SVEUILINI DIPLOMSKI STUDIJ

Projektni zadatak

Analiza organizacijske strukture poduzea T- HT Grupa

Kolegij: Upravljanje poslovnim procesima Mentor: Dr. sc. Tomislav Hernaus Student:Ivan Lonar Broj indexa:0067414154

Zagreb, veljaa 2012.

Sadraj:
1. 2. Uvod .................................................................................................................................... 3 Openito o organizaciji T- HT Grupa ............................................................................. 4 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. Osnovni podaci i djelatnost organizacije ..................................................................... 5 Vlasnika struktura ...................................................................................................... 5 Strategija organizacije ................................................................................................. 6 Glavni proizvodi i usluge ............................................................................................ 7 Financijski pokazatelji i rezultati ................................................................................. 8 Trite .......................................................................................................................... 9 Kljune dimenzije poduzea ...................................................................................... 12 Obiljeja organizacijske strukture poduzea T-HT Grupa ........................................ 12 Analiza efikasnosti postojeeg rjeenja ..................................................................... 13 Obiljeja procesne orijentacije .................................................................................. 14 Potencijal transformacije u procesnu strukturu ......................................................... 15 Identificiranje kljunih procesa ................................................................................. 17 Opis proizvodnje i implementacije rjeenja .............................................................. 18 Kritiki osvrt i prijedlog unaprijeenija .................................................................... 19

Organizacijska struktura poduzea ................................................................................... 10 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

4.

Izgradnja procesne arhitekture .......................................................................................... 17 4.1. Opis i unaprjeenje kljunog poslovnog procesa T-Cloud ............................................ 18 5.1. 5.2.

5.

Zakljuak: ................................................................................................................................. 20 Literatura: ................................................................................................................................. 21

1. Uvod
Kada se mijenja tehnologija, trite, politiki uvjeti, radna snaga ili bilo to drugo to moe utjecati na poslovanje organizacije, pa i poduzea, poduzea, jednako domaa, kao i ona strana i globalna, moraju se prilagoavati uvjetima kako bi opstala meu dinaminom globalnom konkurencijom i sloenim poslovnim uvjetima. Upravo zato, organizacije e biti uspjene u onoj mjeri u kojoj im to omoguava njihov organizacijski dizajn. Ukoliko ele opstati, moraju se brzo mijenjati i prilagoavati, biti fleksibilne, skalabilne i brze u tom procesu kako bi na vrijeme odgovorile na trine izazove. Menaderi i donosioci odluka zato moraju dobro poznavati podruje organizacijskog dizajna kako bi svakodnevno mogli to kvalitetnije dizajnirati i upravljati svojim organizacijama.1 Pogotovo je to vano kada tvrtka raste kroz akvizicije i kupovinu drugih drutava kako bi odgovorila na poslovnu potrebu, poveala profitabilnost ili unaprijedila vlastiti poslovni proces te ako se uzme u obzir injenica da su potroai pet puta vie razoarani loim poslovnim procesom nego proizvodoma2. Upravo iz tih razloga pred organizacije se postavlja zahtjev za usmjerenou na aktivnosti koje stvaraju vrijednost za potroae. Ovaj rad analizirat e organizacijsku strukturu T- HT Grupe, vodeeg davatelja telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj i jedinog koji prua puni spektar usluga i rjeenja. Pojam T-HT Grupa ili Grupa ili T-HT oznaava drutvo Hrvatski Telekom d.d. zajedno s njegovim ovisnim drutvima. Osnovne djelatnosti Drutva Hrvatski Telekom d.d. i drugih ovisnih drutava sastoje se od pruanja elektroniko telekomunikacijskih usluga te projektiranja i izgradnje elektroniko komunikacijskih mrea na podruju Republike Hrvatske. Osim Hrvatskog Telekoma d.d., lanice T-HT Grupe su i tvrtke Iskon Internet d.d., Combis d.d. i KDS d.o.o. Rad e pokazati kako se moe unaprijediti proces ponude konkretnih IT rjeenja tritu a koji nije na adekvatan nain osmiljen. Naime, problemi u procesu nastaju ve kod proizvodnje i ponude rjeenja koja nastaju suradnjom drutava koja su u vlasnitvu T-Hrvatskog telekoma. Grupa je iznimno veliko poduzee koje razne dijelove svoje strukture razvija i transformira paralelno. Ono to nedostaje je transformacija prema procesnoj organizaciji izmeu dijelova tvrtke koji su nastali akvizicijama, meutim nisu na najbolji nain uklopljeni u strukturu. Umjesto sinergije, na toj osnovnoj razini mogu se
1

veom

Hernaus T.: Temelj organizacijskog dizajna, Serija lanaka u nastajanju, lanak broj 09-08, Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet, URL: web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2009-08.pdf 2 Lindfords, C. (2003.) Process oriented information management in construction, Doktorska disertacija, The Royal Institute of Technology, Stockholm, str. 60.

pronai dokazi za neefikasno upravljanje zbog izostanka transformacije prema procesnoj strukturi. Rad se sastoji od est cjelina. Nakon uvoda, ukratko je opisana organizacija T- HT Grupa, odnosno osnovni podaci i djelatnost, misija i vizija, financijski pokazatelji te industrija u kojoj poduzee posluje. U treoj cjelini pokuava se definirati organizacijska struktura poduzea, analiziraju se obiljeja i efikasnost postojeeg organizacijskog rjeenja te istrauje potencijal transformacije u procesnu strukturu. U etvrtoj cjelini analizira se izgradnja procesne arhitekture pomou definiranja kljunih, potpornih i upravljakih procesa, izrade procesne mape i analize efikasnosti postojeih poslovnih procesa. U predzadnjoj cjelini opisan je jedan od kljunih procesa u organizaciji te ponuen prijedlog unaprjeenja tog procesa. Na kraju, u zakljuku, istaknut e se osnovne misli rada i ponuditi sinteza iznesenih cjelina.

2. Openito o organizaciji T- HT Grupa

T- HT Grupa vodei je davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj i jedini prua puni spektar najmodernijih usluga i rjeenja. Kao Hrvatske telekomunikacije odnosno skraeno HT dioniko je drutvo osnovano 28. prosinca 1998. godine u Republici Hrvatskoj sukladno odredbama Zakona o razdvajanju Hrvatske pote i telekomunikacija na Hrvatsku potu i Hrvatske telekomunikacije. Hrvatske telekomunikacije danas su dioniko drutvo u pretenom vlasnitvu drutva Deutsche Telekom AG. Nakon privatizacije Hrvatskih telekomunikacija d.d. proveden je proces promjene zatitnog znaka tj. rebranding te je 1. listopada 2004. godine uveden novi korporativni identitet kojim je nastala T-HT Grupa koja nudi usluge robne marke T-Mobile kroz T-Mobile d.o.o. kao mobilnog operatera i robne marke T-Com kroz T-Com/T-HT d.o.o kao fiksnog odnosno internetskog operatera. T-HT je i danas vodei davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj koji objedinjuje usluge fiksne telefonije, mobilne telefonije, prijenosa podataka, Interneta i meunarodnih komunikacija. Privatizacija je donijela efikasnije upravljanje drutvom tako da je proveden niz organizacijskih i tehnolokih promjena, a u cilju poveanja konkurentnosti.3

www.t.ht.hr

2.1.

Osnovni podaci i djelatnost organizacije

Osnovne djelatnosti Drutva Hrvatski Telekom d.d. i drugih ovisnih drutava sastoje se od pruanja elektroniko telekomunikacijskih usluga te projektiranja i izgradnje elektroniko komunikacijskih mrea na podruju Republike Hrvatske. Osim Hrvatskog Telekoma d.d., lanice T- HT Grupe su i tvrtke Iskon Internet d.d., Combis d.d. i KDS d.o.o. Uz usluge nepokretne telefonije (pristup i promet nepokretnih telefonskih usluga te dodatne usluge nepokretne mree), Grupa takoer prua internetske usluge, usluge prijenosa podataka (najam vodova, Metro-Ethernet, IP/MPLS, ATM) te usluge pokretnih telefonskih mrea GSM i UMTS. O poziciji na tritu govore i brojani pokazatelji ostvareni u 2010. godini pa je tako Grupa u navedenom razdoblju opsluivala 1,4 milijuna korisnika u nepokretnoj mrei, vie od 2,9 milijuna korisnika u pokretnoj mrei, gotovo 630 000 irokopojasnih prikljuaka te pruala IPTV usluge za gotovo 300 000 korisnika.4

2.2.

Vlasnika struktura

to se tie vlasnitva komapnije, temeljni kapital Hrvatskog Telekoma d.d. (T-Hrvatski Telekom) ini 81.888.535 redovnih dionica, svaka s nominalnom vrijednou od 100 HRK. Veinski vlasnik T-Hrvatskog Telekoma je Deutsche Telekom sa udjelom od 51%. Fond hrvatskih branitelja iz domovinskog rata posjeduje 7% dok Umirovljeniki fond dri 3,5%. Ostali dio od 38,5% dionica je u rukama privatnih i institucionalnih ulagatelja.5

Slika1: Vlasnika struktura6

Izvjee o odgovornom poslovanju u 2010.godini, T-HT, http://www.t.ht.hr/odgovornost/pdf/HT_izvjesce_o_drustveno_odgovornom_poslovanju.pdf 5 Vlasnika struktura i dionice, http://www.t.ht.hr/investitori/struktura.asp

2.3.

Strategija organizacije7

U T- HT Grupi istiu kako je usmjerenost na korisnika uvijek na prvome mjestu. Voeni tom milju, nastavili su i u 2010. godini razvijati nove tehnologije i usluge, pratiti najnovije svjetske trendove u telekomunikacijama te otvarati nova podruja djelovanja. Tako je, nakon to je poetkom 2010. godine objedinjeno poslovanje T-Coma i T-Mobilea u jednu, maksimalno korisniki orijentiranu organizaciju, u svibnju 2010. dovrena i akvizicija Combisa kojom je HT osnaio svoju poziciju na ICT tritu. Dio je to strategije da Grupa postane vaan davatelj informacijskih i komunikacijskih tehnologija i usluga u poslovnom sektoru u Hrvatskoj, ali i da svojim korisnicima ponudi cjelovitu uslugu u sinergiji svih segmenata Grupe. Strategija je utemeljena na tri glavna stupa: INOVIRATI Strategija "Unaprijediti Transformirati Inovirati" ima dva fokusa: prvi fokus ukljuuje razvoj i proirenje novih segmenata rasta iskoritavanjem novih potroakih i tehnolokih trendova graenih oko interneta, medija i ICT usluga. Drugi strateki fokus ostaje na ouvanju tradicionalnog poslovanja kompanije u nepokretnoj i pokretnoj mrei. Da bi ostvario svoje ciljeve, Hrvatski Telekom je utvrdio sljedea kljuna podruja rada u svom stratekom programu: Povezani ivot na svim zaslonima Grupa je fokusirana na irokopojasne usluge i na proizvode vezane za irokopojasnu mreu kao to su IPTV, usluge s dodanom vrijednou (VAS) i drugi sadraj za rast poslovanja. Ohrabreni uspjehom MAXadsla, MAXtv-a i tportala, Hrvatski Telekom namjerava i nadalje oblikovati i predvoditi hrvatska trita interneta i PayTV-ja. Povezani rad s jedinstvenim ICT rjeenjima Informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT) predstavljaju prirodno proirenje postojee telekomunikacijske ponude Grupe. U drugom tromjeseju 2010. Grupa je kupila Combis, vodeega hrvatskog sistem integratora kako bi proirila svoj portfelj i ponudila cijeloj bazi korisnika jo iri i primamljiviji asortiman proizvoda i usluga, a istovremeno osnaila T-HT6 7

UNAPRIJEDITI - TRANSFORMIRATI

Vlasnika struktura i dionice , http://www.t.ht.hr/investitori/struktura.asp Strategija T-HT Grupe, http://www.t.ht.hr/investitori/strategija.asp

ovu poziciju u odnosu na druge telekomunikacijske kompanije, kao i ICT kompanije koje imaju za cilj pruati telekomunikacije usluge. Grupa je usmjerena na proirenje svoje ICT ponude u narednim godinama. Izgraditi mree i procese za gigabitno drutvo Svjedoimo eksponencijalnom rastu koritenja prosjene pojasne irine po korisniku, a u narednim godinama se oekuje jo vei rast prometa. Praenje ovog trenda ne bi bilo mogue bez znaajnih ulaganja u infrastrukturu i tehnologiju. Stoga Hrvatski Telekom nastavlja s modernizacijom svoje nepokretne i pokretne mree, ulaui u nove IP mree i optike pristupne mree kako bi osigurao sve budue usluge koje zahtijevaju velike pojasne irine kao to su MAXtv, bogat sadraj i internet u pokretu. Upravljanje trokovima Hrvatski Telekom kontinuirano radi na poboljanju kvalitete i uinkovitosti poslovanja, transformacijom svog poslovanja, praenjem i usporedbom trokova, a istovremeno ne gubei iz vida potrebe kapitalnih ulaganja kako bi podrao budue prilike za rast. Zajedno e ove inicijative optimizirati trokove poslovanja Grupe i zatititi mare u okruenju obiljeenim sve jaom konkurencijom. Misija T-HT Grupe je komunikacija, informacija i zabava - uvijek i svuda. Naime shvaajui komunikaciju kao osnovnu ljudsku potrebu, informacijske i komunikacijske tehnologije nude bezbroj mogunosti za druenje, komunikaciju i odravanje kontakata. Vizija T-HT Grupe je da T-HT postane lider u osobnom i poslovnom povezivanju. Mogunosti su beskrajne. Tehnologija radi za nas tu je da nam pojednostavi ivot, ubrza rjeavanje problema, ostavi nam vie slobodnog vremena i uini ivot puno zabavnijim. Poslovne zadatke moemo obaviti na putu za aerodrom, pogledati novu epizodu omiljene serije na zaslonu naeg mobitela i biti u kontaktu s lanovima obitelji, prijateljima i kolegama, koristei mobilne i internetske usluge kako bismo podijelili svoje doivljaje, ideje i misli.8

2.4.

Glavni proizvodi i usluge

Misija I vizija, http://www.t.ht.hr/grupa/misija-vizija.asp

T-HT Grupa vodei je davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj koji jedini prua njihov puni spektar: objedinjuje usluge fiksne telefonije, mobilne telefonije, prijenosa podataka, Interneta i meunarodnih komunikacija.

2.5.

Financijski pokazatelji i rezultati

U veljai su dostupni podaci za prvih devet mjeseci 2011. godine, odnosno prva tri poslovna kvartala. Kako navode u izvijeu iz T-HT-a, recesija i posebni porez prouzroili su pad prihoda T-HT-a u prvih devet mjeseci, dok je neto dobit ostala gotovo nepromijenjena u odnosu na isto lanjsko razdoblje, pokazuju poslovni rezultati te kompanije, objavljeni u petak. U prvih devet mjeseci neto dobit T-HT-a iznosila je 1,483 milijarde kuna, to je 2,1 posto manje nego lani u tom razdoblju. Ukupni prihod kompanije dosegnuo je 6,092 milijarde kuna, to je gotovo nepromijenjeno u odnosu na isto razdoblje prethodne godine. Doprinos Combisa, regionalnog sistemskog integratora, u tom je razdoblju bio 281 milijun kuna, to je 171 milijun vie nego lani. U izvjeu se navodi da su prihodi T-HT-a manji za 7,6 posto u odnosu na 2010. ako se iskljui Combisov doprinos i priznavanje prihoda nakon promjene vijeka trajanja odnosa s korisnikom, to ima pozitivni doprinos na prihode od 73 milijuna kuna.9 Rezultate prijanjih godina moe se vidjeti u sljedeem grafu:

Slika2: Prihodi T-HT Grupe10 U T-HT grupi radi 5,773 zaposlena, prosjena plaa je 1,111 eura.

10

T-HT-u u devet mjeseci prihodi pali 3,2 posto, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=113256 Poslovna Hrvatska, www.poslovna.hr

Slika 2: Financijski rezultati T-HT Grupe11

2.6.

Trite12

Trite nepokretne telefonije T-HT je zadrao vodeu poziciju usprkos oekivanom smanjenju trita. U podruju nepokretne telefonije u Hrvatskoj i dalje postoji otra konkurencija s devet aktivnih operatora, ukljuujui Hrvatski Telekom, ali bez ulaska novih operatora na trite u 2010. T-HT je uspjeno zadrao vodeu poziciju s procijenjenim trinim udjelom od otprilike 70% (izvor: Dravna regulatorna agencija, rujan 2010.). Mobilne telekomunikacije

11 12

Poslovna Hrvatska, www.poslovna.hr Pregled poslovanja u 2010.godini, Godinje izvijee T-HT, http://www.t.ht.hr/investitori/pdf/godisnjeizvjesce-2010.pdf

T-HT ima vodeu poziciju na zasienom tritu s mobilnim internetom kao novim trendom. T-HT je kroz svoj brend T-Mobile zadrao vodeu poziciju na zasienom tritu. Procijenjena penetracija pokretne telefonije iznosi 143,9% na tritu na kojem od 2005. djeluju tri operatora. Prema podacima Dravne regulatorne agencije, udio Drutva u pogledu ukupnog broja korisnika pokretne telefonije u treem tromjeseju 2010. procijenjen je na otprilike 45%. Internet T-HT dominira na rastuem tritu irokopojasnih usluga; MAXtv kao jedno od najuspjenijih uvoenja IPTV-a u Europi. T-HT je ostao najvei pruatelj irokopojasnih usluga u Hrvatskoj i nastavio sa irenjem svoje usluge brzog interneta - MAXadsla, proirujui je premium uslugama kao to je MAXtv - IPTV usluga Grupe. T-HT je tijekom 2010. nastavio unaprjeivati svoju IPTV uslugu. Podatkovne usluge Trite nastavlja migraciju na usluge temeljene na internetskom protokolu; kvaliteta usluga osigurava vodeu poziciju T-HT-a. T-HT je zadrao vodei poloaj na tritu koje se prebacuje s tradicionalnih neupravljanih podatkovnih usluga na jeftinije usluge putem internetskog protokola. Podatkovno trite je relativno malo i ini manje od 2% ukupnih prihoda od telekomunikacija u Hrvatskoj, ali predstavlja vanu uslugu za poslovne korisnike.

3. Organizacijska struktura poduzea13

Usmjerenost na izgradnju vrhunske usluge korisnicima, predanost optimizaciji uinkovitosti, kao i dinamine promjene na svjetskom i domaem telekomunikacijskom tritu bili su pokretai restrukturiranja Grupe i kasnijeg pripajanja T-Mobilea Hrvatska d.o.o. HT-u d.d. 31. prosinca 2009. Stare jedinice T-Com i T-Mobile koje su servisirale trite nepokretne odnosno pokretne mree zamijenjene su novom strukturom koja se temelji na jedinicama za privatne i poslovne korisnike. Istovremeno, T-HT proveo je reorganizaciju svojih tehnikih i upravljakih kao i funkcija podrke u svrhu maksimiranja uinkovitosti u cijeloj Grupi. Ova
13

Pregled poslovanja u 2010.godini, Godinje izvijee T-HT, http://www.t.ht.hr/investitori/pdf/godisnjeizvjesce-2010.pdf

10

transformacija omoguuje T-HT-u daljnje unaprjeenje naina poslovanja i prua poslovnim i privatnim korisnicima usmjerene organizacije za prodaju i podrku koje mogu ponuditi kompletan program proizvoda i usluga iz cijele Grupe. Osim toga, reorganizacija internog poslovanja i procesa omoguila je osjetne sinergije i utede trokova. Nova organizacija Grupe temelji se na Poslovnoj jedinici za poslovne korisnike i Poslovnoj jedinici za privatne korisnike i centraliziranim tehnikim funkcijama (lan Uprave i glavni direktor za tehniku i informacijske tehnologije (CTO/CIO)), funkcijama podrke i upravljanja (predsjednik Uprave i glavni direktor (CEO), lan Uprave i glavni direktor za financije (CFO) i lan Uprave i glavni direktor za ljudske resurse (CHRO)), te ovisnim drutvima, ukljuujui Combis d.o.o., Iskon d.o.o. i KDS d.o.o.14 Na elu Poslovne jedinice za privatne korisnike nalazi se lan Uprave i glavni operativni direktor za privatne korisnike (COO Residential), a jedinica ukljuuje marketing, prodaju i slubu za privatne korisnike. Na elu Poslovne jedinice za poslovne korisnike nalazi se lan Uprave i glavni operativni direktor za poslovne korisnike (COO Business), a jedinica ukljuuje marketing, prodaju i slubu za korisnike za poslovne korisnike, ICT poslovna rjeenja i veleprodaju. Uloga Poslovnih jedinica je upravljanje te odgovornost za dobit i gubitak za pojedina poslovna podruja. Funkcije podrke i upravljanja za financije vodi glavni direktor za financije, funkcije podrke i upravljanja za ljudske resurse vodi glavni direktor za ljudske resurse, a funkcije podrke i upravljanja predsjednika Uprave vodi predsjednik Uprave. Ove funkcije obuhvaaju poslove zajednike cijelom Drutvu te osiguravaju usklaenost svih njegovih poslovnih segmenata i omoguavaju Drutvu da posluje kao jedna cjelina. Tehnike funkcije vodi glavni direktor za tehniku i informacijske tehnologije. Ove funkcije obuhvaaju poslove usluga informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ICT usluga) i izgradnje na razini Drutva, a u svrhu pruanja tehnike platforme za usluge i stvaranje uinaka sinergije - na internoj i na eksternoj razini.

14

Pregled poslovanja u 2010.godini, Godinje izvijee T-HT, http://www.t.ht.hr/investitori/pdf/godisnjeizvjesce-2010.pdf

11

3.1.

Kljune dimenzije poduzea

Kljune dimenzije poduzea T-HT grupa su njeni proizvodi i usluge na tritu telekomunikacija i informatikih usluga. T-HT Grupa prua sve telekomunikacijske usluge usluge fiksne telefonije, mobilne telefonije, prijenosa podataka, Interneta i meunarodnih komunikacija.

3.2.

Obiljeja organizacijske strukture poduzea T-HT Grupa

Od 1. sijenja 2010., poslovna podruja T-Com i T-Mobile, koja su pruala usluge na tritima nepokretnih i pokretnih komunikacija, zamijenjena su novom strukturom utemeljenom na Poslovnoj jedinici za privatne korisnike i Poslovnoj jedinici za poslovne korisnike. Transformacija je unaprijedila nain na koji poslujemo omoguujui pruanje cjelokupnog raspona proizvoda i usluga, kako privatnim tako i poslovnim korisnicima. Takoer, reorganizacija internih procesa omoguila je znaajne sinergijske efekte i utede kroz konsolidaciju nastupa na tritu, pregovaranje o ugovorima s dobavljaima i druge vane poslovne aktivnosti. Tako je u 2010. T-HT izaao na trite s posebno prilagoenim integriranim ponudama za razliite industrije ili skupine korisnika sa specifinim potrebama.15 Ova je promjena u organizaciji zapravo transformacija organizacije poduzea iz funkcijske organizacije prema divizijskoj organizacijskoj strukturi. Funkcijska organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeu te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu.16 Svaka organizacijska jedinica obavlja poslove odreene poslovne funkcije, ali za poduzee kao cjelinu. S druge strane, nova podjela predstavlja transformaciju u divizijsku organizacijsku struktura orijentiranu potroaima. To znai da se vri podjela rada, grupiranje te povezivanje srodnih ili slinih poslova i formiranje uih organizacijskih jedinica prema "skupinama potroaa" odnosno "kategorijama kupaca". Ovaj oblik se primjenjuje na odreenoj razini organizacije poduzea (u okviru primarno funkcijske, predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzea.17

15 16 17

http://www.t.ht.hr/grupa/podaci.asp Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 172.

12

Ovaj model organizacije najizravnije podrava naelo modernog poslovanja koje se izraava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima, to je u skladu misije i vizije T-HT Grupe. Meutim, jo uvijek nije pokuana slina sinergija na najvioj razini, odnosno izmeu povezanih lanova T-Hrvatskog telekoma, Iskona i Combisa. Osim to se brojne funkcije udvostruavaju, zbog loe komunikacije i povezanosti u organizaciji, zajedniki projekti imaju nedostatke. Prije svega, iste funkcije koje postoje u svakoj od lanova bi se mogle spojiti. S obzirom da je Hrvatski telekom akvizicijama stekao stopostotne uloge u poduzeima Iskon i Combis, takva transformacija koja bi preslikala promjenu u segmentu mobilne i fiksne telefonije, znatno bi ubrzala procese. Trenutno u svakom od povezanih tvrtki postoje zasebni odjeli Financije i administracija, Pravna sluba, Kontroling, Operativna podrku, Ljudski Marketing i komunikacije i Prodaja. Podjela u kojoj se Iskon bavi uslugama IPTV-a dok se Combis sistem integracijom. Upravo na primjeru proizvoda ComClouda, koji je zajedniki razvijan od strane strunjaka u telekomu i Combisu, moe se vidjeti koliko je nuna reorganizacija koja e u potpunosti biti orijentirana procesnoj strukturi. Naime, Combis je regionalni sistem integrator sa znaajnim iskustvom u savjetovanju, razvijanju, uvoenju, integraciji i odravanju cjelovitih sloenih sofisticiranih informatiko-aplikativno-komunikacijskih rjeenja po naelu ''klju u ruke''. Osnovan 1990., Combis 2010. godine postaje lanicom T-HT Grupe, ime je tritu predstavljen irok spektar objedinjenih informatiko - telekomunikacijskih poslovnih rjeenja i usluga.18

3.3.

Analiza efikasnosti postojeeg rjeenja

Iako je zamiljeno da e spajanjem Combisa i Hrvatskog telekoma biti omoguena informatiko - telekomunikacijskih poslovna rjeenja i usluge koje e biti objedinjene, do danas nije tako. Suprotno, Combis i Hrvatski telekom funkcioniraju kao dvije odvojene funkcijske divizije pri emu Combis odgovara zajednikoj upravi, meutim ima kompletno zasebnu strukturu. Ovakva podjela izmeu dvije tvrtke u istom vlasnitvu najbolje se moe opisati kao funkcijska organizacijska struktura, koja je inae prikladna za mala poduzea, u ranoj fazi njihova ivotnog ciklusa kada je razliitost proizvoda koje proizvode (kao i trita na kojima
18

www.combis.hr

13

prodaju svoje proizvode) mala, a razvojni ciklus novog proizvoda dugaak. 19 U iznimno velikim poduzeima, kao to je T-HT, funkcijske jedinice se ponavljaju, ponavljaju se i odjeli za istraivanje trita, prodaju i IT podrku, koji svaki ima strogo odvojene zadatke i misiju to nije u skladu s idejom o integraciji i ponudi zajednikih rjeenja.

3.4.

Obiljeja procesne orijentacije

Procesna arhitektura utvruje kako organizacija moe koristiti tehnologiju, koje e funkcije biti centralizirane ili decentralizirane, i prirodu veza izmeu organizacijskih dijelova i organizacije kao i prema potroaima i dobavljaima. Procesna arhitektura postaje sve vanija i dobiva kljunu ulogu u upravljanju modernom kompanijom. Transformacija treba slijediti strategiju. Jasan plan transformacije u kojemu struktura slijedi strategiju osnova je za osiguranje usklaenosti transformacijskog procesa sa strategijom. Transformacija se treba fokusirati na kljune procese i prepoznati kako je potroa taj koji na kraju odluuje to predstavlja kljuni proces u poslovanju. Potrebno je osigurati da e vrhovni menadment biti spreman dijeliti informacije. Ono je kljuno za ohrabrivanje uenja i inovacija na svim razinama. Izgradnja povjerenja sa dunim potovanjem prema ljudskom sustavu. Treba promovirati organizacijsku kulturu sklonu promjenama i kontinuiranim unaprjeenjima te dizajnirati sustav nagraivanja koji potie timsko ponaanje i grupnu uspjenost.20 To su samo neki od procesa bitnih za razumijevanje procesne orijentacije. Naime, procesna orijentacija okuplja ljude iz pojedinih poslovnih funkcija u procesna timove, a koji obavljaju odreene funkcije u konkretnom poslovnom ili radnom procesu. Procesna organizacija je prvi pravi oblik suvremenog organizacijskog dizajna koja, za razliku od dosadanjih klasinih organizacijskih struktura koje su bile samo varijacije razliitih oblika vertikalne organizacije, u prvi plan stavlja horizontalnu organizaciju.21 Time unosi dinamizam i organske elemente u organizaciju, te ini procese vidljivijima jer slijedi nain stvarnog odvijanja posla kroz organizaciju. Kljuni aspekt procesne orijentacije je prihvaanje procesnog pogleda na organizaciju ukljuujui faktore poput trokova, vremena, kvalitete outputa i zadovoljstva

19 20

Galbraith, J. R. (1995) Designing Organisation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 26. Hernaus, T. (2006) Transformacija klasine organizacije u organizaciju orijentiranu na poslovne procese, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 23. 21 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008.) op. cit., str. 375.

14

potroaa.22 Taj je strukturni element klju za ostvarivanje koristi koje donosi procesna orijentacija, no zahtijeva potpuni angaman menadmenta. Integracija procesnog okvira u strukturu menadmenta predstavlja isti fokus na konzistentne i kooperativne naine ostvarivanja rezultata koji direktno utjeu na operativnu razinu, pritom pretpostavljajui odnosno vodei ka zadovoljnim potroaima i interesno-utjecajnim skupinama.23 Procesna orijentacija sve je popularnija meu poduzeima jer ona prepoznaju kako ista koncentrira izvore prema zadovoljstvu kupaca, poboljava brzinu i efikasnost, brzo se prilagoava promjenama okoline, smanjuje granice izmeu odjela, poveava mogunost da se vidi cijeli tok rada, poveava participaciju zaposlenih, smanjuje trokove zbog plie organizacijske strukture. Glavno ogranienje procesne orijentacije je potreba za dodatnim sredstvima za koordinaciju aktivnosti krosfunkcijskih timova, koje opet treba povezati u organizaciju kao cjelinu.24

3.5.

Potencijal transformacije u procesnu strukturu

T-HT Grupa je iznimno veliko poduzee koje razne dijelove svoje strukture razvija i transformira paralelno. Moe se rei da je stroga funkcijska organizacijska struktura neprikladna za ovu organizaciju, iako proizvodi meusobno srodna telekomunikacijskoinformatika rjeenja. Budui da uvoenje procesne organizacijske strukture ne zahtijeva eliminiranje funkcijske strukture, procesna struktura mogla bi biti idealno rjeenje. Naime, unutar funkcijske organizacijske strukture (to bi u ovom sluaju bile jedinice Hrvatski telekom i Combis), kao primarne organizacijske strukture, mogli bi se formirati procesno orijentirane strukture. Tim potezom, odnosno transformacijom prema procesnoj orijentaciji, otklonile bi se slabosti i rigidnost postojee strukture, te unijela potrebna fleksibilnost i dinamika. Ulaganjem u veu sinergiju ostvarile bi se znaajne utede. Potencijal transformacije organizacije u procesnu strukturu postoji ve na temelju misije tvrtke koja eli tritu ponuditi kompletna rjeenja. Grupa je svoje usmjeravanje prema zadovoljstvu kupaca ve pokazala transformacijom T-coma i T-Mobile-a u Poslovnu jedinicu
22 23

Hernaus, T. (2006.) op. cit., str. 39. Levi, M. H. (2002.) The Business Process (Quiet) Revolution: transformation to Process Organization, Interfacing Technologies Corporation, str. 1. 24 Sikavica, P., Novak, S. (1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 184.

15

za privatne korisnike i Poslovnu jedinicu za poslovne korisnike. Glavno ogranienje procesne orijentacije je potreba za dodatnim sredstvima za koordinaciju aktivnosti krosfunkcijskih timova, koje opet treba povezati u organizaciju kao cjelinu.25 Donosi znaajne promjene, a definiranje procesa oko kojih se poslovanje treba organizirati moe biti vrlo teko i vremenski zahtjevno. U IT tvrtkama ovaj je problem jednim dijelom smanjen naprednim koritenjem informatike tehnologije. S obzirom na orijentiranost ka visoko tehnolokim komunikacijskim rjeenjima T-HT Grupa ima znaajne predispozicije za jednostavno i brzo ostvarivanje transformacije prema procesnoj strukturi. Najee isticana obiljeja procesne orijentacije su organizacija oko kljunih procesa, manje hijerarhijskih razina, vlasnici procesa, procesni timovi, treniranje i obrazovanje zaposlenih, promjena prirode posla viestruke kompetencije, kros-funkcijski pristup, orijentacija prema potroaima, ovlaivanje zaposlenih, novi sustavi nagraivanja, koritenje informacijske tehnologije te kombiniranje menaderskih i nemenaderskih aktivnosti.26 Ljudski resursi su jo jedna osnova na kojoj se u Grupi moe vidjeti potencijal transformacije u procesnu strukturu. Naime, voen naelom najboljeg mjesta za visoka postignua i razvoj, HT veliki naglasak stavlja na edukaciju svojih zaposlenika. Organizacijom brojnih predavanja i programa Drutvo zaposlenicima nudi mogunost daljnjeg strunog rasta, usavravanja te poveanja vlastite konkurentnosti. Niz profesionalnih edukacija, edukacija za razvoj kompetencija, programa za sustavni razvoj rukovoditelja te intenzivan interni prijenos znanja obuhvatio je preko 3 000 zaposlenika. Samo tako moe, ne samo privui, ve i zadrati najbolje ljude, ali i ostvariti dobre poslovne rezultate. T-HT je takoer uspostavio i politiku upravljanja uinkom koja ima za cilj da svaki radnik bude nagraen sukladno rezultatima te da se na taj nain povee uinak svakog zaposlenika sa stratekim ciljevima kompanije i njezinim trinim uspjehom. Sustav se sastoji od nekoliko faza - postavljanja individualnih ciljeva za tekuu godinu, polugodinjih razgovora, ocjene uinka i utvrivanja bonusa te, u konanici, isplate bonusa. Visina bonusa ovisi o rezultatima poslovanja kompanije te dostignutim razinama kompetencija i individualnog uinka.27

25 26

Sikavica, P., Novak, S. (1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 184. Hernaus, T. (2006) op. cit., str 62. 27 Izvjee o odgovornom poslovanju u 2010.godini, T-HT, http://www.t.ht.hr/odgovornost/pdf/HT_izvjesce_o_drustveno_odgovornom_poslovanju.pdf

16

4. Izgradnja procesne arhitekture

Iznimno veliko poduzee kao to je T-HT nema jednake probleme u svakom svom dijelu. Dok su u nekim dijelovima strukture uinjeni veliki pomaci prema procesnoj orijentaciji koja je koncentrirana prema zadovoljstvu kupaca i poboljanju brzine i efikasnosti, u drugim relacijama u Grupi, takva je sinergija jo uvijek nedostatna. Procesna orijentacija smanjuje granice izmeu odjela, poveava mogunost da se vidi cijeli tok rada, poveava participaciju zaposlenih te smanjuje trokove zbog plie organizacijske strukture.28

4.1.

Identificiranje kljunih procesa

Kljuni procesi u Grupi T-HT su usluge fiksne telefonije, mobilne telefonije, prijenosa podataka, Interneta i meunarodnih komunikacija. Kupnjom Combisa, T-HT grupa ima misiju ponuditi tritu sveobuhvatna omoguavaju pomoni komunikacijsko-informatika rjeenja. Razvijanje takvih poput rjeenja, kao i ostalih usluga, kljuni su procesi u Grupi. Provoenje ovih kljunih procesa procesi upravljanja korporativnim komunikacijama, financijama, ljudskim resursima i pravni poslovi. Upravljaki poslovni procesi su poslovni procesi razvoja, planiranja, osiguravanja resursa i upravljanja ustrojem cijele organizacije.

Slika 3: Prikaz tri tipa poslovnih procesa29

28 29

Hernaus, T. (2006.) op. cit., str. 108. Ould, A. M. (1995) Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, str. 2.

17

5. Opis i unaprjeenje kljunog poslovnog procesa T-Cloud

Kako je T-HT orijentiran na korisnike i istovremeno eli tritu omoguiti potrebne komunikacijsko-informatike usluge koje e korisnicima, naroito onim poslovnim, doprinijeti unaprijeeniju vlastitih poslovnih procesa, usluga T-Clouda je primjer kljunog procesa tvrtke a koji zadovoljava vie od ovih osnovnih zahtijeva. Naime, Cloud tehnologija je trenutno iznimno popularna meu poslovnim korisnicima. Radi se o novom valu raunarstva koji svoj temelj nalazi u omoguavanju jeftinijeg, efikasnijeg i prikladnijeg IT sustava, naroito za male i srednje korisnike koji si ne mogu priutiti ulaganja u skupa sveobuhvatna IT rjeenja. S obzirom da se predvia kako e potranja za ovom uslugom rasti i vie od 20 posto na godinjoj razini, T-HT grupa ju je pozicionirala u sredite svoje strategije za poslovne korisnike. Naime, usluga je jedinstvena na hrvatskom tritu te da je HT jedan od prvih operatora u Europi koji nudi ovakvu vrstu usluge. tCloud Raunalo korisnicima omoguuje koritenje virtualne informatike infrastrukture (virtualnih raunala) te nabavu, isporuku i odravanje popratnog hardvera. Korisnici ve od 5 kuna dnevno mogu unajmiti vlastiti ured u "oblaku" i tako izbjei troak kupnje informatike opreme, servera i licenci, a sve trokove odravanja i administracije za njih preuzima HT. Pristup usluzi omoguen je putem interneta, bez obzira na pruatelja usluga, a korisnicima Hrvatskog Telekoma bit e omoguena cjelovita end-to-end usluga. Korisnici usluzi tCloud Raunalo pristupaju preko svoje postojee infrastrukture (raunala, laptopa, tableta ili mobitela) ili preko Thin Clienta. Usluga se moe samostalno administrirati kroz administratorski i korisniki portal. Putem administratorskog portala korisnici imaju mogunost dodavanja novih raunala i novih usluga te njihov nadzor koritenja dok putem korisnikog portala korisnici imaju nadzor vlastitog raunala, mogunost promjena podataka i pregleda koritenih softwarea.30

5.1.

Opis proizvodnje i implementacije rjeenja

30

HT predstavio uslugu tCloud, http://www.poslovni.hr/vijesti/ht-predstavio-uslugu-tcloud-182294.aspx

18

Usluga T-Cloud je nastala suradnjom T-HT-a i Combisa. Meutim, kada se paljivije promotri proces proizvodnje rjeenja, ono izgleda kao da je T-HT naruio uslugu od strane Combisa, poput narudbe usluge od bilo koje tvrtke koja nije u istom vlasnitvu. Naime, T-Cloud usluga je nastala na nain da je T-HT otvorio natjeaj za Cloud rjeenje. Projekt vodi Poslovne jedinice za poslovne korisnike koja trae da rjeenje zadovoljava sljedee uvjete: da bude prilagodljivo korisnicima, da podrava mogunost rasta broja korisnika, da korisnicima prua sigurnost u internetskom okruenju, da je skalabilno, te da se moe koristiti s bilo kojim ureajem na bilo kojoj mrei. Iako je cijela poanta akvizicije Combisa u 2010 godini bila da se time omogui razvoj informatikih rjeenja, provodi se vanjski natjeaj te nakon izgubljenog vremena Poslovna jedinica za poslovne korisnike odluuje se za Combis kao tvrtku kojoj e povjeriti project. U procesu se gubi vrijeme i sredstva. Od strane Combisa, Sektor za razvoj aplikativnih rjeenja predlae rjeenje te nakon dobivenog natjeaja razvija aplikaciju temeljenu na WMware, Citrix i NetApp tehnologiji koja zadovoljava sve traene uvjete. Radi se o proizvodu koji je u potpunosti dizajniran na principima Cloud raunarstva s fokusom na virtualno osobno raunalo, odnosno Desktop as a Service (DaaS). Nakon izgradnje rjeenja, Combisov tim implemetira rjeenje u T-HT-u. Slijedi faza testiranja koju provodi Combis, a zatim u drugoj fazi Hrvatski telekom. Slijedi faza razvoja aplikacija koje su potrebne kako bi korisnici mogli baratati punio mogunostima Cloud tehnologije. Aplikacije razvijaju razni proizvoai, ime T-HT gubi priliku samostalnog kompletiranja cjelokupnog proizvoda makar u primarnoj fazi ime bi se snanije nametnuo na tritu kao informatiko-telekomunikacijska kompanija. Nakon putanja TClouda na trite, Combis i Hrvatski telekom imaju zadovoljavajuu referencu meutim, nastavljaju odvojenim prodajnim (sales) aktivnostima nuditi proizvod na tritu, odvojeno nastupati na konferencijama (uz jednu iznimku zajednikog nastupa), odvojeno vriti marketinke aktivnosti, te tako troiti resurse istog vlasnika.

5.2.

Kritiki osvrt i prijedlog unaprijeenija

S obzirom da autor rada iz izvora unutar organizacije saznaje da u kupo-prodajnom ugovoru nema nikakvih prepreka za intenzivniju trinu suradnju strunjaka Combisa i T-HT-a, ovakav nain plasmana zajednikog proizvoda je neefikasan i neopravdan. Ovakvi problemi se mogu rijeiti osnivanjem uinkovitih kros-funkcijskih timova koji bi okupili strunjake iz 19

segmenta razvoja aplikacija, implementacije, telekomunikacija, marketinga, financija i poslovnog konzaltinga, kako bi zajednikim radom u sinergiji poslovanja i djelovanja efikasnije, bre i funkcionalnije plasirali proizvod na trite. Suradnji nema prepreka ve na razini narudbe projekta, kada strunjaci iz Combisa mogu pridonijeti boljoj razradi potreba i narudbe. Svaki lan tima ima definirane funkcionalne i procesne nadlenosti. Takav krosfunkcijski tim omoguio bi skraivanje vremena za obavljanje posla i uinio proces ekonominijim. lanovi tima bili bi motiviraniji, odgovorniji, inovativniji i mogli bi bre odgovoriti na promjene u zahtjevima i potrebama potroaa, to bi se svakako pozitivno odrazilo na kvalitetu procesa proizvodnje. Ukoliko se to ne promjeni, zaposlenici koji rade na projektu s jedne i druge strane ostaju frustrirani sporim procesom, neuinkovitou i problemima u komunikaciji. Iznimna formaliziranost cijelog postupka je takoer jedan od oteavajuih elemenata. T-HT bi znaajno na razini Grupe unaprijedio proces prelaska u komunikacijsko-informatiku kompaniju koja razvoj temelji na IT uslugama ukoliko bi Grupa intenzivnije integrirala proizvodne procese u Combisu u jedinstvenu, procesno orijentiranu strukturu, kao to se to ve uinilo sa mobilnim segmentom. Dijelovi procesa: Ideja i dizajn Narudba Odluka o izvravanju projekta Razvoj projekta Implementacija Testiranje Marketinke aktivnosti i prodajne aktivnosti

Zakljuak:
Menaderi i donosioci odluka moraju dobro poznavati podruje organizacijskog dizajna kako bi svakodnevno mogli to kvalitetnije dizajnirati i upravljati svojim organizacijama. Pogotovo je to vano kada tvrtka raste kroz akvizicije i kupovinu drugih drutava kako bi odgovorila na

20

poslovnu potrebu, poveala profitabilnost ili unaprijedila vlastiti poslovni proces, pa se pred organizacije postavlja zahtjev za veom usmjerenou na aktivnosti koje stvaraju vrijednost za potroae. Rad je pokazao kako proces ponude konkretnih IT rjeenja tritu od strane T-HT Grupe nije na adekvatan nain osmiljen. Naime, problemi u procesu nastaju ve kod proizvodnje i ponude rjeenja koja nastaju suradnjom drutava koja su u vlasnitvu T-Hrvatskog telekoma. Ono to nedostaje je transformacija prema procesnoj organizaciji izmeu dijelova tvrtke koji su nastali akvizicijama, meutim nisu na najbolji nain uklopljeni u strukturu. Usmjerenost na izgradnju vrhunske usluge korisnicima, predanost optimizaciji uinkovitosti, kao i dinamine promjene na svjetskom i domaem telekomunikacijskom tritu bili su pokretai restrukturiranja Grupe i kasnijeg pripajanja T-Mobilea Hrvatska d.o.o. HT-u d.d. 31. prosinca 2009. Sline procese treba nastaviti danas sa Iskonom i Combisom. Danas, osim to se brojne funkcije udvostruavaju, zbog loe komunikacije i povezanosti u organizaciji, zajedniki projekti imaju nedostatke. Stoga, iako je zamiljeno da e spajanjem Combisa i Hrvatskog telekoma biti omoguena informatiko - telekomunikacijskih poslovna rjeenja i usluge koje e biti objedinjene, do danas nije tako. Upravo suprotno, Combis i Hrvatski telekom funkcioniraju kao dvije odvojene funkcijske divizije pri emu Combis odgovara zajednikoj upravi, meutim ima kompletno zasebnu i izdvojenu strukturu. Ovakva podjela izmeu dvije tvrtke u istom vlasnitvu najbolje se moe opisati kao funkcijska organizacijska struktura, koja je inae prikladna za mala poduzea, u ranoj fazi njihova ivotnog ciklusa kada je razliitost proizvoda koje proizvode (kao i trita na kojima prodaju svoje proizvode) mala, a razvojni ciklus novog proizvoda dugaak. U iznimno velikim poduzeima, kao to je T-HT, funkcijske jedinice se ponavljaju, ponavljaju se i odjeli za istraivanje trita, prodaju i IT podrku, koji svaki ima strogo odvojene zadatke i misiju to nije u skladu s idejom o integraciji i ponudi zajednikih rjeenja.

Literatura:
Galbraith, J. R. (1995) Designing Organisation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco Hernaus T.: Temelj organizacijskog dizajna, Serija lanaka u nastajanju, lanak broj 09-08, Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet, URL: web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2009-08.pdf

21

Hernaus, T. (2006) Transformacija klasine organizacije u organizaciju orijentiranu na poslovne procese, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb HT predstavio uslugu tCloud, http://www.poslovni.hr/vijesti/ht-predstavio-uslugu-tcloud-182294.aspx Izvjee o odgovornom poslovanju u 2010.godini, T-HT, http://www.t.ht.hr/odgovornost/pdf/HT_izvjesce_o_drustveno_odgovornom_poslovanju.pdf Levi, M. H. (2002.) The Business Process (Quiet) Revolution: transformation to Process Organization, Interfacing Technologies Corporation Misija I vizija, http://www.t.ht.hr/grupa/misija-vizija.asp O nama, www.t.ht.hr Ould, A. M. (1995) Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England Poslovna Hrvatska, www.poslovna.hr Pregled poslovanja u 2010.godini, Godinje izvijee T-HT, http://www.t.ht.hr/investitori/pdf/godisnje-izvjesce-2010.pdf Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008.) ) Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb Strategija T-HT Grupe, http://www.t.ht.hr/investitori/strategija.asp T-HT-u u devet mjeseci prihodi pali 3,2 posto, Poslovni tjednik Lider, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=113256 Vlasnika struktura i dionice , http://www.t.ht.hr/investitori/struktura.asp

22