VISOKA KOLA MODERNOG BIZNISA BEOGRAD

ZAVRNI RAD
TEMA: KORPORATIVNA KULTURA

MENTOR: STUDENT:

BEOGRAD, 2011.

SADRAJ
SADRAJ...................................................................................................................... 2 1. UVOD...................................................................................................................... 4 2. KORPORATIVNA KULTURA........................................................................................6 2.1. Uvod ................................................................................................................ 6 2.2. Sadraj organizacione kulture...........................................................................9 2.3 Simboliki sadraj organizacione kulture..........................................................10 2.4 Kognitivni elementi organizacione kulture........................................................11 2.5 Faktori koji utiu na kulturu u organizaciji........................................................13 2.6 Proces nastanka organizacione kulture.............................................................14 2.7 Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture...............................16 3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE KORPORATIVNE KULTURE .................................22 4. VRSTE KORPORATIVNIH KULTURA.........................................................................25 5. ORGANIZACIONA KULTURA I SUBKULTURE............................................................31 Ortogonalna subkultura sadri vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja ine sadraj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifinih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najee i ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja reguliu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura.................................................................................................................33 Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadri potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih sadranih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju "otpadnicima" od strane vladajue kulture i esto se grupiu u odreenim enklavama u organizaciji (u odreenom organizacionom delu; na primer, u istraivako-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzea). Pripadnici subkulture su najesce nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena organizacione kulture odvija se na nain koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzeima koja se nalaze u krizi. Budui da je u kriznim situacijama, da bi se preduzee revitalizovalo, najee potrebno, izmeu ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lake uiniti ako u preduzeu postoji kontrakultura. ...............................................................................................33

6. SIMBOLI KORPORATIVNE KULTURE........................................................................34 7. STRATEGIJSKO PLANIRANJE ...................................................................................35 8. PRINCIPI DOBROG POSLOVNOG PONAANJA..........................................................39 9. PRIMERI PRAKSE RAZVIJENIH ZEMALJA...................................................................40 10. ZAKLJUAK.......................................................................................................... 45 11. LITERATURA........................................................................................................48

1. UVOD
Uslovi u kojima se danas posluje vrlo su sloeni i dinamini. Odreeni su razliitim procesima, a pre svega procesom globalizacije, ekspanzijom informatiko-telekomunikacionih tehnologija i otrom konkurencijom. Da bi jedna kompanija zadrala svoje pozicije i poboljala ih, mora brzo i efikasno da reaguje na promene i uslove poslovanja te stoga vodee, dobro organizovane kompanije, uspevaju da ostanu u vrhu i uspeno posluju u aktuelnom poslovnom okruenju. Savremena ekonomska i poslovna dinamika trai sve veu otvorenost, slobodu i liberalizam svih ekonomskih subjekata. To podrazumeva visok stepen poverenja ili socijalnog kapitala, odnosno pokree dilemu o odnosu izmeu ekonomije i etike. Novija istraivanja u ovoj oblasti pokazuju da odsustvo etikih normi u poslovanju nanosi veliku tetu kako pojedinim kompanijama, tako i ukupnoj svetskoj ekonomiji. Zbog toga se ovoj temi posveuje sve vie panje u istraivanjima i edukaciji. Poslovna etika ima svoje dve osnovne dimenzije ispoljavanja i manifestovanja, a to su kolektivna, grupna etika i etika pojedinca. Kolektivna etika ukljuuje etike postupke u poslovnim odlukama rukovodstva i menadmenta kompanija koje se odnose na spoljanje subjekte i okruenje, ali i etike odnose unutar samih kompanija. Na drugoj strani, pojedinac koji ne poseduje elementarne principe line poslovne etike, i ima deficit ukupnih moralnih standarda, uvek je spreman da izvri prevaru, da stavi svoje line interese iznad kolektivnih, zakonskih, iznad normi obiajnog poslovnog morala i ljudskog odnosa, da narui poslovnu klimu i atmosferu. Generalno posmatrano, moralne i etike vrednosti spadaju u osnovne pretpostavke postajanosti graanskog drutva i kriterijumi uspostavljanja preduzetnike ekonomije i funkcionisanja inovativnog preduzetnitva. Stoga se drutveni moral i etika sa drutvenog nivoa transformiu na mikro nivo, tj. u osnovne vrednosti orjentacije preduzea, determinisani preduzetnikom vizijom i poslovnom misijom kao korporativni identitet.

Uslune delatnosti danas doivljavaju sve veu ekspanziju , dolazi do jaanja integracionih odnosa na makro i mikro nivou, proiruju se obim i struktura meunarodne razmene. Nude se raznovrsnije i kvalitetnije usluge, informacije omoguavaju vie znanja o ponudi dok tranja postaje homogenija. Konkurencija je postala neizbena i sve snanija, tehnoloke promene sve bre, barijere na tritima sve vee, javljaju se i novi izvori ponude po niim cenama... Koncept ekonomske povezanosti i fenomen globalizacije postaje sve prisutniji i na naim prostorima. Ovi i neki drugi procesi, dovode do poveanja zahteva za modernizacijom uslune delatnosti. Svaka promena preduzea i njegove strukture zahteva menjanje ukupnog ponaanja menadmenta i zaposlenih, zajednikih shvatanja , verovanja , stavova, pretpostavki i vrednosti. Njihovo ponaanje ima uticaj na svaki aspekt operacija i organizacionih i eksternih odnosa. Novi procesi u organizaciji dananjice zahtevaju stvaranje drugaije kulture , obzirom da tradicionalna kultura organizacije ne moe opstati u dinamikoj, konkurentskoj sredini. Za uspeno ponaanje zaposlenih nije nita manje vano od znanja i sposobnosti. To se posebno odnosi na uslune organizacije. Usluga uvek znai i interakciju iz koje proizilazi emotivna reakcija klijenata/korisnika, koja je presudna za njegovu odluku pri izboru davaoca odluke. Shodno tome- ponaanje izraava na odnos prema poslu, preduzeu u kojem radimo, kao i prema korisniku usluga. Svojim ponaanjem na radu okolini aljemo odreane poruke, koje jasnije govore nego rei. Pored ovoga, itekako treba uzeti u obzir i faktore koji determiniu korporativnu kulturu, a pre svega vrednosti, stavove i pretpostavke koje dele svi zaposleni. Ipak, svi smo mi ponekad rtve odreenih ustaljenih pravila ponaanja, zbog ega se kulturna prilagodljivost zaposlenih u celini javlja kao veliki problem. Shodno toj injenici, pitanju korporativne kulture kao znaajnoj varijabli organizacionog ponaanja u svim oblicima preduzea treba posvetiti naroitu panju jer predstavlja i znaajan faktor uspeha kome svakako svi tee. Cilj rada je da se pojasni ta se podrazumeva pod pojmom korporativna kultura, koji su to elementi koji je sainjavaju, koje vrste korporativne kulture postoje, koji su njeni simboli i kako ona utie na poslovanje preduzea.

2. KORPORATIVNA KULTURA
2.1. Uvod
Pojam kultura vodi poreklo od latinske rei cultura koja oznaava ukupnost materijalnih i duhovnh vrednosti koje je stvorio ovek u svojoj drutveno istorijskoj praksi, u svhu savladavanja prirodnih sila razvoja proizvodnje i reavanja drutvenih zadataka uopte. Pojam korporativna kultura koristi se kao sinonim pojma oranizaciona kultura odnosno kultura preduzea. Pri tome se ne misli na korporaciju kao slonu organizacionu formu, ve se taj termin odnosi na svaki oblik organizacije. Kultura kao varijabla organizacione stvarnosti predstavlja predmet objektivistikog posmatranja utemeljenog u pozitivizmu. Pod pojmom kultura preduzea podrazumevamo ukupnost normi, vrednosti i stavova koji karakteriu ponaanje zaposlenih svih nivoa, a time i pojavnu sliku nekog preduzea. Definicije organizacione kulture obuhvataju sledee elemente: sadraj karakter nain nastanka uticaj na ponaanje lanova organizacije

Korporativna kultura bi se u tom stilu mogla definisati kao svest i ponaanje lanova neke organizacije zasnovano na zajednikim pretpostavkama, vrednostima i normama koje su oni prihvatili u procesu interne integracije i ekstremnog prilagoavanja organizacije i koje izraavaju kroz materijalne, semantike i bihervioristike simbile sa odreenim porukama i znaenjem.1 Korporativna kultura ima najvie zajednikih elemenata sa sledeim pojmovima:
1

http://sr.wikipedia.org

Filozofija preduzea: polazi, kao i kultura, od temeljnih primesa i vrednosti, koje opredeljuju odnos nekog preduzea prema svrsi i smislu preduzetnikog delovanja i orijentaciju u odnosu na okruenje, odnosno oveka i drutva.

Etika preduzea: takoe se utemeljuje na vrednostima i normama, po emu je slina kulturi.

Identitet preduzea: predstavlja mnotvo mehanizama pomou kojih preduzee stvara unutranju predstavu o sebi i prezentuje je prema svakom okruenju.

Organizaciona klima: odrava subjektivno shvatanje i kognitivne pregradu stimulsanata u radnom okruenju.
Za sve nove koncepte karakteristian je veliki broj razliitih definicija pa ni oganizaciona kultura

nije izuzetak. Da bi smo izbegli iroko citiranje razliitih definicija ovde emo dati samo jednu, sintetiku definiciju koja ukljuuje najee koriene elemente ostalih defnicija. Organizacionu kulturu moemo definisati kao: sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovali kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje. Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledei elementi ove definicije:

1. Sadraj. Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni simboli, obrasci ponaanja itd.
2. Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da

postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.
3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili ak odreuje svest i ponaanje ljudi.

Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti nain interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i dogaaja u njemu jasno je da kultura usmerava i odreeuje i svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.
4. Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se navodi i

to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije. Do zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih verovanja, vrednosti i normi ponaanja lanovi organizacije mogu doi jedino meusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzea. Postoji snano uverenje da je za uspean rad preduzea neophodna i organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja. To uverenje su irili istraivai menadmenta koji su prouavali praksu "odlinih" preduzea (excellent practices). Otkrivi da sva upena preduzea imaju snanu kulturu sa odreenim vrednostima i verovanjima pokuali su da ta verovanja i vrednosti identifikuju. Organizaciona kultura moe, meutim, delovati na poslovanje preduzea i pozitivno i negativno. Ona moe biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzee nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje preduzea je daleko od toga da bude u potpunosti istraen. Verovatno je da ima jo mnogo naina na koji kultura utie na funkcionisanje preduzea ali su sledei najvie istraeni do sada:
1. Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka. Donoenje

svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju.. Da li e strateke odluke biti ispravne ili ne, u najveoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka namee upravo organizaciona kultura. to je organizaciona kultura jaa i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateke odluke izraeniji.
2. Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta njegove

sposobnosti da se promenama prilagoava okruenju. Vrlo je esta pretpostavka da su kompanije uspene upravo zato to imaju kulturu koja naglaava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tritu. Uspene kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagoavanja promenama u okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagoavanja preduzea. Ako je kultura snana, ona moe da blokira promene. Ona ak moe i da onemogui top menadment preduzea da uoi potrebu za promenama.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu. Primeeno je da

snana i jedinstvena organizaciona kultura znaajno olakava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snana kultura podrazumeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponaanju u preduzeu pridrava veina zaposlenih.
4. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih.

Kontrola se ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponaanja zaposlenima Kada veina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lina pravila miljenja i ponaanja, onda e kontrola njihovog ponaanja biti vrlo jednostavna Nekada je organizaciona kultura ak snaniji mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca . 5. Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo estih uzroka konflikata u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili vie lica koja imaju sasvim razliite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dou u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmeu njih je neminovan. Snana kultura eliminie tu mogunost. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snana kultura podstie poistoveivanje lanova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogunost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistoveivanje sa organizacijom e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.2

2.2. Sadraj organizacione kulture

Sadraj organizacione kulture je ono to utie na njenu specifinost u odnosu na druge organizacione kulture, kao i na mogunost ostvarenja konkurenstke prednosti date organizacije. On je rezultat zajednikog iskustva lanova neke organizacije i moe se podeliti na kognitivne i simbolike elemente.
2

www.megatrend-online.com

znaenja

Kognitivni sadraj kulture

Simboliki sadraj kulture

Odnos kognitivnog i simbolikog sadrzaja organizacione kulture

2.3 Simboliki sadraj organizacione kulture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji to ima neko znaenje za njene lanove. Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja lanova organizacije. Ako tako razumemo simbole, moemo slobodno rei da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazei od ulazne kapije nekog preduzea, ponaanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda rauna, izgleda prostorija, naina obraanja meu kolegama, do strategije i ciljeva preduzea. Sve to se deava u preduzeu je praktino odraz njegove organizacione kulture i nosi peat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve to vidimo u preduzeu nosi neko znaenje koje ini sadraj organizacione kulture tog preduzea. Semantiki simboli. Jezik predstavlja svakako najznaajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov znaaj proistie iz injenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, ve i da aktivno utie na kulturu oblikujui je. Jezik izraava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su

sublimirana znaenja koja ine kulturni sadraj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifian jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izraavajui svoje pretpostavke, vrednosti i verovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim lanovi te organizacije izraavaju ona znanja i verovanja do kojih su doli zajednikim iskustvom odnosno ivotom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje znaenja koja stvari, dogaaji i pojave imaju za lanove organizacije. Moda najlaki nain da se dopre do znaenja koja za lanove organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik.

2.4 Kognitivni elementi organizacione kulture

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, verovanja, vrednosti,stavovi i norme ponaanja. * Bazine pretpostavke. Bazine pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadraja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcionie i kakva je priroda stvari koje ih okruuju. Tu funkciju, delimino, vre i verovanja. Meutim, u poreenju sa verovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo optijeg i apstraktnijeg karaktera, te imaju i vei znaaj i vei uticaj na miljenje i ponaanje ljudi. Bazine pretpostavke su dugotrajnim ivotnim iskustvom potisnute u podsvest. Budui da ljudi nisu svesni pretpostavki koje vode njihovo razumevanje sveta koji ih okruuje, to je dejstvo tih pretpostavki jo znaajnije i intenzivnije. Podsvesni karakter bazinih pretpostavki ini i to da ih je veoma teko otkriti i menjati. Bazine pretpostavke imaju snaan uticaj na percepciju i miljenje ljudi. One imaju mo samopotvrivanja. Od pozitivistikog pravila "Verujem u ono to vidim", ponaanje ljudi bolje objanjava pravilo: "Vidim ono u ta verujem". * Verovanja. Kada se vremenom odreena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokae kao uspena, ona se potiskuje u podsvest i transformie u verovanje. Ono to je na poetku bilo efikasno reenje za jedan sluaj, zatim stanje kome treba teiti i pravilo kako treba reagovati u svim slinim sluajevima postaje realno stanje stvari. Drugim reima, TREBA postaje JESTE. Verovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet

funkcionie i koje uzrono-posledine veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom svetu. Ova verovanja su najveim delom podsvesnog karaktera, to znai da ih ljudi koriste po automatizmu. Na taj nain oni znaajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta koji ih okruuje. * Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadraju organizacione kulture. One govore ljudima emu treba da tee i kako treba da se ponaaju. Vrednosti su onaj deo interpretativne eme koji govori kako se treba ponaati i kojem stanju treba teiti. Definicija vrednosti kae da su to postojana verovanja da je odreeni nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje personalno ili drutveno poeljnije od suprotnog naina ponaanja ili ciljnog stanja. Vrednosti predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili drutvo treba da tei i koji treba da usmerava itavo njihovo ponaanje i sve njihove akcije. To ne znai da e svaki pojedinani postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrednostima ali znai da e zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji e ih voditi. * Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaa na odreeni nain. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o nekim situacijama ili pitanjima ivota i rada preduzea koje dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponaaju na odreeni nain. Postupci i odluke zaposlenih, meutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiu i drugi bitni faktori. * Norme ponaanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponaanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se odreena pravila ponaanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponaanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponaanja. Da li ete se kolegama na poslu obraati po imenu ili prezimenu, da li ete kod direktora moi da odete kad god hoete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose burek i kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.

2.5 Faktori koji utiu na kulturu u organizaciji

Sloena interakcija izmeu svih elemenata drutva i njihove posledice po kulturu organizacije su brojne. Uticaj nekih od njih ne treba posebno objanjavati, kao na primer opte politiko stanje u zemlji (rat-mir), ekonomske prilike, vremenski uslovi u irem kontekstu, kao i ostali faktori blieg i daljeg okruenja koji uslovljavaju odreeno ponaanje organizacije. Organizacija iz tog iskustva ui i dalje oblikuje svoja shvatanja i kulturu. Postoji i niz faktora organizacije koje direktno utiu na oblikovanje njene organizacione kulture. Najznaajniji od njih:
1. Prolost i svojina. Samostalni posao, familijarni posao, mala preduzea odreuju uticaje,

snagu i stil prema svojini.

2. Veliina. Kako preduzee raste i iri se, vrsta svojina i kontrola se smanjuje drugi poinju

da imaju uticaj na stil i kulturu.

3. Tehnologija. Napredne tehnologije koje se brzo menjaju i imaju visoke trokove

korienja, kao telekomukacione, zahtevaju veoma visok nivo fleksibilnosti kulture, dok preduzea koja imaju savremenu i skupu opremu, zahtevaju dobro struktuiranu kulturu ponaanja.

4. Voenje i misija. Individualne voe i kompletan menadment,

njihove vrednosti i

osobine imaju veliki uticaj na organizacije. Misija i vizija organizacije kao opti pravac kretanja organizacije znaajno utiu na formiranje organizacione kulture.

2.6 Proces nastanka organizacione kulture

Organizaciona kultura preduzea nastaje kroz proces stvaranja zajednikih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili veine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) reavanja problema sa kojima se suoavaju lanovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da rei dve grupe problema: probleme eksteme adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksteme adaptacije se sastoji u pronalaenju mesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaenju pravila i principa koji e osigurano skladno funkcionisanje i harmonine meuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica. Organizacije reavaju probleme eksteme adaptacije i interne integracije metodom pokuaja i greaka. Preduzea, naime, u poetnom periodu svoga razvoja, kada se i suoavaju sa opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u njihovom reavanju. Jedino to mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primene razliita reenja i utvrde koje od njih je ono pravo. Jedini nain da malo i mlado preduzee, bez iskustva, utvrdi da li se isplati biti inovator na tritu jeste da to isproba i vidi ta e se desiti. Jedini nain da preduzee utvrdi da li potroai reaguju na propagandu jeste preduzimanje propaganda kampanje i merenje prodaje posle te kampanje. Reenja koja se pokau uspenim bilo zato to donose pozitivne efekte (nagrade) bilo zato to omoguuju preduzeu da izbegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvek kada preduzee doe u situaciju slinu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljanjem uspenih reenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se zaposleni preduzea poinju pridravati u svim situacijama . Svako od reenja koje se primenjuje u reavanju problema eksterne adaptacije i interne integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i nastao. Razliita reenja impliciraju i razliite poglede na svet i prirodu realnosti koja okruuje preduzee. Izbor reenja problema sa kojima se preduzee suoava znai istovremeno i izbor odreenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspenih reenja problema te se

pretpostavke i verovanja uvruju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu o kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja. Dugotrajnim ponavljanjem uspenih reenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju podsvesne. Tako ona pravila ponaanja koja pokazuju kako "treba" raditi u odreenim situacijama postaju objanjenje kakva "jeste" priroda realnosti u tim situacijama. Naa slika realnosti zasnovana je na onim pretpostavkama i verovanjima koje sobom nose samo neka reenja problema koja su se u nekom trenutku pokazala uspenom. Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom veeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspenih reenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u reavanju problema za kojima se preduzee suoava. Sticanje kolektivnog iskustva zahteva neko vreme to znai da organizaciona kultura moe nastati samo ako su zaposleni jednog preduzea dovoljno dugo izloeni zajednikim problemima koje su prinueni da reavaju kroz meusobnu interakciju.3 Kada je re o izvorima organizacione kulture, meu istraivaima kulture postignuta je relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora: 1. Nacionalna kultura u kojoj preduzee obavlja svoju delatnost. Budui da su svi ili barem veina zaposlenih u jednom preduzeu pripadnici iste nacionalne kulture to je normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u preduzee i ugrade u njegovu organizacionu kulturu. 2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzee nalazi. Preduzea u istom privrednom sektoru ili grani susreu se sa slinim problemima i rade u slinim uslovima tako da su predodreena da razvijaju sline pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama veine preduzea u istom sektoru ili grani delatnosti pronai emo sline pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzea u drugom sektoru odnosno grani delatnosti. 3. Linost osnivaa ili dominantnog lidera preduzea. Lider ili osniva preduzea je svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim
3

http://www.ekof.bg.ac.rs/

zaposlenima u preduzeu i tako ih ugradi u sadraj organizacione kulture. Lider i osniva preduzea kontrolie resurse u njemu i svakako ima najveu mo. On tu mo moe koristiti ne samo da obezbedi da podreeni prihvate njegova nareenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u preduzeu i kao takav je vorina taka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima namee svoje stavove i uverenja.

2.7 Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture

Kako se kultura moe menjati? To je teak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces. Proces promene organizacione kulture sadri 4 faze: I. Dijagnoza - otkrivanje postojeih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi moramo otkriti postojee kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najesce radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraivanja. II. Planiranje - definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadment ima obavezu da formulie vrednosti i stavove koje eli da ugradi u novu kulturu a time i mentalne eme zaposlenih.
III. Analiza - identifikovanje jaza izmeu ciljnih i postojeih kulturnih vrednosti i izbor strategije

za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojeih i ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zakljuaka o tome koje od postojeih vrednosti i stavova treba podrati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zakljuka koje ciljne vrednosti e biti posebno teko a koje lako izgraditi.
IV. Sprovoenje - zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Sprovoenje promena

kulture se vri kroz primenu razliitih strategija i sredstava. Strategije promene organizacione kulture su naini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponaanje. Dva su osnovna naina ili strategije na koji se moe menjati organizaciona kultura:

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponaanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni e sami promeniti svoje ponaanje tako da ga usklade sa svojim stavovima

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca oznaava neprijatno stanje neslaganja izmeu stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponaanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i usvojim delima Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi, takoe, nastoje da ostvare sklad izmeu svojih stavova i postupaka Oni ele da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se zalau zaista i potuju u svome ponaanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem razliitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponaanje koje odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponaanja, zaposleni e, da bi izbegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrednosti novom obliku ponaanja. Zaposleni dakle, promenom stavova i vrednosti racionalizuju ve izvrenu promenu svog ponaanja.

Budui da se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova zaposlenih, to je klju tih promena u komuniciranju poeljnih vrednosti i stavova. Razliite strategije promene organizacione kulture mogu se realizovati jedino kroz komuniciranje poeljnih promena u stavovima i vrednostima zaposlenih. Zato su sredstva i metodi koji stoje na raspolaganju menaderima za promenu organizacione kulture zapravo razliiti oblici komuniciranja sa zaposlenima. etiri su osnovna oblika komuniciranja poeljnih stavova i vrednosti: (1) direktno, verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboliko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promena strukture i sistema). 1. Direktno, verbalno komuniciranje moe imati tri oblika koji se mogu koristiti za promenu kulture: Sastanci su medij ili okvir u kome se vri komuniciranje tipa jedan na vie potrebnih promena u postojeim vrednostima i izgradnji ciljnih vrednosti. Sastanci koji se mogu koristiti za promenu organizacione kulture su veoma raznovrsni: od redovnih sastanaka top menadmenta sa srednjim menaderima, preko sastanaka srednjih i operativnih menadera sa

radnicima, do posebnih sastanaka sastanaka sa kupcima, sastanaka posveenih stanju na tritu itd.

Neposredna verbalna komunikacija ili ubeivanje predstavlja medij za prenoenje potrebnih promena kulturnih vrednosti. Kroz direktnu komunikaciju jedan na jedan prenose se ciljni stavovi i vrednosti a dezavuiu i gase nepoeljni stavovi i vrednosti.

Pisano komuniciranje se moe koristiti za prenoenje potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvek je masovna. No, njene prednosti su u tome to se lake kontrolie i planira. o Interne novine su odlian medij za prenoenje potrebnih poruka u cilju promena kulturnih vrednosti i stavova o Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pote se mogu slati razliiti tekstovi i slike koji sadre poruku o potrebnim promenama kulturnih vrednosti. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, aljivi ali sa jasnom porukom. o Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji verovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogunost dvosmerne komunikacije budui da se mogu predvideti i depovi na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposleni

2. Neverbalno komuniciranje - ponaanje menadera. Menaderi svojim ponaanjem alju jasne

poruke zaposlenima o tome ta predstavlja poeljno ponaanje a ta ne. Oni na taj nain upuuju i jasne poruke o poeljnim vrednostima koje stoje iza takvih ponaanja. Neverbalno komuniciranje je esto efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom vie veruju neverbalnim porukama (ponaanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono to oni priaju). Da bi se ovaj mehanizam promene kulture mogao koristiti potrebno je identifikovati pravila ponaanja za menadere: ta se sme raditi a ta se ne sme.
3. Simboliko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promene u vrednostima i stavovima

mogu prenositi putem razliitih simbola. Simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja poeljnih vrednosti i stavova jer oni deluju najee u podsvesti ljudi - ljudi nisu ni svesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloeni nekom simbolu.

Osim toga, simboli najee izazivaju i odreene emocije te su i zbog toga upeatljive a njihove poruke se due pamte. Za prenoenje poruka o poeljnim promenama vrednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola. Jeziki simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih jezikih formi. Svaki od oblika jezikih simbola moe biti korien za komuniciranje promena kulture. o Rei, izrazi, argon. Samo korienje odreenih rei i izraza upuuje na odreeni nain razmiljanja. Stoga se nametanjem jednih a eliminisanjem drugih rei iz renika zaposlenih i menadera moe uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrednosti i stavovi koji stoje iza rei i izraza koji su poeljni a da se naputaju one vrednosti i stavovi koji stoje iza rei i izraza koji se zabranjuju. o Prie i anegdote. Prie i anegdote koje se priaju u organizaciji imaju snaan uticaj na zaposlene i njihovu svest. One prenose poruke o tome ta su poeljna a ta nepoeljna ponaanja, verovanja, vrednosti i stavovi. Svaka pria ili anegdota nosi u sebi manje ili vie skrivenu ili otkrivenu poruku o tome ta se u organizaciji sme a ta se ne sme raditi, u ta treba verovati u ta ne treba verovati. o Neformalna verbalna komunikacija izmeu zaposlenih. Ovde kljunu ulogu imaju tzv. storytellers koji prie prenose ostalima u preduzeu. Da bi oni to mogli da urade prvo ih je potrebno instruirati odnosno ispriati im priu. Simboli ponaanja - rituali. Rituali predstavljaju odreene obrasce ponaanja koji se primenjuju u odreenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi odreenu vrednosti i na taj nain jasno komunicira zaposlenima ta su poeljne vrednosti i stavovi u preduzeu. Primer rituala, jeste dodela nagrada za 20 ili 30 godina staa u preduzeu kojim se jasno favorizuje vrednost lojalnosti. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smiljeno korieni u procesu promene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih a uvoenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrednosti i verovanja koja su sadravali stari rituali nisu vie poeljni a da su vrednosti i stavovi koje sadre novi rituali poeljni. Da bi se rituali mogli koristiti u procesu promene organizacione kulture potrebno je analizirati postojee rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u

njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojee rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima. Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose odreenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smiljenim i planskim dizajniranjem mogue je uobliiti odreenu sliku organizacije i plasirati je ne samozaposlenima ve i spoljnoj javnosti. Materijalni simboli su podruje gde se upravljanje korporativnom kulturom i PR preklapaju. U materijalne simbole spadaju sledei artefakti ivota organizacije: brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet, web site kompanije, vozni park (izgled prevoznih sredstava), nain oblaenja zaposlenih i menadera, izgled radnog mesta i radnih prostorija, pomonih prostorija, poslovni ambijent - fabriki krug i prilaz, pratei materijal uzrobu (POS, katalozi).
4.

Organizacioni sistemi su znaajan mehanizam promene organizacione kulture koji deluje

na dva naina. Prvo, sistemi usmeravaju ponaanje zaposlenih. Kako bi izbegli stanje kogitivne disonance tj. da se na jedan nain ponaaju i rade a na drugi nain misle, zaposleni esto menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponaanju izazvanom nekim organizacionim sistemom. Ukoliko se sistemom nagraivanja stimulie odreeno ponaanje, onda e zaposleni posle nekog vremena usvojiti vrednosti i stavove koji takvo ponaanje opravdavaju i legitimiu. Drugo, organizacioni sistemi su sami po sebi svojevrsni simboli vrednosti i stavova koje impliciraju. Sistem nagraivanja je svojevrsni simbol koji pokazuje ta preduzee ceni a ta ne i to jasno prenosi zaposlenima. Ako u sistemu nagraivanja postoji stimulacija za inovacije, to jasno pokazuje zaposlenima da je inovativnost kao vrednost na ceni u preduzeu. Sistemi koji se mogu koristiti u promenama organizacione kulture su: sistem nagraivanja, sistem ocenjivanja uinaka, sistem edukacije, sistem regrutacije i selekcije, sistem planiranja i kontrole, informacioni sistem i sl.

Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su:

Top menadment. Promene organizacione kulture i klime se uvek vode sa samog vrha preduzea.

Kreiranje i promene kulture preduzea su odgovomost njenog lidera. Rukovodstvo preduzea defmie ciljne vrednosti, osnovne pravce promena kulturnih vrednosti i odobrava plan promena kulture i

aktivno uestvuje u njemu. Srednji menadment je veoma vidljiv u preduzeu i svakako od svih subjekata promene kulture on je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima. Njegova uloga u promeni stavova i vrednosti zaposlenih je dragocena. On je neposredni egzekutor promena. Dok generalni direktor ima mogunost da na stavove zaposlenih utie samo preko saoptenja ili kompanijskih novina, dotle su efovi uvek u direktnom, svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima. Oni taj kontakt mogu da koriste da bi uticali na njihove vrednosti i stavove.
Sektor ljudskih resursa. Kao organizaciona jedinica koja ima profesionalni zadatak da brine o

stanju ljudskih resursa, ovaj sektor je prirodno predodreen da ima znaajnu ulogu u procesu promene kulture. Njegova je uloga najpre struna i on priprema veinu aktivnosti koje sprovode vrhovni i srednji menaderi. On pravi analizu kulturnih vrednosti, priprema plan promena kulturnih vrednosti, pie saoptenja, uputstva za pripremu sastanaka i sl. Konsultanti. Ukoliko se angauju, eksterni konsultanti treba da obezbede struni back up za sektor ljudskih resursa i da mu pomognu u izvravanju njegovih zadataka u procesu promena. Konsultanti ne treba da operativno vode proces promena kulture jer kao spoljna lica ne mogu da imaju potreban uticaj na zaposlene.

3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE KORPORATIVNE KULTURE

Karakteristike organizacione kulture su: Stie se (nema genetsko, odnosno - bioloko poreklo). Deljiva je (kultura nije specifinost pojedinca; ona se deli i mea izmeu lanova organizacije). Transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju). Simbolijska je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomo drugih). Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoavaju sredini i dogaajima). Organizaciona kultura je veoma znaajna u meunarodnim posiovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu. Vaan inilac u stvaranju kulturne mree je jezika i komunikatvna komponenta. Stvaranju i kultivisanju jezika specifinog za korporaciju, da ne bi dolazilo do semantikih smetnji i nesporazuma, pridaju se sasvim odreene funkcije. Uz pomo jezika se ui, stupa u kontakt sa drugima, predstavlja sebe i druge. Jezika kompetentnost svih zaposlenih je jedina mogunost da se bez podbaaja iskomunicira vizija, misija i ciljevi korporacije, kao i da se odgovori izazovima promena, jer kultura stvara simbole i znaenja. Osim direktnih komunikacija na hijerarhijskim nivoima nita manje nisu znaajni ni neformalni komunikacioni sistemi. Ukoliko je korporativna kultura snanija, jae su i neformalne komunikacije i znatno je razvijenija kulturna mrea. Neformalni vid komuniciranja predstavlja vrlo znaajnu dopunu formalnim izvorima informisanja. Pomou njega povezuju se svi delovi kompanije bez obzira na formalna zvanja. Neformalnim komuniciranjem, naroito meu lanovima tima, omogueno je lake upoznavanje sa vizijom i ciljevima korporacije. Uz neformalne kanale komuniciranja mnogo lake se postie delegiranje ovlaenja na sve lanove prema njihovim sposobnostima. Kada govorimo o

komuniciranju i njegovom mestu u korporativnoj kulturi, ne moemo zaobii pojam stvaranja etikog radnog mesta. Ono podrazumeva stvaranje takve atmosfere u korporaciji koja e omoguiti zaposlenima potpunu privatnost komuniciranja na poslu. To znai da nema prislukivanja niti pregledanja kompjuterskih fajlova ili zvunih poruka zaposlenih od strane rukovodilaca. Ako korporacije ne potuju privatnost svojih zaposlenih, mogu se nai u situaciji da se dovedu u pitanje njihove etike norme. Govorei o komunikaciji i jeziku kao vanom iniocu korporativne kulture moramo spomenuti bitnost biltena i knjige standarda.4

Bilteni imaju veoma vanu funkciju u organizacionoj kulturi. Kao interni dokumenti koji iznose informacije interesantne za zaposlene, oni pokazuju da je kompaniji stalo do ljudi i problema i pitanja koja ih zaokupljaju. Tako zaposleni bivaju zadovoljniji politikom kompanije i poboljavaju svoj stav prema kompaniji i odnos prema radu. Izdavanje biltena je poruka da korporacija brine o svojim ljudima.

Knjiga standarda predstavlja dokument koji prua osnovne informacije o kompaniji. On je skup podataka o poreklu firme, prirodi njene delatnosti i pravilima koja vae u njoj. Kroz nju se moe upoznati sa: - kljunim aspektima politike kompanije, - oekivanjima kompanije od radnika, - filozofijom kompanije. Pomou knjige standarda se olakava socijalizacija novopridolih u korporaciju i promoviu se vrednosti za koje se korporacija zalae. Mnogi eksperti smatraju da je knjiga standarda najbitniji dokument koji kompanija moe da ima. Korporativna kultura je klju za razumevanje uspeha korporacije. Profit je vaan za

preivljavanje korporacije, ali kultura je jedina koja moe da osmisli nain tog opstanka. Najvanije vrednosti korporacijske kulture su: - kreativnost i inovativnost, - potovanje pojedinca i njegovih stvarnih potencijala,
4

http://scribd.com

- uvaavanje razliitih miljenja, - rizik, - samostalnost u donoenju poslovnih odluka, - aktivno permanentno uenje, - neformalnost, - timski rad, - uenje iz drugih komplementarnih kultura, - nagraivanje inovacija, - ohrabrivanje kreativnosti kroz humor, - znaaj vrednosti inovacija, - stvaranje etikog radnog mesta. Od motivacionih faktora koji su od centralne vanosti za rad zaposlenih u preduzetniki orijetisanom okruenju posebno treba naglasiti sledee: spremnost top menadera da omogui samostalnost preduzetnim menaderima, podsticanje kreativnosti, omoguavnje razvoja pojedinca, spremnost rukovodstva da forsira individualizam i da svojim saradnicima dopusti da u praksi implementiraju odreenu ideju dovodei je do trine realizacije i spremnost na timski rad sa kljunim saradnicima.5

Dr Neboja Janiijevi: ORGANIZACIONA KULTURA, Ekonomski fakultet, Beograd

4. VRSTE KORPORATIVNIH KULTURA

Korporativna kultura kao tradicionalni nain razmiljanja ima ogroman uticaj na etiku. Prema Edvardu ajnu postoje tri nivoa kulture: Primarni faktor koji definiu neku korporativnu kulturu. Proklamovane vrednosti su razlozi koje korporacija navodi da objasni zbog eka se stvari tako rade. Osnovne predpostavke su verovanja koje lanovi organizacije prihvataju kao istinu. Svako preduzee ima odgovarajuu organizacionu kulturu. Organizaciona kultura drutva gde je smetena organizaciona kultura preduzea, a u sklopu nje i razliite kulture oragnizacije subkulture, pojedinih njrzinih delova. Razlikujemo sledee vrste organizacionih kultura preduzea: a) dominantnu kulturu i sub kulturu

Dominantne kulture su one koje dele poglede veine lanova organizacije. Subkulture su kulturne karakteristike razliitih pojedinaca odnosno grupa u organizaciji. b) jaka i slaba kultura

Ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova organizacije, kaese da ta organizacija poseduje jaku kulturu. Podela na jaku i slabu kulturu zasniva se na tome da li postoji u preduzeu koncenzus i sporazum. Ako to jedinstvo postoji , radi se o jakoj kulturi, a ako je malo zajednitva oko specifinih vrednosti radi se o slaboj kulturi. c) jasna i nejasna kultura

Jasne kulture su one kulture koje su prepoznatljive kako za lanove organizacije tako i za ljude van preduzea. Nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za koje mnogi zaposleni nisu u stanju odgovoriti ta je i kakva je njihova kultura. d) odlunu i uasnu kulturu

Odlunu kulturu preduzea mogue je prepoznati po nekim karakteristikama: predstavlja nain planiranog ivota konpanije; veliku panju poklanja komunikaciji izmeu zaposlenih i menadmenta; svako ko radi u jednom takvom preduzeu osea se kao lan jedne velike porodice. Nasuprot odlinoj kulturi, uasna kultura je njen antipod, njena suprotnost. e) postojana i prilagodljiva kultura

Ona preduzea koja posluju u stabilnoj okolini imae postojanu ili konstantnu kulturu, za razliku od onih preduzea koja deluju u turbulentnoj ili promenjivoj okolini , koja e radi toga imati adaptivnu ili prilagodljivu kulturu. f) participativnu i neparticipativnu kultura

Ako su zaposleni u preduzeu u znaajnoj meri ukljueni u proces odluivanja tada govorimo o participativnoj kulturi, a ako je obrnuto govorimo o neparticipativnoj kulturi. Prema istraivaima sa Harvarda, Don Koret i Dejms Hesket, koji su istraili 200 kompanija, postoje dve vrste kultura: 1. Prilagodljiva 2. Neprilagodljiva Interna korporativna kultura vri snaan uticaj na ponaanje svih zaposlenih. Najjaa i najuspenija korporativna kultura je ona koja stvara harmoniju izmeu ekonomskih vrednosti kompanije i socijalnih i etikih vrednosti pojedinaca i grupa. Korporaciona kultura je specifian sklop zajednikih verovanja, stavova, predpostavki, vrednosti u jednoj organizaciji, kao prepoznatljiv nain na koji zaposleni u organizaciji meusobno deluju, reaguju i kreiraju posebni identitet svog preduzea. Menadment korporativne kulture, pre svega, bavi se sledeim pitanjima: Promenom kulture Pojaanje kulture Upravljanje promenama

 organizacije.

Razvoj privrenosti.

Svaka korporativna kultura na kraju dovodi do stvaranja neega to se moe nazvati identitet

Tipologija organizacione kulture je jedan od naina za njeno bre upoznavanje i lake razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadraju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje se vri tako to se iz niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlae one karakteristike koje se ponavljaju od sluaja do sluaja. Zatim se te karakteristike uoptavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opti model ili tip organizacione kulture. U literaturi se najee koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije modifikovao i usavrio Handy. Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji nain za brzo i lako razumevanje organizacionih kultura na naim prostorima. Prema ovoj klasifikaciji postoje etiri osnovna tipa kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrke. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajui simbol i grko boanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinanog tipa kulture. Kultura moi se moe predstaviti paukovom mreom, sa centrom oko kojeg se plete itava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogui bog u grkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru. Kultura moi bazira na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama voe. U svom najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u realnosti nije iskljueno da se u jednoj organizaciji naie na obe pomenute krajnosti, kada su odnosi lidera i lanova organizacije neka meavina potovanja, straha i mrnje. Izvor moi lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (nove informacije ili neto tree). Meutim, vrlo esto je izvor moi lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji potovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga, sve se zasniva na linom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda nee moi da ostvari efikasnu kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo.

Glavna prednost kulture moi jeste brzina njenog reagovanja. Budui da u ovoj kulturi sve zavisi od lidera, obezbeeno je brzo reagovanje i prilagoavanje promenama u okruenju. Organizacije sa kulturom moi, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije. Glavni nedostatak kulture moi je to je ona vrlo rizina - praktino sve zavisi samo od jednog oveka i njegovih sposobnosti. Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono to je u kulturi moi lider i njegova linost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Tei se da se svaki proces, svako ponaanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Nasuprot kulturi moi, koja je uvek obojena linou lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Ve ime ove kulture sugerie da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao linosti. Mo se u ovoj kulturi stie na osnovu hijerarhijske pozicije i, delimino, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najvie odgovara ljudima koji trae sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik. Kultura uloga se najesce moe nai u velikim birokratizovanim preduzeima i drugim organizacijama (naroito javne slube). Moe se ak rei da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagoavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetnitva. Ona odbija dinamine, preduzetne ljude, koji zato i naputaju ovakve organizacije. Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najvii pijedestal u organizaciji stavlja uspeh i postignue. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignua. Njen simbol je reetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najvie odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka poiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi reavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podreeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Mo se izvodi iz kompetentnosti i, delimino, iz harizme. Kultura zadatka najvie odgovara ljudima koji su motivisani postignuem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama.U kulturi zadatka se cene vrednosti kao to su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost.

Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao to su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i si. Kultura zadatka najee implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetnitvo. Osnovni nedostatak sadran je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takoe, ova kultura ne dozvoljava korienje efekata ekonomije obima, odnosno da se veliina organizacije poveava u nedogled. Kultura podrke je tip kulture na koji se veoma retko moe nai u preduzeima. Dionis, grki bog uivanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrke poiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omoguila njenim lanovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zato je teko pretpostaviti da bi neko preduzee moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Mo u kulturi podrke je veoma iroko distribuirana, pa je u poreenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrke u najveoj meri "demokratska". Visoko se ceni individuals sloboda i prua se estok otpor svakom pokuaju da se organizacionim pravilima ta lina sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada lanovi organizacije procene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najee se ovaj tip kulture moe sresti na fakultetima i u istraivakim ustanovama.

5. ORGANIZACIONA KULTURA I SUBKULTURE

Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadri pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni lanovi u veem ili manjem stepenu. Subkulture predstavljaju specifian sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta "zajednikog imenitelja" za sve subkulture u organizaciji. Subkulture se u preduzeima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadera i radnika ili subkulture top menadmenta i niih organizacionih delova. Nije redak sluaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva preduzea znaajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, drutvenom poloaju ili ivotnom standardu izmeu menadera i radnika, ve i razliiti problemi sa kojima se oni sreu u svakodnevnom radu, kao i razliite perspektive gledanja na poslovanje preduzea. Interesantno je da e nekada vrednosti i verovanja niih rukovodilaca biti blia shvatanjima radnika nego shvatanjima top menadmenta preduzea. Subkulture radnika i menadera mogu biti izvor konflikata izmeu njih. Kada, na primer, doe do konflikta izmeu radnika i rukovodilaca oko plata, na povrinu izbijaju razliite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po torm osnovu jo vie zaotrava konflikt i oteava njegovo reavanje. Drugi kriterijum diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se esto preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao to su: proizvodnja, komercijala, finansije i raunovodstvo, istraivanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju razliite ciljeve, razliitu tehnologiju rada, razliit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, razliitu ulogu u preduzeu, razliite perspektive poslovanja preduzea, pa i razliite probleme. Na osnovu navedenih razlika formiraju se i razliite subkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo esto u preduzeima moe naii na proizvodnu, komercijalnu i istraivaku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. Trei pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju

prema razliitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom poreklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Subkulture u preduzeu se vrlo esto razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najee se te razlike ispoljavaju izmeu subkulture ekonomista i subkulture inenjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim razliite vrednosti i verovanja, to je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inenjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i esto previaju da preduzee postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo odreeni proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju injenicu da se taj profit moe ostvariti samo ako preduzee ima tehnologiju i proizvod / uslugu. Subkulture ekonomista i inenjera se neretko preklapaju sa subkulturama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraivanja i razvoja. Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi preduzea kada razlikujemo: podravajue, ortogonalne i kontrakulture. Podravajua subkultura sadri sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snanije, jednostavnije i istije. Pripadnici podravajue subkulture predstavljaju ono to se obino naziva tvrdim jezgrom (hard core) u organizaciji. Oni obino na sebe preuzimaju ulogu zatitnika tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i staraju se da ne doe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih lanova.

Ortogonalna subkultura sadri vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja ine sadraj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifinih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najee i ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja reguliu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura.

Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadri potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih sadranih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju "otpadnicima" od strane vladajue kulture i esto se grupiu u odreenim enklavama u organizaciji (u odreenom organizacionom delu; na primer, u istraivako-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzea). Pripadnici subkulture su najesce nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena organizacione kulture odvija se na nain koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzeima koja se nalaze u krizi. Budui da je u kriznim situacijama, da bi se preduzee revitalizovalo, najee potrebno, izmeu ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lake uiniti ako u preduzeu postoji kontrakultura.

6. SIMBOLI KORPORATIVNE KULTURE

Vidljivi znaci kulture ili simboli, dokazi, indikatori ili oblici manifestacije kulture preduzea mogu biti razliiti. Uzmemo li u obzir da uz simbole korporacione kulture na vidljivom nivou postoje i oni drugi na nevidljivom nivou, onda bi u najvanije simbole trebalo ubrojati: a) Vrednosti, norme, stavovi i uveranja pripadaju u nevidljive znakove kulture, ali imaju snaan uticaj na ukupnu kulturu preduzea, jer je oni zapravo nose, a vidljivi znaci kulture su samo njihova spoljanja manifestacija. b) Statusni simboli su jako prepoznatljivi i vidljivi znakovi korporacione kulture. Oni

govore o drutvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cele organizacije u odnosu na druge. c) Dok statusni simboli predstavljaju aktuelne simbole, tradicija i istorija predstavljaju

simbole korporacione kulture ba zato to traju due vreme i to ine konpaniju prepoznatljivom ve od njenih prvih dana nastanka. d) Rituali, ceremonije i igre jedan su od najupeatljivijih simbola korporacione kulture.

Ceremonije i rituali kao simboli mogu ui u tradiciju i istoriju preduzea, premda je tradicija i istorija preduzea bogatija ceremonija i rituala. e) Jezik i argon predstavljaju znaajne simbole organizacione kulture. Preduzea se

dosta razlikuju po svom specifinom jeziku, a jo vie argonu, koji je u najveoj meri odreen vrstom delatnosti kojom se bavi preduzee. f) Pod fizikom okolinom mislimo na makro imikro lokaciju preduzea, ali i pojedinih

njegovih odeljenja.6

http://scribd.com

7. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Strategija predstavlja vetinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavlja odreivanje pravaca i naina napada, ali i uspostavljanje odreenih odnosa sa relevantnim grupama posle pobede. Moe se rei da je osnovni razlog zato se danas strategije toliko izuavaju u korporacijama, taj to dananji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, ve naprotiv u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni nain da se uspostavi odnos izmeu korporacije i njegovog okruenja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer dananja korporacije posluju u vrlo dinaminom i turbulentnom okruenju pa stoga kako bi opstala u njemu i uspeno poslovala, nikako ne smeju da ga ignoriu. Strategija korporacije je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj. Konkurentske prednosti na izabranom trinom segmentu. Sutina strategije je da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Osnovna kompetentnost dananjih korporacije je sposobnost primene strategije, odnosno transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i sloenim preduzeima u kojima postoji dugaak razmak izmeu onih koji formuliu i onih koji sprovode strategiju. Sa prelaskom industrijske u elektronsku privredu, znaaj strategije sve vie raste jer elektronsku privredu karakterie globalna i na znaju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzee strategijskim planiranjem mora da definie nain na koji e da konkurie. Strategijsko planiranje respektuje promene u sredini tako to uvodi koncept kontigencije. Taj koncept je izveden iz teorije sistema i objanjava kako jedna organizacija reaguje na stimulanse iz okruenja. Koncept sugerie da umesto jednog i najboljeg reenja postoji vie pristupa koji vode ka identinim rezultatima. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se veina elemenata korporacije jednako odnosi prema okruenju, strategiji i poslovnim procesima. Strategijsko planiranje se bazira na : - formulisanje odluka i proveri odluka - izbalansiranosto kratkoronih i dugoronih ciljeva - sutinskoj odgovornosti vrha za strtegiju

Za kulturu korporacije je vrlo vano ohrabrivanje kreativnosti. Efekti inovacije e zavisiti sve vie od kreativnog miljena svih zaposlenih, a posebno od kreativaca (dizajnera, inenjera i naunika). Da bi se bre i kreativnije mislilo potrebno je stvoriti klimu u kojoj su kreativne ideje dobrodole. Veoma je bitno skrenuti panju na upotrebu multidisciplinarnih timova i nain na koji humor moe doprineti stvaranju breg i kreativnijeg miljenja. Sistem nagraivanja je jedan od najbrih naina podsticanja kreativnosti kod zaposlenih. Meutim, kreativni ljudi ne mogu se motivisati na isti nain kao ostali zaposleni. Personalna autonomija, sloboda inovacija i sopstveni razvoj su kreativcima najbolji pokretai. Svaki zaposleni u korporaciji moe da ima dobru ideju, ali nije svaka korporacija sposobna da ostvari prednosti iz tih ideja. Postoje konstantne barijere izmeu pojedinaca, birokrata i drugih nesrenih struktura koje spreavaju da te ideje budu efektivno iskoriene, izdiskutovane i dobro iskomunicirane. Ruenje tih barijera moe biti teko, ali je, verovatno, najproduktivnije jer dovodi korporaciju do stvaranja perfektne kulture i imida uee korporacije u kojoj su ideje zaposlenih intelektualni kapital te korporacije. Bez kreativnih ideja korporacija bi vodila unapred izgubljenu bitku u sukobu inovatora na tritu. Najbolje svetske kompanije vide kreativnost i inovatvnost kao neto to je neophodno za stvaranje perfektne korporativne kulture. Samo sluajui svoje kreativne ljude jedna korporacija moe proizvesti stvarnu inovaciju koja dovodi do promene i do komparativne prednosti. Uopteno govorei, prva stvar koju jedna korporacija mora da uini, da bi poveala produktivnost i maksimizovala dobit od svojih kreativnih radnika, je razvijanje kulture u kojoj su nove ideje podsticane i dobrodole. Osim vanosti postojanja i negovanja kreativnih ljudi, veoma je bitno i stvaranje menadera koji e znati kako da prepoznaju dobru ideju i uvi je sprovedu u delo, ostvarujui tako konkretne vrednosti za svoju korporaciju. Tako se stvara nesvesna kompetentnost na tritu i pokree se krug inovacija. Prema Stesu samo korporativna kultura koja omoguava informisanje o novim idejama ima za cilj razvijanje znanja, vetina i sposobnosti sovjih zaposlenih. Primenom informatikih tehnologija i telekomunikacija korporacija prua ansu zaposlenima da stvaraju nove proizvode i usluge. Stes to naziva krug inovacija. Taj krug inovacija stalno ima tenju da se ubrzava (no speed limit). Tako ljudi dobijaju elju da uvode promene. Ako je korporativna kultura takva da obezbeuje prave resurse, kreativci nee napustiti korporaciju. Tek kada im se obezbede svi uslovi, mo uenja prelazi u mo promena. Uz postojeu visoku tenziju uenja i dobar protok informacija, primenom potrebnih rasursa, dobiemo snanu i brzu promenu ljudskih resursa, tj. realizovanu mo promena ljudi i korporacije, a tek kada pone da

menja stvari, korporacija poinje sa inovacijama i moe se rei da su kreativnost i inovativnost ugraeni u korporativnu kulturu. Neke kompanije poinju da prepoznaju da je humor jedan od najefektivnijih naina za promovisanje kreativnosti na poslu. Korienje humora potrebno je kako bi se lake spustila tenzija u korporaciji i kako bi se to bezbolnije razreavale konfliktne situacije, a takoe i zaposleni opustili i oslobodili stresa. Na taj nain se podstie i razvija kreativno miljenje. Eni Bruking navodi da rituali imaju funkciju povezivanja. Obino su neformalnog karaktera i organizuju se, uglavnom, radi zabave i oputanja. Uestvovanje u ovakvim ritualima je poeljno, ukoliko pojedinac eli da bude u toku sa dogaanjima u korporaciji. Da inovacija u obliku ideje ne bi ostala samo mrtvo slovo na papiru, vano je da je u korporativnu kulturu ugraen sistem koji podrava protok ideja od koncepta do proizvodnje. Kultura japanskih korporacija pretpostavlja 40% vremena za planiranje, dok amerike kompanije to ine sa 25% vremena, a engleske sa 20%. Rezultat dobijen ovakvim nainom rada u korporaciji je smanjenje nedostataka u novom proizvodu ili usluzi i u njihovom plasmanu. Za mnoge ljude nivo motivacije odreuju sledei faktori: 1. autonomija kreativni ljudi esto ele da rade na svoj nain bez da ih neko gleda preko ramena govorei im ta, kad i kako da rade; 2. inovacija kreativci stalno oseaju potrebu za inovacijom, da naprave promenu i da ostave lini peat na proizvodu ili usluzi; 3. lini rast i razvoj inovativni i kreativni ljudi imaju potrebu da stalno rade neto novo. Ne svia im se rutina i ele izazov. Da bi se podstakli na inovativnost, ljudi moraju biti i nagraivani. Ovo, prema Eni Bruking, zahteva uvoenje ceremonija u korporativnu kulturu. Ceremonije pordrazumevaju dodelu nekog priznanja kao to je Radnik meseca, Poduhvat meseca, Prodavac godine, Najbolji profesor i sl. Ako kompanija forsira znaaj usluivanja klijenata, osoba koja se u svom radu rukovodi upravo tom vrednou, dobie priznanje i bie poastvovana. Veoma je znaajno izumeti efikasne naine nagraivanja koji ne ukljuuju novac. Jedan od tih naina je i ovlaivanje i uee u odluivanju. Mnogi menaderi priaju o potrebi da se zaposleni na nioj lestvici hijerarhije ovlaste za odreene poslove. injenica je, meutim, da dotini menaderi esto izbegavaju to da urade zbog veoma este tendencije da spreavaju promene u kompaniji. Tako se osposobljavanje svodi ne na

primanje, nego na uzimanje moi. Perfektna korporativna kultura je orijentisana ka podsticanju ovlaivanja kao jednog od osnovnih principa svog funkcionisanja. Veoma esto nagrada moe biti fotografija na naslovnoj strani organizacionog biltena ili lanak posveen uspehu nekog radnika, kao i ako se njegov nain reavanja nekog problema uvrsti u knjigu standarda kompanije. kada govorimo o verovanjima, bitno je rei da se ona odnose na veze meu zaposlenima. Ovakva verovanja uvruju zajednike ciljeve i stvaraju mognost da se vidi ta se deava na planu zajednike kulture. Pored verovanja vano je izgraditi kulturu koja e insistirati na poverenju i potovanju meu kolegama, jer bez toga nema uspene korporacije. Vrednosti predstavljaju osnovu za ponaanje zaposlenih u korporaciji. One obuhvataju ponaanje zaposlenih jednih prema drugima, odnos prema korisniku proizvoda ili usluga i reagovanje na probleme koje korisnici mogu imati. Sve u svemu, vrednosti su ili crno ili belo, to znai ovo se ovde radi ili ovo se ovde ne radi.

8. PRINCIPI DOBROG POSLOVNOG PONAANJA

Osnovni princip dobrog poslovnog ponaanja moe se izraziti kao polazno pravilo: uvaavanje interesa i oseanja drugih. Svojim ponaanjem treba prvenstveno da pokaemo da posedujemo prave ljudske vrednosti u ijoj osnovi je uvaavanje i potovanje drugih ljudi. To znai da uvek imamo na umu stavove, potrebe i interese drugih ljudi i da ih potujemo. Nije samo bitno da se ponaamo na najbolji mogui nain, ve i da smo u stanju da prepoznamo koja ja vrsta ponaanja najprikladnija za datu situaciju i osobe sa kojima kontaktiramo. Kao zlatna pravila dobrog poslovnog ponaanja mogu da se prihvate: Izgled : U poslovnom svetu neopodno je prvenstveno da nastojimo da usvom izgledu istaknemo uvek ono to je najbolje. Svi smo razliiti i ne mora znaiti da smo roenjem dobili izgled koji moe biti prednost u kontaktu sa nepoznatim osobama. Meutim, nain na koji se odevamo, urednost i negovanost, parfem koji upotrebljavamo, nain na koji sedima ili stojima, ton i boja naeg glasa, dranje i sl.,bitni su elementi dobrog sopljanjeg izgleda. Na izgled nije samo naa privilegija, ve i deo percepcije drugih ljudi sa kojima dolazimo u kontakt. Zato ne moemo da ugaamo samo svojim eljama i prohtevima. Ve moramo da vodimo rauna i o drugim ljudima i njihovim reakcijama, kao i da im bude ugodno u naem prisustvu. Maniri : Maniri pokazuju koliko smo fer i korektni uvaavamo njihove u odnosu na druge ljude, koliko

prohteve i interese. Ljudi sa manirima ne ponaaju se sebino.

Ukoliko smo na poslu grubi, sebini i nekontrolisani, postaemo neprijatni za kolege i poslovne partnere, a to moe da bude presudno za gubljenje poslovnih kontakta. Na takvo ponaanje su posebno osetljivi korisnici naih usluga, koji e se obratiti konkurenciji. Potenje : Poteno ponaanje je osnov poverenja, koje je veoma vano u poslovnim kontaktima. Uvaavanje : Uvaavanje drugih osoba je polazna osnova za dobijanje naklonosti i poverenja. Ne moe se oekivati da se ostvare svoji ciljevi, a da se pri tome ne void rauna o drugima.

Linost : U poslovnim kontaktima veoma je vano pokazati snagu linosti i osobenost. To moe dati dodatni impuls poslovnim kontaktima. Zato je vano ispoljiti line kvalitete. Stil i takt : Poslovno ponaanje podrazumeva da se suzdravamo od impulsivnosti i izliva emocija, prebrzih reakcija i provokacija. Nae primedbe i nezadovoljstvo moemo da izrazimo na razliite naine. Pri tome uvek treba izabrati najbolji nain za to. Umetnost poslovnog komuniciranja ispoljava se u nainu kako se ophodimo i kako nas drugi vide. Zato je najbolje da usvojeni model ponaanja bude deo nas. Standardizacijom poslovnog ponaanja preduzee pokazuje koliko mu je stalo do dobrog poslovanja. Tako se poslovno ponaanje ne preputa samom pojedincu , njegovom uzgoju i proceni situacije. Odnosi izmeu zaposlenih treba da budu korektni, ali na odreenoj distanci. Svako intimiziranje kao i indiskretni i nekontrolisani odnosi dovode u pitanje obavljanje posla, a za okolinu mogu da budu neugodni. Vei deo dana provodimo na poslu i zato je veoma vano da u toj sredini uspostavimo harmonine odnose. Tokom rada menaderi moraju da kritikuju i da budu kritikovani, to podrazumeva poznavanje efekta kritike, ali i ljudsko razumevanje za one koji su izloeni kritici. Da bi kritika postigla odgovarajue efekte, neophodnaje objektivnost i taktinost menadera. Ispravna, pozitivna i argumentovana kritika nikog ne poniava i ne pobuuje otpor. Ona motivie. Nikoga ne treba kritikovati u prisustvu kolega. Za sve uinjene greke i propuste na poslu, odmah po njihovom uoavanju, treba se izviniti. Potovanje radne discipline je osnova za dobre odnose sa pretpostavljenima, kao i sa kolegama.7

9. PRIMERI PRAKSE RAZVIJENIH ZEMALJA

Dragan Suboti: Poslovna etika i vetine komuniciranja, Beograd 2007.

Uputstvo koje je jedna amerika multinacionalna kompanija dala svojim slubenicima koji se prvi put susreu sa partnerom iz arapske zemlje, nosi naslov: "Kako se ponaati u Islamskom svetu?" Neki od najznaajnih saveta i smernica iz navedenog uputstva na najbolji nain ilustruju osnovne principe na kojima se zasniva dobra korporativna kultura: Islamska religija zahteva od vernika da - pet puta dnevno - kleknu i mole se okrenuti prema Meki. Raunajte sa tim i, poto se od vas ne oekuje da kleknete da se molite ne prekidajte obred i ne pokazujte nestrpljenje i iznenaenje to se to pred vama odvija. Nikada, u formalnim i neformalnim razgovorima sa domaim poslovnim ljudima - ne pominjite "Persijski zaliv". Ovaj "komad mora" u arapskom svetu je poznat kao "Arapski zaliv". lako je uobiajeno da se - prilikom susreta - poslovni partner rukuju, nemojte se iznenaditi ako vas partner zagrli i poljubi u oba ramena. Budite spremni na to i uzvratite na isti nain. Poslovna nedelja u arapskom svetu traje od subote do etvrtka. Raunajte s tim da ete raditi u nedelju. Ukoliko vas domain (partner) pozove u svoj dom, primetiete da se ena uopte ne pojavljuje za trpezom. Ona je u kuhinji gde priprema jelo. Nemojte pitati za nju i insistirati da je vidite ili da vam se pridrui za stolom. To se smatra nepristojnim i vei deo vremena, ak i ukoliko vam domain organizuje zabavu - provodi se sa mukarcima. Ne traite da pijete alkoholna pia. Arapi to nikada ne rade, poto je u suprotnosti sa njihovom religijom. I pored toga to e vas va domain snabdeti viljukom i noem, budite spremni da jedete rukama. Najbolje je da, za trpezom, pratite ponaanje domaina. Ne zaboravite jede se iskljuivo desnom rukom. Za vreme razgovora, drite se podalje od religije i poiltike. Rast i razvoj zemlje koju poseujete - dovoljno su dobra i sigurna tema za razgovor

Organizaciona kultura kao to moemo zakljuiti bitno utie na uspeno poslovanje, odnosno pregovaranje u meunarodnim okvirima, a njeno poznavanje je, ponekad, presudno za procenu organizacionog ponanja partnera, koji dolazi iz nama nepoznate sredine. Kada je, posle perestrojke, poela intenzivna poslovna saradnja sovjetskih i zapadnoevropskih poslovnlh Ijudi, mnoga preduzea u SSSR poela su da daju konkretna uputstva za ponaanje svojim slubenicima, koji su putovali na Zapad. Evo kao je izgledalo jedno od njih. Nikada nemojte davati poklone svom poslovnom partneru prilikom prvog susreta - to se smatra loim manirom. Ukoliko elite da poklonite cvee svojoj domaici na veeri, bolje je da ga poaljete pre nego to doete. Moda e ostali gosti doi "praznih ruku", pa ne bi trebalo da ih dovodite u neprijatnu situaciju. Kod odabiranja cvea, vodite rana o vrsti. U Francuskoj, na primer, hrizantema se vezuje za pogreb. U mnogim zemljama (Francuska, Nemaka), rue se poklanjaju samo Ijubavnicama. Dobra okolada iIi liker odlian su poklon kada se poslovnom partneru dolazi u kuu. Nikada ne poklanjajte kolonjsku vodu ili parfem poslovnom partneru, bilo kojeg pola. To se smatra suvie intimnim poklonom, to je neprijatno u ovim prilikama. Nikada ne stavljajte svoju vizit kartu uz poklon. To se smatra nepristojnim manirom. Bolje je rukom ispisati nekoliko rei na obinom papiru i - priloiti uz poklon. Ako se osvrnemo na nain pregovaranja Japanaca sa Amerikancima videemo da se, ve kod prvog susreta, kod izmenjivanja konvencionalnih fraza, primetiuje nametijivost Amerikanaca. I ne samo to. Nonalantna arogancija, da je tako nazovemo, pokazae svu stupidnost prividne superiornosti ovih drugih. Zavarani utivou i skromnou japanskih partnera, Amerikanci e, olako, pomisliti da su oni ti koji diktiraju uslove poslovanja. Posle dva sata poznanstva i isto toliko poslovnog razgovora, poee forsirano da priaju o finansijskim aspektima posla, odnosno poee sa pogaanjem. I - tu je posao zavren, pre nego to je i poeo. Japanci ce otii, da se vie nikada ne vrate.

Kod prvog susreta, japanski biznismen nee govoriti o poslu. Moda e ga samo, uzgred, pomenuti. Postavie niz pitanja o kompaniji, o zemlji, pa - i o porodici partnera. Moda e to biti sve, za prvi put. Ukoliko druga strana ne poznaje kulturu i obiaje Japanaca, pomislie da je posao izgubijen. Meutim, obino je sve obrnuto - to je znak dobrog poetka poslovanja. U drugom susretu, Japanci e strpljivo sluati svog inostranog partnera, paljivo e beleiti svaku re i - vrlo malo pitati. Ako prihvate i trei susret - moe se smatrati da je posao zakljuen. Naime, poto su ocenili da su dovoljno upoznali partnera, Japanci e sami pokrenuti pitanja, koja su vezana za posao i njegovu konkretizaciju. U junu, 1991., u posetu jednom domaem industrijskom gigantu doli su ugledni gosti iz Japana: gospodin Kadojama (Kadoyama), direktor Micubii banke (Mitsubishi) iz Frankfurta i gospodin Masuda, direktor Micubii matirials (Mitsubishi Materials), rudarske kompanije istoimenog koncerna sa seditem u Londonu. Japanci su zeleli da razgovaraju o mogunosti inostranog ulaganja u razvoj ovog industrijskog giganta. Ispred nae kompanije na sastanak su doli zamenik predsednika poslovodnog odbora, direktor komercijalnog sektora i direktor istraivako-razvojnog odeljenja. Prvi od njih bio je u leernom sakou i bez kravate; drugi je bio pristojno odeven, a trei je na sebi imao iznoeni demper sa uvuenom kragnom koulje. Naspram njih, sedela su dva Japanca, u besprekornim tamnim odelima, svetlim kouljama i svilenim kravatama. Razgovor je poeo. Japanci su pitali i marljivo zapisivali svaku re. Zatraili su kompanijski prospekt, da ne bi morali vreme da troe na elementarne podatke, ve na informacije koje su znaajne za potencijalnu saradnju. Broura je stigla posle izvesnog vremena, ali - na srpskom jeziku. Tako su Japanci mogli samo slike da gledaju, ali ne i podatke da itaju. S druge strane, domaini su prilino nezainteresovano odgovarali na pitanja i - esto gledali na svoje rune asovnike. Nije ih mnogo zainteresovalo ni to, to su Japanci - valjda u elji da ih malo podstaknu, pomenuli i mimo svojih obiaja) - da bi ulaganja pomenute banke u kompaniju bila oko 50 miliona USD. Tek - sastanak se zavrio posle sat i po, iako su Japanci samo zbog toga doli u Jugoslaviju. Na rastanku, ispred zgrade direkcije naeg giganta, direktor za istraivanja i razvoj poslao je Japance na ruak (u pratnji prevodioca) u kompanijski restoran van grada, istovremeno se izvinjavajui to niko ispred kompanije nee moi da im se pridrui, poto su svi - prezauzeti.

I tako su na ruak otili Japanci i prevodilac. Pedeset miliona dolara bilo je nepovratno izgubljeno.

10. ZAKLJUAK

Organizaciona kultura obuhvata pretpostavke, verovanja i vrednosne norme koje su zajednike lanovima grupe ili organizacije. Kultura se moe nalaziti pod uticajem nekoliko aspekata rukovodioevog ponaanja, ukljuujui primere ponanja koje je on sam uspostavio, stvari kojima on tj rukovodilac pridaje veliku panju, nain njegovog reagovanja na krize, nain na koji on vri dodelu nagrada i donosi odluke o izboru, unapreenju ili otputanju. Da bi se preduzeem uspeno strategijski upravljalo neophodno je razumevanje organizacione kuiture ili kuiture odreene poslovne jedinice. Razliite organizacione kulture podravaju promene u razliitom stepenu. to se organizaciona kultura vie poklapa sa promenama, sa veim zadovoljstvom e organizacija i zaposleni prihvatiti aktivnosti na samousavravanju predloene razvojem organizacije. Velika je verovatnoa da promena misije, ciljeva ili strategije nee biti uspena ukoliko se odvija protivno prihvaenoj kulturi fime. Stoga je neophpdno da vrhovni menaderi prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglaenost sa kulturom preduzea. Iz svega ovoga proizilazi da je u savremenim uslovima i sa aspekta budunosti odgovarajua kultura ona koja se moe kontinuirano prilagoavati brzo promenljivom eksternom okruenju. Kultura koja e dopustiti da se preduzee prilagodi promenjenim zahtevima i okolnostima e rezultirati u efikasnosti. Adaptivna kultura podrazumeva da menaderi preuzimaju poslovni rizik, da ljudi veruju jedan drugome, da imaju proaktivan pristup ivotu u preduzeu, da zajedno rade na identifikovanju problema i imaju poslovni entuzijazam. Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadmentu, koji respektuje injenicu da su danas brze promene specifina oznaka vremena u kome ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ukoliko ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i prilagoavanje promenama je osnov uspenog upravljanja preduzeem. Dananji menaderi moraju da budu sposobni da na vreme uoavaju promene u okruenju, da ih analiziraju i tumae, kao i da podstiu i sprovode promene u sopstvenom preduzeu. Promene sve vie postaju glavna komponenta svakodnevnog organizacionog i menaderskog ivota. Organizaciona promena nije sama sebi cilj, ona je sredstvo koje treba da

osposobi organizaciju da ostvaruje svoje ciljeve. Neprestana tenja za promenom moe biti pokazatelj nestabilnosti sistema, pre nego dobrog upravljanja promenama. Korak identifikacije, pravilno izveden, upravo treba da obezbedi dovoljnu argumentaciju za i protiv promena i na taj nain njegov doprinos daljem razvoju organizacije, se moe smatrati kljunim. Ipak, organizacije moraju nastaviti sa promenama da bi ostale konkurentne. Nova tehnologija i jaa konkurencija ubrzae stepen promena. Stariji menaderi se uzbuuju zbog promena; srednji menaderi su ljuti, depresivni i umorni. Negativna psihologija, ponaanje i poslovne posledice ovih promena su teke za njih. Postoji zdrava strana tranzicije i promene. Neke organizacije su prevelike: one trebaju da se dovedu na pravu veliinu eliminisanjem nepotrebnih poslova (ljudi). Ako se organizacije ne menjaju one e stagnirati i nazadovati. Neka restrukturiranja udruivanja i smanjenja organizacije su mudre poslovne odluke. Vrlo je vano da menaderi znaju da procene kada je kultura primenljiva u oceni organizacionog ponaanja. Adaptivni karakter organizacione kulture moe se videti na primeru direktora jugoslovenskih preduzeca. Naime, mnogi od njih bili su uspeni direktori i rukovodioci u sistemu samoupravljanja. Danas su oni na najboljem putu da postanu uspeni direktori preduzea u trinoj ekonomiji. Jedan od uslova da uspeno posluju je i njihova sposobnost razvoja kulture grupe u organizaciji. Na primer, treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi iste starosti, zatim - od ljudi slinog obrazovnog porekla, kao i od ljudi koji imaju ista interesovanja i iste elje i ambicije. Nije sluajno to japanske kompanije regrutuju slubenike - jo iz srednje skole, koji istovremeno dolaze u kompaniju posle zavrenog fakulteta, zajedno napreduju u poslu, itd. Tako je korporativna kultura specifian skup zajednikih verovanja, stavova, vrednosti, osnovnih naela u normi u jednoj kompaniji, koje u svojoj ukupnosti oblikuju njen identitet i ostvaruju predpostavke meusobnog delovanja i aktivnosti, kao to determiniu nain rada, poslovanja i ponaanja. Poto sadraj korporativne kulture ine vrednosti, norme i osnovna naela na kojima poiva poslovanje organizacije-njenom razvoju, implementaciji i unapreenju treba posvetiti posebnu panju i adekvatnim stratekim pristupom doprineti poboljanju slike organizacije u poslovnom okruenju to e, svakako, na dui rok, doneti i poboljanje rezultata poslovanja.

11. LITERATURA
1. Drucker P. Praksa rukovoenja, Privreda, Zagreb, 1961 2. Janiijevi, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003. 3. Jobber, D, Principles and Practice of Marketing, McGrow Hill, 2003 4. Jovanovi-Boinov M., ivkovi M., Cvetkovski T., Organizaciono ponaanje - drugo

izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend univerzitet, Beograd, 2007

5. Filipovi, V., Marketing i trite, Beograd, 1997

6. Kneevi, R, Principi marketinga, Beograd 7. Kotler, Ph, Marketing Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 2000
8. Milisavljevi, M, Marketing, Savremena administracija, Beograd, 2001 9. Mullins L., Management and Organisational Behaviour (5th edition), Financial

Times/Pitman Publishing, London, 1999Ljubojevi Lj. edomir: Marketing usluga, Stylos,2000.

10. Suboti, D., Poslovna etika i vetine komuniciranja, Beograd 2007. 11. Vraar, D., Strategija trinog komuniciranja, Ekonomski fakultet, Beograd, 1999 12. http://www.ekof.bg.ac.rs/ 13. http://sr.wikipedia.org 14. http://megatrend-online.com

15. http://scribd.com