VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD PREDMET:MENAD MENT LJUDSKIH RESURSA TEMA:PROCES ZAPO LJAVANJA

PROFESOR: Dr Budislav Su a

DECEMBAR 2011

STUDENT: Milo Deraji

Sadr aj

Uvod 1 1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI2 2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO "MENAD ER" 3 3. KONKURS ZA RADNO MESTO (OGLAS) 4 4. CV ...............5 5. TIPIZIRANI UPITNIK ..6 6. INTERVJU SA KANDIDATOM7 7. UVO ENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA ...................................... 8 8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA RADNO MESTO MENAD ER ..10 9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE ...10 Zaklju ak 12 Literatura 13

Uvod

Zaposleni nisu samo jedan od najzna ajnijih resursa firme. Oni su tako e najskuplji i najproblemati niji resursi. Obzirom da je zna aj ljudskih resursa sve ve i, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strate ki interes organizacije kojim se bave vi i nivoi menad menta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije. Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom konkurentskom predno u. Upravljanje ljudskim resursima mo e biti efektivno i neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, ve tine i procene sposobnosti kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom. Eksperti za ljudski kapital su predvideli u budu nosti deficit ve tina kod ljudskih resursa koji bi doneo tetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo vi e u ljudski kapital.
Zadatak dobrog menad era svake organizacije jeste da na pravi na in doprinese maksimalnom iskori enju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije. Najva niji resurs je ovek. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim potencijalima na dva na ina: zapo ljavanjem novih radnika i razvojem potencijala postoje ih. Popunjavanje radnih mesta je slo en proces i po inje procesom, koji se obi no naziva regrutovanje ( privla enje ) ljudskih resursa. Nastavak procesa regrutovanja je proces selekcije koji treba da bude sinhronizovan sa drugim aktivnostima menad menta ljudskih resursa.

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako su svi resursi organizacije va ni, ljudski resursi su najva niji. Kako je tema ovog seminarskog rada Proces zapo ljavanja, ja sam izabrao fabriku Victoria oil kao organizaciju u kojoj u opisati proces zapo ljavanja za poziciju menad er.

1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

U mnogim preduze ima ljudski resursi predstavljaju pokreta ku snagu i faktor za sticanje konkurentske prednosti. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pa nju prilikom planiranja. Pre svakog planiranja treba da se izvr i temeljna analiza zaposlenih i to ne samo po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi ve i njihov doprinos daljem razvoju preduze a. Analizom, tako e treba obuhvatiti i kulturu preduze a, promene u okru enju ali i mogu e uticaje iz raznih centara mo i. Planiranje ljudskih resursa mora da bude u skladu sa strategijskim ciljevima preduze a i u harmoniji sa ostalim planovima.

Analiza ljudskih resursa, sastoji se od analize stru ne spreme odnosno kvalifikacione strukture, starosne strukture i pola ljudskih resursa u organizaciji. U "Victoria oil" fabrici ulja iz ida, analiza izgleda ovako: Fabrika ulja "victoria oil" zaposljava 262 radnika, po polnoj strukturi 214 muskaraca i 48 zena.

Red.br

STEPEN STRU NE SPREME

Broj zaposlenih na dan 01.12.2011.god.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

magistri visoka stru na sprema vi a sprema visoka - kvalifikovani srednja stru na sprema kvalifikovani ni a stru na sprema polu - kvalifikovani nekvalifikovani bez kole

2 35 12 8 105 36 27 10 6 21

U kompaniji , kako vidimo vi e je zastupljen mu ki pol. Ovo mo emo opravdati samom prirodom posla koji se obavlja u fabrici jer su prete no zastupljeni tzv. mu ki poslovi. to se ti e kvalifikacione strukture, mo emo da uo imo da najvi e ima zaposlenih radnika sa srednjom stru nom spremom. Problem se re ava tako to se vr i edukacija i razvoj ve zaposlenih radnika, i ubrzano zapo ljavanje mladih i obrazovanih kadrova. Prema stepenu stru ne spreme, mo e se zaklju iti da je broj zaposlenih sa visokom i vi om stru nom spremom u odnosu na ukupan broj zaposlenih povoljan, imaju i u vidu osnovnu delatnost kojom se preduze e bavi, kao i da broj zaposlenih sa SSS, VKV i KV, tako e predstavlja zna ajan kadrovski potencijal u preduze u.

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO MENAD ER

Kao menad eri, ljudi izvr avaju menad erske funkcije planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vo enja i kontrolisanja. Cilj svih menad era je isti: stvoriti vi ak. Menad er je osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa menad menta, planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, zapo ljava i vodi ljude i kontroli e resurse. On je tako e osoba koja ostvaruje ciljeve anga ovanjem drugih da izvr avaju zadatke. Osnovne odgovornosti za poziciju menad era u kompaniji Victoria oil su:
y y y y y y y

Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici, Organizacija rada prodavaca, Upravljanje zalihama i odr avanje optimalnog nivoa zaliha, Unapre enje prodaje, Saradnja sa postoje im i novim institucionalnim kupcima, Planiranje o dono enje odluka za unapre enje prodaje.

3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )

Osnovna delatnost kompanije Victoria oil je proizvodnja sirovih I rafinisanih ulja,biodizela I proteinske sa me. Od ulaska kompanije Victoria group po inje zna ajan investicioni ciklus koji donosi unapre enje postoje ih i izgradnju novih proizvodnih kapaciteta, o emu govore i podaci da u okviru kompanije raspola emo zna ajnim prera ivackim kvalitetima dnevne prerade i to preko 1.200t suncokreta I 300t rafinisanih ulja I biodizela. Velikim ulaganjima unapredili smo tehnologiju prerade.

MENAD ER 1 IZVR ILAC

Osnovne odgovornosti i zadaci za poziciju menad era su :
y y y y y y

Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici, Organizacija rada prodavaca, Upravljanje zalihama i od avanje optimalnog nivoa zaliha, Unapre enje prodaje, Saradnja sa postoje im i novim institucionalnim kupcima.

Potrebna stru na sprema za menad era:

y

Visoka ili Vi a stru na sprema (po eljna ekonomska, menad erska i organizaciona usmerenja)

Ostali uslovi:
y y y y

Inicijativnost, komunikativnost i inovativnost Radno iskustvo u trgovini minimum dve godine Odslu en vojni rok (za kandidate mu kog pola) Kandidati koji u u u u i izbor u obavezi su da dostave potvrdu izdatu od strane nadle nog organa da nisu ka njavani i da se protiv njih ne vodi krivi ni postupak.

Vrsnim kandidatima/kandidatkinjama nudimo dinami nu poziciju u internacionalnom okru enju sa odgovaraju im kompezacionim paketom i mogu no u profesionalnog usavr avanja i napredovanja. Va u molbu sa biografijom (CV) i fotokopijom diplome, radne knji ice i li ne karte po aljite na E - mail adresu: victoriaoil@victoriagroup.rs

4. CV

Cilj Stalan i siguran posao sa stimulativnom zaradom, uslovima za rad, uz mogu nost stru nog usavr avanja, napredovanja i timskog rada, slu benih putovanja. IME I PREZIME: Milo Deraji DATUM RODJENJA: 29.10.1986. ADRESA: Filipa V inji a 50, id TELEFON: 022/711-386 MOBILNI TELEFON: 064/524-54-42 E-MAIL ADRESA: mlsderajic9@gmail.com

Obrazovanje y y Apsolvent na Visokoj koli strukovnih studija za menad ment i poslovne komunikacije u Sremskim Karlovcima Srednja elektrotehn ika kola u Sremskoj Mitrovici

Radno iskustvo y Operater u pogonu u Fabrici Victoria oil od 2008-2011

Poznavanje jezika y Engleski (pisanje-odli no, itanje-odli no, govor-dobro), polo en ispit engleskog kao stranog jezika.

Rad na ra unaru y y y MS Office (Word, Excel, Power Point, Front Page, Access, Visio), MS Visual Studio Corel Draw, Adobe Photoshop, Macromedia (Dreamweaver, Flash, Fireworks) Internet Expolorer, Mozila Firefox, Opera

Voza ka dozvola y y Hobiji y Ostalo y Bra no stanje: o enjen itanje stru nih asopisa i literature, u e e u internet forumima B kategorija Sopstveno vozilo: DA

5. TIPIZIRANI UPITNIK
U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduze a imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Sadr aj upitnika u Victoria oil fabrici sadr i slede e elemente:

         

posao za koji se kandidat prijavljuje, ime, adresu, broj telefona, datum i mesto ro enja, bra ni status, obrazovanje, dodatna znanja, radovi i nagrade, interesi i hobiji, zdravstveno stanje, ranija zaposlenja, profesionalna i druga udru enja i lanstva, o ekivanja od preduze a.

Upitnik obi no se slu i samo za odabiranje kandidata, ve je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.

6. INTERVJU SA KANDIDATOM
Intervju se obi no defini e kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, pona anje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. Intervju je interaktivni proces procenjivanja u kojem intervjuista ima slede e zadatke: y y y y da pru i klju ne informacije o poslu i organizaciji, da prikupi to vi e relevantnih informacija o kandidatu i vrednuje s aspekta zahteva posla, da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi na in, da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.

Intervju mnogi autori isti u kao najva niji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i dobro obu eno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije. Obi no kandidata intervjui e najmanje dvoje ljudi pre nego to se ponudi posao. To je naj e e stru njak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja e biti neposredni rukovodilac kandidata. Kandidat za menad erske i druge slo ene poslove imaju i tre i intervju sa menad erom vi eg nivoa. Ono to poslodavci najvi e tra e kod kandidata su: komunikacione ve tine, iskrenost i integritet, timske ve tine, interpersonalne ve tine, motivaciona inicijativa, jaka radna etika, analiti ke ve tine, fleksibilnost i prilagodljivost, rad na ra unaru, samopouzdanje. Pitanja koja bih postavio, da imam ulogu budu eg efa bila bi: 1.) ta znate o ovoj organizaciji? Pitanje koje mo da deluje naivno, ali to ni u kom slu aju nije. Ukoliko se kandidat informisao o kompaniji, zna i da mu je stalo i da zaista eli u njoj da radi. 1) Za to elite ovaj posao? Ma koliko se posao obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao takav. Nije po eljno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge. Osim materijalnih, optimalni razlozi koji bi trebali da motivi u kandidata da radi su oni nematerijalne prirode. 2) Kako se suo avate sa problemima i kako ih re avate? Cilj ovog pitanja je da ocenim snala ljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim situacijama. I tako e u eleti da kandidat navede konkretan primer za to - kako je re io neki problem i ta je nau io iz toga. 4.)A za to ba vi? Ovde se pru a mogu nost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CV-ju ili propratnom pismu. Ja kao poslodavac, elim da vidi koliko je kandidat motivisan i kako procenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili mo da nema samopouzdanja uop te. 7

5.)

su va e mane?

elim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograni enja, to je jedna od klju nih osobina neophodnih za razvoj osobe.

6.)Koji su va i profesionalni i li ni ciljevi? Gde vidite sebe za nekoliko godina? Ovim pitanjem elim da vidim da li osoba vidi sebe u na em preduze u u budu nosti, koliko je motivisan da radi. 7.)Da li ste individualac ili ste dobar timski igra ? Ovim pitanjem sti em utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak vi e odgovara timski rad. 8.)Koliku platu o ekujete? Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako to e se raspitati koji je raspon plate u na oj firmi za odre eno mesto za koje konkuri e. Samim odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko klijent ceni sebe i svoje mogu nosti. 9.) ta Vam mi mo emo ponuditi to do sada niste dobijali? Ovim pitanjem elim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu organizacije, a da zauzvrat dobije odre enu satisfakciju (po eljno je da nije jedina satisfakcija i motivacija samo novac, ve da su bitni mogu nosti usavr avanja, napredovanja.) 10.) ta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namerno ne to to bi moglo da teti na oj organizaciji? Ovim pitanjem utvr ujem koliko je jaka radna etika kandidata.

7. UVO ENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA

Nakon izvr ene selekcije i raspore ivanja novih radnika na radna mesta sledi njihovo uvo enje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo po etnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odre uju njegov kasniji odnos prema preduze u, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu. Organizovanim uvo enjem u posao smanjuju se negativni efekti drasti ne promene sredine, na ina ivota i rada i ubrzava se adaptacija radnika na nove uslove. S toga, cilj uvo enja u posao jeste br a i lak a socijalna, radna i psiholo ka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To zna i, da treba stvoriti uslove da novi radnici na po etku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osete po eljnim i va nim, da zapo nu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni. U enje o pona anju u kompaniji u periodu od 1,5 godine sta a, kada se zaposleni po prvi put sre e sa okru enjem jedne firme, je presudno.
8

Ono to se u tom periodu nau i ostavlja trajni pe at na pona anje prispelih radnika, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji. Plan orijentacije (uvo enja u posao) bi izgledao ovako: Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan na in. Plan se sastoji od slede ih koraka:
 

   

Stvaranje ose anja kod novozaposlenog da je deo kompanije. Informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija, planovi), zahtevima koje kompanija o ekuje od ljudskih resursa, pravila pona anja, upoznavanje radnog okru enja. Organizovanje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i dobija odgovore od menad menta. Organizovanje susreta za zaposlenim. Obja njavanje beneficija koje postoje u kompaniji. Vo enje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem.

Obilazak pogona pri proizvodnje u fabrici. Obuka novih radnika.

emu se novi radnik

upoznaje sa procesom i tehnologijom

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od stru nosti i prethodnog iskustva. Po zavr etku programa uvo enja u posao mentori procenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvo enja u posao. Program obu avanja novoprimljenih radnika defini e neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. U sticanju prakti nih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da novoprimljenom radniku, u stalnom i neposrednom kontaktu:
  

pru i informacije kako se radi dozvoli da pojedinac sam uradi posao pru i povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao

Cilj obuke je da radnika to pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to ve oj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na pravi na in. Du ina perioda uvo enja u posao zavisi od slo enosti posla i propisanih pravila preduze a.

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO MENAD ER

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog pra enja, vrednovanja, usmeravanja i prilago avanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog pona anja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspe nosti. Ciljevi ocenjivanja radne uspe nosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, dono enje kvalitetnih odluka u vezi sa nagra ivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvr ivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavr avanje kadrova i sli no. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspe nosti su : y y y objektivno vrednovanje uspe nosti, podsticanje razvoja karijere, povezivanje sistema nagra ivanja i radne uspe nosti.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mesto menad er su :

 

   

kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odra enif faktura, ocena 5) poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke, postoji mogu nost pro irenja znanja, ocena 4) odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan, otvoren za saradnju sa zaposlenima, ocena 5) pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvr enje svih zadataka, ocena 5) odgovornost (izuzetna posve enost poslu, ocena 5) sposobnost (zadovoljavaju e predispozicije, ocena 5) zainteresovanost za posao.( elja za sticanjem novih znanja, ocena 4)

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE

U fabrici Victoria oil , postoje slede e nagrade i beneficije: Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom, zbog ega se sa individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad. Drugoj kategoriji nagrada pripada itav niz materijalnih beneficija, koje se sti u samim zapo ljavanjem u na oj organizaciji, a koje su s individualne ta ke gledi ta nenov ane prirode, zbog ega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni u inak i radnu uspe nost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije i kolarine, razli iti oblici ivotnog osiguranja, slobodni dani, godi nji odmori, rekreacije i sli no. 10

Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadr avanje zaposlenih u preduze u, zadovoljavanje njihovih potreba i pove anje lojalnosti zaposlenih. Beneficije kojima se podi e kvalitet rada i ivota u na oj organizaciji su: profesionalna ode a, prevoz do posla, kori enje slu benog automobila, rekreacija i sli no. O igledno je da se navedenim beneficijama, makar i na posredan na in, delimi no zadovoljavaju i organizacioni interesi. Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olak ice u poslednje vreme postaju sve aktuelnije. Iako se naj e e vezuju za menad ere, koriste ih i drugi kadrovi, a naro ito stru njaci za odre ene oblasti, odnosno poslove. Obi no se odnose na: posebno zdravstveno osiguranje, odmore na ekskluzivnim turisti kim destinacijama, pogodnosti u vezi sa ostvarivanjem prava na penzijsko osiguranje (npr. dodatne uplate penzijskih doprinosa u cilju ostvarivanja prava na ve u penziju), pristupe ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa i sli no.

Su tina nagrada i beneficija sastoji se u slede em:

Kako bi uspe no poslovalo, svako preduze e mora da prona e optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tr i tu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovaraju i kvalitet zaposlenih u preduze u, neophodno je ponuditi odgovaraju i nivo zarada, ali je to samo potreban uslov ne i dovoljan. Da bi program beneficija bio uspe an potrebno je da elasti no i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno pove ava veli inu direktnih nov anih davanja, da bude konkurentan na tr i tu rada i da vodi ra una o tro kovima preduze a.Da bi beneficije bile uspe ne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati.Va no je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduze a.

11

Zaklju ak

U ve ini preduze a se, kao deo procesa zapo ljavanja, podrazumeva uklju ivanje stru njaka sa odgovaraju im psiholo kim instrumentarijumom za procenu kandidata. Neka preduze a se opredeljuju za organizovanje sopstvenog odeljenja za ljudske resurse, koji ima jednog ili vi e stru njaka zadu enog upravo za selekciju kandidata (recruitment specialist). Druga koriste usluge specijalizovanih HR agencija, koje itav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmi ljavanja odgovaraju eg oglasa za konkurs, preko detaljne procene (assesment-a) svih kandidata koji su se javili. Kona na odluka, naravno, i dalje le i na rukovodstvu preduze a. Ono to podrazumeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procenu, su psiholo ki instumenti za procenu sposobnosti i inteligencije, kao i testovi specifi nih ciljanih osobina li nosti. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mesta, na osnovu koje se utvr uju po eljne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na utv ivanje potrebnih stru nih kvalifikacija, ve se tra i odgovaraju i profil osobe - idealnog kandidata, koji podrazumeva skup pona ajnih obrazaca osobe, sposobnosti mi ljenja, li nih osobina, interesovanja i okupacija. Neki podaci pokazuju da upotreba ovakvih metoda procene prilikom zapo ljavanja pove ava uspe enost izbora prave osobe od tri do pet puta, i da rezultira ve om produktivno u, du im zadr avanjem na radnom mestu i uop te ve im zadovoljstvom zaposlenih. Uprkos injenici da je Victoria oil jedna od tehni ki najbolje opremljenih fabrika u regionu,politika preduze a dokazuje da su najve a vrednost i konkurentna prednost, zapravo ljudi. Victoria oil zna da je na sve izazove trzi ta mogu e adekvatno i pravovremeno odgovoriti samo ako kompaniju vode i u njoj rade dovoljno obrazovani, talentovani, ve ti i motivisani ljudi. Zato Victoria oil ula e u obrazovanje i stalno napredovanje svojih kadrova,o emu govori struktura zaposlenih. U Victoria oil -u vi e od polovine zaposlenih ima srednju, vi u ili visoku stru nu spremu, a stalno se radi i na dodatnoj edukaciji i specijalisti kom usavr avanju.

12

Literatura

1) Bogi evi , B., Menad ment ljudskih resursa, 2. izdanje, Ekonomski fakultet Beograd, 2004. 2) Kuli , ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim pona anjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002. 3) Su a B. , ., Menad ment ljudskih resursa, Cekom 4) Internet books d.o.o, Novi Sad, 2009.

13