ISPITNA PITANJA - ORGANIZACIONO PONASANJE 1.

POJAM ORGANIZACIONOG PONASANJA

Organizaciono ponasanje (Organizational Behavior OB): Oblast rukovodjenja koja izucava ponasanje ljudi u organizacionoj sredini (preduzecu) upravljacka (menadzerska) aktivnost koja se sastoji u oblikovanju ponasanja ljudi u organizacijama radi ostvarenja ciljeva organizacije. Razumevanje, predvidjanje I kontrola ljudskog ponasanja u organizaciji. Na organizaciono ponasanje uticu razlike izmedju ljudi: godine, rasa, pol, obrazovanje, radno iskustvo, prihod, religiozna uverenja, supruznicki I roditeljski status Naucni osnovi op: Antropologija nauka o coveku Sociologija nauka odrustvu Psihologija nauka o ljudskom ponasanju. Nivoi analize op: Individualni focus na pojedincu Grupni focus na grupama Organizacioni focus na celini organizacije. Pristupi op: Kongitivni ili spoznajni pristup - posmatra coveka kao zatvoren sistem I njegovo ponasanje vezuje za licne karakteristike I unutrasnje procese. Ponasanje ljudi je afektivno I podsvesno cime se opravdavaju mnogi njihovi postupci. Bihejvioristicki pristup posmatra coveka kao otvoren sistem, istrazuje objektivno ponasanje I insistira na vidljivim, a ne podsvesnim uzrocima ljudskog ponasanja. Pristup drustvenog ucenja ponasanje coveka odredjuju unutrasnji procesi I organizacioa sredina. Modeli: Dvodelni O-B unutrasnje spoznaje (O) vode do ponasanja (B). Trodelni S-B-C podsticaji (S) deluju na ponasanje (B) koje vodi posledici (C). Cetvorodelni S-O-B-C - podsticaj (S) = organizam coveka (O) = ponasanje (B) = posledice (C). 2. MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA Menadzment ljudskih resursa: vodjenje, usmeravanje ljudi u organizaciji. proces kojim se obezbeuje da pravi ljudi dou na prava mesta.

Podrazumeva odgovarajue aktivnosti koje u procesu planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, usavrsavanja, obuke, motivisanja preduzima menadzer radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti. MLJR bavi se ljudima u organizaciji I uzrocima I posledicama njihovog ponasanja. Centralno mesto u predmetu interesovanja MLJR zauzimaju: kadrovska politika, liderstvo, timovi i timski rad. Najvei kapital lei u znanju a ne u bogatstvu. 3. TEORIJE MENADZMENTA 1.Klasicna skola naglasava racionalnost, predvidivost, tehnicku kompetentnost I autoritarnost: 1)Naucni menadzment (Frederik Tejlor) sustina u postenom dnevnom ucinku: sav rad koji radnik dnevno obavi maksimalnom brzinom a da ne narusi zdravlje. Principi tejlorizma: Procena dnevnog ucinka radnika Sav umni rad treba ukloniti iz pogona Kontrola rada I izvrsenja radnih zadataka Metodologija: Odabrati radnike koji imaju najvisi stepen kvalifikacije za odredjeni zadatak Prouciti osnovne pokrete I operacije koje radnik treba da obavi u toku rada Uz pomoc stoperice (zato ga I zovu covek stoperica) prouciti vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili operacije, ustanoviti najkrace moguce vreme za koje svaka kretnja moze da se obavi. Eliminisati sve spore I nepotrebne pokrete Odrediti serije najbrzih I najefikasnijih pokreta 2)Administrativna teorija sta menadzeri rade I sta cini dobru menadzersku praksu? a)Anri Fajol, definisao menadzment - predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrola u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva, I postavio opste principe menadzmenta: Podela rada - usmeravanje pojedinaca ili grupe na specijalizovane aktivnosti Autoritet (vlast ) - pravo izdavanja naredbi I odgovornost onog koji naredjuje Disciplina - utvrdjuje se ugovorom izmedju poslodavca I radnika Jedinstvo komandovanja - jedan naredbodavac jedan izvrsilac Jedinstvo planiranja - jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj Podredjenost licnih interesa opstim interesima kompanije Novcana naknada za rad - prihvatljiva I za radnika I za kompaniju Centralizacija upravljackih funkcija Piramidalna struktura upravljanja - od vrha ka podnozju organizacije

 Poredak - pravi covek na pravom mestu Pravicnost - ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima Vreme uhodavanja zaposlenih - dovoljno dugo,da u potpunosti shvate posao I uspesno se integrisu u organizaciju. Inicijativa svih zaposlenih,ali pod kontrolom menadzera. Korporativni duh - harmonija organizacije I podsticanje timskog rada. b)Maks Veber razvio teoriju structure autoriteta I idealnu organizaciju nazvao birokratija system u kome postoji podela rada, jasno definisana hijerarhija, detaljno data pravila I regulative I specificni odnosi. Principi: Podela rada poslovi razbijeni na jednostavne, rutinske I dobro definisane zadatke Hijerarhija autoriteta Formalna selekcija svi clanovi selektovani na bazi tehnickih kvalifikacija Formalna pravila I regulative Interpersonalni odnosi odnosi strogo sluzbeni Profesionalna orijentacija menadzeri su profesionalni sluzbenici a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju. 2. Pristup ljudskih resursa teorije humanih odnosa 1) Hotorn studije uticaj drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada. Elton Mejo insistirao na uspostavljanju dobrih medjuljudskih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subject organizacije. 2) Pokret ljudskih odnosa znacaj zadovoljstva zaposlenih: a) A.Maslov, Teorija hijerarhije potreba u svakom ljudskom bicu postoji pet primarnih potreba koje se zadovoljavaju hijerarhijskim redosledom: 1. fizioloske hrana, voda, skloniste I dr. telesne potrebe 2. sigurnost fizicka I emocionalna sigurnost I zastita 3. socijalne pripadanje, ljubav, prijateljstvo, prihvatanje od strane drugih 4. postovanje samopostovanje, status u drustvu, priznanja okoline 5. samoaktuelizacija razvoj I napredovanje, iskoriscavanje licnih potencijala, unutrasnja ispunjenost I zadovoljstvo sobom. Prve dve grupe su potrebe nizeg reda I zadovoljavaju se spoljnim mehanizmima (plata), a ostale tri viseg reda I zadovoljavaju se unutrasnjim mehanizmima (stavovi, vrednosti, ocekivanja). Ulogu motivatora ima nezadovoljena potreba, koju kad se ona zadovolji preuzima sledeca potreba. b) Teorija X i Y (MekGregor) - polazi od dve razlicite pretpostavke o ljudskoj prirodi: Teorija X ponasanje zaposlenih vodjeno potrebama nizeg reda. Zaposleni ne vole da rade I izbegavace rad kad god je to moguce Moraju se primorati na rad pod pretnjom kazne Izbegavaju odgovornost I traze precizne directive od svojih sefova Imaju malo ambicije I sigurnost im je na prvom mestu Teorija Y ponasanje zaposlenih vodjeno potrebama viseg reda:

Zaposleni shvataju posao kao prirodnu potrebu poput odmora Posveceni su zadacima I usavrsavanju Spremni su da private odgovornost Sposobni su da donose odluke I treba im poveravati odgovorne I izazovne poslove

3) Teoreticari naucnog ponasanja psiholozi I sociolozi koji su se zalagali za objektivno ponasanje ljudi u organizacijama (Fidler, Vrum, Hercberg). 3. Kvantitativni pristup - primena statistickih I informacionih modela I kompjuterske simulacije. 4. Integrativni pristup integracija, sinteza pristupa 1) Procesni pristup organizaciju posmatra kao mrezu poslovnih procesa. 2) Sistemski pristup system (grupa medjusobno povezanih I zavisnih delova koji cine celinu) : otvoren vrsi interakcuju sa okruzenjem I zatvoren nije pod uticajem I ne vrsi uticaj na svoje okruzenje. 3) Kontingentni (situacioni) pristup structure I metode funkcionisanja organizacija zavise od okolnosti (situacija) u kojima se organizacija nalazi. 4. MREZA ORGANIZACIONOG PONASANJA Mreza organizacionog ponasanja, komponente: 1. uticaji iz okruzenja organizacije kao otvoreni sistemi moraju biti sposobne da predvide I odgovore na promene u okruzenju. 2. individualni procesi na ponasanje pojedinca uticu stecene sposobnosti, motivacija, percepcija, stavovi, licnost, vrednosti, kao I politika organizacije, grupno ponasanje, stil vodjstva. 3. grupni I interpersonalni procesi ljudi ne provode vreme sami, vec u interakciji sa drugim osobama. 4. organizacioni procesi: dizajn organizacije - opis I strukturu organizacije organizaciona sema - pojednostavljen pogled na autoritet, odgovornosti I funkcije u organiuzaciji organizaciona kultura - set zajednickih pretpostavki I shvatanja o tome kako stvari zaista funkcionisu, tj. koja politika, prakse I norma se primenjuju u organizaciji organizacione promene - adaptacija organizacije na zahteve okruzenja I modifikovanje ponasanja zaposlenih.

5. POJAM I KARAKTERISTIKE LICNOSTI

Rec licnost potice iz latinske reci:per sona govoriti kroz nesto ili iza necega. Licnost: kako ljudi deluju na druge I kako vide I shvataju sami sebe relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi I formiraju osnove naseg predvidjanja koja se ticu njihovog buduceg ponasanja Licnost se moze meriti simbolima: spoljasnjim (visina, tezina, cte lica, boja koze) I unutrasnjim (ponasanje: prijateljsko, vulgarno, ljubazno). Na razvoj licnosti utice: 1. nasledje geneticka osnova 2. okruzenje: porodica kao model sa kojim se deca identifikuju; kroz nagradjivanje I kaznjavanje odredjenog ponasanja; atmosfera koju roditelji formiraju (prijateljska, zstitnicka - deca se razvijaju u komunikativne licnosti koje se lako integrisu u bilo koju drustvenu sredinu, u obrnutom slucaju - introventna, nekomunikativna I kasnije se tesko integrisu u ambijent preduzeca); poredak rodjenja dece prvorodjena deca su nesigurnija, traze zastitu, dok su drugorodjena samostalnija, nezavisnija, bezbriznija I sigurnija. kultura podstice odredjene vrednosti I norme prihvatljivog ponasanja. clanstvo u grupama zivotno iskustvo specificni dogadjaji I iskustva koja uticu na formiranje licnosti Ponasanje ljudi - odredjuju covekove potrebe modifikovane od sistema licnosti. Sistem licnosti mehanizam koji modifikuje potrebe I proizvodi odredjeno ponasanje: Licni ciljevi ono cemu tezimo da bi smo ispunili svoje potrebe Kompetentnosti znanje, sposobnost I vestina koje povecavaju efikasnost u odnosu sa svetom. Verovanja ideje ljudi u vezi sa svetom I nacinom na koji on funkcionise. Vrednosti vrste stavova koje osoba odbija da krsi. Karakteristike licnosti: Poimanje sebe (self concept) omogucava pojedincu da vidi sebe kao ljudsko bice razlicito od drugih. Osobine licnosti - nacin na koji pojedinac razmisljanja, ponasa se I oseca. Stavovi naucena predispozicija da se naklonjeno ili nenaklonjeno odgovori na odredjenu stvar. Sposobnosti prirodni talenti, kao I vestine I znanja koja je pojedinac stekao. Emocije kompleksne organske reakcije u vezi sa nacinom na koji mislimo I ponasamo se.

6.PERCEPCIJA I UCENJE KAO MODIFIKATORI PONASANJA

Percepcija (opazanje) proces selektovanja I organizovanja stimulansa iz okruzenja da bi se odredio njihov znacaj. Svaka osoba selektuje I organizuje stimulanse razlicito I zato ih razlicito interpretira I odgovara na njih razlog zbog koga se ljudi ponasaju razlicito u istoj situaciji Selekcija percepcije (opazenog) proces kojim ljudi filtriraju najveci broj stimulansa da bi se bavili samo onim najznacajnijim. Zavisi od internih (licnost, ucenje, motivacija) I eksternih (velicina, intenzitet, contrast, kretanje, ponavljanje, novina, bliskost) faktora. Organizovanje percepcije proces kojim ljudi grupisu stimulanse iz okruzenja u prepoznatljive obrasce, tako da dobiju znacenje. Interpretacija nacin na koji ljudi prezentuju stimulanse, pri cemu se prave mnoge greske: Perceptualna odbrana tendencija da se ljudi zastite od situacija ili objekata koji su opasni. Stvaranje stereotipa tendencija dodeljivanja osobina pojedincu na bazi karakteristika grupe ciji je on clan. Efekat zaslepljenosti procena osobe iskljucivo na osnovu jedne osobine. Projekcija tendencija ljudi da svoje osobine vide kod drugih ljudi. Efekat ocekivanja stepen u kome ocekivanja uticu na percepciju. Kad zaposleni uce oni sticu eksplicitno znanje (organizovano I preneto sa jedne osobe na drugu) I znanje koje se stice posmatranjem. 7.STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU Stres posledica odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne fizicke ili psiholoske zahteve. Uzrocnici stresa na radnom mestu: Preopterecenost poslom previse posla I nedovoljno vremena I obrnuto. Uslovi rada temperaturni ekstremi, buka, prejako ili preslabo osvetljenje. Konflikt (razliciti zahtevi koji se stavljaju pred pojedinca) I dvosmislenost (situacija kad zaposleni nije siguran koje su mu duznosti I odgovornosti dodeljenje) uloge Razvoj karijere sigurnost posla, transferi, unapredjenje (ukoliko misli da prevazilazi njegove sposobnosti) Interpersonalni odnosi losi medjuljudski odnosi Agresivno ponasanje nasilje ili seksualno uznemiravanje (nezeljeni kontakt ili komunikacija seksualne prirode). Efekti stresa - porast krvnog pritiska, lupanje srca, znojenje, otezano disanje; bes, zabrinutost, depresija; povecanje odsustva, vise nezgodi, povecanje zloupotrebe alkohola I droge, impulsivno ponasanje I poteskoce u komuniciranju. Stres doprinosi nasilju na radnom mestu I organizacija treba da definise programe za prevenciju nasilja: stvoriti system bezbednosti za sprecavanje napada na osoblje

kompanije od strane onih koji se nalaze u organizaciji ili dolaze spolja, testirati zaposlene na alcohol I drogu, obezbedi lekarsku pomoc. 8. PROCES MOTIVACIJE Motivacija: proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju odredjenih ciljeva snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba ponasa na specificno, ciljno usmeren nacin. ciljno usmereno ponasanje Proces motivacije proces zadovoljenja individualnih potreba zaposlenih , faze: Zaposleni identifikuje potrebe - nedostatke koje osoba oseca u odredjenom trenutku ( potreba za vodom, vazduhom, hranom, priznanjem, druzenjem) Trazi nacin da zadovolji potrebe nedostatak stvara tenziju I on trazi nacin da je eliminise Tezi da ostvari cilj kojim redukuje potrebe Ponasa se na odgovarajuci nacin Za to dobija nagradu ili kaznu i Ponovo procenjuje svoje potrebe Tipovi motivacije: Unutrasnja samostalno motivisanje pronalazenjem I realizovanjem posla koji ce zadovoljiti potrebe coveka Spoljna nagrade I kazne od strane menadzera. 9. RADNA MOTIVACIJA Radna motivacija - sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie, usmerava i pojaava odreeno ponaanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja veih i povoljnijih rezultata rada. Strategije radne motivacije: 1. Komunikacija dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu podredjenih obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. 2. Stav menadzera prema zaposlenima - zasniva se na MekGregorovim teorijama X I Y 3. Osmisljavanje I obogacivanje posla smanjenje dosade na radnom mestu (rotacijom radnik se ne zadrzava dugo na jednom zadatku). 4. Modifikacija ponasanja - podsticanje odredjenog ponasanja u zavisnosti od posledica koje takvo ponasanje proizvodi, gde pojedinac tezi da ponavlja ono ponasanje koje se nagradjuje a eliminise ono koje se kaznjava. Merenje motivacije:

Anketiranje radnika trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise na rad. Procenjivanje ponasanja radnika u razlicitim situacijama posmatranjem, putem intervjua, iz personalnih kartona. Merenje napora - najveci moguci ucinak za konkretni zadatak

10. TEORIJE MOTIVACIJE Teorije motivacije: 1. Teorije instrumentalnosti ljudi se motivisu za rad putem nagrada I kazni. 2. Teorije sadrzaja baziraju se na stavu da ljudi rade da bi zadovoljili svoje potrebe 3. Teorije procesa fokusiraju se na psiholoske procese koji uticu na motivaciju. Teorije sadrzaja: 1.Teorija hijerarhije potreba (Maslov) u svakom ljudskom bicu postoji pet primarnih potreba koje se zadovoljavaju hijerarhijskim redosledom: 1. fizioloske hrana, voda, skloniste I dr. telesne potrebe 2. sigurnost fizicka I emocionalna sigurnost I zastita 3. socijalne pripadanje, ljubav, prijateljstvo, prihvatanje od strane drugih 4. postovanje samopostovanje, status u drustvu, priznanja okoline 5. samoaktuelizacija razvoj I napredovanje, iskoriscavanje licnih potencijala unutrasnja ispunjenost I zadovoljstvo sobom. Prve dve grupe su potrebe nizeg reda I zadovoljavaju se spoljnim mehanizmima (plata), a ostale tri viseg reda I zadovoljavaju se unutrasnjim mehanizmima (stavovi, vrednosti, ocekivanja). Ulogu motivatora ima nezadovoljena potreba, koju kad se ona zadovolji preuzima sledeca potreba. 2. Teorija X i Y (MekGregor) - polazi od dve razlicite pretpostavke o ljudskoj prirodi: Xnegativna I Y-pozitivna. Teorija X polazi od pretpostavke da je ponasanje zaposlenih vodjeno potrebama nizeg reda. Zaposleni ne vole da rade I izbegavace rad kad god je to moguce Moraju se primorati na rad pod pretnjom kazne Izbegavaju odgovornost I traze precizne directive od svojih sefova Imaju malo ambicije I sigurnost im je na prvom mestu Teorija Y polazi od pretpostavke da je ponasanje zaposlenih vodjeno potrebama viseg reda: Zaposleni shvataju posao kao prirodnu potrebu poput odmora Posveceni su zadacima I usavrsavanju Spremni su da private odgovornost Sposobni su da donose odluke I treba im poveravati odgovorne I izazovne poslove 3. Motivaciono-higijenska teorija (Hercberg) - individualan stav zaposlenih prema poslu odredjuje uspeh ili neuspeh posla. Faktori koji uticu na zadovoljstvo I nezadovoljstvo poslom:

Motivatori - vezani za sam rad (posao, priznanje, napredovanje) I zadovoljavaju potrebe pojedinca za sopstvenim dokazivanjem. To su faktori koji izazivaju nepostojanje zadovoljstva, do onih koji izazivaju zadovoljstvo. Kontestualni faktori - faktori radne sredine,okruzenja, higijenski faktori, koji deluju kao preventive u sprecavanju nezadovoljstva. To je skup faktora,od onih koji izazivaju nezadovoljstvo do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. Na pozitivnu motivaciju moze uticati samo prva grupa, dok druga moze samo smanjiti nezadovoljstvo, ali ne I povecati zadovoljstvo. Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo,vec nepostojanje zadovoljstva, I obrnuto. Znaci, samo motivatorni faktori doprinose zadovoljstvu poslom, a samo faktori kontesta nezadovoljstvu. 4. ERG teorija (Alderfer) - tri vrste osnovnih potreba: 1. Egzistencijalne potrebe osnovne materijalne porebe neophodne svakom coveku za zivot 2. potrebe povezanosti zelja ljudi za ostvarivanjem medjuljudskih odnosa 3. potrebe razvoja zelja za licnim razvojem, usavrsavanjem I napredovanjem Ukida hijerarhiju potreba I tvrdi da je moguce istovremeno zadovoljiti vise potreba. Kada dodje do frustracije zbog nemogucnosti zadovoljenja potreba na jednom nivou, povecava se zelja za zadovoljenjem potreba na nekom drugom,cesto I nizem nivou (u slucaju otpustanja radnika). 5. MekLelandova teorija potreba se fokusira na tri vrste potreba: 1. potreba za dostignucem teznja ka uspehu I vecim dostignucima u odnosu na postojece standarde. 2. potreba za moci zelja za uticajem I kontrolom nad drugima. 3. potreba za udruzivanjem zelja da se bude voljen I prihvacen od drugih. Uspesni menadzeri su oni koji imaju visoku potrebu za moci I licnim uspehom bez zelje za udruzivanjem. Teorije procesa 1. Teorija postavljanja ciljeva (E.Loke) - zaposlene motivisu tri mehanizma: 1) Specifican I jasno postavljen cilj tesko ostvariv ali dostizan, zato sto je u ljudskoj prirodi potreba za dokazivanjem I samopotvrdjivanjem. 2) Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja ljudi zele da budu informisani koliko su dobro radili I koje su rezultate ostvarili. 3) Ucestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva pojacava njihovu motivaciju, efikasnost I samopouzdanje. 2. Teorija jednakosti - pojedinac u organizaciji ocekuje da za ulozeni napor dobije istu nagradu kao I njegov kolega koji obavlja isti posao. Kad zaposleni smatraju da im je ucinjena nepravda dolazi do stvaranja tenzije (ne ulazu toliko napora u svoj posao kao ranije, smatraju da trose previse vremena, daju otkaz).

3. Teorija ocekivanja - razvila situacioni model motivacije koji objasnjava zasto jedna ista osoba ulaze razlicite napore u razlicitim situacijama. Zaposleni ocekuje da napor koji je ulozio dovede do odgovarajucih rezultata, oni do zeljene nagrade koja treba da zadovolji njegove licne ciljeve Najveca greska koju menadzer moze da ucini je da pretpostavi da svi ljudi zele isto. 4. Teorija ucenja (Skiner) - akcenat je na ucenju radi prilagodjavanja ponasanja. Ponasanje koje povlaci nagradu ce se ponavljati, a ono koje povlaci kaznu izbegavati. Posledice proslog ponasanja uticu na buduce akcije zaposlenih. Model ponasanja zaposlenih: podsticaj reakcija posledica buduca reakcija. Menadzeri mogu uticati na promene ponasanja zaposlenih: podrskom, izbegavanjem, odsustvom podrske ili kaznjavanjem, uz postovanje nekih pravila: Ne nagradjivati podjednako sve, vec prema ucinku Jasno saopstiti ljudima sta treba da rade da bi bili nagradjeni Obavezno reci u cemu gresi Ne kaznjavati pred drugima Biti korektan. Inegrativni model - povezuje teorije motivacije: Zaposleni ocekuje da napor koji je ulozio dovede do odgovarajucih rezultata, oni do zeljene nagrade koja treba da zadovolji njegove licne ciljeve motivacija ce biti onoliko visoka koliko I stepen zadovoljenja licnih ciljeva organizacionim nagradjivanjem ljudi visokih dostignuca nisu motivisani organizacionim nagradjivanjem vec zadovoljstvom, licnom odgovornoscu I izazovom koji im donosi posao koji rade postojanje nejednakosti u sistemu ocenjivanja I nagradjivanja utice na ulaganje radnih napora zaposlenih. Kulturna ogranicenja za primenu teorije motivacije Vecina teorija motivacija nastale su u SAD-u I obradjuju teme koje se ticu ljudi zaposlenih u tamnosnjim organizacijama. U njihovoj osnovi su individualizam I muske vrednosti, tako da nisu potpuno primenjive u ostalim kulturama. 11. POJAM I KARAKTERISTIKE GRUPE Grupa: Skup ljudi povezanih zajednickim poslovima, ciljevima, idejama ili interesima Skup ljudi koji medjusobno uticu jedni na druge, imaju stalne medjusobne odnose, dele zajednicke ciljeve I povezani su nekim zajednickim karakteristikama ili obelezjima. Karakteristike grupe obelezja, ciljevi, interese I akcije koje odredjuju profil grupe I grupno ponasanje: clanovi uticu jedni na druge

 postoje odredjeni period na odredjenom mestu dele zajednicke interese, ciljeve, ideje Ima odredjenu strukturu moci I hijerarhiju pozicija Ponasanje u grupi nije zbir individualnih ponasanja pojedinaca vec dolazi do pojave sinergetskog efekta zajednickog delovanja. Pripadnost grupi proizvodi fenomene I pojave kojih nema izvan grupe: grupne norme, organizacioni konflikti, struktura moci, autoritet. Na grupno ponasanje se moze uticati: clanovi grupe uce, menjaju I prilagodjavaju svoje ponasanje. Grupna dinamika (K.Levin) - procesi, structure, interakcije I promene grupe (one su otvoreni sistemi koji se nalaze u stalnoj interakciji sa spoljnom sredinom). 12. KLASIFIKACIJA I VRSTE GRUPA Grupe se dele na: Strukturirane ljudi povezani odredjenom unutrasnjom strukturom, definisanim I podeljenim ulogama I medjusobnim interakcijama: proizvodne jedinice, strucni timovi, porodica, preduzece, banka, skola, bolnica nacija, klasa. Nestrukturirane - kratkotrajne, neprganizovane, nedovoljno povezane grupe ljudi, gde ne postoji direktna akcija medju clanovima, jaci medjusobni uticaji, ni organizovana podeljenost uloga: socijalni pokreti, publika Na: Globalne velike I zaokruzene skupine ljudi u kojima se odvijaju kompletni zivotni I radni procesi: nacije, narodi, plemena. Parcijalne manje skupine ljudi u kojima se odvija deo zivotnih I radnih procesa: porodica, klasa preduzece, institucije. Na: Formalne osnivaju se planski za resavanje kompleksnih problema odlukom odgovarajuceg organa ili institucije. Imaju propisana pravila ponasanja, unutrasnju strukturu, podeljene uloge I kontrplisane su od strane menadzera. Neformalne nastaju spontano bez formalne odluke o osnivanju. Struktura I pravila ponasanja se razvijaju vremenom: o Prijateljske udruzuju se ljudi slicnih interesovanja, osobina, porekla profesija radi druzenja ili ostvarenja nekih licnih ciljeva. o Interesne skup pojedinaca sa zajednickim interesima o Grupe za pritisak grupe koje vrse pritisak na menadzment preduzeca. Prednosti - pomazu resavanju licnih ciljeva pojedinaca, razvijanje komunikacije, a mane sirenje neproverenih informacija, laznih vesti, otpori promenama Na: Otvorene - ne postavljaju ogranicenja za ulazak I izlazak clanova sa ciljem sto veceg broja clanova I zatvorene strogi kriterijumi za prijem novih clanova. Organizovane skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra, sa hijerarhijom i strogo definisanim pravilima ponasanja I neorganizovane nema strogo utvrdjenih pravila ponasanja I podela uloga.

Stabilne vremenski trajnije sa utvrdjenim pravilima I ciljevima I nestabilne kratkorocne, osnivaju se po potrebi, nemaju cvrstu organizaciju I pravila ponasanja. Kratkorocne - po obavljenom poslu prestaju da postoje I dugorocne osnivaju se za duze vremensko razdoblje.

13. POJAM TIMA I TIMSKI RAD Tim:

1. oblik formalne organizacije ljudi koje povezuje misija, cilj, zadatak I interes 2. specificna vrsta grupe ciji clanovi poseduju komplementarna znanja I sposobnosti,
posveceni su zajednickom cilju, za cije ostvarenje svaki clan snosi odgovornost. Timovi se raspoznaju prema svojim zajednickim karakteristikama performansama I sredstvo su za ostvarenje ciljeva preduzeca (pri cemu clanovi zadovoljavaju I licne ciljeve). Ucinak u timovima zavisi I od individualnih doprinosa I od zajednickog rezultata Ciljevi tima I zadaci pojedinaca moraju biti jasno postavljeni I povezani, I funkcionalno povezani sa ciljevima organizacije. Da bi organizacija bila uspesna, treba dobro dizajnirati radne timove: Definisanje radnih uloga Izbor clanova cije osobine odgovaraju ulogama Trening I nagradjivanje Izgradnja poverenja. Timski rad - process u kome pojedinci clanovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene ciljeve. Prednosti - veca motivacija, produktivnost, satisfakcija zaposlenih, posvecenost ciljevima, bolje medjusobne komunikacije zaposlenih, unapredjenje poslovnih vestina, smanjeni troskovi usled eliminacije srednjeg sloja menadzera. Nedostaci - stres I frustracija izazvani neprilagodjenoscu timu. 14. VRSTE I KLASIFIKACIJA TIMOVA Timovi se dele na: Radne timove bave se odredjenim poslovima u okviru procesa rada koje obavlja preduzece, sa ciljem da sto bolje iskoriste raspolozive resurse preduzeca za ostvarivanje profita (proizvodnja novog proizvoda, marketing, pruzanje raznovrsnih usluga). Timove za unapredjenje posla obavljaju specificne poslove vezane za kvalitet, povecanje produktivnosti I prodaje, bezbednosti na poslu. Na: Trajne vezani za procese osnovne delatnosti preduzeca I tehnologiju radnog procesa.

Na:

Privremene vezani za odredjene projekte I raspustaju se po obavljenom poslu.

Autonomne sami odredjuju svoje ciljeve, organizaciju I pristup poslu u okviru postavljenih ciljeva organizacije. Poluautonomne I timove sa niskom autonomijom Sto je veci stepen intervenisanja rukovodilaca sa strane, manja je autonomija tima. Samoupravni timovi najvisi stepen autonomije sa malim brojem clanova (10-ak). Na: Funkcionalne formiraju se u raznovrsnim oblastima preduzeca (proizvodnja, marketing) I sacinjavaju ih eksperti raznovrsnih disciplina iz razlicitih organizacionih delova preduzeca ili izvan njega. Timove ukrstenih funkcija okupljanje ljudi iz razlicitih delova preduzeca radi zavrsavanja nekih velikih projekata: o Procesni timovi obavljaju poslovni ili radni process od pocetka do kraja. TMT (Top Management Teams) timovi na vrhu, koje sacinjavaju menadzeri I rukovodioci razlicitih organizacionih nivoa za resavanje odredjenih strateskih I razvojnih projekata (upravni I izvrsni odbori, komisije). 15. KONFLIKTI U TIMU Konflikt - prirodna pojava timskog rada, koja moze biti factor I efikasnosti I neefikasnosti timova, u zavisnosti od vrste konflikta I sposobnosti lidera da ih pravilno kanalisu: 1. kognitivni sukob misljenja; konstruktivni, pozitivni, doprinose razmeni znanja, afirmisanju novih ideja I unapredjenju efikasnosti tima. 2. afektivni proisticu iz sukoba licnosti I kao takva stetna po timove jer dovode do netrpeljivosti, nepoverenja I neslaganja izmedju clanova tima.

16. UPUTSTVO ZA VODJU TIMA Uputstvo za ostvarivanje visokog nivoa produktivnosti I poslovnih rezultata: Postavljati timske a ne individualne ciljeve Redovno informisati clanove o rezultatima rada (vise se angazuju, odgovorniji su I ponosniji ako su rezultati dobri) Obeleziti svaki korak napred Ne tragati za krivcima vec ustanoviti uzroke eventualnog pada Razraditi plan akcija Podsticati razvoj specificne culture u okviru tima (uz originalne simbole I ceremonije) Od tima zahtevati maksimum cime im se daje do znanja da postoji poverenje u njih

Podsticati rotacije zaposlenih (sprecavaju monotoniju posla, omogucavaju sticanje novih kvalifikacija I usavrsavanje) Podsticati duh saradnje Podsticati da se ljudi I privatno bolje upoznaju Pri regrutovanju novih ljudi angazovati clanove tima Ustanoviti osnovna pravila ponasanja Odstraniti one koje su stalno negativni u ponasanju I daju slabe rezultate da ne crpe energiju tima u unose u njega razdor,

17. SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI Sukobi I konflikti: borba izmedju pojedinaca ili grupa, gde jedna sukobljena strana ostvaruje svoje interese na racun druge sukobljene strane. stanje neravnoteze u organizacionom ponasanju I medjusobnim odnosima zaposlenih. Izazivaci pojedinci ili grupe sa suprotstavljenim interesima I vrednostima. Konflikt cine - konfliktna situacija (stanje latentne opasnosti od nastanka I ispoljavanja sukoba) I konfliktne akcije (nacin ispoljavanja sukoba I konflikata). Oni su prirodna I normalna pojava u svim fazama zivotnog ciklusa preduzeca I posledica su ponasanja u organizaciji da li clanovi saradjuju u izvrsavanju grupnih ciljeva Ili se nadmecu u osvajanju polozaja I moci. Tada dolazi do stvaranja koalicija udruzivanje vise clanova grupe radi ostvarenja nekog cilja I suprotstavljanja ostalim clanovima grupe. Konflikti mogu biti: Konstruktivni pozeljni, konflikti koji doprinose razvoju organizacije Destruktivni nepozeljni, mogu dovesti do ozbiljnih, stetnih posledica na funkcionisanje organizacije. Vrste konflikta: personalni sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinca (intrapersonalni) ili izmedju pojedinaca (interpersonalni) organizacioni sukobi izazvani organizacionom strukturom, klimom I kulturom, upravljackim stilom, kadrovskom politikom:

18. VRSTE I IZVORI MOCI Moc sposobnost uticaja jedne osobe na ponasanje drugih pojedinaca u grupi. Osoba koja poseduje moc u poziciji je da menja ponasanje drugih, njima upravlja I manipulise.

Izvori I (njima odgovarajuce) vrste moci: 1. moc nagradjivanja sposobnost pojedinca da nagradi druge (povecanje plata, rasporedjivanje na atraktivnije mesto, prijateljsko ponasanje rukovodioca) 2. moc prisile sposobnost pojedinca da kaznjava druge (smanjenje plate, gubitak posla) 3. legitimna moc legitimno pravo dato nekoj osobi da moze da ostvari uticaj I kontrolise ponasanje drugih. 4. referentna moc atraktivne, omiljene licnosti na koje se podredjeni ugledaju, u koje imaju poverenje I koje podrazavaju. 5. ekspertna moc moc pojedinca zasnovana na znanju I kompetentnosti u nekoj strucnoj oblasti. 6. moc informisanosti - moc u organizaciji poseduje onaj koji poseduje informacije. 19. UPRAVLJANJE SUKOBIMA I KONFLIKTIMA Strategije (nacini) koje se koriste za resavanje sukoba I konflikata: 1. donosenje odluka putem glasanja prihvatanje resenja za koje je vecina 2. diskusija licem u lice omogucava da se uspostavi uzajamno poverenje. strategija ubedjivanja koriscenje raznih sredstava za pridobijanje partnera. strategija obmanjivanja nacin resavanja sukoba putem iznosenja laznih podataka I argumenata. strategija pretnje ili prinude zastrasivanje suprotstavljene strane od strane koja ima moc ako ne prihvati resenje. strategija obecanja strana koja ima moc daje obecanja. strategija ustupaka stvara atmosfera dobre volje I spremnosti da se problem resi I racuna se da ce sa popustanjem jedne popustiti I druga strana. Uspehu pregovaranja doprinosi: ako su suprotstavljene strane slicne u pogledu sistema vrednosti, verovanja I stavova ako su licne osobine pojedinaca: poverljivost, otvorenost, tolerantnost, postenje I pravicnost (nasuprot agresivnosti, autoritarnosti, sumnjicavosti, nepravicnosti I nepostenju). 3. strategija nadredjenih ciljeva strane u konfliktu pronalaze zajednicki cilj koji je iznad njihovih pojedinacnih ciljeva zbog kojih su dosli u sukob. 20. ODLUCIVANJE I KLASIFIKACIJA ODLUKE

Odluka rezultat procesa donosenja odluka (odlucivanja), tj. izbor izmedju vise mogucnosti da bi se resio odredjeni problem. To je najvaznija menadzerska aktivnost. Dele se na: vezane uslovljene prethodnim ili naknadnim odlukama I ne mogu se donositi nezavisno od njih I slobodne autonomne, nezavisne odluke Na: rutinske se donose po ustaljenim kriterijumima odlucivanja, adaptivne vezane za odredjeni problem koji treba resiti I inovativne usmerene na promenu ciljeva I politike preduzeca Na: strateske najvaznije, vezane za dugorocne planove preduzeca, zahtevaju slozenu proceduru odlucivanja I donose ih top menadzeri takticke vezane za kratkorocne ciljeve preduzeca I imaju zadatak da se preko njih realizuju strateske odluke operativne rutinske odluke kojima se u poznatim I jednostavnim uslovima resavaju problemi koji se ponavljaju I donose se na nizim nivoima u organizacionoj strukturi. Na: Programirane rutinske odluke kojima se resavaju poznati problemi. Neprogramirane odluke kojima se resavaju novi, nepoznati problemi za koje nemamo iskustvo I nose veliki rizik. Na: Individualne donosi pojedinac I grupne timske Na: Dugorocne, srednjorocne, kratkorocne I tekuce Na: Upravljacke - utvrdjuje se strategija I ciljevi preduzeca I njegovih delova I donose ih organi upravljanja Rukovodilacke regulise se funkcionisanje preduzeca I definisu zadaci rukovodioca I izvrsilaca Izvrsne regulise se funkcionisanje izvrsioca poslova u okviru radnih grupa I timova.

21. TEORIJA I POSTUPAK ODLUCIVANJA Teorije odlucivanja:

1. Ekonomska (klasicna) zasniva na idealnoj odluci koja obezbedjuje maksimalan profit. 2. Administrativna (upravljacka) polazi od pretpostavke da idealna odluka ne postoji vec da treba tragati za onom koja ce u datim okolnostima biti adekvatna za postizanje cilja. Postupak odlucivanja: 1. Postavljanje ciljeva (cilj odlucivanja) postaviti konkretan cilj koji se odlukom zeli postici 2. Utvrdjivanje I definisanje problema otkrivanje uzroka I prirode problema koji ometa ostvarivanje ciljeva 3. Analiza podataka I informacija moraju biti relevantni I provereni 4. Kreiranje alternative za svaki problem treba ponuditi vise alternativnih resenja 5. Izbor alternative definisati kriterijum za izbor najboljeg resenja I napraviti izbor. 6. Sprovodjenje (implementacija) odluke sprovodjenje donete odluke. 22. MODIFIKOVANJE I POSTUPAK ODLUCIVANJA Odluka se sastoji od: pripreme, donosenja I sprovodjenja. U praksi se process donosenja odluka modifikuje I prilagodjava uslovima I potrebama preduzeca. Cesto se odluke donose u vremenskom tesnacu I kriznim situacijama kada je nemoguce izabrati najbolju alternative vec onu mogucu. Ona zavisi I od motivacije pojedinaca ukljucenih u process donosenja odluke, obima troskova, ljudskih kapaciteta 23. POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE Komunikacija proces prenosenja poruka izmedju ljudi I ostvarena je samo ako je poruka stigla do primaoca. Elementi: sposobnost percepcije, tumacenja poruke, izazivanja emocija I reakcije koriscenje govornog I pisanog jezika, termina I zargona koriscenje gestova, izraza lica (grimasa), telesnih pokreta, stila odevanja. Potpuna I efikasna komunikacija izmedju ljudi bi postojala onda kada bi se u prenosu I razumevanju poruke postiglo da misao I ideja posaljioca poruke stvori potpuno istu mentalnu sliku kod primaoca poruke, sto je zbog gore navedenih razloga tesko ostvarivo. Proces svi postupci na putu od posaljioca do primaoca koji dovode do prenosenja I razumevanja poruke. Model:

Izvor komunikacije (posiljalac) pojedinac koji poseduje informacije I zeli da ih prenese drugima. Poruka sadrzaj onoga sto se prenosi (ideja, misao). Kodiranje koriscenje simbola da bi se prenela poruka (govor, pisani tekst, gestikulacija, pokreti ruku). Kanal (medij) sredstvo kojim putuje poruka. Dekodiranje (prijem poruke) kada primalac uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Primalac pojedinac cija cula primaju poruku posiljaoca. Povratna sprega povratna informacija od primaoca ka posiljaocu kojom on pokazuje da je shvatio poruku. Buka sve ono sto ometa komunikaciju.

Vrste: verbalna prenosenje poruka putem reci, pisane ili izgovorene. neverbalna prenosenje poruka bez reci koriscenjem neverbalnih simbola (osmeh, pogled, pokret tela, intonacija govora, stil odevanja), kojima ljudi nesvesno ispoljavaju svoje psiholosko stanje. 24. OBLICI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI Oblici komunikacije: 1. formalne zvanicna razmena poruka izmedju clanova organizacije: vertikalna komunikacija unutar otganizacije izmedju visih I nizih nivoa organizacije horizontalna komunikacija izmedju istih hijerarhijskih nivoa Oblici f. komunikacionih mreza: centralizovane vezuju se za tradicionalnu vertikalnu hijerarhijsku organizaciju I mogu biti u obliku: lanca, tocka I slova Y (zaposleni nemaju jednak pristup informacijama koje se prenose preko posrednika koji kontrolise njihov tok, efikasne su za rutinske poslove, a motivisanost zaposlenih je mala) decentralizovane - vezuju se za vertikalnu, horizontalnu organizaciju I mogu biti u obliku kruga I zvezda (zaposleni imaju jednak pristup informacijama koje se prenose direktno, efikasne su za slozene poslove, a motivisanost zaposlenih je veca). 2. neformalne nezvanicna razmena poruka unutar organizacije gde zaposleni medjusobno razmenjuju poruke koje ne moraju biti vezane za posao. One imaju funkciju zblizavanja ljudi I stvaranja prijateljstva, ali I sirenja glasina, nezvanicnih, neproverenih, cesto netacnih informacija. Oblici neformalnih komunikacionih mreza: Jednostruki lanac informacija u toku prenosa od jedne do druge osobe gubi svoj izvorni oblik I menja sadrzinu.

Lanac ogovaranja objasnjavaju neke pojave tako sto ih dovode u vezu sa privatnim zivotom neke osobe. Lanac verovatnoce nasumicno prenosenje informacija odabranim osobama. Grozdasti lanac informacije se prenose ciljno odabranim osobama od kojih se ocekuje da uzvrate poverenjem ili nekom uslugom.

25. ZNACAJ KOMUNIKACIJA Znacaj komunikacija - uticaj na organizacionu efikasnost: kontrolni mehanizam za menadzment organizacije da izvrsi uticaj na ponasanje zaposlenih. putem povratnih informacija motivisu se zaposleni sta treba da urade da bi dobili podsticaj. doprinosi razvoju prijateljstva, stvaranju poverenja I medjusobnog prihvatanja zaposlenih. obezbedjuje informacije potrebne za donosenje odluka. 26. POJAM I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE Organizaciona kultura steceno znanje I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponasanja. Karakteristike: Stice se nema genetsko, biolosko poreklo Deljiva je deli se I mesa izmedju clanova organizacije Transgeneracijska je prenosi se sa generacije na generaciju Simbolijska je zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja stvari uz pomoc drugih Adaptivna je zasniva se na sposobnostima ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima. Komponente: Vrednosti verovanja u to sta je najbolje za organizaciju Norme nepisana pravila ponasanja Artefakti

27. POJAM ORGANIZACIONE KLIME

Organizaciona klima niz svojstava sredine, koja se baziraju na kolektivnom zapazanju ljudi koji zive I rade u njoj I koja uticu na njihovu motivaciju I ponasanje. Ona je osnovni pokazatelj kulture organizacije, gde kultura odrazava osobine preduzeca u celini, a klima osobine internih odnosa u preduzecu. I jednu I drugu oblikuju najvisi rukovodioci. Dozivljaj zaposlenih da su sastavni deo organizacije, da su potrebni I korisni utice na njihovo ponasanje I stavove. Klima se oblikuje putem personalne politike, politike nagradjivanja I stila vodjenja I ona, kao I kultura, oblikuju imidz preduzeca kao predstavu koje javno mnjenje ima o njemu. Na klimu se moze uticati promenom kulture (filozofije) preduzeca. 28. KONCEPT ORGANIZACIONE KULTURE Koncept organizacione kulture svaka organizacija definise svoje sisteme vrednosti, verovanja i normi, koji ce biti dovoljno vredni da ih prihvate svi clanovi organizacije. Ovaj sistem vrednosti postaje kodeks ponasanja, model, uzor koji se neguje i prenosi sa starijih na mladje clanove paradigma. Mreza kulture reflektuje osnovne vrednosti i verovanja (struktura moci, organizaciona struktura, prakse, rituali,price, legende, mitovi, simboli).

29. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM Upravljanje organizacionom kulturom ukljucuje set upravljackih aktivnosti: 1. Stvaranje oblikovanje kulture - jedna licnost (osnivac) ima ideju za novo preduzece, okuplja osnivacku grupu koja radi na stvaranju preduzeca (prikuplja sredstva, odredjuje lokaciju) I dovodi nove ljude u organizaciju na koje prenosi odgovornosti I zadatke. 2. Ovladavanje (odrzavanje) proces socijalizacije u organizaciji, osposobljavanje svakog pojedinca za integraciju u kolektiv I ovladavanje kulturom preduzeca. Oblikovani sistem vrednosti postaje dominantna kultura, pored kojih se oblikuje I niz podkultura. Oblikuje se folklor organizacije price I anegdote koje se prenose sa generacije na generaciju I doprinose boljem razumevanju nacina poslovanja, odnosno zasto preduzece radi neke stvari na odredjeni nacin. 3. Promena kulture radi prilagodjavanja preduzeca promenama u sredini. Moze biti dramaticna, jer se odrazava na interne odnose (klimu), sto podrazumeva promene navika zaposlenih a cesto dovodi I do otpustanja. ]30. UPRAVLJANJE ILI RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

Menadzment ljudskih resursa (Human Resource Management HRM) usmeravanje ljudi u organizaciji. Zasniva se na: motivisanju, odnosu pojedinaca I grupe, organizacionoj socijalizaciji I kulturi. Naglasak je na proceduri I procesu upravljanja. Razvoj ljudskih reursa (Human Resource Development HRD) proces koji se bavi organizacionim I individualnim razvojem. Medjusobno su povezani I to u preseku prostora njihovog delovanja u organizaciji. 31. ZALAGANJE I OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH Emocionalno zalaganje zaposlenih povezanost privatnosti licnosti sa organizacionim sistemima I ono je vece ukoliko su potrebe organizacije usaglasenije sa potrebama pojedinaca. Izaziva ga motivacija I krece se od puke usaglasenosti sa interesima organizacije do stvarne vezanosti za posao I organizaciju. Razvojem zalaganja na poslu poboljsava se: ucinak, produktivnost, kvalitet, jaca duh saradnje medju zaposlenima, smanjuje fluktuacija radne snage, a povecava iskoriscenost vestina, znanja I sposobnosti svih zaposlenih.. Osamostaljivanje zaposlenih proces prenosenja prava odlucivanja I odgovornosti sa menadzera na zaposlene (usmeravana autonomija). Zaposlenima se daje otvoren pristup svim informacijama I znanjima kojima raspolaze menadzment preduzeca. Preporucuju se kod uspesnih preduzeca orijentisanih na inovacije I promene I gde su menadzeri I zaposleni spremni da se odreknu, odnosno prihvate, autoritet I odgovornost. 32. KADROVSKA FUNKCIJA I POSLOVI U ORGANIZACIJI Kadrovi (ljudski faktori) jedan od najvaznijih resursa preduzeca I unutrasnji factor oblikovanja organizacije. Ljudi su jedini zivi factor organizacije I oni je modeliraju I sprovode u zivot, shodno svojim znanjima I sposobnostima. Uticu na oblikovanje organizacije strukturom radne snage I stavovima I vrednostima zaposlenih.

33. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U PREDUZECU

Planiranje ljudskih resursa u preduzecu deo kadrovske politike. 1. Planiranje broja i profila ljudi koji e biti potrebni u kompaniji u budunosti 2. Poreenjem broja potrebnih radnika sa brojem zaposlenih za koje se pretpostavlja da e ostati u organizaciji 3. Planiranje privremenog ili trajnog otputanja radnika zbog modernizacije (tehnoloki viak) 4. Planiranje odliva radne snage (penzija, due odsustvo i odlazak) 5. Planiranje prijema novih radnika 6. Planiranje obuke i usavravanja zaposlenih Menaderi koji uestvuju u planiranju ljudskih resursa moraju da vode rauna o privrednim kretnjama koja se oekuju u budunosti. 34. UPRAVLJANJE PONASANJEM ZAPOSLENIH Upravljanje ponasanjem zaposlenih zavisi od: njihove licnosti, organizacione socijalizacije I motivacije. Licnost - kako ljudi deluju na druge I kako vide I shvataju sami sebe na ciji razvoj utice nasledje geneticka osnova I okruzenje(porodica, kultura, clanstvo u grupama, zivotno iskustvo). Organizaciona socijalizacija proces nadgradnje uticaja porodice na licnost. To je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja I daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji. Ona je narocito bitna kada se radi o novopridoslima jer obuhvata prihvatanje novih normi I vrednosti koj su su vec zajednicki kod ostalih clanova. Da bi bila uspesna potrebno je: obezbediti izazovan prvi posao I odgovarajucu obuku, stalno isticati I placati uspeh koji postize novi radnik, izbor dobrog supervizora, ukljucivanje pripravnika u tim. Motivacija (radna) zaposlenih - sistem metoda kojima se podstie, usmerava i pojaava odreeno ponaanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja veih i povoljnijih rezultata rada. 35. POJAM I FUNKCIJE MENADZMENTA Menadzment (upravljanje) - proces planiranja,organizovanja,motivisanja I kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva. Funkcije menadzmenta: 1. Planiranje - faza u kojoj se definisu ciljevi organizacije I vrse pripreme u cilju njihovog ostvarivanja. 2. Organizovanje - vrsi se alokacija zadataka I odgovornosti za izvrsenje plana. 3. Motivisanje - faza povezivanja socijalnih,materijalnih I psiholoskih potreba zaposlenih,sa ostvarenjem ciljeva organizacije. 4. Kontrola - osmatranje I ocenjivanje pojedinaca I grupa u kompaniji.

36. PRINCIPI MENADZMENTA Principi: 1. pronaci prava resenja procena osoblja, donosenje dugorocnih odluka, davanje bonusa zaposlenima koji su vicni poslu I vuku ostale, nagradjivati prava resenja 2. preuzimanje rizika imati jasan I prepoznatljiv cilj, uciti na greskama, delovati sopstvenim primerom, ne preuzimati rizik za druge 3. kreativnog misljenja podsticati stvaranje novih ideja 4. odlucne akcije podrzavati odlucne ljude koji imaju svoja ubedjenja 5. korisnog I kvalitetnog rada ukljuciti pravog coveka za odredjeni posao, obezbediti potreban alat I sredstva, definisati granice svakog posla, 6. jednostavnosti uprostiti I pojednostaviti svaki posao, procedure, informacije 7. efikasnog ponasanja ohrabrivati tihe heroje a ne galamdzije 8. nagradjivanja lojalnosti I privrzenosti stvaranje klime lojalnosti, brige I poverenja u ljude 9. razvijanja I negovanja timskog rada stvarati kreativne radne timove, nagradjivati timske uspehe, podsticati kreativne sukobe I konflikte. 37. POJAM VODJSTVA (LIDERSTVA) Vodjstvo (leadership) :. Proces uticaja pojedinca na druge da svoje akcije usmere u pravcu ostvarivanja odredjenog cilja Aktivnost na oblikovanju ponasanja zaposlenih u organizaciji. Vodjstvo podrazumeva: vodju (lider) - pojedinac u organizaciji koji je u stanju da oblikuje viziju i strategiju, tj. da sagleda smernice za rast i razvoj preduzeca i sledbenike koji prihvataju viziju i slede ideje i vrednosti vodje.

38. TEORIJE I STILOVI VODJSTVA Stil vodjstva nacin na koji menadzer usmerava ponasanje podredjenih I sredstva koja koristi da ih pridobije.

Klasicne teorije I stilovi vodjstva izvedeni iz studija vodjstva: a) Hotorn I Ajova studije: 1. Autokratski stil nefleksibilan stil gde lider sam donosi odluke, koristi prinudu kao sredstvo za oblikovanje ponasanje zaposlenih. Primenjuje se u malim preduzecima I moze postati ogranicavajuci factor razvoja. Harizmatski vodja oslanja se na licne osobine koje ga cine drugacijim (samopouzdanje, talenat, sarm I privlacnost) Paternalisticki vodja vidi preduzece kao svoju porodicu, a sebe kao oca koji brine o dobrobiti zaposlenih. 2. Demokratski stil dolazi do delegiranja autoriteta sa vrha preduzeca na nize nivoe. Podredjeni su ukljuceni u odlucivanje I spremni da preuzmu odgovornost. Primenjuje se u velikim I srednjim preduzecima. 3. Liberalni stil puna ukljucenost svih zaposlenih, lider je samo prvi medju jednakima. b) Ohajo studije baziraju se na konceptu menadzerske mreze koji je definisao stilove vodjstva u zavisnosti od toga da li su menadzeri orijentisani na ljude ili na proizvodnju. Da bi se ostvarila visoka produktivnost I kvalitet, uspesan menadzer mora ispoljavati podjednaku brigu I za ljude I za proizvodnju. c) Micigen studije: 1. system 1 eksploatativno autoritativan autokratsko vodjstvo, u kojem je sva upravljacka vlast skoncetrisana u vrhu organizacije, odnosi naredbodavni, koriste se pretnje I kazne, komunikacije jednosmerne, podredjeni optereceni strahom, nemaju nikakvu slobodu I samostalnost. 2. system 2 dobronamerno autoritativan upravljanje I kontrola u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Primenjuju se I nagrade I kazne, strah je manje prisutan, a povremeno postoji I dvosmerna komunikacija. 3. system 3 participativan konsultovanje zaposlenih u procesu odlucivanja, kontrola je podeljena, komunikacije razvijene u svim pravcima, neguje se timski rad I nagradjivanje. 4. system 4 najparticipativniji - decentralizovano odlucivanje, strukturu organizacije cine timovi ili grupe. Savremene teorije I stilovi vodjstva: a) Pristup grupne dinamike: 1. Transakciono vodjstvo sprovode ga autoritarni lideri koji utvrdjuju sta podredjeni treba da rade da bi se uspesno ostvarili ciljevi organizacije. 2. Transformaciono vodjstvo sprovode ga harizmatski lideri sa licnom energijom I vizijom koja inspirise sledbenike da uloze maksimalan napor da se cilj ostvari. b) kontingenti pristup razliciti stilovi vodjstva razkicito efikasni u razlicitim situacijama. 1. Hersi-Blansarov situacioni model bitna zrelost sledbenika sposobnost I spremnost sledbenika da preuzmu odgovornost pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponasanja u odnosu na odredjeni zadatak.

Pricajuci stil za sledbenike niskog nivoa zrelosti koji nisu spremni da preuzmu odgovornost treba obezbediti naredbe I smernice da bi se definisale njihove uloge u izvrsavanju zadataka. Prodajni stil za sledbenike niskog do umerenog nivoa zrelosti koji nisu sposobni ali koji su spremni da preuzmu odgovornost. Participativni stil kod umerenog do visokog nivoa zrelosti sledbenika koji su sposobni ali nespremni da prihvate odgovornost. Delegirajuci stil kod visokog stepena zrelosti sledbenika koji su I sposobni I spremni da prihvate odgovornost. 2. Fidlerov model vodjstva postoji povezanost izmedju stila vodjstva I povoljnosti situacije (stepen u kojem menadzer moze da kontrolise, utice ili predvidja posledice odredjenog ponasanja). 3. Model put-cilj razlikuje stilove menadzera prema njihovoj sposobnosti da uoce razlike medju zaposlenima I da na taj nacin grade razlicite sisteme nagradjivanja. 4. Vrum-Jetonov model vodjstva kreirali stablo odlucivanja model koji pomaze menadzerima da odgovore na pitanje kako treba donositi odluke u odredjenim situacijama. 5. Bihejvioristicki pristup - uspesne vodje su animatori koji stvaraju organizaciju I daju pocetni impuls za dalji rast I razvoj, grade, odrzavaju I menjaju kulturu preduzeca. c) Concept podeljenog vodjstva - distribuiranje vlasti I moci kroz celu organizaciju preko principa: Subsidijarnost - visi organ ne treba da preuzima duznosti koje moze da obavi nizi organ. Zasluzeni autoritet moc ne treba da izvire iz polozaja vec iz dokazane kompetetnosti I zasluga. d) Virtuelno vodjstvo vodjstvo zasnovano na poverenju. Virtuelne organizacije organizacije bez mesta. 39. UPRAVLJANJE PONASANJEM MENADZERA Ponasanje menadzera zavisi od licnih osobina I spoljnih faktora. Upravljanje ponasanjem menadzera - putem nagradjivanja (motivisanja). 1) Koji su kriterijumi za odredjivanje visina primanja menadzera odnos izmedu zarada vodecih menadzera I rezultata koje ostvaruju (poslovanja preduzeca). U paket za motivisanje menadzera ulaze: Menadzerski bonus premija za uspesan rad, procenat od planirane, ostvarene ili povecane prodaje. Menadzerske beneficije pogodnosti (bezgotovinska primanja) koje kompanije pruzaju svojim menadzerima: koriscenje automobile, posebno zivotno I zdravstveno osiguranje, clanarine u raznim klubovima, beskamatni krediti, placena prva klasa u avionima

Specijalne (podsticajne) akcije (deonice) ekstra cekovi kojima se pokrivaju velike poreske obaveze vodecih menadzera. 2) Da li oni treba da dele rizik poslovanja zajedno sa ostalim akcionarima da li ih treba kaznjavati? Naravno, vezuju se za kompaniju putem otkupljivanja akcija I suvlasnistva, ne smeju biti nedodirljivi I izolovani od korporativne stvarnosti. 3) Da li skromno placen rukovodioc moze biti dobar menadzer zavisi od toga da li menadzer preferira uspeh preko noci ili na dugi rok, kao I od konkretne situacije u kojoj se kompanija nalazi. 40. PERMANENTNA EDUKACIJA MENADZERA Dobri menaderi moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje (odgovarajuce fakultete, specijalizacije, doctorate), koje treba stalno inovirati I obogacivati novim iskustvima kroz kratke kurseve I seminare, preko stalnih obuka,do poslovnih skola permanentna edukacija menadzera. Nacini obrazovanja menadzera: 1. Informativni seminarai (IS) - ukazuju na vaznost permanentnog obrazovanja ovih kadrova I predstavljaju promociju ozbiljnijih edukativnih programa. 2. Osnovni kursevi (BC) - traju 5-14 dana, obrazuju se u konkretnoj oblasti upravljanja I rukovodjenja I predvidjeni su za direktore bez veceg iskustva. 3. Programi za razvoj rukovodeceg kadra (EDP) traju 1-6 meseci sa ciljem da pruze detaljno obrazovanje mladim polaznicima sa radnim iskustvom. Obavljaju se na principu debatnog kluba izmedju polaznika I predavaca. 4. Poslediplomske poslovne studije (MBA) najvisi stepen obrazovanja ovih kadrova, koje pohadjaju mladi ljudi sa nizeg rukovodeceg mesta u kompaniji sa 2-5 godina radnog iskustva, a koji pretenduju na vise pozicije I svrseni studenti odgovarajucih fakulteta, bez radnog iskustva. Sprovodi se kroz predavanja,rada u grupama, breinstorminga (debate), studije slucaja I prakse u velikim kompanijama. Zajednicke osnove evropskih I americkih programa za obrazovanje kadrova: Globalna poslovna strategija osposobiti polaznike da shvate razne pristupe poslovnoj strategiji (americki, apadnoevropski japanski) uz posete drugim kompanijama. Poslovna strategija nauciti polaznike kako da naprave strategiju koja ce odgovarati na svaku trzisnu promenu I novi trzisni zahtev. Strateski marketing osposobiti polaznike da kreiraju takvu marketing strategiju koja ce njihovim kompanijama obezbediti konkurentske prednosti u odnosu na druge kompanije. Strategija upravljanja ljudskim resursima Stratesko upravljanje informacijama osposobiti kadrove koji ce upravljati informacionom tehnologijom I informacijama. Upravljanje finansijama osposobljavanje direktora raznih sektora koji ne poseduju formalnu edukaciju iz oblasti finansija, kako da upravljaju finansijama.

 Upravljanje novim tehnologijama I inovacijama Upravljanje istrazivanjima I razvojem - osposobiti polaznike da kreativno razmisljaju I deluju I uticu na druge da to isto rade. Tehnologija odlucivanja osposobiti polaznike da se suocavaju sa teskim odlukama, ispravno ih procene I primene u praksi. Poslovno predvidjanje osposobiti polaznike da uspesno predvidjaju kretanje trzista. 41. ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE Organizaciona struktura: Kako su pojedinci I grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Svrsishodan raspored organizacionih komponenata I resursa preduzeca Sveukupnost odnosa I veza izmedju komponenata preduzeca. Oblik broj elemenata structure (organizacione jedinice - anatomija) I nacin na koji su povezani (povezivanje tih delova u celinu kako bi preduzeca funkcionisalo kao jedinstven system - fiziologija). Sadrzi: Operativni deo izvrsioci radnih procesa Strateski deo top menadzment Srednji deo rukovodioci srednjeg nivoa Tehnostruktura strucnjaci raznih profila Stabni deo prateci kadrovi. Dizajn organizacije: proces oblikovanja, formiranja organizacione structure preduzeca oblik organizacije, model njegove organizacione strukture koji se iskazuje pomocu sematskog prikaza I opisom funkcionisanja.

42. IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE Izgradnja OS kroz aktivnosti: podele - formiraju se organizacione jedinice I dodeljuju im se zadaci I kompetencije (anatomija preduzeca) povezivanja - povezivanje tih delova u celinu kako bi preduzece funkcionisalo kao jedinstven poslovni system (fiziologija preduzeca), koji se simultano odvijaju.

Parametri OS - podela rada I specijalizacija, decentralizacija ili distribucija autoriteta, grupisanje I velicina jedinica. Faktori OS: unutrasnji ciljevi I strategija, velicina preduzeca, vrsta tehnologije koja se primenjuje, zadaci preduzeca, zivotni ciklus, proizvod ili usluga, lokacija I zaposleni spoljni kupci, konkurencija, drustveno-kulturni, politicki, pravni I geografski cinioci. 43. CILJEVI I STRATEGIJA OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE Ciljevi zeljeno stanje organizacije u buducnosti. Postoji hijerarhija ciljeva ciljevi delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije. Osnovni cilj preduzeca misija, razlog postojanja samog preduzeca. Cilj sta organizacija zeli da ostvari, strategija kako to postici. Preduzece formira odgovarajucu poslovnu strategiju, a zatim strukturu koja ce odgovarati usvojenoj strategiji. 44. VELICINA PREDUZECA Velicina preduzeca unutrasnji factor oblikovanja organizacije koji se meri: brojem zaposlenih, visinom ostvarenog ukupnog prihoda, visinom ostvarenog profita, vrednoscu kapitala, udelom preduzeca na trzistu Broj zaposlenih kao kriterijum velicine preduzeca, odredjuje dubinu podele rada, broj organizacionih nivoa, broj I strukturu organizacionih jedinica, veci ili manji stepen specijalizacije, broj I nacin organizacije radnih mesta. Sto je preduzece vece, slozenija je njegova organizaciona struktura (veci broj nivoa rukovodjenja, tendencije decentralizacije, uvodjenje timova), tehnologija koja se koristi, koordinacija je teza zbog veceg broja komunikacionih veza, a ponasanje je formalizovano. Manjim preduzecima odgovara funkcionalna organizaciona struktura, a vecim predmetna ili teritorijalna. 45. ZIVOTNI CIKLUS PREDUZECA Zivotni ciklus preduzeca, faze: 1.Preduzetnicka faza (formiranje preduzeca) teziste na proizvodnji osnovnih proizvoda ili usluga sa ciljem da se prezivi i opstane na trzistu. Osnivaci preduzeca snose celokupan poslovni rizik, organizaciona struktura je neformalna, kontrolu vrsi vlasnik, a preduzece je izuzetno aktivno u poslovanju. Kriza vodjenja potreba za uspostavljanjem profesionalnog vodjenja zbog povecanog broja zaposlenih a s tim i sukoba i konflikata koje vlasnik nije u mogocnosti sam da resi. Preduzece

postavlja menadzere i pocinje redefinisanje ciljeva i metoda rada i time ulazi u 2.fazu. 2.faza kolektivnog ucinka (faza rasta) detaljnija podela rada, formiranje manjih organizacionih jedinica. Zaposleni se identifikuju sa organizacijom, formira se organizaciona klima. Komunikacija i kontrola i dalje neformalne. Kriza se odnosi na potrebu za delegiranjem funkcija i zadataka na nize nivoe. 3.faza formalizacije preduzece propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne mehanizme u poslovanje organizacije. Komunikacija formalna, rukovodstvo resava strateska pitanja, a menadzeri srednjeg nivoa operativne poslove. 4.faza elaboracije i usavrsavanja razvija se timski rad, organizacija je podeljena na veliki broj diviziona (podrucja delatnosti) i izgradjuje svoj status, pozicije i reputaciju u poslovnom okruzenju. U svim fazama preduzece se suocava sa krizama i ukoliko ne uspe da ih savlada, zavrsava se njegov zivotni vek. 46. VRSTA PROIZVODNJE I LOKACIJA PREDUZECA Vrsta proizvoda ili usluga, kao I njihova namena, odredjuju model organizacije preduzeca. Vrste: ako je u pitanju proizvodnja raznovrsnih proizvoda sa razlicitim tehnologijama predmetna organizaciona struktura ako jedan ili vise slicnih proizvoda sa istim tehnoloskim procesom funkcionalna. Namena: Mala serijska proizvodnja proizvodi po narudzbini za poznatog kupca. Masovna proizvodnja proizvodnja za trziste. Lokacija preduzeca stabilan factor organizacione structure preduzeca koji se retko menja (mogu se dislocirati neka odeljenja ili sluzbe ali retko preduzece u celini). Izbor mikro lokacije preduzeca zavisi od nabavnog ili prodajnog trzista, izvora energije I raspolozivih kadrova, transportnih veza Ukoliko su delovi preduzeca dislocirani izvan sedista preduzeca teritorijalna organizaciona struktura. Preduzece locirano na neatraktivnom podrucju, udaljeno od grada tesko ce privuci strucne kadrove I cak I uz visoke stimulacije imace visok stepen fluktuacije tih kategorija zaposlenih. 47. FAKTORI OKRUZENJA PREDUZECA Okruzenje preduzeca sredina u kojoj preduzece obavlja svoju aktivnost, odredjuje oblik organizacione structure. Sredina: Stabilna - preduzece moze da predvidja svoje buduce poslove I standardizuje svoje aktivnosti I namece birokratsku strukturu, Ili dinamicna - poslovanje preduzeca je neizvesno I nepredvidivo, ne moze da predvidja poslove I standardizuje aktivnosti I namece organsku strukturu.

Jednostavna - poslovi manje izdiferencirani, preduzece uze orijentisano, a struktura centralizovana ili kompleksna - poslovi izdiferencirani, preduzece sire orijentisano, a struktura decentralizovana. Homogena ili heterogena raznolikost poslova koje treba obaviti. Prijateljska ili neprijateljska mogucnost predvidljivosti posla.

48. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Funkcionalna organizaciona struktura tradicionalni, najstariji oblik organizacione structure gde se organizovanje poslova I formiranje organizacionih jedinica obavlja prema poslovnim funkcijama. Sve aktivnosti grupise u cetiri osnovne osnovne funkcije proizvodnja, marketing, finansije I ljudski resursi. Primenjuje se u malim ili srednjim preduzecima koja proizvode jedan ili manji broj proizvoda. Prednosti: Visok stepen specijalizacije I podele rada Primena jednoobraznih metoda I postupaka Racionalna upotreba prostora I opreme Zaposleni se organizuju u timove prema kvalifikacijama I slicnosti poslova koje obavljaju cime se olaksava koordinacija Nedostaci: Sporo prilagodjavanje promenama u poslu I okruzenju Rascepkanost poslova I otezana koordinacija Sporo I neadekvatno donosenje odluka Organizacione jedinice teze osamostaljivanju

49. PROCESNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Procesna organizaciona struktura organizacija zasnovana na radnim, tj. poslovnim procesima. Fokusirane su na potrosace I trziste. Funkcionise preko kros funkcionalnih timova pojedinci iz razlicitih funkcija rade u okviru jednog procesa I to je fleksibilna, horizontalna organizacija. Dodatna organizaciona struktura kada funkcionalna postane pretesna za njen razvoj I ekspanziju.

50. DIVIZIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Divizionalni model decentralizovana struktura koja se sastoji iz vise odeljenja (diviziona), kao relativno samostalnih I zaokruzenih celina. Oblici (prema grupisanju srodnih poslova I osnivanju organizacionih jedinica): Predmetna - prema proizvodima Teritorijalna prema geografskim podrucjima Organizaciona struktura prema potrosacima prema kategorijama kupaca Karakteristike: Decentralizacija odlucivanja I delegiranje prava I odgovornosti Poseduju je velike multinacionalne kompanije (mati) u cijem sastavu sirom sveta posluju regionalne kompanije (cerke) Kontrolu vrsi maticna kompanija Dodatna organizaciona struktura kada funkcionalna postane pretesna za njen razvoj I ekspanziju. 51. PREDMETNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Predmetna organizaciona struktura oblik divizionalne organizacione structure u kojoj se grupisanje poslova I formiranje organizacionih jedinica vrsi prema proizvodima ili uslugama. Primenjuje se u velikim kompanijama sa sirokim asortimanom proizvoda. Prednost - maksimalnu usmerenost kompanije ka pojedinacnim proizvodima sto je najbolji nacin za unapredjenje tog proizvoda. Mane veliki troskovi kompanije, slabljenje centralnih I jacanje divizionalnih jedinica I otezana kontrola organizacionih jedinica. U novije vreme medjunarodne korporacije vrse segmentiranje organizacije na strateske poslovne jedinice oblik divizionalne organizacione jedinice, relativno autonomne, trzisno orijentisane I usmerene na stratesko planiranje koje obuhvataju odredjenu grupu srodnih proizvoda I orijentisane su na ciljnu grupu potrosaca. 52. MATRICNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Matricna organizaciona struktura oblik decentralizovane organizacione structure koji nastoji da poveze funkcionalnu I divizionalnu os. Pogodna je za preduzeca koja istovremeno proizvode vise razlicitih proizvoda Ili rade na vise projekata I u preduzecima koja se bave poslovima istrazivanja (naucne institucije, avio I vojna industrija).

Poslovne jedinice cine timovi eksperata (projektni timovi), ciji rad podrazavaju funkcionalni menadzeri (koji ovde imaju vise koordinirajucu, a manje upravljacku funkciju) kroz finansiranje, nabavku materijala I sirovina. Matricna struktura matrica dobijena ukrstanjem funkcionalne I projektne structure. Funkcionalne jedinice obavljaju osnovnu delatnost I pri tom rade I za potrebe pojedinih projekata. Mane mogucnost preteranog osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnovna delatnost kompanije. 53. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Teritorijalna organizaciona struktura oblik divizionalne organizacione structure u kojoj se podela rada, povezivanje srodnih poslova I formiranje organizacionih jedinica vrsi prema geografskim podrucjima, tj. teritorijalnom principu. Primenjuje se kod internacionalnih kompnija koje su nastale integracijom samostalnih preduzeca I koje posluju na sirem geografskom podrucju da bi se lakse zadovoljio ukus I obicaji lokalnih potrosaca. Jedinica na najvisem nivou zove se predstavnistvo. Ovo je plitka organizacija bez duboke hijerarhije, pogodna za usluzne delatnosti. 54. ORGANIZACIONA STRUKTURA ZA POTROSACE Organizaciona struktura usmerena prema potrosacima I kupcima oblik divizionalne organizacione structure gde su podela rada I povezivanje poslova usmereni prema grupama potrosaca ili kategorijama kupaca. Primenjuje se u velikim kompanijama koje posluju sa vecim brojem razlicitih proizvoda namenjenih razlicitim kategorijama potrosaca (izdavacke ili muzicke kuce, banke, univerziteti, TV mreze). Ovo nije samostalan organizacioni model, vec se koristi u okviru vec postojeceg, gde je sve u sluzbi njegovog velicanstva kupca.

55. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Projektna organizaciona struktura privremena organizaciona forma koja se uvodi za realizaciju nekog slozenog poslovnog zadatka ili projekta. Da bi se resio zadatak, sastavlja se tim od najkvalitetnijih kadrova kojima organizacija raspolaze I koji se po obavljenom zadatku raspusta I vraca u svoje bazicne organizacione

jedinice. To je fleksibilna organizacija koja se brzo prilagodjava promenama u tehnologiji I okruzenju I postoji kao dodatna organizaciona struktura u okviru postojecih. Postoji: Individualna projektna organizacija poslovi se obavljaju u okviru postojecih jedinica I ne postoji posebno formiran radni tim. Cista projektna organizacija postoji projektni tim koji privremeno napusta svoje organizacione jedinice u kojima su stalno zaposleni. 56. HIBRIDNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Hibridna organizaciona struktura oblik organizacije koja kombinuje funkcionalnu I divizionalnu (primarno mesto) os. Potrebni poslovi se zajednicki obavljaju na nivou kompanije za potrebe svih njenih delova, dok se ostali poslovi tih funkcija obavljaju unutar pojedine divizionalne jedinice. 57. KLASICNA I ORGANSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA Sve organizacione structure se mogu podeliti na: 1. Klasicne, tradicionalne ili birokratske centralizovane, ustrojene prema propisanim pravilima I procedurama. Postoji detaljna podela rada, visok stepen specijalizacije zaposlenih, komuniciranje vertikalno odozgo prema dole I to u pisanom obliku. 2. Organske ili adaptivne plitka organizacija, sa plitkom podelom rada I sirokim delokrugom poslova koje obavlja jedan izvrsilac, raspon kontrole uzak, visok stepen decentralizacije, komunikacija neformalna, odlucivanje decentralizovano. U danasnjim uslovima neizvesnosti prednost pripada organskim strukturama. Preduzecima masovne proizvodnje koja posluju u stabilnom okruzenju odgovara klasicna, a malim proizvodnim I usluznim preduzecima koja posluju u turbulentnom okruzenju odgovara oganska struktura.

58. TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIONA STRUKTURA Zadaci preduzeca se realizuju pomocu razlicitih tehnologija oprema I proizvodni procesi I operacije. Savremena tehnologija zahteva nove organizacione structure, pokretne I timove I najveci uticaj ima u oblasti proizvodnje. Ona odredjuje kadrovske potrebe I strukturu kadrova, radne procese I zadatak.

Od nje zavisi oblik organizacione structure: preduzeca sa pojedinacnom I procesnom proizvodnjom imaju organsku strukturu, sa masovnom, klasicnu. Tehnologija znanja: rutinska, inzenjerska, zanatska I nerutinska. 59. NASTANAK I KONCEPT MREZNIH ORGANIZACIJA Mrezne organizacije organizacije udruzene u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti I opstanka na trzistu. Kod njihove izgradnje primenjuje se concept lanca vrednosti vrednosti svih aktivnosti firme koje joj omogucavaju konkurentsku prednost: Primarne aktivnosti ulazna logistika (skladistenje, kontrola inventara), operacije (aktivnosti koje transformisu ulaze u krajnje proizvode), izlazna logistika (skladistenje I distribucija proizvoda do kupaca), marketing I prodaja (aktivnosti koje obezbedjuju razlog kupcu za kupovinu) I usluge (instaliranje, opravka, snabdevanje delovima). Aktivnosti podrske nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima (zaposljavanje, obuka), infrastruktura firme (odrzavanje, planiranje, cuvanje podataka) I obezbedjenje kvaliteta (ispitivanje, proveravanje) Primarne aktivnosti kompanija zadrzava, a ostale dislocira na druge organizacije koje su kompetentnije za njihovo izvrsavanje (jeftinije, brze, kvalitetnije). 60. MREZNE STRUKTURE Mrezne structure skup autonomnih firmi ili jedinica koje se ponasaju kao samostalni entiteti (cvorovi) koji koriste razlicite mehanizme (veze) za koordinaciju I kontrolu. Sastoji se od centralnog jezgra koje je povezano kroz mreze sa spoljnim snabdevacima poslovnih usluga. Mreze su u formi strateskih alijansi I poslovnih ugovora. Njihovo funkcionisanje omogucavaju elektronske mreze racunara. Mrezna struktura je fleksibilna u reagovanju na promenljive uslove poslovanja I omogucava redukovanje troskova I povecanje efikasnosti, a njen nedostatak je tesko upravljanje mrezom.

Osnovni oblici mreznih organizacija: . 1. Interna mreza mreza unutar preduzeca, gde preduzece vrsi preraspodelu poslova I pregrupisavanje jedinica unutar preduzeca. Time se stvaraju specijalizovane relativno samostalne jedinice, zavisna preduzeca pod kontrolom maticnog preduzeca (broker). Interna mreza obezbedjuje redovnost, sigurnost u snabdevanju I pouzdanost. 2. Stabilna mreza nastaje dislociranjem aktivnosti za koje su drugi kompetentniji. Preduzece se orijentise na spoljne dobavljace, a ucesnici u mrezi su stalni clanovi.

3. Dinamicka mreza virtuelna organizacija (alijansa) organizacija koja sve funkcije obavlja kroz ugovore sa drugim organizacijama. Nastaje za potrebe odredjenog posla I izgled joj se menja od slucaja do slucaja. Pogodna za oblasti podlozne brzim I cestim promenama (visoka tehnologija I modna industrija). To je najfleksibilniji oblik mreznog povezivanja preduzeca koga cine vodeca preduzeca u odredjenim oblastima koja kreiraju sve I preduzeca izvrsioci naloga. 4. Trzisne mreze prirodne mrezne organizacije, tj. grupa organizacija koje se postepeno udruzuju I ne moraju biti svesne da su upale u ovaj odnos. 61. ORGANIZACIJA BEZ GRANICE Organizacija bez granica otvorena organizacija cije su granice propustljivije I omogucavaju fluidnost I pomeranje ljudi, energije, ideja I informacija. Da bi uspesno odgovorile na eksterne promene, organizacije treba da preoblikuju cetiri tipa granica: Vertikalne formalna hijerarhija, naglasen autoritet I polozaj. Horizontalne izmedju proizvodnih linija organizacije, gde se ljavljaju konflikti interesa I prioriteta. Eksterne ne tretirati snabdevace I kupce kao suparnike, vec blisko saradjivati sa njima. Geografske umesto indetifikacije kompanije sa drzavom u kojoj se nalazi, orijentisati se na globalne proizvode, jer su potrosaci informisani internacionalnim TV sistemima identifikuju sa proizvodima koji su globalno cenjeni. 62. POJAM UCECE ORGANIZACIJE Uceca organizacija organizacija koja se kontinuirano popravlja, brzo stvarajuci I usavrsavajuci sposobnosti neophodne za buduci uspeh I gde su sve snage mobilisane da podrze kreativnost I inovaciju. Elementi ucece organizacije: svako napusta stari nacin razmisljanja, postaje samosvestan i otvoren prema drugima svako uci kako funkcionise cela organizacija, razume i slaze se s planom akcije svi rade zajedno u cilju realizacije plana. Kreativnost koriscenje dovitljivosti i maste u cilju kreiranja novog pristupa razmisljanju ili jedinstvenog resenja problema. Ona vodi invenciji razvoj novih ideja, a ona inovaciji proces stvaranja novih ideja i njihovo sprovodjenje u praksi. Elementi organizacione inovacije: kreiranje ideje primena novih znanja ili spontana kreativnost. testiranje ideje u obliku prototipova ili uzoraka. odredjivanje prakticnosti, potencijalnih troskova, trzista i primena. primena novi proizvod pusten u prodaju.

Komercijalizacija inovacija proces ukljucivanja nove ideje u proizvode ili procese Nastankom ucece organizacije povecava se obim znanja kompanije, jer svi rade zajedno sa vrlo malo granica izmedju vrha i dna. 63. FORMULA ZA STVARANJE UCECE ORGANIZACIJE Formula za stvaranje ucece organizacije, elementi: 1. Lider sa vizijom jasno definise poslove preduzeca, pravilno angazuje zaposlene I prenosi viziju jasno tako da bude razumljiva zaposlenima. 2. Plan akcije pretvaranje vizije u niz akcija. 3. Informacije slusati kupce, krasti besramno, proveriti konkurenciju, obezbediti protok informacija, kreirati otvorenu organizaciju I kulturu pogodnu za ucenje. 4. Inventivnost sposobnost kreiranja; pokrenuti kreativne snage. 5. Implementacija primena naucenog. 64. NUZNOST ORGANIZACIONIH PROMENA Organizacione promene proces menjanja, modifikovanja postojece organizacije I njenih komponenata. One su prirodno stanje organizacije koje dovodi do stvaranja novih poslova, oblika I struktura. Ipak, uvek dovode do pojave konflikata, zato sto ljudi teze da uvecaju sigurnost I sacuvaju rutine u ponasanju I postupcima. Organizacija se mora kontinuirano menjati da bi odgovorila zahtevima trzista I tehnoloskim promenama I tu je znacajan factor tajming optimalni trenutak sprovodjenja promena. Promene mogu biti planske ili neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrasnjih faktora I obuhvataju promenu: tehnologije I postupaka organizacione structure structure I pozicije zaposlenih. Da bi se promene uspesno sprovele menadzer mora znati koje vrste promena treba sprovesti I kako to uciniti. Formula organizacione promene: CE = N * Z * V, CE energija za promene N stepen I kolicina nezadovoljstva postojecim stanjem Z nivo znanja o promenama V zajednicka vizija I kohezija kolektiva. Elementi promena: prolaznost, kolicina kolektivne energije, cena promene. Faze: potreba za promenom, ideja promene I njeno prihvatanje I implementacija.

65. FAKTORI I PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA Najznacajniji factor organizacionih promena je okruzenje koje je u danasnje vreme izuzetno turbulentno I pojacano globalnom konkurencijom. To su promene na medjunarodnom trzistu I konkurenciji, promene u politickoj sferi, drustvene, socijalne I demografske promene, promene u podrucju informacija I komunikacija, tehnoloske promene I promene sistema vrednosti. Organizacija koja reaguje na promene okruzenja fleksibilna organizacija. Fleksibilnost preduzeca moze biti: Funkcionalna sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge. Numericka uspesno obavljanje poslova sa malim brojem zaposlenih. Finansijska sposobnost brzog prilagodjavanja troskova poslovanja I zarada trzisnim uslovima. Proces promene organizacije prelaz iz sadasnjeg u buduce, zeljeno stanje organizacije. Postoji I medjufaza - prelaz izmedju sadasnjeg u buduce stanje, koja je najprakticniji period za sprovodjenje organizacionih promena. Proces organizacionih promena nacin na koji se promena odvija. 1. Odmrzavanje organizacije: Razvijanje svesti o neophodnosti promene Okupljanje vodecih pojedinaca koji poseduju moc za vodjenje promena. Oblikovanje vizije I strategije (nacin na koji ce se postici) Svaki kontakt lidera sa zaposlenima treba da sadrzi kljucne poruke vezane za viziju nove organizacije 2. Prelazak u novo stanje (promena): ukloniti barijere u strukturi I sistemima informisanja I osposobiti zaposlene za akciju. kroz ostvarivanje kratkorocnih uspeha pruziti dokaz da promena ima smisla I da je I dalje treba podrzavati. konsolidovanje ostvarenih prednosti I pokretanje daljih promena uz osvezavanje procesa novim idejama I ljudima. 3. Zamrzavanje novog stanja svi zaposleni prihvatili novu viziju I uskladili svoje ponasanje sa njenim zahtevima. Ucvrsuje se nov system vrednosti I normi (nova kultura) I obezbedjuju adekvatni naslednici radi obezbedjivanja kontinuiteta. 66. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA Vrste organizacionih promena: 1. inkrementalne (adaptivne) male promene, fino podesavanje organizacije ciji je cilj adaptacija preduzeca promenama u sredini. Ne izazivaju vece potrese u preduzecu. To su razvojne promene koje prate rast I razvoj preduzeca I nazivaju se linearnim, promenama prvog reda.

2. generativne (radikalne) velike promene koje su neophodne kod pojave kriznih stanja u toku evolucije preduzeca kada dolazi do trajnoj pada performansi koji se ne mogu resiti adaptacijom. Neophodno je kreirati novi model koji ce podrzati novu strategiju preduzeca. To su diskontinualne, korenite I fundamentalne promene, tj. promene drugog reda. One su neizvesne I zato se primenjuju tek u periodima krize: transformacija, reinzenjerig, upravljanje totalnim kvalitetom I smanjivanje organizacije (Daunsajzing). Transformacija radikalna promena koja podrazumeva intervencije u svim elementima organizacije: najpre se menja strategija, koja dovodi do promene organizacione structure, culture, normi ponasanja I redefinisanja poslovnih procesa. 67. INFORMACIONA TEHNOLOGIJA I PROMENE Organizacione promene proces menjanja, modifikovanja postojece organizacije I njenih komponenata. Jedan od najvaznijih faktora koji dovodi do promena je Informaciona tehnologija (IT: elektronske komunikacije, mobilni telefoni, Internet - globalna racunarska mreza I Intranet - interna racunarska mreza), koja je omogucila: komuniciranje na daljinu, nezavisno od mesta I vremena, tako da zaposleni mogu obaviti poslove ma gde se nalazili. To je pojednostavilo organizaciju poslova, dovelo do ustede vremena I povecanja produktivnosti. globalizaciju poslovanja svim preduzecima je omogucen pristup svetskim trzistima I direktna konkurencija izmedju preduzeca pristup informacijama, inovacijama I znanju globalnu konkurenciju u svim resursima stvaranje mreznih organizacija novi model korporativne organizacije pojava trece ekonomije u kojoj se svet deli na informatizovano I neinformatizovano drustvo.

68. VRSTE I IZVORI OTPORA ORGANIZACIONIM PROMENAMA Stalna I prateca pojava svih organizacionih promena je pruzanje otpora zaposlenih tim promenama, zato sto one predstavljaju nesto nepoznato I izazivaju strah od gubitka licne pozicije, moci I uticaja. Izvori otpora promenama: nesigurnost covek ima sta da izgubi. moguci socijalni gubici promene menjaju klimu I socijalne odnose u preduzecu.

ekonomski gubici ukoliko se ostane bez posla ili se dobije premestaj na manje placeno radno mesto. smetnje zbog potrebe za dodatnom obukom I ucenjem. odbijanje kontrole ukoliko ubuduce nece imati kontrolu nad nekim poslovima ili resursima koje su ranije imali. nepredvidive posledice udruzena opozicija grupa ljudi pogodjenih promenama koji se povezuju da bi ojacali otpor buducoj promeni. strah od gubitka uticaja I moci.

69. SMANJIVANJE OTPORA PROMENAMA Metode za smanjivanje otpora: Izbegavanje iznenadjenja zaposlene treba blagovremeno obavestiti o predstojecim promenama da bi imali vremena da se upoznaju sa njima. Podsticanje zaposlenih da razumeju promene ako dobro razumeju promenu, strah I neizvesnost su manji. Stvaranje uslova za sprovodjenje promena Probne promene zaposleni se suocavaju sa promenom I na nju se navikavaju pre donosenja konacne odluke. A tu su i: Informisanost o promenama Neka garancija zaposlenima u slucaju gubitka neka mesta se ukidaju, ali se druga otvaraju. Konsultativne rasprave I Izgradnja poverenja Izjednacavanje sa potrebama I ciljevima korisnika Komunikacija I obrazovanje Ukljucivanje zaposlenih Prisila I prinuda Prihvatanje promena, faze: popustanje, identifikacija I zadoljstvo.

70. UPUTSTVO ZA SMANJENJE OTPORA Uputstvo za smanjivanje otpora promenama u organizaciji: Stvoriti osecaj kod zaposlenih da prihvate promenu kao sopstveni projekat Promena mora imati potpunu podrsku menadzerskog tima I biti u saglasnosti sa ciljevima I vrednostima organizacije. Promena se posmatra kao smanjenje postojecih problema u preduzecu

Promena nudi nove perspective I novu vrstu iskustva za koje su zainteresovani svi zaposleni. Ucesnici zajednicki daju dijagnozu mogucih problema O promenama se odlucuje uz saglasnost organizacije u celini Vodi se racuna o osecanjima I strahovima vezanim za promene I preduzima se sve da bi se ti strahovi otklonili Vodi se racuna da ideje ne budu pogresno protumacene Obezbedjuje se jedinstvo akcija u procesu implementacije.

LEKSIKON: DEREGULACIJA ERA MENADZERAHEGEMONIZAM KONCEPCIJA KOMPATIBILNOST KONTIGENTI LEGALIZACIJA DEREGULACIJA