnu reakciju na rad. Studije pokazuju da samo 20% nameravanih poruka koje top menad ment alje ostaju netaknute dok ne stignu do zaposlenih na ni im nivoima. Ovaj gubitak informacija se doga a iz nekoliko razloga. Prvo, menad eri su skloni preteranom oslanjanju na pisane kanale; lavina pisanog materijala mo e prouzrokovati zanemarivanje poruka od strane podre enog koji je pretrpan informacijama. Ovo se posebno odnosi na prezasi enost informacijama koje poti u od nove tehnologije koja je stigla u mnoge timove, bez uputstva kada je treba koristiti. Drugo, usmene licem u lice, poruke koje zahtevaju ve u pa nju i daju momentalnu povratnu reakciju, esto se manje koriste. Menad eri mogu poslati e-mail podre enom koji je na istom spratu, umesto da odu do njih i razmene nekoliko re i. Mogu poslati email i klijentu na drugom kraju grada, umesto da mu telefoniraju. Stru njaci su saglasni da menad eri esto zaboravljaju da je najbolji na in komuniciranju, licem u lice, uz obilje povratne reakcije. Studije pokazuju da organizacije koje podsti u efektivnu komunikaciju nani e imaju stabilnu radnu snagu. Zaposleni postaju produktivniji i vi e su cenjeni kada dobijaju kvalitetne informacije. Komunikacija navi e su informacije koje teku od podre enih ka menad erima. Ona se sastoji od poruka koje se alju uzlaznom linijom, od podre enih ka efovima. Otvorenost prema idejama i doprinosu ljudi na ni im nivoima u organizaciji je esto oznaka zdrave i ugodne kompanije. Efektivnim timovima je potrebna komunikacija navi e isto koliko i komunikacija nani e. Lateralna komunikacija je horizontalni protok informacija koji se javlja u i izme u odeljenja. Svrha lateralne komunikacije je koordinacija. Ova komunikacija se obavlja izme u lanova razli itih odeljenja u organizaciji i izme u kolega u istom odeljenju. Dijagonalna komunikacija daje presek organizacionog dela i organizacionog nivoa.

- 30 -

Kanali neformalne komunikacije3 poti u od dru tvenih odnosa koji se razvijaju u organizaciji. Nezvani ni izvori predstavljaju neformalni protok poruka u organizaciji. Obuhvataju male grupe ljudi koji razmenjuju informacije u svim pravcima kroz nesankcionisane organizacione kanale i mre e. Ove izvore treba posmatrati kao glasilo kompanije ili sastanke zaposlenih. Ovaj vid komunikacije se odvija kanalima komunikacije koji nisu predvi eni organizacionom emom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom. Ako uzmemo peto lanu grupu komunikacioni kanal mo e biti u obliku: kruga, lanca, ipsilona (Y), to ka, prepre nog kruga, to ka potpune povezanosti. Komunikacija u obliku kruga ili kru na komunikaciona mre a, ija je osnovna karakteristika da svaki od lanova grupa mo e neposredno da komunicira samo sa po dva susedna lana. Naj e e se prikazuje lanac ili lan ana komunikaciona mre a gde jedan od lanova ima centralni polo aj. On mo e neposredno da komunicira samo sa dva njemu najbli a lana grupe, dok posredno mo e i sa ostala dva lana. Ostali lanovi to ne mogu.

Kanali neformalne komunikacije

To ak gde je jedan lan u sredi tu grupe i neposredno komunicira sa svim ostalim u grupi, dok drugi ne mogu me usobno da komuniciraju. Mre a ipsilon (Y) - jedan od lanova mo e neposredno da komunicira sa tri, a ostali lanovi grupe samo sa po jednim od lanova grupe (njih trojica) ili sa dva lana grupe (jedan od lanova).

Dr ika Stojanovi , Osnove Menad menta, Leskovac, 2003

- 31 -

Mre a popre nog kruga sa jednom ili vi e me uveza. Sa jednom me uvezom, tri lana grupe mogu direktno da komuniciraju sa tri lana grupe, a ostala dva lana mogu to da ine samo sa dva lana grupe. To ak potpune povezanosti gde je omogu ena neposredna komunikacija svakog sa svakim drugim lanom grupe. U njoj ima deset komunikacionih kanala, a ostale mre e imaju samo etiri, a popre ni krug pet ili est. U internu neformalnu komunikaciju spadaju: neformalna komunikacija me u zaposlenima (e-mail, konverzacija licem u lice, telefonski razgovori) koja ne prati zvani ni lanac komandovanja. U eksternu neformalnu komunikaciju spadaju: neformalna komunikacija sa korisnicima usluga, potro a ima, snabdeva ima i ostalim outsiders-ima (e-mail, konverzacija licem u lice, telefonski razgovori)

6.2 NEFORMALNA ORGANIZACIONA KOMUNIKACIONA MRE A

Vinova loza (The Grapevine) neformalna organizaciona komunikaciona mre a koja menad erima otkriva nejasna, a za zaposlene va na i problemati na pitanja. Kroz 4 tipa lanaca (jednostruki, ogovaranje, verovatno a i grozd) uspostavlja se komunikacija izme u pojedinaca koji su na razli itim polo ajima i nivoima organizacione hijerarhije. Mre a starih drugara (The Old - Boys Network) uspostavlja se unutar lanova ekskluzivne (nepristupa ne) grupe koja poseduje snagu na osnovu zajedni kih informacija. Mre a koja podr ava neformalnu komunikaciju iniciraju je menad eri u cilju ohrabrivanja nefoprmalne komunikacije pozitivnog predznaka (management by walking around). Neformalna komunikaciona mre a omogu ava neformalnu komunikaciju kojom teku brojne i razli ite informacije koje mogu biti ta ne ili neta ne. Neta ne informacije se nazivaju glasine (roumors). Mogu i na ini reagovanja na glasine su ignorisanje, skretanje pa nje na pozitivne karakteristike koje poseduje predmet glasina i opovrgavanje.

6.3 KOMUNIKACIONA REVIZIJA

Komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih komunikacionih pretpostavki koje su u funkciji kako efikasnosti same komunikacije, tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Posebnu pa nju potrebno je posvetiti reviziji komunikacione mre e, tj njenih (pod)sistema), a naro ito: - 32 -

y y y

regulativne ili mre e orijentisane ka zadatku koji se odnosi na politike, procedure, pravila i odnose izme u podre enih i nadre enih inovativne mre e koje uklju uju re avanje problema, sastanke i predloge promena integrativne mre e koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapre enja i onih injenica koje povezuju ciljeve preduze a i li ne potrebe

6.4 NEKI OD NA INA ZA POBOLJ ANJE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA

Da bi se ostvarile prednosti koje sa sobom nosi efektna komunikacija neophodno je posvetiti pa nju njenom pobolj anju. U suprotnom se javljaju problemi koji mogu dovesti do smanjenja efektnog funkcionisanja organizacije. Potrebno je stalno razmi ljati, od organizacije do organizacije, kako izna i na ine za bolji protok informacija, a samim tim i bolju komunikaciju medju zaposlenima. U organizaciji preveliki broj zahteva mo e opteretiti samo jednu osobu to usporava sistem i umanjuje efektnost rada. U tom slu aju, kada je jedan deo komunikacione mre e pritisnut ve om koli inom informacija, javlja se preoptere enje. Jedna od mera koje se mogu preduzeti je zaposliti personalne administratore. To su ljudi iji je posao da kontroli u dotok informacija u delove komunikacione mre e koji potencijalno mogu biti preoptere eni. Na primer poslovni sekretar vodi ra una da menad eri ne budu pretrpani informacijama. Osnovni deo posla ovih pojedinaca je da izbegnu preoptere ivanje drugih, tako to e odmeravati tokove informacija koje im alju. Preoptere enje se, takodje, mo e izbe i ekanjem na red. U tom slu aju se formira red pristiglih informacija, tako da se njima mo e upravljati po redu. Nedostatak ekanja na red je to nekada neke informacije mogu imati ve i zna aj od ostalih, pa ih je stoga neophodno odmah obraditi. Kada su komunikacioni kanali preoptere eni mo e do i do distorzije ili do propusta. Poruke mogu biti izmenjene kada se prenose od jedne do druge osobe u organizaciji. Kada se uzme u obzir va nost informacija koje cirkuli u u organizaciji, ovi problemi postaju veoma ozbiljni. Poruke mogu izgubiti i do 80 procenata svoje prvobitne informacije.Jedan od na ina izbegavanja distorzije je redudanca. Da bi poruke postale redudantne, potrebno je da se ponovo po alju putem nekog drugog kanala. Na primer informacija se mo e prvo usmeno saop titi, a zatim se mo e proslediti pismeni dopis sa istim sadr ajem. Spre avanje distorzije je mogu e i pomo u verifikacije.U ovom slu aju se vr i provera da li je poruka ta no primljena jer primalac tra i da mu informacija bude ponovo potvrdjena i sasvim jasna.Organizacije moraju biti sposobne da komniciraju sa onima koji ih odr avaju tj. sa zaposlenim radnicima.Ljudi esto nisu voljni ni sposobni da prenesu svoje ideje menad mentu. Jedan od razloga jeste nedostatak raspolo ivih kanala za komuniciranje nagore. - 33 -

esto zaposleni imaju dobre ideje kako pobolj ati funkcionisanje organizacije, ali se te ideje ne mogu probiti kroz organizacionu emu. Ovaj problem se mo e re iti sistemima za sugestije. Ovi sistemi treba da obezbede kanal za ideje zaposlenih.Drugi metod za dobijanje informacija je putem korporativnih vru ih linija. U ovom slu aju se uvode telefonske linije na kojima de ura personal iz organizacije koji daje odgovore na pitanja radnika i slu a njihove komentare. Organizacije na ovaj na in pokazuju zaposlenima da brinu o njima i ohrabruje ih da iska u svoje probleme. Menad eri na ovaj na in imaju uvid u na ine na koje mogu da unaprede radne uslove. Otvaranje komunikacionih kanala nagore je mogu e posti i i uz sastanke koji preska u nivoe organizacije. U ovom slu aju se podsti e komunikacija izmedju ljudi koji se obi no ne sre u, jer rade na razli itim organizacionim nivoima. Ve i efekat se posti e ukoliko je priroda ovih sastanaka neformalna (npr. sastanci uz doru ak).Anketiranje zaposlenih se, takodje, mo e upotrebiti za prikupljanje informacija o stavovima i mi ljenjima zaposlenih. Ankete mogu da poslu e za otkrivanje promena u stavovima kada do njih dodje. Anketiranje mo e biti efektno ukoliko se dobijeni rezultati prodiskutuju sa zaposlenima, a povratna informacija iskoristi kao osnova za promene.

7 KOMUNIKACIJA IZME U MENAD ERA I ZAPOSLENIH

Komunikacija je jedan od klju nih procesa u funkcionisanju ciljno orijentisanih sistema i stoga bilo koji oblik poslovanja pretpostavlja njeno postojanje. Posebna uloga procesa komuniciranja vezuje se za proces, nauku ili profesiju menad era. Ako imamo u vidu da je komunikacija proces razmene informacija izme u dva entiteta putem razumljivih simbola, a menad ment proces obavljanja, odnosno izvr avanja funkcija sa ciljem da se na efikasan na in obezbede, raspodele i iskoriste ljudski napori i fizi ki resursi kako bi se postigao neki cilj, vidimo da su svrsishodnost i komunikabilnost dodirne ta ke ovih procesa. S druge strane, svih pet osnovnih funkcija menad era (planiranje, organizovanje, kadrovanje, vo enje i kontrolisanje) se oslanjaju na proces komuniciranja, te komunikacija mora zauzimati centralno mesto u analizi organizacija jer su struktura, obim i irina organizacije skoro u potpunosti determinisani putem komunikacionih tehnika. Komunikacija je neophodna za uspostavljanje i sprovo enje ciljeva preduze a, razvoj planova za njihovo ostvarenje, organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspe niji i najdelotvorniji na in, zatim za izbor, razvoj i ocenjivanje lanova organizacije, kao i za vo enje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj su ljudi voljni da doprinose ciljevima. I sama kontrola ostvarenja ciljeva po iva na procesu komunikacije. Zbog toga menad er mora poznavati proces komuniciranja, osnovne elemente tog procesa, zavisnost tih elemenata i principa funkcionisanja, razli ite tipove komuniciranja - 34 -

sa prednostima i nedostacima svakog od njih, kao i komunikacione barijere i na ine njihovog otklanjanja. Samo na osnovu ovih znanja menad er je sposoban da razvija efikasne kanale komuniciranja ili da pove a efikasnost postoje ih u cilju efektivnijeg funkcionisanja sistema u kome upravlja. To pred njega postavlja novu dimenziju odgovornosti za efektivnu komunikaciju. Jedna od kategorija prepreka uspe noj komunikaciji proizlazi iz prirode organizacione strukture koja mo e biti nedovoljno artikulisana organizaciona situacija u kojoj organizaciona struktura i odnosi me u ljudima nisu jasno definisani. U ovakvim situacijama se ne zna ko je nadre en ili podre en, ko je odgovoran za koje aktivnosti, ili se radi o nedostatku pravih obja njenja o propisanim kanalima za komunikaciju, nesporazumu oko ciljeva, nedostatku informacija o ljudima sa kojima treba sara ivati na problemu. Klju uspeha organizacionih sistema komunikacije jeste mera do koje oni mogu da obezbede dvosmernu ili trosmernu komunikaciju i da prevazi u jednosmernu. Tako e, potrebno je voditi ra una i o neformalnim komunikacionim kanalima jer oni uti u na tuma enje i razumevanje formalnih. Menad er je tu da otkloni sve vrste prepreka u komunikaciji, odnosno da izabere adekvatan na in i puteve komuniciranja, da obezbedi mehanizme povratne sprege i da potpomogne jasno definisanje strukture organizacije kao preduslova uspe ne komunikacije. Poslovna komunikacija se defini e i kao namerna razmena ideja, mi ljenja i informacija sa ciljnim grupama putem simbola, signala i slika. Kako bi se postigli ciljevi organizacije, poslovna komunikacija mora da bude osmi ljena kao namerna aktivnost u smislu postojanja odre enog cilja koji je u skladu sa propisanim ciljevima organizacije. Ona bi trebalo da se zasniva na razmeni ideja, mi ljenja, instrukcija, informacija, izme u dva organizaciona entiteta, sa sadr ajem zavisnim od svrhe i okolnosti.

7.1 EFIKASNOST POSLOVNE KOMUNIKACIJE IZME U MENAD ERA I ZAPOSLENIH

Istra ivanja pokazuju da ak 88.2% ispitanika ima manir da se uvek, ili gotovo uvek, obra a direktno odgovornom licu ukoliko je ne to va no to je jedan od preduslova efikasne komunikacije. Tako e, oko 35% ispitanika smatra da skoro uvek reaguje impulsivno. To se naizgled kosi sa stavom da nije u redu prekinuti sagovornika ak i kada se ima ne to va no da se doda. Samo njih 3.6% smatra da je to opravdano. Mogu e je da je efikasnost procesa komunikacije rtvovana zarad strpljivosti kao pravila lepog pona anja, jer 54.8% ispitanika navodi da uvek sa eka da sagovornik zavr i misao i kad zna ta ovaj namerava da ka e. Kada je procena efikasnosti pismene komunikacije u pitanju, ispitanici na ovaj vid komunikacije u gotovo 92.5% reaguju uzimaju i za ozbiljno svako pismeno obra anje i time potvr uju zna aj koji joj pridaju. S druge strane, pri formulaciji poruke ispitanici sebe procenjuju efikasnijim jer ak 71.2% njih smatra da uvek koristi jezik koji slu alac

- 35 -

razume. Tra enje povratnih informacija i dodatnih obja njenja smatra se veoma bitnim u procesu komuniciranja. Samo oko 3.9% ispitanika nije sklono da tra i dodatno obja njenje ako nisu ne to razumeli, a povratnu informaciju o ekuju i tra e 86.5% ispitanika. Kvalitet komuniciranja ispitanici procenjuju i na osnovu opa anja problema u komunikaciji kod saradnika, smatraju i da se ona gotovo uvek odvija uz izvesne pote ko e (njih 45.2%).

7.2 ELEMENTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE MENAD ERA SA ZAPOSLENIMA

Istra ivanja takodje pokazuju da menad eri stariji od 50 godina u odnosu na one mla e od 30 kao i u odnosu na one izme u 30 i 50 godina starosti imaju izra eniju tendenciju da izbegavaju da se ljute ili uzbu uju kada su gledi ta drugih ljudi razli ita od njihovih. Tako e, statisti ki je zna ajna razlika izme u ispitanika od 30 do 50 i vi e od 50 godina starosti u pogledu tra enja povratne informacije od onih kojima daju uputstva. Du ina radnog sta a pri proceni procesa komunikacije pokazala se zna ajnim faktorom razlika izme u ispitanika do 3 godine i onih koji imaju do 10 godina radnog sta a, kao i izme u onih koji rade do 10 godina i onih koji imaju do 20 i vi e od 20 godina radnog sta a i to u pogledu tendencije da u komunikaciji gledaju sagovornika pravo u o i. Naime, poduzorak ispitanika koji ima od 3 do 10 godina radnog sta a najmanje je sklon da sagovornike gleda pravo u o i. Ispitanici sa najmanje godina radnog sta a u odnosu na one koji su zaposleni vi e od 3 godine i manje od 10, re e se koncentri u na detalje.

7.3 PREVAZILA ENJE BARIJERA

Kao najva nije mere, koje menad eri preduzimaju u prevazila enju barijera isti u se: y y y y y kori enje feedback-a, pojednostavljanje jezika, aktivno slu anje, kontrolisanje emocija, i posmatranje neverbalnih znakova.

Tipi an na in kori enja feedback-a je postavljanje pitanja da li ste razumeli ta sam vam rekao. Odgovor koji se ne bi stastojao od samo jedne re i bio bi dobar feedback. Mnogi ljudi su lo i slu aoci jer prose an ovek mo e da izgovori od 125 do 200 re i u minuti a mo e da shvati i do 400 re i u minuti a ta razlika ostavlja dosta vremena za lutanje uma. Jedan od na ina da se pobolj a aktivno slu anje je stavljanje sebe u poziciju po iljaoca, a tu su naravno i aktivno gledanje u o i govornika,

- 36 -

postavljanje pitanja, bez pre estih prekidanaja govornika, potvrdinm klimanjem glave i adekvatnim izrazom lica, parafraziranjem i dr.

Sl.11 Pona anje pri aktivnom slu anju

8 NAJSAVREMENIJI VID KOMUNIKACIJE

Nove tehnologije ne menjaju samo na in na koji ljudi komuniciraju, ve tako e i na in na koji rade. Najnoviji i sada najrasprostranjeniji vid komunikacije je informaciona tehnologija - internet. Internet je svetski sistem povezanih kompjuterskih mre a i slo en tehni ko tehnolo ki sistem. Internet je globalna mre a sa nepreglednim bogatstvom informacija i prakti no neograni enim mogu nostima. Kompjuterske mre e povezuju kompjutere i omogu avaju ljudima da razmene informacije i putem njih mogu do i do mnogobrojnih informacija. Jedan od vidova kompjuterskih mre a je elektronska po ta koja predstavlja revoluciju u oblasti komunikacija, jer omogu ava veoma brzo preno enje informacija i njihovo istovremeno kori enje od strane ljudi koji se nalaze na veoma velikim geografskim udaljenostima. Elektronske poruke se alju, primaju i uzvra aju za samo nekoliko trenutaka. Time je omogu ena brza, jeftina i efikasna poslovna komunikacija. Drugi tip komunikacione mre e je svetska mre a tj. web koja pripada podmre i unutar Interneta i predstavlja njegov najkori eniji deo. Sa injavaju je povezane multimedijske baze podataka. Ona omogu ava zaposlenima da pretra uju eljene - 37 -

podatke, izla u i sa uvaju eljeni sadr aj koji u sebi kombinuje tekst, zvuk, sliku i animaciju. Razmenjivanje poruka i etovanje, znato br e od komunikacije putem e-maila, postalo je izuzetno cenjen poslovni sistem. Ono pru a mogu nost korisnicima da ekspresno razmenjuju informacije. Na primer slu benik mo e poslati poruku svom efu koja se istog trenutka prikazuje na njegovom kompjuteru i za nekoliko minuta ovaj dobija odgovor. Videokonferencije omogu avaju da se poslovni partneri i dr., koji se nalaze na razli itim lokacijama sretnu i razgovaraju. Zbog stalnog unapre ivanja video tehnike, ovaj vid komunikacije se sve vi e koristi kao alternativa susreta licem u lice.

- 38 -

ZAKLJU AK
Komunikacija je preno enje poruke jedne osobe drugoj tako da je ona mo e razumeti i, u raspravi, proveriti i, ako treba, na osnovu nje delovati. Neki autori defini u komunikaciju kao odabiranje, formiranje i preno enje simbola izme u ljudi da bi se stvorilo zna enje. Simboli mogu biti pisani i usmeni tj. vizuelni i aktivni. Poslovno komuniciranje je uslovljeno poslovnom kulturom kako pojedinaca - poslovnog oveka (menad era) tako i grupe u okviru odre enih poslovnih firmi. Ono je veoma zna ajan i temeljni deo poslovne kulture. Poslovna kultura pojedinca - menad era i grupe u okviru poslovnih firmi temelji se na op toj kulturi, kulturi usmene i pisane komunikacije kulturi govora i lepom pona anju. Od sposobnosti i ume nosti vo enja poslovnog komuniciranja, posebno poslovnih razgovora, zavisi i krajnji ishod posla. Uspeh u poslovanju, veoma mnogo zavisi od uspe nog komuniciranja, jer na e poruke moramo prenositi poslovnim partnerima na na in koji je njima blizak. Dobar menad er mora da ima viziju kako da komunicira sa svojim saradnicima, kako bi podsticao njihovu samostalnost, negovao timski rad i takmi arski duh, a tako e i uticao na ostvarivanje efikasne komunikacije izme u samih zaposlenih.

- 39 -

9 LITERATURA
1) Dr ika Stojanovi , Osnove Menad menta, Leskovac, 2003. godine; 2) D ejms F.Stoner, Edvard Friman, Daniel Gilbert, Menad ment, izdanje Beograd, 2000.godine; 3) Z. Kulovi , Jure i S., Menad ment, putokaz za menad ere, Beograd, 2007. godine; Internet sajtovi: 1) http://www.scribd.com/doc/43893282 (datum pristupa 26.11.2011.) 2) http://www.slideshare.net Pocetak menadzmenta (datum pristupa 27.11.2011.)

- 40 -