Professional Documents
Culture Documents
Strategia IT W Firmie
Strategia IT W Firmie
1 WSTP
Konieczno powizania strategii IT ze strategi firmy jest powszechnie powtarzanym stwierdzeniem. Czy jednak jest ono prawdziwe czy te, jest jednym z wielu niespenionych zakl? Na czym takie powizanie ma polega? Co powinno by rzeczywistym katalizatorem zastosowa nowoczesnych technologii informatycznych w firmie? Dyskusja nad tak formuowanymi pytaniami dzieli kadr zarzdzajc na dwie grupy.
Pierwsza z nich - ktrej mylenie ma swoje korzenie w uznaniu rnych szk tworzenia strategii uwaa, e strategia IT jest naturaln konsekwencj strategii biznesowej firmy. Zwolennicy zakadaj wysoki poziom uporzdkowania dziaa i zdolno menederw do predykcji zjawisk i procesw zwizanych z ich biznesem. Druga grupa, strategi IT chce modelowa na bazie innowacji informatycznych i szybkiej implementacji ich w firmie. Jako przykady mona tu przytoczy najnowsze trendy w zarzdzaniu firmami, takie jak np. zarzdzanie acuchem dostaw /e-SCM/, zarzdzanie relacjami z klientem /CRM/. Rozwizania te, chocia maj swoje korzenie w oglnej teorii modelowania procesw biznesowych, swoj popularno i w konsekwencji rzeczywist obecno w wiadomoci menaderw zawdziczaj gwnie rozwojowi nowoczesnych technologii informatycznych w firmach, za promotorem ich s na og dziay IT. Oczywicie oba podejcia maj swoich adwersarzy. Przeciwnicy pierwszej z metod kwestionuj istnienie strategii firmy jako punktu odniesienia na tyle dobrze sformalizowanego i udokumentowanego, aby moga by podstaw do budowy strategii czstkowych, a do takich naley strategia IT. Uwaa si, i charakterystyczny dla mylenia strategicznego wysoki poziom uoglnienia przesania szczegy rozwiza, a w konsekwencji ich docelowy ksztat. Nierzadko podnoszony jest tu problem pasywnoci Zarzdu, ktry zajty dziaaniami podstawowymi nie przykada dostatecznej wagi do problemw informatycznych w ich firmach. Oponenci drugiej z metod podejcia do problemu wskazuj, e implementacja systemw IT, bez gruntownej restrukturyzacji procesw biznesowych firmy, dokonanej zgodnie z dobrze zdefiniowanymi celami firmy, na og nie przynosi oczekiwanych efektw. Do takiej opinii w niebagatelny sposb przyczyniy si skadane na wyrost deklaracje producentw oprogramowania systemw zintegrowanych, a odnoszce si do atwoci i elastycznoci dopasowania tych systemw do wymaga uytkownikw. Jak to zwykle w yciu (Zarzdw) bywa, oba wtki mylenia, majc swoich zwolennikw i przeciwnikw, czsto komplikuj i wyduaj procesy podejmowania decyzji. Nie jest to jedynie dylemat osioka Buridana, kogo sucha, ale kluczowe pytanie o to, kto powinien by kreatorem IT w firmie. Czy Zarzdy powinny traktowa IT jako jeden z zasobw firmy (bezsprzecznie bardzo istotny), ktry naley podporzdkowa oglnej strategii firmy, czy te to dziay IT maj wskaza Zarzdom strategiczne kierunki dziaa? Na to pytanie sprbujemy odpowiedzie biorc pod rozwag szereg kryteriw, chocia budowanie przewagi konkurencyjnej firmy traktujemy jako najwaniejsze.
DZIAY
Biuro konstrukcyje Dzia handlowy Zaopatrzenie Dystrybucja
Ksigowo
Produkcja
Przyjcie zamwienia
PROCESY
Realizacja zamwienia
Dostawa do klienta
Obsuga posprzedana
Monitorowanie kosztw
IT
Serwis
Ostatecznym wynikiem dziaa jest model wicy bezporednio strategi firmy z technologi informatyczn. W modelu tym obszary firmy, ktre s w centrum uwagi strategii korporacyjnej, wskazuj podane elementy wsparcia technologicznego, w tym systemy komputerowe.
Przykadowy model powiza, przedstawiony na rysunku nr 1, jest narzdziem efektywnie wspomagajcym formuowanie strategii IT. Z jednej strony zostaj wskazane systemy, ktre powinny znale si w centrum uwagi Zarzdu firmy. Z drugiej strony widoczne staj si procesy, ktre obecnie nie s wspierane przez IT. Obszar ten jest szczeglnie wany, poniewa pozwala nowatorsko podej do roli IT w biznesie firmy.
Innym narzdziem analitycznym opisujcym powizania systemw IT z istotnymi procesami biznesowymi jest macierz mapowania procesw. Przykad takiej macierzy pokazuje rysunek nr 2.
ERP
Zaopatrzenie Magazyny Produkcja Marketing TPP
CRM
Reklamacje Sprzeda Serwis
CAD/CAM
Model 3D Monta MES CNC MIS
Inne
WWW ECM
Przyjcie zamwienia Realizacja zamwienia Rozwj produktu Zakup materiaw Dystrybucja produktu Obsuga reklamacji Obsuga gwarancji Monitorowanie kosztw
FK
Procesy
rozwiza IT. Dodatkowym, ale bardzo wanym elementem branym pod uwag jest wpyw przyszych zmian technologicznych w teleinformatyce i spodziewane kierunki rozwoju brany. Ostatnim krokiem, jaki naley wykona jest definicja rozwiza informatycznych i wybr sposobu ich wdroenia w firmie. Ze wzgldu na istniejce realia (budet, dostpno wykonawcy, know-how, technologia), wyznaczany jest ramowy plan oraz harmonogram dziaa realizacji rozwizania. Kolejno dziaa okrelaj moliwoci i priorytety. Tam, gdzie to jest moliwe, priorytety dla IT wyznaczane s wg strategii korporacyjnej ze szczeglnym uwzgldnieniem zawartych tam celw i terminw. Powyszy opis pokazuje w skrcie, jak mona w uporzdkowany sposb wyprowadzi ze strategii biznesowej firmy strategi IT. Sposb ten jest w opozycji do drugiego podejcia, technologicznego, w ktrym departament IT analizuje na wasn rk rozwj technologii, a nastpnie kieruje do Zarzdu kolejne koncepcje wdroenia nowych systemw informatycznych, czsto nie uzyskujc oczekiwanej akceptacji. Jest to zrozumiae, jeeli uwiadomimy sobie, e sposb postrzegania otoczenia biznesowego przez departament IT, gdy nie jest on wcignity w proces budowania strategii, jest obiektywnie ograniczony. W efekcie, propozycje dziau IT s do luno zwizane ze strategicznymi problemami firmy, nie s zsynchronizowane z biecymi potrzebami i dziaaniami macierzystej organizacji, a tym samym nie zawieraj przekonywujcej dla Zarzdu argumentacji na poparcie kolejnych wnioskw inwestycyjnych. Trzeba podkreli, e podejcie technologiczne byo bardzo popularne w przeszoci, gwnie ze wzgldu na barier poznawcz jak stanowia informatyka dla Zarzdu i kierownictwa firmy.
3 PODSUMOWANIE
Na wstpie, zwrmy uwag, e w odpowiedzi na pytanie kto jest ostatecznym kreatorem IT w firmie ?, w obu wypadkach musimy wskaza na Zarzd firmy. Zauwamy jednak, e o ile w pierwszym wypadku podejcie Zarzdu ma mocne podstawy biznesowe, o tyle w drugim jest jedynie ewaluacj jednej z wielu propozycji operacyjnych do niego zgaszanych. Zrnicowanie opisanych sposobw podejcia do zagadnienia, roli Zarzdu i Dziau IT ilustruje rysunek nr 3. W podejciu technologicznym rozwizania biznesowe kreowane s przez IT, w podejciu drugim, technologia IT aktywnie wspiera strategi biznesow firmy budowan w otoczeniu Zarzdu. Wan rnica jest fakt, e w podejciu technologicznym Dzia IT. proponujc rozwizania, niejako zgaduje potrzeby Zarzdu firmy. W podejciu strategicznym Zarzd wspierany przez doradc IT (wewntrznego lub zewntrznego) definiuje potrzeby zgodnie ze strategi firmy, moderuje je biorc pod uwag dostpne technologie a nastpnie kieruje do realizacji do Dziau Informatyki.
Podejcie technologiczne
Poziom Zarzdu Strategia Biznesowa Firmy
Podejcie strategiczne
Otoczenie biznesowe
Otoczenie biznesowe
Poziom Departamentu IT
Dostpna technologia IT
IT Firmy
Dostpna technologia IT
IT Firmy
Na pocztku postawilimy pytanie Czy opracowanie strategii IT moe przynie firmie korzyci ? Odpowied na nie jest oczywicie pozytywna, pod jednym wszake warunkiem, e bdzie ona budowana zgodnie ze sztuk. Oznacza to, i strategi IT naley budowa jako element skadowy strategii biznesowej. Podejcie to nazywane przez nas strategicznym sytuuje Zarzd na waciwej pozycji kreatora strategii firmy i strategii IT jednoczenie, za Dzia IT w pozycji jej efektywnego wykonawcy. Zarzd firmy uzyskuje pewno, e wydatkowane na IT pienidze s waciwie inwestowane, za projekty, ktre nie suyyby celom strategicznym firmy, s atwe do wychwycenia i eliminacji. Wytworzone rozwizania s optymalne, za korzyci z ich realizacji s atwiejsze do zdefiniowania, poniewa wpisuj si w oczekiwane efekty strategicznych dziaa Zarzdu firmy.