Professional Documents
Culture Documents
Organisatiegedrag
Organisatiegedrag
Deel 1: Introductie
Waarom organisatiegedrag?
Het is interessant; komen heel ons leven in contact met organisaties daarom loont kennis in organisatie voor iedereen de moeite Het is belangrijk; Succesvolle manager moet continu gedrag en attitude aanpassen aan de veranderende noden van de organisatie Maakt het verschil; best companies to work for are best companies
Definitie organisatiegedrag
= de systematische studie naar de impact van individuen, groepen en structuren op het gedrag van mensen binnen organisaties met als doel deze kennis toe te passen om het succes van een organisatie te optimaliseren =baten voor zowel management, werknemers, en iedereen die met organisaties te maken heeft
Afhankelijke variabelen
Productiviteit Absentesme Verloop/loyaliteit Betrokkenheid Jobsatisfactie/werkstress
Onafhankelijke variabelen
Biografie, persoonlijkheid, waarden en attituden, capaciteiten, perceptie, motivatie, individueel leren, beslissingen Communicatie, andere groepen, macht en politiek, conflict, groepsstructuur, werk teams, leiderschap, beslissingen Cultuur, structuur, ontwerp, technologie, werkprocessen, selectieprocessen, training programmas, beoordeling
Doel OB is het verband leggen tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen en aldus het gedrag van mensen binnen een organisatie te verklaren, voorspellen en te sturen Probleem: weinig absolute wetten: nood aan contingentiebenadering Het probleem van contextgebonden te denken of pass. Wij willen objectiviteiten, dit kan via kwantitatief of kwalitatief onderzoek
Gedrag van mensen in een organisatie Voorspellen: waarom ontstaan er conflicten? Wanneer zijn medewerkers gedemotiveerd? Verklaren: Diversiteit verhoogt conflict. Loon kan extrinsiek en intrinsiek motiveren, onder bepaalde omstandigheden. Sturen: Conflicten verminderen door diversiteit te verlagen. Intrinsieke motivatie verhogen door basisloon We moeten eerst begrijpen waarom organisaties bestaan en wat het management doet binnen die organisatie. Mensen hebben eigenbelangen en zullen niet perse het doel van de organisatie nastreven. Soms verliezen ze doelen uit het oog -- > management moet doelen promoten. Het doel wordt bepaald door de mensen in de organisatie. De organisatie zelf heeft geen doel, want het is in feite een tuig om het doel te verwezenlijken.
People management
Hoe kunnen we de efficintie van een HR uitbuiten. Werknemers krijgen loon maar moeten tot het uiterste gedreven worden. 1. Klassiek management (begin 1900): Hoge graad van werkspecialisatie Gecentralizeerde besluitvorming; chain of commands Max Webers bureaucracy Frederick Taylors Scientific Management job design met gestandardizeerde procedures & functional foremanship. Mary Parker Follet: The classical view of management seemed to take for granted an essential conflict of interest between managers and employees.
Verandering in 1930: Hoe mensen meer voldaan maken?? Er is geen n rechtdoor antwoord. Aanpassingen aan de omgeving 2. Human Relations Movement (~1930) Elton Mayo en de Hawthorne experimenten: remove the red tape mentality of bureaucracys. Management stijl wordt meer aangepast aan de noden van de werknemers. 3. Contemporary contingency approach. Er is niet n beste managementstijl; management stijl wordt aangepast aan de noden van de situatie. 4. Evidence-Based Management. Principes afgeleid uit onderzoek omzetten in managementpraktijken (e.g., geneeskunde) Kennis over oorzaak-gevolg relaties (onderzoek) Parate kennis (evidentie over) de organisatie en de mensen die er werken.
HR performance= continuteit en attractie van een capabele werkkracht. Gaat altijd over hoe je omgaat met andere mensen. Sociale uitwisseling tussen werkgever en werknemer. Ultieme doel is die relatie in balans houden. Ervoor zorgen dat werkgever genoeg krijgt in return voor het loon dat hij geeft, en zorgen dat werknemer genoeg loon ontvangt voor de prestaties die hij/zij levert. Contributions= wat geeft de werknemer aan de organisatie? bijdrage, vaardigheden, creativiteit, autonomie. Inducements = wat krijgt de werknemer? loon, status, job zekerheid. Participatie- mensen van alle categorien betrekken in het nemen van beslissingen Vertrouwen-herverdelen van werk, systemen en structuren zodat mensen meer vrijheid krijgen op het werk Versterking-het creren van eerlijke beloningssystemen, relevant op de job prestatie Responsiviteit-Het aangenamer maken van het werk, voldaan aan persoonlijke noden. Managing task performance : productiviteit is het criterium voor managers en organisatie succes. Vandaag de dag staat er steeds meer druk op managers. Maar verhogen van productiviteit kan soms leiden tot burn-out, stress, afwezigheid. Om het max van de potentile voordelen van nieuwe initiatieven moeten we een goede balans vinden tussen work-life issues. Task performance= kwantitatief en kwalitatief geproduceerd werk. Psychologisch contract= ongeschreven verwachtingen. Wat de organisatie en de persoon verwachten te geven en te krijgen van elkaar in de loop van hun werkrelatie. Verwacht je aan correctheid. Steunen op vertrouwen. Wanneer de uitwisseling van waarden in het psychologisch contract als evenwaardig aanvoelen, ontstaat er een balans tussen verloningen en bijdragen. Wanneer dit als onfair ervaren wordt zou dit kunnen leiden tot negatieve attitude en het verlies om hard te willen werken voor de organisatie. 4 acties die een individu kunnen nemen tegen het schenden van het psychologisch contract: 1. Voice= een constructieve poging voor het herstellen van vertrouwen bij het bespreken van punten waarover men zich zorgen maakt. 2. Silence= bereidheid tot het accepteren van ongunstige omstandigheden in de hoop dat ze zullen verbeteren 3. Destruction/neglect= meest voorkomende wanneer communicatiekanalen niet bestaan 4. Exit= vaak de laatste uitweg om contractschending te behandelen
Management process
4 functies bij het streven naar de organisatiemiddelen in te zetten voor het behalen van hoge prestaties. 1. Plannen: objectieven + welke acties
2. Organiseren: verdelen van het werk + cordineren van resultaten 3. Leiden: sturen van het werk zodat werknemers hun taak tot een goed einde brengen 4. Controleren: monitoren, vergelijken van de resultaten met de doelen en het nemen van juiste acties wanneer nodig.
Veranderingen in de werkkracht
Groter en meer mobiel Leeftijd (gemiddelde leeftijd stijgt + meer vrouwen dan vroeger) Geslacht Cultuur (multicultureel) Leiderschap (substantile verschillen ondanks het feit dat technologie, type werk ongeveer hetzelfde zijn) Motivatie ( vermijden om kleingeestig en etnocentrisch te zijn)
Hofstedes 5 cultuurdimmensies (vaak betwist geweest maar het belang ervan is dat hij duidt op het verschil tussen culturen. Je kan voorspellingen maken obv die dimensies) Vb: falen van disneyland parijs (parijs tov florida) 1. Machts-afstand: de graad waarin mensen hirarchische of ongelijke verdeling van macht accepteren (Indonesi hoge/grote machtsafstand, Holland een lage/kleine) 2. Onzekerheid vermijden: de graad van gestructureerd in plaats van ongestructureerd (Frankrijk hoge onzekerheidsgraag, HongKong lage onzekerheidsgraad) 3. Individualisme-collectivisme: graad waarin mensen verkiezen om alleen te werken dan ipv in groep en de mate waarin ze zijn gebonden als groep (VS individualisme, China collectivisme) 4. Masc-fem: graad waarin mensen in een land nadruk leggen op de masc trekken zoals assertiviteit, onafhankelijkheid, ongevoelig voor emoties, dominantie, waarden. (Japan masc, Denemarken fem) 5. LT versus KT orintatie: een aantal waarden zoals spaarzaamheid, doorzettingsvermogen, sociale verplichting; duiden eerder op LT orintatie (China LT, VS korte termijn) Het ouder worden van werknemer zorgt voor een aantal problemen - Werknemertekort mogelijk - Verlies aan organisatiegeheugen (babyboomers) - Nieuw type werknemer relatie - Werkkracht mobiliteit - Technische competenties Internationale carrire, mobiliteit, workforce diversity= aanwezigheid van demografische verschillen tussen leden of werknemers Australi, Nieuw-Zeeland zijn meer multicultureel. Diversificatie van werknemers kan een strategisch voordeel bieden
Globalisatie
Proces om meer internationaal te worden Global management skills en competenties houden het volgende in: Gevoelig zijn aan cultuurverschillen en flexibele aanpassing Communiceren met mensen uit verscheidene culturen en hen op gepaste wijze motiveren Verschillende socio-ploitieke systemen begrijpen. Attributen van een global manager Cultureel gevoelig zijn en zich aanpassen Snel oplossen van problemen en het verstaan van verschillende omstandighedne Goed communiceren en motiveren met mensen van een andere cultuur Verstaan van verschillende politieke en overheidssystemen Managen en creren van een duurzaam milieu Overbrengen van een positieve houding wanneer men met ander omgaat Managen van bedrijf in zowel traditionele als virtuele omgeving Zien van verschillende economien als deel van n wereldwijde markt Effectief onderhandelen in verschillende bedrijfomgevingen Managen van drievoudige bottom lin: samenleving, economie, omgeving
Deel 2: Perceptie
Wat je waarneemt, wie / wat waarneemt. Deze factoren zijn heel contextgebonden. Subjectief, hoe iemand doet/denkt. Wat je krijgt van iemand anders is perceptiegebonden. Perceptie is een manier om indrukken van iemand te vormen. Perceptie en realiteit zijn niet noodzakelijk hetzelfde. Competentie= taakgerelateerde kennis of vaardigheid Persoonlijkheid= het algemeen profiel of combinatie van kenmerken die het unieke karakter van een individu typeren Waarden= globale overtuigingen die acties leiden en oordelen in een verscheidenheid van situaties Gedrag= gesteldheid om te antwoorden in een positieve of negatieve manier op iemand of iets in jouw omgeving Stereotypering= een kijk op een individuele persoon of groep dat is afgeleid van breder gaande karaktertrekken. Glass ceiling= verwijst naar een onzichtbare barrire die vrouwen weerhoudt voor het te kunnen bemachtigen van hoge posities in een bedrijf.
Individuele prestatiefactoren
Capaciteit en talenten, fysische vaardigheden, IQ (cognitieve vaardigheden), EQ (emotionele intelligentie) Emotionele competenties aanwakkeren. Welke nodig zijn voor een goede manager ( Het is intutief en voorspelt belangrijke zaken. Emoties zijn heel goed neurologisch onderbouwd, het is echter vaag te meten (neiging om sociaal wenselijk te antwoorden), en er zijn een aantal problemen met de testen. Gezamelijke test IQ en EQ zijn een goede voorspeller voor prestaties op de werkvloer. Emotionele intelligentie: 4 belangrijke eigenschappen van een goed manager: empathie, sociale vaardigheden, zelfbewustzijn, zelfcontrole. VOOR: intutief, voorspelt ecologisch belangrijke dingen, biologisch onderbouwd TEGEN: te vaag, moeilijk te meten, weinig validiteit Individuele attributen= capaciteit om te presteren, demografische verschillen, persoonlijk karakter, waarden, attitude, perceptie. Work effort= bereidheid om te presteren, werken. Level of effort verwijst naar de hoeveelheid energie die een persoon in zijn werk steekt. Direction verwijst naar de individuele keuze wanneer er verschillende keuzes waren. Persistence (vastberadenheid ) verwijst naar de tijd waarin een persoon bereid is door te zetten met een bepaalde taak/job. Organizational support= opportuniteit/mogelijkheid om te presteren. Organisatorische beperkingen zijn bedrijfsgebonden factoren die de werknemer verhinderen adequaat te presteren.
Perceptie en attributie.
Perceptie hoeft niet bewust te zijn Gedrag is het gevolg van 2 hersenprocessen 1. deliberation, of cognitief benvloed en bewust gedrag op basis van vergaarde kennis.
2. intuition of automatische gedragstendensen die evolutionair ontwikkeld zijn. Evolutionair van belang. Veel meer begaan met verliezen ipv winst. Verlies is evolutionair belangrijker Voorbeeld: Losses loom larger than gains, Chameleon effect(automatisch gedrag onbewust aanpassen)
Invloed van cultuur op perceptie: (rechthoekige vormen gaat in tegen het Feng shui een chinees geloof van het verzekeren van harmonie en balans) Heeft ook een enorme invloed op hoe we dingen waarnemen (employee of the month) Invloed van geslacht en etniciteit: 26% blanke mannen vinden dat ze rekening houden met ethniciteit, 31% vindt dat het benvloed wordt door geslacht, 87% van de vrouwen vindt dat het geslacht rol heeft gespeeld in toewijzen van promotie. Waarom zo weinig import en export tussen Japan en China? Owv culturele perceptie
Organisatie
Noodzakelijk om de informatie efficint te sorteren; schemas helpen hierbij. Schema= cognitieve kaders die georganiseerde kennis weergeven over een bepaald concept of stimulus die ontwikkeld zijn door ervaring. Self schema= bevat info over een persoon zijn eigen gedrag, persoonlijkheid Person schemas= verwijst naar de manier waarop individuen andere in categorien sorteren. Prototypes= een perceptie van een persoon gebaseerd op een groepeigenschap, waarvan het individu kan verschillen. Stereotyping= beschrijft het proces waarbij we karakteristieken (eigenschappen) toekennen aan een individu gebaseerd op het verband (omgang) met bredere groepen. Script schema= kennis kader die de passende volgorde beschrijft van een gebeurtenis/event in een bepaalde situatie. Person-in-situation schemas= combineren schemas gebaseerd op personen en gebeurtenissen
Interpretatie
Manier waarop men de informatie interpreteert. Hier zijn culturele verschillen van beland (kleur rood symbool van dood in Hindu-cultuur, oogcontact,) Retrieval (terugkeer)
Ons geheugen werkt zo dat enkel een deel van de informatie terug wordt opgehaald. Schamas spelen hier een belangrijke rol op dit gebied. Ze maken het moeilijk om dingen te herinneren die niet in het schema zijn opgenomen. Eens prototype gevormd is het moeilijk deze te veranderen, ze blijven voor een lange tijd. Deze kunnen enorme problemen veroorzaken in termen van prestatiebeoordeling en promotie,enzo.. Anderzijds zorgt prototypering ervoor dat overbodige info word genegeerd en belangrijke geselecteerd. Prototypering heeft een goede en een slechte kant.
Hoe benvloedt sociale perceptie het gedrag van mensen in een organisatie? Subjectieve interpretatie
Alle beslissingen zijn subjectief. Voor de ene stress, voor de andere niet. Beoordeling van werknemer is geen weergave van de echte werkprestaties maar een deel eigen perceptie.
Perceptiefouten
Halo effect (stereotypes) een individu als representatief voor de groep beschouwen (japanse business man). Dit komt het meeste voor in ambigue situaties als we niet veel informatie hebben dan vallen we terug op stereotypes. Selectieve perceptie (beperking informatieverwerkingscapaciteit) managers in verschillende branches zullen belang hechten aan verschillende aspecten van de organisaties; (verkoop versus infrastructuur versus accounting, versus HRM.... Net zoals invloed van ras en geslacht op de vraag wie maakt promotie? Waarom selectiefout? Onze informatieverwerkingscapaciteit kan niet alles aan, dus we hechten belang aan die informatie die voor ons meest voor de hand ligt. Projectie (homosocial reproduction. E.G. FREUD) in OB: managers zien werknemers als meer homogeen met zichzelf; verlangen soms irrealistische zaken omdat ze een situatie niet van het standpunt van de werknemer zien. Contrast effect: een persoon wordt nooit in isolatie beoordeeld, maar steeds in vergelijking met.. Self-fulfilling prophecies (OB in action, French, et al., p. 89) studie over militairen in Israel (zie french p. 89). Vooroordelen gaat benvloeden wat je ziet. Fundamentele attributiefout: kan goede werkrelaties in de weg staan als men lage verkoopscijfers de facto toeschrijft aan de verkoper. Niet te verwarren met self serving bias). Voorbeeld; Iraq oorlog gaat van mission accomplished naar blame intelligence failures. Gedrag van iemand anders verklaren obv hoe de mensen zelf zijn niet obv de context . Onmiddellijke associatie met de persoonlijkheid ipv externe factoren.
Managing perceptions
Om succesvol te zijn moeten managers verstaan dat iedereen verschillend is in de manier waarop zij de wereld interpreteren. Rekening houden met het feit dat iedereen zijn eigen perspectief heeft op de zaken. ( omgeving, ontvanger en zender zijn van belang)
Impression management
Een persoons systematisch gedrag om zich sociaal wenselijk te gedragen ; in een manier dat de andere wenst dat je je gedraagt. 1ste indruk is van cruciaal belang en benvloeden de manier waarop mensen zich gedragen/reageren tegen elkaar. In deze context zijn job titels van groot belang. (fooien, beter presteren.)
Managers mogen niet opgeven/nalaten om te zoeken naar ontkrachtende info die hen zal helpen voor evenwicht in de typische waarneming .
Attributie theorie
Attributie theorie helpt om te verstaan hoe mensen 1. Een bepaald evenement of zaak verstaan 2. Het waarderen verantwoordelijkheid bij een uitkomt van een gebeurtenis 3. Evalueren van de persoonlijke kwaliteiten van een persoon betrokken in de gebeurtenis Belang van attributie: 3 factoren die van belang zijn 1. Distinctiveness: beschrijft hoe consistent een persoon zijn gedrag is gedurende verschillende situaties (ongebruikelijk: extern, wnr vaak of wnr persoon laag presteert: interne oorzaak) 2. Consensus: stelt op hoe wss het is dat mensen die dezelfde situatie doormaken hetzelfde reageren (wnr allemaal hetzelfde externe oorzaak wnr niet zo geeft men dit een interne oorzaak) 3. Consistency: verwijst naar het feit of individuen hetzelfde reageren over de tijd heen. (wnr heel de tijd slecht presteren geeft men dit een interne oorzaak; wnr maar eenmalig geeft men dit een externe oorzaak) Attribution error: duikt op in het proces van perceptie en gerelateerd aan de redenen die wij een een bepaalde gebeurtenis toeschrijven. Een veel voorkomende attributie fout is het te hard benadrukken van onze eigen inzit en mogelijkheden wnr we ons succes uitleggen en tegenoverstaand ;negatieve gebeurtenissen toeschrijven aan buitenstaande invloeden zoals ongeluk Fundamentele attributie fout= de neiging om situationele factoren te onderwaarderen en persoonlijke invloeden te overwaarderen in het beoordelen van iemand anders zijn gedrag. Self-serving bias= de neiging om persoonlijke verantwoordelijkheid te ontkennen voor prestatieproblemen maar te accepteren bij prestatiesucces. Attributie doorheen culturen - Korea: Self-serving bias negatief; wijzen groepmislukkingen meer toe aan henzelf dan externe oorzaken - India: eerder overschatting van externe oorzaken , dan interne. - US: overschatting van interne oorzaken en onderwaardering van externe oorzaken
Overschatting van interne oorzaak kan resulteren in negatieve attributie tegenover werknemers. Negatieve attributie kan dan weer leiden tot negatieve prestatie evaluaties, disciplinaire acties naar andere afdelingen en te veel aandacht aan training (hierop te veel rekenen) ipv te focussen op externe oorzaken zoals tekort aan steun vanuit de werkvloer
Lichamelijke mogelijkheden
Emotionele competenties: vroeger een onderschat element . Nu in recenter onderzoek is het belang van emotionele competenties bewezen. Om beslissingen te maken, worden we geleid door onze waarden, die op zijn beurt gebaseerd zijn op emoties. MEIS: Multifactor emotional intelligence scale 4 dimensies (= instrument dat zich meer richt op het belang en management van emoties) 1. Identificeren van emoties 2. Gebruik van emoties 3. Verstaan van emoties 4. Het managen van emoties Emotie management= is het uitoefenen van emotionele zelfcontrole en zelfregulatie benvloed door de context waarin individuen henzelf vinden. Manager moeten de emotionele krachten herkennen die organisatorisch gewenst gedrag benvloeden.
Erfelijkheid?
Psychologe: brein uit 3 delen : cognitieve, emotionele, conatieve. Instinct= gerfd patroon van ondoordachte en onveranderbare reacties op bepaalde acties en gedragingen.
Psychodynamische theorie
Freud (id (seksuele driften); ego (rationele, probleemoplossende); superego (sociale normen, geleerd in de kindertijd)) en de (fasen in dewelke alle mensen evolueren in hun kindertijd (oral, anal, phallic, en genital, verwijzend naar de gebieden van het lichaam die plezier centra vormen voor het kind). Freud geloofde in een correlatie tussen deze fases en de leeftijd van het kind. Discussies over de impact van erfelijkheid en omgeving op persoonlijkheid??
Nomethetic approach
Maakt het mogelijk om persoonlijkheid te identificeren en te categoriseren naargelang de herkenbare eigenschappen. Nomothetic kijk op persoonlijkheid kan het best begrepen worden door het identificeren van de manier waarop onze persoonlijkheid verschilt van andere. De dimensie waarop dit bekeken wordt zijn de eigenschappen van een persoon. Eigenschappen zijn vrij stabiel, ze veranderen vrijwel niet als er zich in de situatie een verandering voordoet. Persoonlijkheidseigenschappen gekoppeld met gedrag in een organisatie: Big 5 (Costa & McCrae) 5 belangrijke eigenschappen: Openness to experience (De mate waarin de persoon open staat, benieuwd is, aanpassend en genteresseerd is in verschillende dingen tov weerstand tegen verandering en nieuwe ervaringen, minder open tegenover nieuwe ideen en meer routine appreciren. Conscientiousness ( De mate waarin de persoon georganiseerd is, betrouwbaar, gefocust op details, tov ongeorganiseerd, niet betrouwbaar en een gebrek aan doorzettingsvermogen) Extroversion/introversion (manier waarop individu gericht is naar de sociale wereld van mensen. Introvert wanneer meer stil, meer tijd alleen doorbrengen Extrovert wanneer de persoon meer sociaal is, uitbundig,) Agreeableness (omvang waarin de persoon vriendelijk, betrouwbaar, behulpzaam, gehoorzaam is tov geargumenteerd, niet meewerkt, ..) Emotional stability (graad waarin de persoon kalm, zeker, veerkrachtig is tov beangstigd, reactief, stemmingswisselingen heeft.)
core self evaluation (CSE) = fundamentele zelfevaluatie = gecombineerd effect van locus van controle, self-efficacy (zelfvertrouwen), self-esteem (zelf waard), en emotionele stabiliteit. Enorme voorspeller voor prestaties op het werk. Enkele eigenschappen die gewaardeerd worden op het bedrijf. Hoe zit dit op sociaal vlak? Onderzoek vooral gericht op organisaties. Hoge CSE voorspelt (1) betere werkprestaties, carrireverloop, jobvoldoening, geluk, coping, en aanpassingsgedrag, (2) minder stress en conflict. Sociale interacties? Creativiteit? Gedrag in risicosituaties? Besluitvorming?
Locus van controle= algemene ide dat mensen hebben dat een bepaalde gebeurtenis gecontroleerd is door henzelf (interne locus van controle) of eerder door een buitenstaande kracht of sociale omgeving wat dus duid op een externe locus van controle. Diegene met een hogere interne locus van controle zoeken meer info, hebben een grote job voldoening, presteren beter op leer en probleem-oplossing taken, hebben grotere zelfcontrole en zijn meer alleenstaand (onafhankelijk) dan die met een hoge externe locus van controle.
Management implicaties: Een voorwaarden/ voorspeller om te kunnen profiteren van kennis en vaardigheden diversiteit; is de overeenkomst in persoonlijkheid (locus van controle) van de teamleden. Vandaar om een optimaal gebruik van diversiteit in kennis en vaardigheden te maken, moet meer aandacht worden besteed aan de matching teamlid persoonlijkheid met diegenen die reeds deel uitmaken van het team. Bovendien om profijt te halen uit de diversiteit van expertise die elk teamlid brengt aan het team, moet het team gekenmerkt worden door een gedecentraliseerde besluitvorming. Dit houdt in dat elk teamlid de bevoegdheid moet hebben om te kunnen beslissen over zaken waarover zijn functie verantwoordelijk is. (vb: hoe om te gaan met heterogene groepen)
Narcisme= te hoge zelfgedachte, vaak aggresief reageren Psychopathie= kunnen leed andere niet bevatten, 3% CEO Authoritarianism (N. Sanford) Autocratie= ongelimiteerde macht uitgeoefend door 1 persoon Dogmatisme= is de meer algemene duiding voor een overtuiging of houding waarbij iemand niet meer in staat is zijn opinies te herzien op grond van nieuwe informatie. Het begrip "dogmatisme" impliceert dat iemand zijn overtuigingen op een onnadenkende en conformistische manier hanteert zonder de fundamenten daarvan in vraag te willen stellen.
Machiavellisme benvloedt organisatiedynamiek Vertrouwensrelaties Gebrek aan vertrouwen tussen werknemer en werkgever in tegenstrijd met psychologisch contract. Ethisch management Onethische praktijken boeken veel succes (Maddof, Lippens) maar ten koste van wat en wie? Organisatiepolitiek Individueel succes in organisatie hangt af van organisatiepolitiek (Pfeffer). Hi Machs zijn goed in het percipiren van politiek en maken er gunstig gebruik van. Machiavellisme en prestaties Hi Machs presteren vaak beter, vooral in ongestructureerde settings, en in het leiden van teams wanneer er intergroepcompetitie is Machiavellisme en commitment Interessante relatie met sunk costs. Zelfs met lage affectieve commitment behouden ze mogelijk hun jobpositie indien ontslag hun status of inkomen bedreigt. Machiavellisme misschien niet zo stabiel als persoonlijkheidsconstruct. Mensen die onrechtvaardigheid percipiren op het werk worden gevoeliger en anticiperen nog meer onrechtvaardigheid (cfr losses loom larger than gains.). In dergelijke situaties worden mensen nog meer machiavellistisch
3. Eerlijkheid (van belang) (vertellen van de waarheid, doen wat juist aanvoelt) Slechte job attitude bij slecht belonen van job 4. Rechtvaardigheid (Fairness) (van belang) (doen wat juist is voor alle belanghebbende) Belang procedurele fairness
Attitude (houding)
Belangrijke component van organisatie gedrag. Houding wordt benvloed door waarden. Een houding is een aanleg om op een positieve of negatieve manier te reageren op iets of iemand in de omgeving. Een belangrijke werkgerelateerde houding is jobtevredenheid. Houdingen zijn afgeleid uit dingen die mensen zeggen of doen.
Houding en gedrag
Belang om in te zien dat de link tussen houding en gedrag tijdelijk is. Houding resulteert in een bepaald gedrag. Ongunstig gedrag kan lijden in afwezigheid, vertraging, verzwakte fysieke en mentale gezondheid. Belang is dat manager houding herkend en begrijpt wat hier aan voorafging en de potentile implicaties.
Besef van de beperkingen van het perceptieproces en van de automatische (instinctieve of intutieve driften) processen in het besluitvormingsproces helpt ons de invloed van perceptiefouten tegen te werken
Trait approach: bepaalde stabiele persoonlijkheidstrekken benvloeden attitudes, gedrag, en prestaties op het werk. Consistentie domineert. Als manager selecteert men mensen met trekken waarvan men denkt dat ze belangrijke attributen zijn voor een bepaalde job (e.g., artikel Judge Reacties op de trait approach: (1) sterke situaties (e.g., organisatiesetting) overtreffen het effect van persoonlijkheid. (2) Situatie-persoonlijkheid interacties zorgen ervoor dat mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie.
Waarom wn motiveren?
Prestatievergelijking: 1 van de factoren is de inspanning die mensen willen leveren
Job security Arbeid schaarsheid en de ouderwordende werkkracht Mobiliteit De uitdaging: mensen motiveren op het werk Creer een organisatie waarin competenties gemaximaliseerd worden en frustratie geminimaliseerd (betrokkenheid zonder burnout) Each employee is different, each organisations workforce may have different characteristics, and at different times or in different locations there may be different circumstances that affect motivation and empowerment strategies in different ways. To meet the challenge of motivating employees, managers must be concerned with the context in which this is being done. Managers also should understand the challenges of the work effort-motivation cycle. Contemporary issues affecting motivation & empowerment Organisations that fail to recognise contextual factors & their implications for workplace motivation risk losing their best people to more exciting, satisfying or rewarding opportunities elsewhere. Job security: The downsizing in the 1990s in many organisations resulted in substantial & widespread job losses this has not continued at the same pace however it still remains a possibility in organisations. The atmosphere of uncertainty, insecurity and fear of future retrenchment can condition performance, making it difficult to sustain high levels of employee commitment, loyalty or motivation. Labour shortages & an ageing workforce: Many organisations are now likely to be concerned with labour shortages (eg. electrotechnology, engineering, retail, manufacturing, nursing, accounting, building & construction etc) the two key contributing factors being the shortage of skilled employees and the ageing workforce. Some shortages may be cyclic (especially in building) and regional (such as information technology which only affects NSW). In conjunction with skills shortage, the ageing population is leading to a potential experience deficit as older workers retire. Organisations tend to be slow to respond to these looming shortages and are still less likely to hire mature-age workers than their younger counter-parts. As labour shortages increase there will be a growing need for organisations to carefully consider employee needs & expectations and what they can do to attract and retain quality trained & skilled workers and older employees. Workforce mobility: This relates to the willingness of workers to move from job to job and from organisation to organisation. Many young people opt to travel and work overseas for extended periods. Mobility also relates to the trend for organisations to seek whole workforces from other locations (eg. different states or countries). Many organisations are already familiar with multicultural workforces, either domestically or in various global locations this may require local or cross-cultural knowledge and an understanding of the psychological bond an employee has with the organisation. The work motivation challenge Managers in organisations affected by such changes and pressures must build or rebuild loyalty and commitment, and create a positive climate in which employees are motivated to achieve at high levels of work performance. A number of organisational constraints or barriers, if not minimised, may restrict high levels of individual performance. The challenge for managers is to create organisations in which the opportunities to perform through competency building and
empowerment are maximised and the impediments to performance are kept to a minimum to avoid the negative consequences of goal frustration.
Satisfiers (or motivators): Job content Dissatisfiers (or hygiene factors): Job context Is money a motivator or a hygiene factor?
Herzbergs two-factor theory, also known as the motivator-hygiene theory distinguishes between sources of work dissatisfaction (hygiene factors) and satisfaction (motivators). Herzberg and his associates noticed that the factors identified as sources of work dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors) were different from those identified as sources of satisfaction (satisfiers or motivation factors). Effective managers have to achieve two distinct outcomes to maximise job satisfaction and, simultaneously, to minimise job dissatisfaction.
1.Equity theory
Evenwicht houden in hoe mensen behandeld worden. We gaan onszelf altijd vgl met anderen Wanneer je iemand wil motiveren, moet je zeker zijn dat er evenwicht tussen input en output Steunt op sociale vergelijking: beloning/input (zelf) = beloning/input (alter) Over/onder betaling doet ons slecht voelen, mensen zijn meer uit op gelijkheid. Veranderen van referentiepunt, delegeren van werk. Zorgt voor een lagere beloning, meer werk. Kan ook weggaan Hoe percipren andere rechtvaardigheid = som van 3types rechtvaardigheid
1. Distributive justice 2. Procedural justice 3. Relational justice Niet iedereen wil echt 100% gelijk behandeld worden, maar vooral de nadruk op Het feit dat wet hier juist gevolgd wordt. Doel is het oplossen van gepercipieerde onrechtvaardigheid (positief of negatief) Hoe gebeurt dit? 6 puntjes) (resolving felt inequities) Adams equity theory: het onderzoek bevestigt dit.
Equity theory is based on the phenomenon of social comparison and posits, because people gauge the fairness of their work outcomes compared with others, that felt inequity is a motivating state of mind.
Equity theory Managing de equity dynamiek: Stel de vraag hoe werknemers rechtvaardigheid percipiren. Hou rekening met cultuurverschillen. Organizational justice is de som van:
Distributive justice hoe de beloningen verdeeld zijn. Procedural justice Of de procedures eerlijk zijn; werknemers hechten hier meer belang aan. Relational judgment Is iedereen gelijk behandeld?
2.Expectancy theory
Welke elementen bepalen de inspanning die een individu wil leveren om taken uit te voeren in het belang van de organisatie? 1. Verwachting (expectancy) the probability that the individual assigns to work effort being followed by a given level of achieved task performance. (je verwacht een bepaalde belonging en hecht een bepaalde waarde aan uitkomst job) 2. Instrumentaliteit (the probability that the individual assigns to a level of achieved task performance leading to various work outcomes) 3. Waarde (Valence) )represents the values that the individual attaches to various work outcomes.) Is iets realistisch? Je moet weten dat wat je doet tot beloning zal leiden Moeten alle 3 aanwezig zijn. Componenten kunnen apart bestudeerd worden en zo kan men zien waar het probleem zit. (communicatie van belang: moet zeker zijn van wat er wordt verwacht)
Vrooms expectancy theory seeks to predict or explain the task-related effort expended by a person. The theorys central question is what determines the willingness of an individual to exert personal effort to work at tasks that contribute to the performance of the work unit and the organisation. Individuals are viewed as making conscious decision to allocate their behaviour towards work efforts and to serve self-interests. The three key terms in the theory are: Expectancy theory argues that work motivation is determined by individual beliefs about effortperformance relationship and the desirability of various work outcomes from different performance levels. VOORBEELD: (1) verwachting: Wat is de prob. Dat hard werken je de beloofde auto zal opleveren (is je baas eerlijk daarin), (2) instrumentaliteit, is het hard werk wel gerelateerd aan het krijgen van de auto? (3) wat is voor jou de waarde van een auto (heb je een rijbewijs).
Voordeel voor management: expectancy theory laat toe om verscheidene mogelijke gevolgen te onderscheiden wanneer met de motivatie van een werknemer voor een bepaalde taak tracht te begrijpen.Verschillende onderliggende motivaties zijn immers mogelijk
The managerial implications of Vrooms expectancy theory are summarised in the slide. Expectancy logic argues that a manager must try to understand individual thought processes, then actively intervene in the work situation to influence them i.e.. a manager should strive to create a work setting in which the individual will also work contributions serving the organisations needs as paths towards desired personal outcomes or rewards. Expectancy might also be considered in the context of uncertainty in the workplace.
geen rekening wordt gehouden met gevoelens, attitudes, individuele verschillen en verwachtingen.
4. Goal setting
Specieke maar realistische doelen zetten en vervolgens feedback geeft ivm het halen van doelen. Een motivatietechniek die gebruik maakt van specifieke, uitdagende, maar realistische doelen en vervolgens feedback geeft in verband met het halen van die doelen. Voorbeeld: vervang doe je best met doe X% beter dan vorig jaar. voorbeeld: Weyerhaeuser Truck Company: Load trucks to 94% full capacity (90% behaald in 6 maanden; 250 000 dollar gespaard). Hoe? Goals ------- Specifiek Uitdagend Betrokkenheid Feedback Mechanism ------ Richting Inspanning Aanhoudendheid Strategische aanpak
Performance
The drawback of goal-setting. Zet aan tot vals spelen. Vooral wanneer het bijna gehaald is. Bij het bijna halen van deze doelen is men hiertoe meer geneigd
Extrinsieke motivatie Beloningen Intrinsieke motivatie Mensen graag doen werken (word beloning minder belangrijk, je doet je werk beter als je het graag doet) Empowermenti s het proces waarbij een manager macht delegeert aan werknemers om hen met grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het in evenwicht brengen van persoonlijke en organisatiedoelen.(Verhoog self-efficacy ) Job design (deel 5)
3. Merit pay
Merit pay = contingent belonen Basisloon + extra voor inspanning. Hoog motivatiepotentieel, maar moeilijk te implementeren. (wanneer iemand meer krijgt wil je weten waarom hij en niet jij) Waarom? Realistische prestatiemetingen? Moeilijke prestatiemetingen Wat percipieert de werknemer? Discriminatie tussen hoge en lage lonen. Coperatie en teamwerk lijden wanneer individuen voor beloningen wedijveren. Zelden of nooit groot % van loon krijg je andere problemen. Je gaat individualisme stimuleren, je verliest teamspirit. Gaat verschillen krijgen tussen hoge en lage. Lawlers research indicates that where pay is contingent on performance (Merit Pay) it has a motivational impact but recognises that implementation of Merit Pay is not easy with issues of difficulty in measuring individual performance and confusion in the mix of merit and cost of living components in increases some of the recognised limitations. W Edwards Deming of TQM fame is a critic of Merit Pay concepts, arguing that the individual drive for recognition of high performance creates negative competition and loss of team Cooperation within the workplace.
EU enqute = merit pay interessant? 1/3 beweerde van wel maar realiteit toonde anders aan. Verschil in loon CEO en andere.
Europese survey rapporteert dat werknemers algemeen het pay for performance principe steunen. Een derde van de werkbevolking meent dat ze beter zouden presteren indien hun inkom direct gerelateerd wordt aan hun prestaties. (IRS Employment Review issue 842 3/3/2006)
4. Het creren van een can do mentaliteit en een in staat stellen tot ervaring voor de werknemer.
Intrinsic motivation
Intrinsic work reward= beloningen die een individu direct krijgt als een resultaat van taakprestatie. (vb: het gevoel van prestatie bij het afwerken van een uitdagend project) Intrinsieke motivatie= verlangen om hard alleen te werken voor de prettige ervaring van de taakprestatie. Factoren die beloning geven wordt herhaald. Intrinsieke motivatie geeft een goed gevoel. Hoe kan men de intrinsieke motivatie van de mens stimuleren (extra dan het loon) Via job design
Jobs: Zijn de taken die een individu uitvoert zoals opgedragen door de organisatie en die bijdragen aan de productie. De beperkingen, wat de organisatie oplegt. Aan job design kan je wel sleutelen. Job Design: is het plannen en specificeren van taken en van de werkomgeving waar deze taken uitgevoerd moeten woerden.
Traditionele benadering: JOB SIMPLIFICATIE Alles word gestandariseerd. Enkel nog gespecialiseerde taken uitvoeren. Alles zo simpel mogelijk houden, lage kost, lage vaardigheden, laag kwaliteit werk, hoge cijfers van afwezigheid. Nood aan hoog loon voor onaantrekkelijk werk te doen. Lage intrinsieke motivatie Job simplificatie: Origine 1900 bij Frederick Taylor (specialisatie staat centraal; verdeel productie in verscheidene, vereenvoudigde stappen). Procedures worden gestandaardiseerd en mensen worden aan het werk gezet in goed gedefinieerde en gespecialiseerde taken. Alles zo simpel mogelijk , lage kost, lage vaardigheden Beroep op automatie (machines doen het werk van mensen) Beantwoordde aan een nood van de tijd. Probleem? Nood aan hoog loon voor onaantrekkelijk werk te doen. Lage intrinsieke motivatie
RESPONSE OP JOB SIMPLIFICATIE: JOB ENLARGEMENT = reactie op job simplificatie. Meer motiverend als de ervaring op de job breder is. Het zien van het eindproduct. Job verbreding Verhoog de verscheidenheid van de job (zelfde moeilijkheidsgraad) horizontale uitbreiding Job rotatie Switch de rollen van werknemers die een taak uitvoeren Horizontale switch (meer gevarieerde taken) Minder efficint Job verrijking Voeg diepte toe en laat planning en andere motiverende factoren toe. Verticale uitbreiding (verhoogt de diepte van de job, het bijvoegen van verantwoordelijkheid zoals planning, controle ) Belang intrinsieke motivatie komt hier aan bod! Herzbergs principles of job enrichment
Medirend model
Individuele verschillen: moderators van het job characteristics model De 5 eigenschappen van het Job characteristics model benvloeden niet alle mensen op dezelfde manier. Werken niet bij iedereen op dezelfde manier, afhankelijk van individu. Er zijn 3 belangrijke moderators: Individuele verschillen in Growth-need strength (graad waarin persoon de opportuniteit wenst voor zelf-sturing, leren, wat je belangrijk vindt in je job. Nood aan groei? Autonomie! In hoeverre jezelf verantwoordelijk wil zijn voor prestaties.Kijkt naar de mate waarin individu streeft naar zelf-ontploiing/groei. Veel voorspellingswaarde over hoe persoon gaat reageren op hoog ontwikkelde taak) Individuele verschillen in Knowledge & Skills (diegene met kennis en vaardigheden nodig) Individuele verschillen Context satisfaction
Modererend model
Growth need strength In welke mate streeft een individu naar de mogelijkheid tot zelfontwikkeling, leren, en persoonlijke prestaties (zie noden van Maslow & Alderfer) Wat je belangrijk vindt in je job. Nood aan groei? Autonomie? In hoeverre jezelf verantwoordelijk wil zijn voor je prestaties. Wil je graag skill variety? Kijkt naar de mate waarin een individu streeft naar zelf-ontplooiing/groei. Veel voorspellingswaarde over hoe persoon gaat reageren ontwikkeling van een taak. Vragenlijst Hackman & Olhdham Voorspelt hoe positief een werknemer zal reageren op een job met, objectief gezien, een hoog potentieel op motivatie. Indicator voor de veranderbereidheid van werknemers: een hogere GNS duidt op een positievere reactie op verrijkte jobs.
Onderzoek: verrijkende groep, niet alles positief benvloed, motivatiepotentiaal verhoogt. Kwaliteit bleef hetzelfde. MPS werd als volgt gemanipuleerd: Taak diversiteit: ze mochten kiezen tussen allerlei taken; Taak identiteit: ze mochten kiezen om de job volledig of gedeeltelijk uit te voeren Taak belang: ze kregen uitleg over het belang van deze taak met betrekking tot het functioneren van het hele bedrijf; Autonomie: ze mochten zelf hun werkuren bepalen Feedback; ze moesten zelf hun dagelijkse productiviteit weergeven. Deze groep werd vergeleken met een controle groep die geen verrijking kreeg Resultaten: de job verrijkende groep rapporteerde meer motivatie, betere resultaten, meer jobvoldoening, minder absentesme, minder turnover intentie. Algemene kwaliteitsprestatie was niet benvloed. Dit wijst er op dat prestatie niet enkel door motivatie benvloed wordt, maar ook door capaciteiten, kennis, ervaring, en talent. Wat kan men besluiten uit empirisch onderzoek rond de job characteristics benadering? Gemiddeld genomen heeft het een invloed op motivatie en soms prestaties. Het is zeer belangrijk om de persoonlijke noden en groeipotentieel (growth-needs) te beschouwen. De perceptie van de werknemers verschilt van objectieve waarneming van het werk en ook van de waarnnemingen van andere, onafhankelijke toeschouwers.
Wat betekent job enrichment in de praktijk? Langere uren? Wilt men dit? Werk is verrijkend maar weinig tijd. Niet gewoon blindelings toepassen. Enkel wanneer werknemers niet gemotiveerd zijn? Enkel als extrinsieke beloning niet voldoende is. Work-life balance (werk is verrijkend maar te weinig tijd) Loon verhoging kan niet altijd blijven motiveren. Nood aan groei en correcte capaciteiten voor aan job verrijking te doen (lees counterpoint p. 217) Mogelijke knelpunten van jobverrijking?
Multiskilling (motiveren om meer van verschillende dingen te kunnen) Flexibele werkomgevingen (beantwoorden op verandering in gezinstoestanden, beroepstress, transportmogelijkheden, .)
Flexible Werkomgevingenals antwoord op een diverse werkkracht Flexibele werkarrangementen kunnen werknemers helpen in de volgende context: Veranderingen in gezinstoestanden en work-life balance beroepstress Veranderingen in type werk (vb: nieuwe versie van word) Ouder worden en veranderingen in pensioenregelingen (16% over de leeftijd van 65 jaar) Veranderingen in transportmogelijkheden VOORDELEN: Minder ontslag Minder afwezigheid Meer capaciteit gedurende piekmomenten Werknemers zijn meer voldaan, productief, en gemotiveerd Werkkracht is divers en competent Kortere (intensere) werkweek (compressed) Flexibele werkuren of flex-time (vrije invulling van wanneer werk en niet-werk activiteiten) Job sharing (full time aan 2 personen gegeven) Jaaruren en Zero Hour contracten (werktijd is geboekt en berekend over een periode van n jaar. ) Zero hour= geen werkzekerheid, maar op een manier vereist om beschikbaar te zijn wanneer de werkgever de persoon nodig heeft) Teleworking en het virtuele kantoor. (van thuis uit werken, werken vanuit de trein, op hotel of andere locaties anders dan het kantoor.) Goal setting theory: Zonder duidelijke en gepaste doelen kunnen werknemers een directie probleem ondervinden. Goal setting= houd het opbouwen van specifieke en uitdagende doelen in , op het werk en bieden van een gepaste prestatie feedback. Proces van ontwikkeling, onderhandelen en formaliseren van doelen of objectieven waarvoor een werknemer verantwoordelijk is voor te bereiden 1. Moeilijke doelen zijn meer wss voor het leiden van hogere prestatie. Moedigen effort aan die leiden tot hogere uitkomsten 2. Specifieke doelen hebben meer wss tot het leiden naar hogere prestaties 3. Taakfeedback, of kennis van resultaten zal wss mensen motiveren voor hoger te presteren. 4. Doelen zijn meer wss tot het leiden naar hogere prestaties wnr mensen de mogelijkheid en gevoelens hebben van self-efficacy 5. Doelen zin meer wss tot het motiveren van mensen naar hogere prestaties wnr ze geaccepteerd zijn en wnr er commitment is naar hen Goal setting, follow-up research (figuur pg 222) Goal setting en MBO (managers die werken met hun wn om prestatie doelen te bereiken en plannen die consistent zijn met hoger level werk unit en organisatie doelen) Key performance indicator: standaarden waartegen ind. en org. prestaties kunnen gemeten worden. Maatregel is een stap in benchmarking process. Investeren in mensen is een continue verbetering activiteit ontworpen om organisatie te helpen voor het behalen bedrijfobjecten door te investeren in mensen. Gebruik van indicatoren voor beloning packet is populair. Key performance indicator moet daarom SMART (specifiek, meetbaar,bereikbaar, realistisch, time-framed)zijn
Groepen
Een groep= Bestaat uit 2 of meerdere personen in SOCIALE INTERACTIE (Van groot belang) Heeft een stabiele structuur Heeft een gemeenschappelijk doel Er is perceptie van groepscohesie Teams= speciaal geval van groepen Meeste organisatie doelen kunnen niet bereikt worden door 1 individu maar belang van geheel. Samen werken in groep. Organisatiesucces hangt een grote mate af van prestatie van interne netwerken van groepen en teams
Groepen in organisaties
Formele groepen (voor een specifiek doel) - Permanente werkgroepen (specifieke functie , met een voortlopende duur) - Voorlopige werkgroepen (specifiek gecreerd om een bepaald probleem op te lossen) Informele groepen (duiken op zonder specifieke vraag van de organisatie) - vriendschap - Interesse Effectieve groepen in organisaties: helpen de organisatiedoelen te bereiken; zowel wat betreft het optimaal uitvoeren van taken als op vlak van human resources management Vijf stadia in groepsvorming (hoe een groep zich vormt) Forming (introducties en opstellen regels, intreden van een lid in een groep) Storming (rebel / hostiliteit t.ov. Leiderschap, periode van veel emoties en spanningne tussen de groepsleden) Norming (relatievorming en aanvaarding groepsnormen, fase waarin de groep echt samenkomt als een gecordineerd geheel)
Performing (werk wordt geleverd, groep is nu in staat om complexe taken en interne oneensheid te behandelen) Adjourning (werk ten einde; groep gaat uit elkaar)
Effectief zijn ook op het vlak van HRM kunnen samenwerken, om organisatiedoelen te bereiken
-Relatie tussen grootte van de groep en prestaties hangt af van type taak: Adjunctive tasks : de prestatie is de som van de individuele prestaties. VB, een huis bouwen. Hoe groter het aantal bouwers, hoe vlugger de taak af is (of hoe groter het huis kan zijn). Disjunctive taks : de prestatie hangt af van de prestatie van het beste groepslid. VB een onderzoeksteam er moet n oplossing gevonden worden voor een complex probleem. Vele mensen zoeken mee naar de oplossing, maar enkel de snuggerste in de groep vindt die oplossing. Opnieuw geldt, hoe groter de groep, hoe groter de kans dat er een snuggere inzit. Conjunctive task : de prestaties van de groep zijn gelimiteerd door de zwakste schakel in de groep. Bijvoorbeeld, de snelheid van assembly-line werk (modern times) is bepaald door de traagste werker. Hoe groter de groep, hoe groter de kans dat er een trage inzit. Process losses: verwijst naar het feit dat in grotere groepen, waar prestaties normaal hoger zou moeten liggen er toch verlies optreedt omdat het moeilijker wordt om mensen te motiveren en te coordineren.
Process losses= verwijst naar het feit dat in grotere groepen, waar prestaties normaal hoger zou moeten liggen (adjunctive and disjunctive tasks) er toch verlies optreedt omdat het moeilijker wordt om mensen te motiveren en te coordineren. Zelfs met goede intenties zijn er problemen in communicatie, misverstande, adminsidtratie en coordinatie. Dus de actual prestatie = prestatie potentieel process loss.
Groepsrollen
Rol die we in groepen hebben Rol= antwoord op verwachtingen, deze verwachtingen versterken de rol. Verwachtingen van de organisatie (team) over het gedrag van een werknemer (teamlid). Verwachtingen vervullen is belangrijk voor team cohesie Belbins teamrollen: de focus ligt op team-diversiteit; maak gebruik van de potentile bijdrage van elk individu. Belbins vragenlijst is een beginpunt voor teambuilding en ontwikkeling. Verwachtingen: hangt af van positie, kennis, nieuwkomer of senior. Rollen kunnen individueel zijn (dat is een verstandige kerel, een bazige persoon) of op team niveau (iemand die goede ideen genereert in tijdens vergaderingen, iemand die het groepswerk leidt, of zorgvuldig nakijkt). (E.g., Belbins teamrollen).
Het vervullen van de verwachtingen heeft een grote invloed op team cohesie en team prestaties
Normen (p 285)
Groepsnormen: Vuistregels die het gewenste gedrag in groepen specificeren. Waarom? Ontstaan door een collectieve wil van de teamleden; schrijven voor wat de teamleden van elkaar verwachten. Normen kunnen positief of negatief zijn naar de organisatie toe. Voorbeelden van normen in organisaties? Niet naleven van normen heeft nefaste gevolgen voor de leden (e.g., ostracisme) (intern conflict meedoen of doen wat de organisatie wil dat ik doe?) Normen stellen de verwachtingen van de groep voor. Voorbeelden van organisatienormen. Verwachtingen van managers (e.g., aanwezigheid, preciesheid, niveau van inspanning, prestatienormen) Kledijnormen, kunst & decoratie Gewoontes (roken, ) equity normen Sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid Boek: (ethics norms, organizational and personal pride norms, high-achievement norms, support and helpfulness norms, improvement and change norms)
Norms are rules or standards about the behaviour that group members are expected to display. Norms are essentially determined by the collective will of the team. It is difficult for organisations or manages to dictate what norms a given team will possess and so a concerned manager or team leader must try to help team members adopt norms supportive of organisational goals. A written Code of Conduct for a team is a useful vehicle for dealing with issues around philosophical or values based issues. Tekst ppt absence cultures
Cohesie Groepscohesie De mate waarin de leden zelf gemotiveerd zijn om deel uit te maken van de groep. (hoog: waarderen lidmaatschap en streven naar het behouden van een positieve relatie met andere groepsleden, minder afwezig, meer energierijk wanneer ze werken in groepsverband, vrolijk wanneer een succes en droevig wanneer gefaald) Voordelen? meer energie; minder ontslag; betrokkenheid van leden, zowel wat betreft taken als elkaar Wanneer is groepscohesie hoog? Weinig diversiteit; kleine, gesoleerde groepen, weinig conflict, gezamenlijke succes- of faalervaringen Als groepscohesie hoog is, zal normatief gedrag ook hoog zijn. Wanneer men de normen positief wil houden via cohesie Hechte groep normaal voordeliger MAAR normen?
Negatieve normen en hoge cohesie slecht voor organisatie Hoge cohesie en positieve normen alles goed Prestatie is het hoogst waar de groepschohesie hoog is met positieve prestatienormen. De ergste situatie voor een manager is hoge chosie en negatieve prestatienormen
Tussengroep dynamiek: dynamiek die tussen 2 of meer groepen plaats vind. (competitie kan ervoor zorgen dat de leden harder gaan werken, en meer gefocust worden op de taak,)
Groepscommunicatie en beslissingen maken Groupthink: waneer groepsleden van een sterk samenhangende groep zoeken om te voldoen en dan tot het nzelfde denken en/of ongewild kritisch worden op iemand anders zijn ideen of suggesties.
Groepsdynamiek
Binnen de groep: 1. Sociale facilitatie Beter presteren in het bijzijn van anderen (wanneer taken onafhankelijk zijn van elkaar, routine-matig uitgevoerd worden) Onderliggend mechanisme is het verhoogde opwindingsniveau gecreerd door bijzijn van anderen Relatie opwinding en prestatie: gemakkelijke taken worden beter uitgevoerd, moeilijke taken slechter. Werkt dikwijls prestatieverlagend (onafhankelijk) 2. Sociaal lanterfanten en het probleem van free-riding. Prestaties verminderen in een interdependente groep Verminderen prestatie want uikomst is afhankelijk van iedereen in de groep (Ahankelijk)
Sociaal lanterfanten
In interdependente groepen kan sociaal lanterfanten een Nash evenwicht zijn.Interdependente groep: De uitkomst is een functie van eigen prestatie (beslissing) en dat van anderen in de groep. Angst dat andere gaan profiteren. Twee onderliggende drijfveren voor sociaal lanterfanten: free-riding effect: de temptatie om minder inspanning te leveren en te profiteren van de inspanning van anderen. sucker effect: de angst om uitgebuit te worden door free-riders. Hoe kan men sociaal lanterfanten tegenhouden? (vermijd het free-riding en sucker effect) kleine groepen (free-riding wordt zichtbaar; vertrouwen verhoogt) open feedback (freer-riding wordt zichtbaar) Creer interessant werk (verhoog motivatie) Verhoog persoonlijke verantwoordelijkheid; free-riding vermindert indien elke bijdrage noodzakelijk is voor groepsucces. Beloon groepsucces (e.g., op basis van groepsquota) Sancties (maar let op: dit verminder de intrinsieke motivatie) Controle (straf wegnemen kan negatiever effect hebben) Op basis van quota groep beoordelen (groepsbeloning conditioneel maken) Individueel ipv collectief belonen Invoeren van gemeenschappelijke vijand (Hitler)
Dilemma: eigenbelang nastreven levert persoonlijke voordelen. Indien echter iedereen zo handelt, verliest iedereen.
Tussen groepen: Verwijst naar de interactie tussen verscheidene groepen of teams (competitie en coperatie) Ingroep/uitgroep vergelijking leidt naar versterkt groepsgevoel. Competitie tussen organisaties/groepen/teams destructief omdat het tot conflict leidt (kan productie tegenhouden) Constructief omdat het groepscohesie verhoogt. Manager moet rekening houden met voor en nadelen van groepscompetitie. Dit hangt af van andere factoren. Bijvoorbeeld, competite versterkt enkel de cohesie als de groep daadwerkelijk de competitie wint. Bij verliezers werkt competitie nefast op de cohesie (zie volgende slide).
Intergroep competitie Gedurende competitie groepscohesie groot, achteraf wanneer verlies veel lager
Intergroep corperatie
Uitdagingen om verschillende teams te laten samenwerken (i.e., mergers; joint ventures, interdependente teams) - super-ordinate goals - Leiders met zowel people skills als taak expertise (waarom?) - Afstand tussen de groepen verkleinen
Wat zijn teams: Kleine groepen Complementaire capaciteiten Functioneert als een nheid Betrokken bij een gezamenlijk doel Gedeelde verantwoordelijkheid Effectieve teams: (pg 274) Teams that make or do things Teams that recommend things Teams that run things
Organisatie begeleiding: Duidelijke taken Begrip voor samenwerking Leden vormen een mix van technische expertise, uitvoerders, en leiders Geen rancunes bij onenigheden Trots over bijdrage
Nieuwe teamleden Lees= Expectation and New-comer performance in groups (OB in action, French p. 280). medirende rol van self-efficiacy Self-efficacy of newcomer performance expectations newcomer empowerment newcomer performance
Types teams
Werknemersbetrokkenheid team: Zijn teams die regelmatig samenkomen buiten hun normale werkeenheid voor het welzijn van het collectieve binnen de werkplaats. Probleemoplossende teams Werknemers: Quality circle of autonomous work teams (kleine groep van mensen die regelmatig samenkomen, die overleggen/discussiren over problemen gerelateerd aan kwaliteit, productiviteit en kosten) overwegen opties om doelen te bereiken. Task force (meer gelimiteerde tijdszone dan quality circle , wanneer de taak afgerond is splits de groep) heeft korte termijn doel en wel gespecificeerde, gelimiteerde taken. Management Voorzie techniek training Voorzie toegang tot voldoende informatie Virtuele Teams (afhankelijk van elkaar werken voor een gemeenschappelijk doel maar doorheen gespreid over tijd en plaats) Wederzijds afhankelijk, met gezamenlijke doelen die tijd en plaats overschrijden. Technologie noodzakelijk Geen fysisch/verbaal contact Plaats en timing van onderhoud arbitrair. Vergadernotulen automatisch en elektronisch geregistreerd. Minder groepsconflict.
A Virtual team is one whose members work interdependently towards the achievement of a common goal across time and space. Virtual teams rely particularly on ITCs since they are physically separate. The also differ from other teams in the way they have limited non verbal cues in communication and they are often exchanging with a different context both cultural and in time. In the virtual team there is increased opportunity for private interaction where potential conflicts can be resolved outside the group environment. There is some evidence that some members tend to be more guarded as all exchanges are in some type of documentary form.
Slide 28 tekst
Zelf-gestuurde teams (Self-managing) (werknemers samenwerken als gelijken om problemen op te lossen en werking te verbeteren) Werknemers (met 3 verschillende sterktepunten) Functionele/technische expertise Probleemoplossend en besluitvormingscapaciteiten Interpersoonlijke relaties Management Empowerment Collectieve verantwoordelijkheid Self managing teams are small groups of people empowered to manage themselves and the work they do on a day to day basis. The team needs members with three different strengths, technical or functional expertise, problem solving or decision making skills, and interpersonal skills. Establishment of successful self managing teams requires a careful process in which management invests considerable authority within the team and is very reliant on the successful acceptance by the team of collective responsibility. Wat doen zelf-gestuurde teams? (doen +- zelfde als middenmanagement)
80 60 40 20 0
Doel was productie verhogen (betere kwaliteit en meer). Gegeven dat dit een adjunctive taak was, heeft Motorola eerst het aantal werknemers verhoogt (groepsgroote verhogen). Probleem; coordinatieproblemen en process losses.Meer stress voor de line manager. De organisatie heeft dan zelfgestuurde teams ingevoerd door het empowerment proces. De werknemers werden uitgedaagd met meer verantwoordelijkheid maar kregen ook meer flexibiliteit. Dit gebeurde niet overnacht; er werd een 5-jaren plan gemplementeerd waarbij de werknemers extra training kregen en leerden om met problemen direct om te gaan. Tijdens die 5 jaren werden lagen van tussenmanagement n voor n verminderd. Er werden meer bijeenkomsten gepland tussen de lagen (project leiders en uitvoerders), om de uitvoerders in het begin meer te begeleiden bij het nemen van meer verantwoordelijkheid. Titels en statussymbolen werden afgeschaft. Motivatie van de werknemers nam toe en het doel om productie te verhogen is effectief geslaagd.
Volvo Kalmar Shenandoah Life Insurance Norhthern Telecom Harrisburg General Mills
effectiviteit.Dit proces neemt plaats wanneer er iemand een probleem waarneemt/ opduikt in de teameffectiviteit. Leden werken dan samen om data te verzamelen gerelateerd aan het probleem, ze analyseren de data, plannen voor verbetering en implementeren het actieplan. (pg 278 lezen) Approach to teamwork continu, niet alleen op het werk maar ook buiten de werkomgeving, buitendeur activiteiten (samenwerken om moeilijke obstakels te doorkomen , teamleden zouden hierdoor een verhoging van volgende zaken ondervinden: zelfvertrouwen, meer respect voor anderen hun capaciteiten , groter toegewijdheid aan het teamwerk) Teambuilding is nuttig voor: Het verduidelijken van de kernwaarde om het gedrag van de teamleden te sturen Het transformeren van een brede zin van een doel naar een meer specifiek prestatie objectief Het ontwikkelen van de juiste mix van vaardigheden om hoge prestatie resultaten te verkrijgen Verhogen van creativiteit in taakprestatie Verbeteren van teamwerk Teambuilding is in een zeker zin nooit compleet door de complexe natuur van groepsdynamiek. Binnentreden van een nieuw lid Nieuwe groepsleden proberen om te verstaan wat van hen verwacht wordt (terwijl ze proberen te handelen met de angst en het ongemak van een nieuwe sociale setting). Nieuwe leden kunnen bijvoorbeeld zich zorgen maken om: Participatie (word het toegestaan dat ik meewerk?) Doelen (deel ik dezelfde doelen als de anderen?) Controle (kan ik benvloeden wat er plaatsgrijpt?) Verhouding (hoe dicht komen de personen?) Proces (zijn conflicten verontrustend?)