Professional Documents
Culture Documents
Menadzment Skripta 2
Menadzment Skripta 2
-upravljaka informacija mora omoguiti otklanjanje smetnji koje dovode do nepouzdanosti funkcioniranja sistema ili procesa, ali u praktinom smislu ima sljedee atribute odnosi se na problem koji se rjeava za primatelja je razumljiva dovoljno je pouzdana na pravom je mjestu pravovremena je ekonomski je racionalna MENADMENT proces planiranja ciljeva, organiziranja resursa i aktivnosti, te upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja, kojim se kontinuirano postiu efikasne kombinacije ogranienih resursa i ljudskih potencijala za efektivno postizanje organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini. -prema Druckeru menadment se sastoji od 7 naela: 1. Menadment se bavi ljudskim biima. Njegova je zadaa uiniti ljude sposobnima za zajedniki uspjean rad, postii da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nevane. 2. Duboko je ukorijenjen u kulturi. 3. Poduzee mora imati jasne, jednostavne i ujedinjujue ciljeve. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i velika da osigurava zajedniku viziju. Svaki pothvat zahtjeva angairanost za zajednike ciljeve i zajednike vrijednosti. 4. Svako je poduzee institucija uenja i poduke. Menadment mora takoer omoguiti da poduzee i svaki pojedini lan raste i razvija se sukladno potrebama i prilikama koje se mijenjaju. 5. Poduzee mora biti izgraeno na komunikaciji i pojedinanoj odgovornosti. 6. Trina pozicija, inovacije, razvoj ljudi, kvaliteta, financijski rezultat bitni su za uspjeno poslovanje poduzea i njegovo preivljavanje. Uspjeno funkcioniranje mora biti ugraeno u poduzee i njegov menadment, valja ga mjeriti i neprestano usavravati. 7. Rezultat nekog posla je zadovoljan potroa. Unutar poduzea postoje samo trokovi. - po Mintzbergu menadment se definira kao stup razliitih uloga grupiranih u 3 osnovne grupe: 1. Uloge s podruja meuljudskih odnosa (zastupanje interesa organizacije u javnosti, voenje, uspostavljanje veza i poznanstava) 2. Uloge s podruja informacija (kontrolna uloga, uloga prijenosa informacija i uloga predstavnika) 3. Uloge s podruja donoenja odluka (poduzetnik, voenje u uvjetima nemira, alokator resursa i pregovara)
- menadment ima svojstva specifinog meusustava jer on povezuje i integrira sve podsustave poduzea u ciljni sustav stvaranja vrijednosti za kupce koji su element okoline
Budunost menadmenta
- znanje i umijee voenja ljudi (radnika znanja), kojima su informacije osnovni predmet rada, a komunikacija sredstvo za povezivanje komponenti znanja u jedinstven uinak, trai od menadmenta stalno stjecanje novih znanja iz drutvenih znanosti, kao i iz podruja filozofijje i religije - njegov e se razvoj kako teorije, tako i prakse usmjeravati na sljedea pitanja: 1. ukljuivanje u meunarodno poslovanje - cjelokupna organizacija je sustav koji djeluje u vie zemalja - kljune poloaje u takvim poduzeima popunjavaju menaderi razliitih nacionalnosti, a njihova orijentacija na svjetsko trite prisiljava ih na prilagoavanje pojedinanim lokalnim prilikama - imbenici okruenja imaju znatno vei utjecaj na uspjenost poslovanja meunarodnog poduzea i njegovog menadmenta nego na domaa poduzea u dotinoj zemlji - menadment mora poznavati sociokulturalne razliitosti - prioritet suvremenog menadmenta je pored kontinuiranog razvoja tradicionalnih vjetina, razvoj drutvenih i diplomatskih vjetina, kako bi uspjeno upravljao poduzeem u novim uvjetima poslovanja 2. proaktivan odnos prema okolini - poslovno okruenje suvremenog poduzea oznaavaju nepredvidivi poslovni dogaaji, mnogo bre promjene u okruenju od normalne sposobnosti prilagoavanja poduzea, vrlo teko predvidiva budunost te mnoga iznenaenja - strateko poslovno ponaanje u osnovi usmjereno u novitete, nekontinuitet i vei rizik - informacije i znanje su instrumenti suvremenog menadmenta, a spremnost na preuzimanje poslovnog rizika uvjet njegovog opstanka. Upravljanje poduzeem u nestabilnom okruenju mora se zasnivati na znanju, biti proaktivno i prilagodljivo novim situacijama. - suvremeni menadment kao podlogu svoje aktivnosti ima kombinaciju marketinga koji otkriva ljudske potrebe i tehnologije, koja realizira mogunosti zadovoljavanja tih potreba - bit proaktivnog djelovanja u kaotinom svijetu ine promjene u slijedeim kljunim podrujima menadmenta: opsesivna orijentacija na potroae konstantne inovacije u svim podrujima partnerstvo i maksimalna participacija svih ljudi povezanih s organizacijom vodstvo koje voli promjene, umjesto da ih se plai i koje stvara i prenosi inspirativnu viziju kontrola pomou jednostavnih sustava podrke kojima je svrha da mjere sutinu stvari - uspjenost obavljanja poduzetnike uloge u navedenim uvjetima presudno je ovisna o participaciji i prevrenosti zaposlenih upravljakoj viziji menadmenta 3. participacija zaposlenih u upravljanju - nestabilno i nepredvidivo okruenje, koje je postalo stvarnost, uvjetuje radikalno mijenjanje i poslovne i organizacijske situacije poduzea, istiui u prvi plan vanost ljudskih potencijala, odnosno znanja, kreativnosti i inovativnosti za uspjenost poslovanja poduzea - okruenje prisiljava menadment na fleksibilno prilagoavanje zahtjevima okruenja - ukupno ponaanje i orijentacija menadmenta mora biti u funkciji motivacije i poticanja privrenosti zaposlenih poduzeu i njegovim ciljevima, osiguravanja njihovog kontinuiranog obrazovanja, razvoja znanja i njihovog ukljuivanja u upravljanje poduzeem, kako bi se potakla njihova inovativnost i kreativnost, a time razvila i fleksibilnost poduzea koju zahtjeva suvremeno okruenje da bi se to postiglo, suvremeni menadment mora: razvijati vrlo intenzivne formalne i neformalne komunikacije stalno sluati, sakupljati ili sudjelovati u idejama uvesti kao temeljno pravilo eksperimentiranje i pravo na pogreku stalno poticati promjene i slaviti uspjeh biti tamo gdje se stvari odvijaju i voditi primjerom
- zadaa je menadmenta da organizira i djelotvorno usmjerava znanje zaposlenih, koje je postalo istinski kapital i osnovica poduzetnitva svakog razvijenog gospodarstva - kapital vie nije ogranieni resurs, ogranieni resurs je znanje koje oplouje kapital - korporacije s ogranienom odgovornou i odgovarajuom menaderskom strukturom privlae taj kapital, razvijaju i proizvode nove proizvode za zadovoljenje rastuih potreba - menadment koji organizira proizvodnju, uvodi nove ideje, proizvode i organizacijske postupke, donosi poslovne odluke i odgovoran je za propast ili uspjeh poduzea svakako obavlja primarnu poduzetniku ulogu inovativnog stvaranja dodane vrijednosti, a time i dobiti - korporacije ine temelj i oslonac svakog razvijenog gospodarstva - dobit kao rezultat uspjenosti pothvata i temeljni motiv poduzetnika - menadmenta, koji ga stimulira na uspjeno ostvarivanje poduzetnikih pothvata, a istodobno predstavlja i naknadu za preuzeti rizik. Rizik menadmenta jest moralan i financijski, jer mu od poduzetnike uspjenosti ovisi i tijek karijere. - poduzetniki menadment je primarni poduzetnik i pokreta razvoja suvremenog gospodarstva - menadment kao nositelj mora kontinuirano razvijati i inovirati poduzetniku tehnologiju procesa menadmenta kako bi osigurao opstanak i razvoj poduzea u suvremenim turbolentnim uvjetima njegova djelovanja - izravna veza izmeu vlasnitva kapitala i poduzetnitva postoji jo samo u sferi malih poduzea
- neunoenje inovacija najjai je razlog propadanja postojih organizacija. Ne umijeti upravljati najjai je razlog za propast novih pothvata.
- bitna naela iz kojih se menadment sastoji- fleksibilnost menadmenta zasnovana na informacijama o promjenama okruenja i participacija radnika u upravljanju poduzeem, budui da su oni nositelji znanja, temeljnog initelja efikasnog koritenja informacija i uspjenog poslovanja poduzea
- promjene koje se dogaaju u poduzeu koje provodi reininjering poslovnih procesa: 1. organizacijske jedinice se mijenjaju - od funkcionalnih jedinica u procesne timove 2. poslovi se mijenjaju od jednostavnih zadataka u viedimenzionalni posao 3. uloge radnika se mijenjaju od kontroliranih do ovlatenih za odluivanje 4. mijenja se priprema za posao od vjebi u obrazovanje 5. fokus mjerila izvedbe i naknade se pomie od aktivnosti u rezuiltate 6. mijenjaju se kriteriji za napredovanje od uinkovitosti u sposobnosti 7. vrijednosti se mijenjaju od zatitnikih u stvaralake 8. mijenja se struktura organizacije - 3 su temeljna stupa na kojima poiva pristup reininjeringa poslovnih procesa informacijska tehnologija, poslovni procesi i ljudski potencijali - zadatak reininjeringa je da koristei mogunosti informacijske tehnologije inovativno povee funkcije i organizacijske jedinice poduzea u jedinstven proces stvaranja vrijednosti za kupce na efikasan i efektivan nain, oslanjajui se na ljudske potencjale kao temeljni dinamiki element poslovne organizacije
Uea organizacija
- proaktivan odnos prema promjenama postaje osnova opstanka i razvoj suvremenog poduzea. Organizirano i ciljno usmjeravano znanje je jedini trajni izvor konkurentnosti u takvim uvjetima. - svi su zaposleni ovlateni i odgovorni za indentificiranje i rjeavanje problema, kako bi zajedniki usmjereni udovoljili potrebama kupca ljudi kontinuirano razvijaju svoje mogunosti, njeguju se otvoreni modeli miljenja, i ui se kako uiti zajedno. Senge istie 5 disciplina koje se postupno spajaju kako bi se stvorle uee organizacije: sustavno miljenje osobno usavravanje mentalni modeli gradnja zajednike vizije timsko uenje - temeljno je znaenje uee organizacije neprestano poveavanje sposobnosti organizacije da stvara svoju budunost. Stvaralako uenje poveava njenu sposobnost stvaranja vrijednosti. - uee organizacije zahtjevaju i novi nain gledanja na voenje. Menaderi su voe odgovorni za graenje organizacija u kojima ljudi neprestano poveavaju svoje sposobnosti za razumijevanje dinamike kompleksnosti, pojanjavanje vizije i poboljavanje zajednikih mentalnih modela. - temeljne karakteristike uee organizacije su: vodstvo, horizontalna struktura, opunomoenje zaposlenika, komuniciranje i organizacijska struktura. -ea organizacija trajan je proces i temelj svim suvremenim pristupima menadmentu
- temelji na
kojima poiva logistika koncepcija menadmenta su holistiki sustavan princip poduzea kao podsustavu okruenja orijentacija na procese prostorno vremenske transformacije dobara informacijsko logistika tehnologija kao infrastruktura menadmenta maksimalna participacija zaposlenih u upravljakim procesima ekumenizam poslovanja poduzea = ekonomija + etika + ekologija
- orijentacija na kupce, kvalitetu proizvoda, promjene, redizajniranje poslovnih procesa i oslonac na organizirano znanje svih u poduzeu jesu pretpostavke na kojima se zasniva logistiki koncept menadmenta, kao pristup uinkovitom upravljanju dinamikom optimalizacijom poslovanja poduzea i suvremenim uvjetima dinamikih promjena okruenja
- pretpostavka funkcioniranja mrene organizacije je postojanje jake vizije i ujedinjujuih ciljeva - uloga menadera kao vodeeg lana tima svodi se na ulogu uitelja i motivatora. On je ujedno i koordinator koji nastoji ostvariti usklaeno djelovanje suradnika, kao uvjet izvravanja dogovorenih odluka i ostavrivanja maksimalnih zajednikih rezultata.
Anticipativno upravljanje
- zasniva se na tzv. Principu otvorene povratne veze za kojeg je znaajno da se upravljanje odvija na temelju informacija o uzroku promjena u procesu. Primjenjuje se i zatvorena povratna veza po kojoj upravljako tijelo prima informacije o rezultatima svog djelovanja - anticipativno upravljanje zapravo se zasniva na anticipaciji budunosti i njoj prilagoenom odluivanju - uspjena primjena anticipativnog upravljanja zahtjeva prije svega znanje, iskustvo i sposobnost menadera poduzea da organizira sebe, kvalitetan informacijsko komunikacijski sustav, koji je za takav nain upravljanja vrlo sloen, kao i samo poduzee. U svezi s uvoenjem i razvojem organiziranog anticipativnog ponaanja i upravljanja u nekom poduzeu, mogu se dati ove preporuke: 1. generalno provesti opredjeljenje za strategiju budunosti 2. obnoviti unutarnju orijentaciju kolektiva prema budunosti 3. obuiti sebe i suradnike suvremenim metodama i tehnikama prikupljanja informacija u budunosti 4. menader, menaderski tim ili poduzetnik trebaju maksimum svojih operativnih zadataka o prolosti i sadanjosti prepustiti radnicima, a sebe orijentirati na dugoronija rjeenja poslovanja 5. od statikog pristupa planiranju, poslovanju i razvoju prijei na dinamiko 6. za uspjeno ostvarenje anticipativnog upravljanja trai se fleksibilan nain miljenja i predvianja rjeavanja problema u alternativnim strategijama - anticipativno se upravljanje zasniva na koritenju prijevremenih informacija i anticipiranju buduih dogaaja u okolici poduzea, koju karakterizira sve vea kompleksnost, stohastinost i poveana brzina promjena - sve 4 prikazane metode su primjerene suvremenom poduzeu jer uvaavaju injenicu da u suvremenom okruenju poduzee moe biti djelotvorno samo ako pravodobno raspolae potrebnim informacijama i organiziranim znanjem potrebnim za njihovo uinkovito koritenje u pravcu ostvarivanja ciljeva poduzea. To pretpostavlja maksimalno koritenje kreativnih potencijala svih zaposlenih i njihovo ukljuivanje u upravljanje poduzeem.
Eksterna okolina
- uz heterogenost i neizvjesnost, kao glavne znaajke recentne okoline poduzea, one presudno utjeu na pojavu organizacijskog darvinizma razvitak poduzea - eksterna okolina na poduzee utjee upravo preko promjena karakteristika svojih segmenata stvarajui prilike ili prijetnje za poslovanje poduzea, tj. ansi i opasnosti za uspjeno ostvarivanje njegovih razvojnih ciljeva
Gospodarska okolina
- najznaajniji utjecaji na poslovanje poduzea kao ekonomskog sustava Poduzee iz gospodarske okoline prima ulazne sadraje materijal, rad, kapital, informacijekoje u transformacijskom procesu pretvara u proizvode i usluge za trite, tj. za gospodarsku okolinu. Na proces transformacije ulaznih sadraja u output proizvoda i usluga,kao rezultata njegovog funkcioniranja, djeluju i mnogi drugi imbenici iz gospodarske okoline. Meu njima su najvanije mjere monetarne i fiskalne politike drave, te kupci, odnosno kupovna mo, elje i preferencije potencijalnih kupaca poduzea - promjena razina cijena inputa i outputa je vrlo vaan imbenik na koji menadment poduzea moe vrlo malo utjecati, a od njega u velikoj mjeri ovisi uspjenost poduzea - kupci su jedan od najvanijih imbenika gospodarske okoline, bez kojih poduzee ne moe niti postojati. Unutar poduzea nema rezultata, postoje samo trokovi. Jedine rezultate pridonosi kupac koji kupuje ono to poduzee proizvodi i koji je spreman to platiti. Kupac proizvodi vrijednost i zato menadment mora prilagoavati poduzee njegovim potrebama i oekivanjima. - oekivanja i potrebe raznih segmenata drutva koje opskrbljuje poduzee pod utjecajem su ekonomskih i neekonomskih imbenika okoline. Glavni imbenik su stavovi, elje i oekivanja od kojih su mnogi uvjetovani kulturnim obrascima drutvenog okruenja. - uloga menadmenta je da prilagoava poduzee svim navedenim i mnogim drugim utjecajima, tako da koristei prilike i izbjegavajui prijetnje osigura opstanak i razvoj poduzea kojim upravlja
Sociokulturna okolina
- sociokulturni uvjeti okoline polazni su element koncepta menadmenta prioritetno usmjerenog za pronalaenje naina i putova to kvalitetnijeg, breg, efikasnijeg i efektivnijeg zadovoljavanja korisnikih potreba - oni su sastavljeni od stavova, elja i oekivanja, stupnjeva inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i obiaja ljudi u odreenoj sredini ili drutvu - radna etika i organizacijska lojalnost vrlo su vani imbenici uspjenosti funkcioniranja suvremenog poduzea koji su pod direktnim utjecajem njegove sociokulturne okoline - nepoznavanje menadmenta drutvenih stavova, vjerovanja i vrijednosti odreenih pojedinaca, skupina ili drutva kojima je usmjereno poslovanje rezultira u pravilu slabim poslovnim rezultatima
Institucionalna okolina
- institucionalni okviri, koji su zadani distribucijom politike moi i pravnim normama, definiraju ope zakonske okvire za osnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzea. To je prvenstveno skup zakona, propisa i akcija dravne vlasti koji utjeu na sve vrste poduzea, esto u razliitoj mjeri - temeljna uloga drave je da stvori institucionalno okruenje za ravnopravnu konkurenciju poduzea i pojedinaca, titei poduzea od nelojalne konkurencije, potroae od neprihvatljive poslovne prakse, radnike od izrabljivanja, a drutvo od bezobzirnog ponaanja poduzea i pojedinaca - u pogledu poduzea, drava djeluje u dvije uloge promie i ograniava gospodarske aktivnosti - djelovanje menadmenta je u velikoj mjeri usmjereno raznim utjecajima iz okoline poduzea
Interna okolina
- interna okolina poduzea pod znaajnom je kontrolom menadmenta, za razliku od eksterne okoline na koju on u pravilu ne moe utjecati, ve joj se samo pravovremeno i djelotvorno prilagoavati
Organizacijska struktura
- svaka organizacija i poduzee ima odreenu strukturu, tj.sustav unutranjih veza i odnosa - organizacijska struktura predstavlja jedinstven sustav svih odnosa i veza organizacijskih dijelova poduzea - organizacijska struktura je rezultanta podjele i koordinacije zadataka poduzea, pa predstavlja skup dijelova, odnosno ustrojstvo poduzea - suvremena organizacijska teorija razvija dinamiki koncept organizacijske strukture. Organizacijska struktura se definira kao skup veza i odnosa izmeu i unutar svih podsustava poduzea i s imbenicima utjecajne okoline. - struktura organizacije ima 3 komponente sloenost, formalizaciju i centralizaciju - klasini organizacijski principi vani za menadment poduzea podjela rada, jedinstvo odluivanja, jedinstvo ovlasti i odgovornosti, te raspon kontrole - poduzea razvijaju 2 temeljna tipa organizacijskih struktura: a) mehanike strukture b)organske strukture - na izbor organizacijske strukture utjeu brojni imbenici kao strategija, veliina organizacije, tehnologija i okolina - izbor organizacijske strukture je u konanici odluka menadmenta, koji unosi i subjektivni peat. Menadment pokuava pronai ravnoteu izmeu fleksibilnosti i stabilnosti organizacijske strukture poduzea. Stabilnost omoguuje specijalizaciju i racionalizaciju, tj. sniavanje trokova, a fleksibilnost bre prilagoavanje poduzea promjenama okoline. - uspostavljena organizacijska struktura se esto mijenja pod utjecajem brojnih imbenika to rezultira organizacijskim razvojem - cilj je i zadatak menadmenta razvijati organizacijske strukture koje e osigurati uspjenu koordinaciju svih aktivnosti poduzea prilagoenih utjecajima okoline.
Organizacijska kultura
- predstavlja prevladavajui sustav miljenja i ponaanja koji dijele zaposleni u nekom poduzeu - ona daje osobnost poduzeu koja ga razlikuje od drugih poduzea - odnosi se na stavove, vjerovanja i vrijednosti zaposlenih u poduzeu - jaku organizacijsku kulturu karakteriziraju opa privrenost kljunim vrijednostima poduzea i njihovo intenzivno razvijanje. Ako menadment uspije razviti jaku organizacijsku kulturu i uskladiti ju sa ciljevima poduzea, glavni preduvjeti za uspjeno poslovanje su stvoreni - egzistira na dvije razine vidljivoj i nevidljivoj - organizacijska kultura predstavlja sustav koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeu i odreuje ope organizacijsko ponaanje koje doprinosi stvaranju organizacijske klime u poduzeu. Znaajno utjee na oblikovanje i provoenje strategije, primjenu autoriteta i oblikovanje organizacijske strukture. - funkcije organizacijske kulture proizlaze iz odnosa prema 2 najvanija imbenika uspjenosti poslovanj suvremenog poduzea odnosa prema potroaima i odnosa prema radnicima - u svojoj osnovnoj funkciji definira pravila igre, koje pojedinac mora prihvatiti ako se nastoji djelotvorno integrirati u poduzee - organizacijska kultura slui kao mehanizam koji dri ljude na okupu osiguravanjem odgovarajuih standarda o onome to treba rei ili uiniti i pokazivanjem smjera koji vodi i oblikuje stavove i ponaanje zaposlenih prema ciljevima poduzea - karakteristike okoline bitno utjeu na razvoj odgovarajue organizacijske kulture poduzea
Organizacijski resursi
- predstavljaju prirodna i proizvedena sredstva, te ljudske potencijale, koji se koriste za organiziranu proizvodnju sredstava za zadovoljavanje potreba, kako osobne, tako i proizvodne potronje - mogu se sistematizirati u 4 skupine ljudski, fiziki, informacijski i financijski resursi 1. ljudski resursi kljuni su imbenik uspjenosti poduzea jer oni povezuju sve ostale organizacijske resurse u sustav ciljnog dodavanja nove vrijednosti poduzea 2. fiziki resursi predstavljaju materijalnu osnovicu poslovanja poduzea, izraeno kroz zemljita, zgrade, opremu, sirovine, materijale i druge oblike 3. informacijski resursi predstavljaju infrastrukturu prikupljanja, obrade, stvaranja i prijenosa kljunog resursa poslovanja poduzea u suvremenim uvjetima dinamike okoline poduzea 4. financijski resursi svi resursi vrijednosno se izraavaju financijskom vrijednou. Financijski tokovi pretpostavka su i odraz materijalnih i informacijskih tokova poduzea koji preteito stvaraju dodatnu vrijednost
- etinost ponaanja menadmenta rezultanta je djelovanja svih ovih imbenika i imbenika eksterne okoline poduzea - etika je prvenstveno osobno uvjerenje o moralu i nemoralu, pa individualne karakteristike menadera igraju presudnu ulogu u njihovom ponaanju. Tri su vane individualne karakteristike koje presudno utjeu na etiki izbor menadmenta: osobni sustav vrijednosti, snaga ega i osobnost - na etiki izbor menadmenta znaajno utjee oblik organizacijske strukture, koji moe biti poticajan ili ograniavajui za etino ponaanje menadmenta - 4 strukturne variable naroito znaajne utjeu na etiki izbor menadmenta: formalna pravila ponaanje nadreenih sustav vrednovanja uspjenosti pritisak posla - jaka organizacijska kultura koja podupire visoke etike standarde utjee pozitivno i snano na etiko ponaanje. Moralni menadment razvija jaku organizacijsku kulturu koja dalje razvija njegovo etino ponaanje poduzea kao sustava. Slaba organizacijska kultura utjee da se menaderi vie oslanjaju na subkulturne norme, to otvara prostor i nemoralnom menadmentu i neetinom ponaanju poduzea.
10
- nemoralni menadment je problem sociokulturne i institucionalne okoline poduzea, koja ga mora izolirati i eliminirati, a fokus prouavanja poduzetnike tehnologije menadmenta treba usmjeriti na moralni, tj.normalni menadment i njegove funkcije, kao pokretaa znanstveno - tehnolokog i gospodarskog razvoja drutva
Planiranje
- proces menadmenta zapoinje planiranjem, kao kreativnim procesom utvrivanja smjera budueg djelovanja poduzea u promjenjivoj okolini. Planiranje ukljuuje odluke o ciljevima i akcijama za njihovo ostvarivanje, pa pretpostavlja odluivanje kao izbor izmeu alternativnih pravaca akcije - polazi od analize stanja i tendencija razvoja poduzea i okoline i usmjerava se na eljeni, odnosno mogui poloaj poduzea u buduem plansko razdoblju. Ono daje odgovor na pitanje kako od postojeih stii u budue eljeno realno mogue stanje. - planiranje je instrument za ovladavanje neizvjesnou okoline i instrument efikasnog kombiniranja ogranienih imbenika sukladno promjenjivim potrebama te okoline - planiranjem se razvija infrastruktura odluivanja o svim funkcijama u procesu menadmenta
11
- kao alat za pomo menadmentu u predvianju buduih uvjeta okoline u kojima e poduzee djelovati razvijene su brojne metode u 3 grupe: metode ekstrapolacije metode procjena eksperata metode stimulacije - vremenski horizont planiranja se segmentira na dugorono, srednjorono i kratkorono razdoblje planiranja - dugoroni i srednjoroni planovi se obino tretiraju kao strategijski, dok se kratkoroni planovi tretiraju kao taktiki planovi - priroda i opseg planiranja ovise o ovlastima menadera - svaka razina menadmenta usmjerena je odreenom vremenskom horizontu i hijerarhijskoj razini planiranja iz koje izviru elementi za niu razinu menadmenta, odnosno planiranja i krai vremenski horizont planiranja -strategijska razina menadmenta orijentirana je na dugorono, koordinativna na srednjorono, a operativna na kratkorono razdoblje planiranja
12
svrha ili misija ciljevi strategije politike procedure pravila programi prorauni
Strategijska planiranja
- svrha je strategijskog planiranja da osigura opstanak i prosperitet poduzea u budunosti, to je s obzirom na stalne promjene okoline i porast konkurencije vrlo sloen i prestian zadatak. Zbog toga strategijske planove donosi iskljuivo vrhovni menadment - strategiju treba razvijati na temelju dobrog poznavanja konkurentskih taktika i bavljenja njima - strategijsko planiranje je upravljaki proces razvijanja i odravanja vitalnosti ciljeva i proizvodnih mogunosti poduzea u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove okoline - strategijsko planiranje je proces koji daje mogunosti poduzeu da se aktivno priprema za budunost, a odvija se u nekoliko faza: 1. analiza okoline 2. formuliranje strategije 3. implementacija strategije, odnosno strategijskih planova 4. evaluacija i kontrola strategije
Analiza okoline
- analizom okoline dijagnosticiraju se kljuni imbenici koji utjeu na uspjenost sadanjeg i budueg djelovanja poduzea. Predmet analize su svi relevantni imbenici i njihovi razvojni kapaciteti koji djeluju na poduzee iz njegove interne i eksterne okoline. Tek temeljem obavljenih analiza menadment je u stanju oblikovati ciljeve poduzea i formulirati strategije za njihovo ostvarenje. - najee se koristi SWOT analiza - SWOT matrica je tehnika strategijskog planiranja koja, stavljajui u odnos interne organizacijske slabosti i jake strane s vanjskim prilikama i prijetnjama okoline sugerira alternativne strategijske poloaje i strategijske pravce djelovanja poduzea - identificira 4 alternativna strateka poloaja poduzea 1(SO), 2(ST), 3(WO), 4(WT)
Formuliranje strategije
- to je proces razvoja dugoronih planova za efektivno sueljavanje s prilikama i prijetnjama okoline sukladno razvojnim mogunostima upravljanja, snagama i slabostima poduzea. Formuliranje strategije je proces sustavnog, stvaralakog i inovativnog rada menadmenta koji se koristi svim raspoloivim podatcima, tehnikama i metodama istraivanja, svim raspoloivim informacijama i znanjima o poduzeu i njegovoj utjecajnoj okolini. - proces se hijerarhijski segmentira na 3 razine: 1. cjelovita ili korporacijska strategija poduzea usmjerena je na odgovor o poslovnim podrujima kojima e se baviti i u kojem okvirnom obujmu. Moe se formulirati kao strategija rasta (razvoja) ili strategija redukcije (dezinvestiranja) 2. strategija poslovnih jedinica usmjerena je na odreivanje puta do konkurentske prednosti poduzea, od koje e ovisiti njegova uspjenost. Ona obuhvaa ciljeve s obzirom na proizvode i trita za strategijske poslovne jedinice poduzea a) POSLOVNE STRATEGIJE NA OSNOVI PORTFELJ MATRICE temelji se na odnosu rasta trita poduzea i relativnog udjela poduzea u realizaciji proizvoda i usluga na tom tritu. Razvijena je za velika poduzea s vie poslovnih podruja organiziranih kao strateke organizacijske jedinice b) PORTEROV MODEL GENERIKIH STRATEGIJA sugerira izbor jedne od 3 temeljne strategije, koju poduzee mora dosljedno provoditi za pojedino poslovno podruje ako se eli postii uspjeh. To su strategija diferencijacije, strategija trokovnog vodstva i strategija fokusiranja c) POSLOVNE STRATEGIJE IVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA 3. strategije funkcijskih podruja funkcijske strategije usredotouju se na maksimiliziranje uinkovitosti resursa poduzea i povezivanje funkcijskih i nefunkcijskih djelatnosti, da bi poduprle ostvarivanje korporacijske i poslovnih strategija poduzea - kao tehnika za izbor odgovarajue strategije, kojom se osigurava strukturirani pristup alternativnim budunostima poduzea, integralno zahvaajui kompleksnost i neizvjesnost okoline, u novije vrijeme najee se koristi scenario analiza - formuliranje strategije uspjean e menadment uvijek izvoditi primjenom odgovarajuih metoda koje su razvijene za tu svrhu, a meu kojima se posebno istiu: BCG- matrica vei trini udio vodi veoj kumuliranoj proizvodnji to dovodi do sniavanja jedininih trokova i time veih profita Nedostaci BCG - matrice : teko je provoditi strategijsku analizu na temelju samo dvije variable, veza izmeu relativnog trinog udjela i profitabilnosti varira od djelatnosti do djelatnosti GE matrica ima 2 sloene i izvedene varijable dugorona privlanost industrije i poslovna snaga strategijskih poslovnih cjelina korporacije - ukljuivanjem veeg broja imbenika htjelo se dobiti to jasniju sliku utjecaja nekontroliranih(1) i kontroliranih(2) sila na korporacijski portfelj. GE matrica doputa rangiranje osrednjih veliina to joj je i prednost i nedostatak.
13
- GE matrica predstavlja dobar dijagnostiki aparat kojim se mogu solidno razmatrati alternative strategijskih usmjerenja poslovnih jedinica poduzea ADC matrica se koristi i za formuliranje strategije malih poduzea - na ADC portfelj matrici poslovne cjeline poduzea prikazuju se s 2 dimenzije ivotni ciklus industrije i konkurentski poloaj - navedene strategije najbolje je koristiti u kombinacijama jer tako mogu najbolje sugerirati menadmentu izbor prave strategije u odreenom razdoblju
Implementacija strategije
- proces kojim se formulira strategija, odnosno strategijski plan - uspjenost strategijskog planiranja podrazumijeva da se dobro formulirana strategija, koja omoguuje efektivnost poslovanja, podupre njenom efikasnom implementacijom. Implementacija strategije u stvari znai zamjenu stare strategije novom, koja bi trebala doprinijeti organizacijskom razvoju, odnosno uspjenijem poslovanju poduzea u budunosti. - rezultat strategijskog planiranja je strategijski plan, kojim se specificiraju akcije koje je potrebno poduzeti da bi se postavljeni ciljevi ostvarili, pa se on esto naziva i planom akcija. - strategijski planovi moraju sadravati jasne, konkretne, vremenski definirane i mjerljive ciljeve. Oni, takoer, moraju sadravati i aktivnosti ije e obavljanje osigurati ostvarenje tih ciljeva. - vano je da strategijski ciljevi budu dobro objanjeni i prihvaeni od svih zaposlenih, kako bi bili motivirajui imbenik realizacije strategije. - pristupi implementaciji parcijalni i integralni - cilj procesa implementacije je strateka promjena koja donosi veu uspjenost poslovanja - uspjeno provoenje strategije ovisi o brojnim imbenicima kao to su ljudski potencijali, organizacijska struktura i kontrolni sustav
Organiziranje - organizaciju tvori skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajednike ciljeve, a pritom se slui podjelom poslova i upravljakom kontrolom - projektiranje ili dizajniranje organizacije je djelatnost menedmenta tj proces odluivanja o izvoenju koherencije izmeu ciljeva i svrha zbog kojih poduzee postoji, strukture podjele rada i koordinacije izmeu organizacijskih jedinica i zaposlenih (Galbraight) - proces kojim se tvori optimalna organizacijska struktura i postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet menadmenta svakog sastavnog dijela unutar strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi poduzea (Lebenbaum) - dobro formulirana strategija implementirana kroz odgovarajue projektiranu organizacijsku strukturu pretpostavka je uspjenog poslovanja poduzea - poslovanje suvremenog poduzea obiljeeno je visokim stupnjem nestabilnosti i rizika uvjetovanih ubrzanim tehnolokim razvojem zasienjem trita promjenama vrednota - u takvim uvjetima pri organiziranju poduzea menadment se treba pridravati dvaju osnovnih pravila: 1. formalnu organizacijsku strukturu valja uiniti to elastinijom, kako bi je postupno mijenjanje interakcija u organizacijskom procesu moglo lake prilagoditi ljudskim potrebama 2. valja utvrditi i aktivno utjecati na evolutivne procese promjena u sustavu potujui samoorganizirano i spontanu interakciju u tim procesima
- organiziranje je stalna aktivnost menadmenta jer jedna projektirana organizacija nije trajna nego je ona, pod utjecajem brojnih imbenika interne i eksterne okoline poduzea, podlona kontinuiranim promjenama
14
- s obzirom na nain ralanjivanja ukupnog zadataka poduzea i formiranje organizacijskih jedinica razvijeno je 5 karakteristinih organizacijskih struktura: funkcijska, divizijska, projektna, matrina i procesna organizacijska struktura - oblik organizacijske strukture ovisan je o brojnim imbenicima okoline poduzea - menadment e pri oblikovanju organizacijske strukture naroito uzimati u obzir imbenike okoline, strategijske odrednice, tehnoloku osnovicu i veliinu poduzea - u praksi modeliranje organizacije poduzea primjenjuju se razliite kombinacije navedenih oblika organizacijske strukture tj mjeovite strukture FUNKCIJSKA ORGANIZCIJSKA STRUKTURA - kod nje se podjela zadataka, te grupiranje i povezivanje poslova, te kao i formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajuim funkcijama u poduzeu - poslovi se grupiraju tako da se prvo formiraju podfunkcije, koje se povezuju na funkcijskoj osnovi u funkcijsku organizacijsku strukturu - poduzee obino zapoinje s funkcijskom organizacijskom strukturom, budui da je ona najpodesnija za manja poduzea koja imaju jednostavniji proizvodni program - naziva se tradicionalnom, odnosno klasinom strukturom, jer predstavlja najranije razvijeni sustav strukturiranja organizacije - razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture, kao posljedica rasta poduzea formira vie funkcijskih organizacijskih jedinica od broja poslovnih funkcija -karakteristina je za mala i srednja poduzea - prednosti - visok stupanj specijalizacije i podjela rada, struno voenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije, efikasna uporaba resursa i efektivniji nadzor okoline vrhovnog menadmenta - nedostaci sporo prilagoavanje promjenama okoline, orijentacija na rutinske zadatke i kratkoroni vremenski horizont, sporo donoenje odluka i slabo poznavanje opeg menadmenta, rascjepkanost poslova i oteanost njihove koordinacije, odsustvo suradnje i timskog rada funkcijskih menadera i radnika, slaba horizontalna koordinacija i odsustvo odgovornosti funkcijskih menadera za poslovni rezultat poduzea DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzea - kod nje se grupiranje poslova obavlja prema proizvodu. Svi poslovi neposredno vezani za realizaciju odreenog proizvoda ili skupine proizvoda, bez obzira na funkcijsku pripadnost, grupiraju se u jednu organizacijsku jedinicu (diviziju). Drugi je sluaj da se svi poslovi vezani uz funkcioniranje jedne organizacijske jedinice povezuju u jednu skupinu. - razlikuju se 2 osnovna modalititeta divizionalne podjele poduzea - predmenti i teritorijalni 1. predmetni podrazumijeva podjelu rada u poduzeu, te grupiranje srodnih i zavisnih poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica prema proizvodima ili uslugama - predmetna organizacijska struktura usredouje pozornost na proizvod, tj. sve procese njegovog razvoja, proizvodnje i realizacije, pa je znatno adaptibilnija i fleksibilnija zahtjevima okoline od funkcijske organizacijske strukture. - primjenjuje se u velikim poduzeima sa irokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda - postoji opasnost potiskivanja u drugi plan poslovnih funkcija koje su u uvjetima diverzificiranosti trita i svekolikih promjena kompleksne okoline poduzea jednako vane za uspjenost poslovanja - prednosti - u odnosu na funkcijsku organizacijsku strukturu oituju se u veoj decentralizaciji odluivanja u poduzeu i veoj horizontalnoj suradnji procesnih timova koji samostalno inovativno djeluju na razvoju odreene srodne grupe proizvoda, to pozitivno utjee na razvoj menadmenta i ljudskih potencijala u poduzeu, te adaptibilnost i fleksibilnost promjenama okoline 2. teritorijalni primjenjuje se kada poduzee djeluje na velikom podruju, radi lakeg prilagoavanja razliitim segmentima okoline - esto je i posljedica raznih oblika povezivanja prije samostalnih poduzea - svaka teritorijalna jedinica objedinjuje sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na svom podruju. Podjela rada i proizvodnje srodnih poslova, te organiziranje organizacijskih jedinica u teritorijalno organiziranom poduzeu obavlja se prema teritoriju na kojem se odreen broj aktivnosti obavlja. - primjenjuje se u pravilu kada se potrebe kupaca najbolje mogu zadovoljitina lokalnoj osnovi, a divergentno trite ne zahtjeva velike dodatne investicije niti nove specijalizirane strunjake - puno je adaptibilnija i fleksibilnija promjenama svih segmenata okoline od funkcijske ili predmetne organizacijske strukture - ona, meutim, poskupljuje organizacijske trokove zbog zasebnog angairanja resursa i razvoja funkcija svake teritorijalne jedinice, te oteava koordinaciju izmeu organizacijskih jedinica poduzea, orijentirajui se prije svega na zasebneciljeve organizacijskih jedinica - divizijska organizacijska struktura posljedica je diverzifikacije proizvodnje, ili/i trita ili/i njihove dislociranosti PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - predstavlja privremen oblik organizacije razvijen za realizaciju odreenog zadatka, tj. projekta - omoguava brzo prilagoavanje promjenama tehnologije i zahtjevima okoline - ugraen u postojeu organizacijsku strukturu poduzea za realizaciju odreenog zaokruenog projekta sa tono definiranim ciljem, potrebnim resursima i vremenom realizacije - stalna projektna organizacija razvija se za timsko upravljanje projektnim procesima u situacijama kada se slini projekti realiziraju kontinuirano, kao npr. kod graditeljskih i projektantskih poduzea - lanovi projektnog tima funkcionalno se izdvajaju iz hijerarhijske organizacije, a formiraju se zasebne organizacijske cjeline projektne grupe koje vode menaderi kojima su lanovi struno i disciplinski odgovorni
15
- projektna je organizacija orijentirana na zadatak, odnosno realizaciju projekta u okviru predvienog financijskog plana i vremena realizacije - kada poduzea istovremeno rade na veem broju projekata, ista projektna organizacija transformira se u matrinu organizacijsku strukturu koja pokuava iskoristiti prednosti funkcijske i projektne organizacijske strukture MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - osnovnu joj strukturu ine funkcijske organizacijske jedineice za obavljanje osnovne djelatvnosti, a njihovi zaposleni istovremeno rade za potrebe pojedinih projekata - pokuava spojiti pozitivne, a ukloniti negativne strane funkcijke i projektne organizacijske strukture - martinu organizacijsku strukturu karakterizira dvostruka odgovornost lanova projektnog tima, strunom voditelju projekta, disciplinski voditelju funkcijske organizacijske jedinice u koju su organizacijski rasporeeni To je ujedno i najvei nedostatak matrine organizacijske strukture koja se zbog toga smatra i najkompleksnijom organizacijskom strukturom - matrina organizacijska struktura koordinacijom funkcijskih i projektnih jedinica poveava fleksibilnost, odnosno efikasnost proizvodnje realizacijom trokova, te adaptibilnost potrebama trita i efektivnost poslovanja poduzea - uspjena primjena matrine organizacijske strukture zahtjeva da se matrica shvati kao proces iju infrastrukturu ine informacijski tokovi, a pogonsko gorivo organizacijska kultura PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - u osnovi je funkcijska,a strukturiranj se obavlja prema fazama proizvodnje proizvoda, odnosno usluga za kupca. Proces transformacije inputa u output koji zadovoljava potrebe kupca je osnova strukturiranja poduzea - eliminiraju se nepotrebni poslovi, razine menadmenta se reduciraju, a menaderi se procesno horizontalno usmjeravaju, to racionalizira proizvodne i upravljake trokove, a poveava efikasnost i efektivnost poduzea - procesna organizacijska struktura sugerira delegiranje ovlasti i odgovornosti procesnim timovima potiui participativno upravljanje procesima, tj. poduzeem. Stalni multidisciplinarni timovi uz izvrne obavljaju i menaderske funkcije kako bi mogli djelotvorno participirati u procesima stvaranja vrijednosti za kupca, koja rezultira uspjenou poslovanja poduzea - razvija horizontalne suradnike odnose i eliminira srednji menadment
16
- upravljane konfliktne situacije stimuliraju radnike na poveanja znanja, vjetina i utjecaja u inovacijama i produktivnosti, pa konfliktnost ne mora uvijek biti slaba strana ovog sustava menadmenta - procesno organiziranje stvaranja vrijednosti za kupca zasnovano na razvijenoj informacijsko komunikacijskoj mrei, koja obuhvaa sve procese poduzea i segmente interesno utjecajne okoline, osnovica je suvremene organizacije sustava menadmenta, koja se razvija na podlozi prethodno navedenih modela
Kaos i samoorganiziranje
- suvremeno poduzee je kompleksan, dinamian i stohastian relativno otvoreni sustav podloan utjecajima interne i eksterne okoline, koji su izvor kaosa odnosno ograniene nestabilnosti - odreeni input ne vodi tono odreenom outputu - poduzee je, kao i svi ljudski procesi, ireverzibilan proces - teorija kaosa objanjava prirodu graninih podruja izmeu stabilnosti i nestabilnosti Kaos je red (obrazac) unutar nereda (sluajnog ponaanja) - dinamika uspjenih organizacija je dinamika nepravilnih ciklusa i diskontinuiranih trendova koji ulaze unutar kvalitativnih obrazaca - u poduzeu kaos ima oblik suprotnosti, istodobne prisutnosti suprotnih naina ponaanja Menaderi npr. provode budetsku kontrolu kako bi odrali stabilnost organizacije, a istovremeno se angairaju na poticanje kreativnosti i inovacija ime potkopavaju stabilnost. Stanje kaosa obavlja znaajan zadatak pojaavanja malih promjena ime uzrokuje nestabilnost nunu da seprodrma postojei obrazac ponaanja i oblikuje put ka novom obrazcu - samoorganiziranje je proces u kojem komponente sustava meusobno spontano komuniciraju i surauju na koordinativnom zajednikom ponaanju
17
- nepredvidive,konfliktne, sloene i neodreene situacije raaju potrebu za uenjem, koje rezultira kreativnou i inovativnou. Formalizacija tih odnosa dovodi do opet neformalne organizacije to potie organizacijski razvoj - stabilna ravnotea odvodi poduzee u propast
18
Voenje
- komuniciranje je temelj na kojem se gradi djelotvorno vodstvo -menadment je proces kojim se pomou drugih ljudi efikasno i efektivno upotrebljavaju ogranieni resursi za ostvarivanje organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini. Voenje, koje se definira kao proces utjecaja na ljude sa svrhom da zajedno radei doprinose ciljevima organizacije jedna je od uloga menadmenta kja se prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije u poduzeu, tj. temeljne imbenike uspjenosti suvremenog poduzea u recentnim uvjetima dinamine okoline. Voenje je proces, tj. akcija, a ne hijerarhijski poloaj u organizacijskoj strukturi menadmenta poduzea. - menader je osoba koja obavlja funkcije menamenta na odgovarajuoj razini organizacijske strukture poduzea, a voa je onaj pojedinac koji mijenjakurs, otkriva nove anse i smjerove razvoja, te inspirira i motivira ljude da ga slijede - transformacijsko vodstvo, koje je u stanju promijeniti stavove i ponaanje podreenih, tj. koje promjenama reagira na promjene igra presudnu ulogu u uspjenom upravljanju poslovanjem suvremenog poduzea - uinkovito transformacijsko vodstvo, tj. menadment ponaa se nekonvencionalno, razvija neposrednu komunikaciju s podreenima i uspostavlja emocionalne veze sa lanovima tima, ime postie dovoljno slijeenje s promjenama - integracija efektivnog menadera i efektivnog voe pretpostavka je uspjenog upravljanja poslovanjem suvremenog poduzea u recentnim uvjetima - model poboljanja vodstvenog potencijala menadmenta integrira 5 kljunih elemenata: vizionarsku misiju, odluno donoenje odluka, teoriju uzajamnog nagraivanja, efikasne komunnikacije i mo utjecaja na druge, koje podupire pozitivna sila osobnog stava menadmenta - pozitivan stav, tj. pozitivna energija koja maksimilizira ostale elemente je pozitivna sila - pozitivan stav je kljuna komponenta vodstvenog djelovanja - za vodstvo su potrebni vie sljedbenici nego organizacija - 3 su glavna izvora moi voe 1. mo uloge 2. mo linosti 3. mo znanja - voina vodstvena uloga napaja se pozitivnim stavom i to je ono to razlikuje klasinog transakcijskog menadera od transformacijskog menadera pozitivnog voe - vodstvo se moe odrediti kao utjecaj tj. umjenost i proces utjecaja na ljude na nain da oni spremno i motivirano, djelatno tee ostvarivanju skupnih ciljeva - teorije o ponaanju i stilovima vodstva 1.stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta: autokratski voa demokratski ili participativni voa odrijeenih ruku 2.Likertova 4 sustava voenja: - Likert vidi uspjenog menadera kao osobu koja je orijentirana na podreene, koja skladno djelovanje cjeline osigurava komuniciranjem ekstremno autoritativni benevolentno autoritativni konzultativni participativna skupina
19
4. menaderova mrea (Blake i Mounton) - mrea ima dvije dimenzije brigu za ljude i brigu za proizvodnju. Briga za ljude odnosi se na koliinu socioemotivne podrke zaposlenima, a briga za proizvodnju se odnosi na ponaanje orijentirano zadacima osiromaeni menadment menadment lokalnog kluba autokratski menadment zadatka timski menadment
Kontinuum vodstva
- vodstvo kao mjeavinu razliitih stilova koji variraju od visoke usmjerenosti na nadreene, do visoke umjerenosti na podreene. Stilovi variraju sa stupnjem slobode koji voa, tj. menader daje podreenima. Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji. - najvaniji elementi koji mogu utjecati na stil voenja jesu: sile koje proizlaze iz menaderove sposobnosti sile koje dolaze od podreenih sile koje odreuju situaciju
1.
2.
Fiedlerov situacijski pristup vodstva ljudi postaju voe zbog osobnih karakteristika i zbog razliitih situacijskih imbenika, te interakcije izmeu voa i lanova skupine - opisuje 3 kritine dimenzije situacije vodstva koje olakavaju odreivanje najuspjenijeg stila To su pozicija moi, struktura zadatka, te odnosi voe i lanova skupine Houseova teorija puta do cilja osnovna funkcija voe je podreenima postaviti i pojasniti ciljeve, te im pomoi u pronalaenju najboljeg puta za dosezanje ciljeva i uklanjanje prepreka na tom putu - prikladan stil voenja ovisi o situaciji: podravajue vodstvo participativno vodstvo instrumentalno vodstvo vodstvo orijentirano na postignue - ova teorija smatra da prikladan stil voenja ovisi o situaciji. Njena je sutina da voa utjee na put izmeu ponaanja i ciljeva ovisno o karakteristikama zaposlenih i karakteristikama zadatka
- voenje, kao proces neprisilnog utjecaja na druge ljude kako bi oni doprinosili grupnim, odnosno organizacijskim ciljevima, poiva na motivaciji i nagraivanju - sutina suvremenog menadmenta je u voenju s namjerom da se motivira ljude za ostvarivanje ciljeva poduzea
Motiviranje i nagraivanje
- motiviranje je proces pokretanja ljudi u pravcu ostvarivanja zadanih ciljeva - menadment sustavnim razvijanjem vjetina, odnosno mentodama motiviranja (npr. pohvale, promaknua,...) dodatno potie djelotvorno ciljno ponaanje ljudi u poduzeu. Uspjenost suvremenog menadmenta sve vie je rezultanta njegove sposobnosti organizacije i motivacije ljudi za proaktivno djelovanje u pravcu ostvarivanja razvojnih ciljeva poduzea. - teorije motivacije se zato zasnivaju na konceptu ljudske potrebe - ove se teorije javljaju u 2 oblika teorije zadovoljenja i teorije procesa 1.teorija hijerarhije potreba prema amerikom psihologu A. H. Maslowu - kad osoba zadovolji potrebe prvog stupnja prelazi na drugi i tako redom - 5 kategorija potreba po skali zadovoljenja: 1. fizioloke potrebe 2. sigurnosne potrebe 3. drutvene potrebe 4. potrebe za ugledom 5. potrebe za samoaktualizacijom 2.teorija motivacije postignuem usmjerava se na unutarnju motivaciju za rad - D. C. McClelland je identificirao 3 tipa osnovnih motivirajuih potreba za moi, povezanou i postignuem ljudi tee visokim pozicijama i panji. Pridaju veliku vanost utjecaku i kontroli tee djelovanju u skupinama tee uspjehu i boje se neuspjeha - organizacija sustava menadmenta treba izbalansirati sva 3 nagona da bi poduzee uspjeno ostvarilo svoje ciljeve 3.dvoimbenika teorija motivacije 4.McGregorova teorija x i teorija y tradicionalne pretpostavke o ljudskoj prirodi u teoriji x daju do znanja da tipinom radniku manjka inicijative, brine iskljuivo o sebi, nije zainteresiran za dobrobit poduzea, te da e, kad god je to mogue izbjegavati ulaganje ikakvog truda - teorija y pretpostavlja da pojedincima obino nije potrebna prisila da bi radili - ova teorija tumai da su intelektualni potencijali ljudi u poduzeu vrlo malo iskoriteni
20
5.teorija oekivanja Vroomova teorija tvrdi da je ponaanje pojedinca pod utjecajem onog to on eli da se dogodi, procjene vjerojatnosti da e se odreene stvari i dogoditi, ukljuujui tu i eljeni ishod, te uvjerenja da e odreeni ishod zadovoljiti njegova oekivanja 6.teorija pravednosti objanjava kako pojedinci usporeuju vlastite nagrade s onima drugih zaposlenih za koje dre da ulau sline inpute. Osjeaj pravednosti nagraivanja je vaan imbenik motivacije u poduzeu - ako zaposleni dre da njihov omjer nagrade i truda nije ujednaen, esto dolazi do nezadovoljstva i niske motiviranosti 7.teorija participacije intelektualni kapital je podloga daljnjeg razvoja inovativnog poduzetnitva, razvoja gospodarstva i drutvenog blagostanja - daljnji razvoj poduzuetnitva zahtjeva preraspodjelu moi odliivanjai nagraivanja u poduzeu izmeu vlasnika financijskog kapitala i kapitala znanja - participacija u upravljanju poslovanjem poduzea motivira zaposlene na djelotvornije koritenje svojjih potencijalato je vidljivo iz elemenata svih prethodnih teorija motivacije, naroito u uvjetima suvremene tehnologije i naina djelovanja poduzea u tim uvjetima - materijalni kapital (materija) + intelektualni kapital (energija) = razvoj - ekonomija + etika = drutveni razvoj - pravedna raspodjela dohodaka od novostvorene vrijednosti motivira imbenike stvaranja na doprinos njenom razvoju - stvarni poduzetnici u suvremenom gospodarstvu su menadment i radnici znanja - profit je sredstvo za ostvarivanje razvojnih ciljeva poduzetnike organizacije menadmenta i radnika - profit je pokazatelj njihove poduzetnike djelotvornosti i pretpostavka njenog razvoja - participacija u upravljanju, kao neizbjena pretpostavka uspjenog funkcioniranja suvremenog poduzea, zahtjeva i participaciju u rezultatima upravljake aktivnosti kao temeljni motivator razvoja - menader je postao drutvena funkcija on vie ne ostvaruje ciljeve poduzea koje mu postavljaju poduzetni vlasnici kapitala. Menadment upravlja razvojem poduzetnitva i poduzea kao socioekonomskog sustava drutvene okoline koja mu osigurava inpute i preuzima outpute funkcioniranja - suvremeni tehnoloki razvoj vraa ljudski imbenik u sredite stvaranja vrijednosti i njene raspodjele - participativno upravljanje menadmenta i radnika poslovanjem poduzea i poslovnim rezultatima osnovica je njihove motiviranosti i uspjenosti poduzea u suvremenim uvjetimas poslovanja, a time i temelj daljnjeg razvoja poduzetnitva, gospodarstva i ukupnog drutvenog razvoja
Kontroliranje
- kontroliranje zaokruuje menadment proces, tj. osigurava idvijanje procesa u skladu s zacrtanim planovima - kontroliranjem menadment nadzire i vrednuje rezultate poslovnih aktivnosti sukladno postavljenim planovima - svrha kontrole je plansko ostvarivanje zacrtanih ciljeva to se postie menaderskim utjecajem na ponaanje ljudi i odvijanje procesa. Njen je cilj pruiti menadmentu informacije o realizaciji kontrole i ostvarivanje rezultata - instrument kontrole rezultata je analiza odstupanja kojom se ostvarenja usporeuju s planskim veliinama - postoje 3 temeljne vrste kontrole: 1. NAKNADNA kada je posao obavljen, mjere se rezultati i usporeuju sa ciljevima, tj. planom 2. TEST KONTROLA provodi se da bi se izbjegle greke. Proces kojim se upravlja dijeli se na faze i na kraju svake faze potrebno je proi test i dobiti odobrenje za nastavak 3. ANTICIPATIVNA KONTROLA najuspjeniji i najtei za dizajniranje sustav kontrole u kojem se rezultati neke operacije nastoje predvidjeti - korektivne akcije se poduzimaju dok je proces lkoji se kontrolira jo u toku
21
- menadment pored kontrole procesa mora kontrolirati i resurse kojima se koriste da bi se ostvarili planirani rezultati - kao primarni standardi pogodni za kljune indikatore kontrole sustavom povratne veze mogu se koristiti 1. produktivnost mjeri odnos inputa i outputa 2. profitabilnost 3. dodana ekonomska vrijednost - sutina je u pronalaenju pravog uzroka uoenog odstupanja i rjeavanja problema - suvremeni menadment moe uspjeno upravljati poslovanjem poduzea jedino ako razvije kontrolni sustav koji mu istovremeno prua informacije o utjecajima okoline i povratne informacije o rezultatima poslovanja - koncept koji mora biti ugraen u kontrolni sustav svakog razvijenog poduzea je koncept potpunog upravljanja kvalitetom, koji ukljuuje sve zaposlene u kontrolni sustav svih procesa stvaranja vrijednosti poduzea. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom integrira sve zaposlene u razvoj kvalitete upravljanja i upravljanja kvalitetom kao dugoronom orijentacijom poduzea. On polazi od pretpostavke da treba predvidjeti i sprjeavati mogue greke prije nego to one nastanu, to je puno efikasnije kontrolnim mehanizmom od naknadnog mjerenja i ispravljanja pogreaka.
22
Proces odluivanja
- aktivnost menadmenta u najmanjoj se mjeri svodi na odluivanje, tj. procese sloene od brojnih aktivnosti kojima se pripremaju, donose i provode odluke, te kontroliraju njihovi efekti - poslovno odluivanje je proces odabiranja smjera, odnosno naina djelovanja izmeu vie alternativa rjeavanja nekog problema, a rezultira donoenjem odluka - odluivanje je u biti prosuivanje o najboljem rjeenju odreenog problema na temelju informacija o njegovim uzrocima i efektivna rjeenja za ostvarivanje ciljeva poduzea - proces odluivanja se izvodi u 3 faze poduprte povratnom vezom kontrole, kojima se iz postojeeg stanja nastoji dostii neko budue eljeno, odnosno ciljno stanje - priprema odluka predstavlja najvaniju fazu u procesu odluivanja,. Vei dio istraivanja posveen je fazi donoenja odluka, koja se shvaa kao odluivanje u uem smislu - da bi se proces donoenja odluke uope pokrenuo neophodno je ispunjavanje odreenih preduvjeta: a) postojanje nesklada izmeu stanja i cilja b) svjesnost donositelja odluka o znaenju tog nesklada c) motiviranost donositelja odluke da djeluje na taj nesklad i d) raspolaganje donositelja odluke adekvatnim resursima za djelovanje na uklanjanje tog nesklada
23
- proces 1. 2. 3.
4.
odluivanja koji se okvirno odvija u sljedeim fazama: formuliranje problema kreiranje odgovarajueg problema rjeavanje problema 3.1 generiranje alternativa 3.2 evaluacija alternativa prema postavljenom cilju 3.3 izbor alternative, tj. donoenje odluka provedba odluke, kontrola i korekcije
- odluivanje je proces, a donijeta odluka rezultat procesa izbora izmeu vie alternativnih mogunosti rjeavanja nekog problema - proces odluivanja obuhvaa i provedbu odluke, te kontrolu njene uinkovitosti, koko bi se u sluaju potrebe mogle poduzeti korektivne akcije i osigurati ostvarenje cilja odluivanja. Cilj odluivanja je rjeavanje problema i tek kada je ishod odluke ostvarenje cilja, proces odluivanja je zaokruen - pri izboru alternative, tj. naina rjeavanja nekog problema menaderi koriste 3 osnovna pristupa: iskustvo, da iz prijanjih situacija donose kvalitetne odluke eksperimentiranje kao tehniku praktinog provjeravanja posljedica izabiranja odreenog alternativnog rjeenja problema istraivanje i analizu, kao najefikasniju tehniku selekcije alternativnih rjeenja, koja se zasniva na razumijevanju problema, tj. odnosa izmeu njegovih varijabli, te pretpostavki ostvarenja postavljenog cilja - koji e pristup ili kombinacija pristupa menadment odabrati u konkretnom sluaju ovisi o osobnim karakteristikama samog menadmenta, vanosti odluke za poslovanje poduzea, situacija u kojoj se odluka nalazi, svremenu koje stoji na raspolaganju i brojnim drugim imbenicima - gotovo uvijek praeno rizikom i neizvjesnou u pogledu rezultata donesenih odluka - kvalitetna informacijska podloga odluivanja smanjuje tu neizvjesnost i rizik u pogledu oekivanih rezultata 1. 2. 3. odluivanje u uvjetima neizvjesnosti strateke odluke koje usmjeravaju poslovanje cijelog poduzea i to u dugom roku odluivanje u uvjetima rizika odluivanje u uvjetima izvjesnosti rezultat su operativne odluke koje su svakodnevne i rutinske
- u situacijama izvjesnosti menadment raspolae svim potrebnim informacijama o problemu i uzronoposljedinim vezama rjeavanja odreenih problema, pa je rije o deterministikom odluivanju s malim rizikom - ovisno o okolnostima u kojima se odluuje o rjeavanju problema primjenjuje se programirano ili neprogramirano odluivanje - programirano odluivanje se koristi za rjeavanje rutinskih problema i karakterizira ga poznata procedura, tj. postupak odluivanja, a rabi se za rjeavanje problema koji se ponavljaju - njegova je uporaba obrnuto proporcionalna s razinama menadmenta. to je via razina menadmenta to se manje koristi programirano odluivanje - neprogramirano odluivanje se koristi za rjeavanje neizvjesnih, rizinih situacija, koje se ne ponavljaju, odnosno za koje nema poznatih postupaka, procesa i modela odluivanja. Karakteristino je za vie razine menadmenta - KONTROLING logistika informacijska potpora, koja integrira i koordinira sve funkcije menadmenta prema ostvarivanju njegovih ciljeva, tj. uravnoteenog szstava ciljeva poduzea kojim upravlja
Kontroling
- orijentacija na procese i ljude, odnosno intelektualni kapital kao glavni imbenik vitalnosti poduzea u turbolentnoj okolini jedini je djelotvoran nain rjeavanja kompleksnih problema s kojima se suoava suvremeni poduzetniki menadment - Kontroling potpora menadmenta, razvijen kao odgovor na poveanu potrebu za koordinacijom unutar sustava menadmenta suvremenog poduzea. Kontroling se tumai kao suvremena koncepcija rjeavanja problema unutarnjeg i vanjskog prilagoavanja poduzea nadolazeim promjenama - kibernetski orijentirana interpretacija kontrolinga je da je kontroling podruje upravljanja poduzeem, koje kroz integrirano preuzimanje ili podrku procesa planiranja, upravljanja i kontroliranja, te pripremanja za to potrebnih informacija, omoguuje koordinirano upravljanje poslovanjem poduzea. - menadment i kontroling imaju isti cilj koristiti sadanje i graditi budue potencijale uspjeha, no razlikuju im se putovi ostvarivanja ciljeva. Kontroling je centralna koordinirajua i integrirajua aktivnost djelotvornog menadmenta koji se javlja u svakoj fazi upravljanja poduzeem, proimajui se sa svim funkcijama suvremenog menadmenta - kontroling je instrument ciljnog upravljanja poslovanjem suvremenog poduzea - kontroling ima zadatak jasnog definiranja pojedinih dimenzija ciljeva, njihove realnosti, mjerljivosti i usklaenosti na svim hijerarhijskim razinama i svim podrujima - poveava efikasnost i efektivnost suvremenog menadmenta koordinacijom i integracijom procesa
24
25