Kontingenciaelmélet:

Struktúra
Környezet
Stratégia Teljesítmény
Belső adottságok Magatartás

Környezet
 Piaci környezet
o Változékonyság (statikus vagy dinamikus piac)
o Komplexitás (egyszerű vagy összetett piac)
o Korlátozó hatás (erős vagy gyenge)
 Tudományos-technikai környezet (új tudományos eredmények megjelenések gyakorisága,
kiszámíthatósága, gyakorlati alkalmazása)
K+F, termelés és értékesítés kapcsolata
technikai komplexitás (gyors műszaki fejlődés, tőkeigényesség, automatizáltság)
 Szervezetközi kapcsolatrendszer (input beszerzés, output piacra juttatás, szövetségek,
egyesülések)
 Kulturális környezet (japán-nyugati vezetési stílus)

Vállalat adottságai (középtávon változtathatók)

 Szervezet mérete
(létszám (-49, 50-249, 250-), eszközérték (-0.5, 0.5-2.7, 2.7-) és árbevétel (-0.7, 0.7-4, 4-)
szerint kis-, közép- és nagyvállalat)
szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) és tevékenységek írásbeli
szabályozottságával összefügg
ha a méret nő egy ideig nő a centralizáció, majd decentralizáció
 Alapfolyamati (alaptevékenységhez kapcsolódó eszközök, eljárások) & információ
(adatgyűjtés, -tárolás, -feldolgozás) technológia
 Szervezet eredete
kialakulásának körülményei, kora, személyhez köthetősége, története
 Telepítési helyzet
telephelyek száma, földrajzi elhelyezkedése, távolságuk egymástól, infrastruktúra,
urbanizáció
 Szervezet tevékenységi köre (profil)
(milyen terméket állít elő, és milyen a végzett feladatok belső struktúrája)
jellemzői: termelő/szolgáltató tevékenység, diverzifikáltság, vertikalitás, termékek
komplexitása, tevékenységi kör tartóssága, tevékenység újdonságtartalma

Stratégia (külső és belső feltételek utáni értékelési és célkitűzési tevékenység)

Aktív (környezet megváltoztatása) és passzív (környezethez alkalmazkodás) adaptáció

Struktúra
Egyszerű, funkcionális, divizionális és mátrixszervezet

Magatartás
konfliktus egyének között – okai: szűkös erőforrásokon osztozkodás, ellentétes értelmű
utasítások, információhiány a felsővezetés elképzeléseiről, munkatársak felelősségre vonása nem
hozzájuk tartozó kérdésekben, belső teljesítményátadások elszámolása

1
Teljesítmény
 Eredményesség – szervezet a helyes célokat követi-e?
 Hatékonyság – szervezet képes-e elérni a kitűzött céljait és ehhez gazdaságosan
felhasználni az erőforrásokat?

Vezetés – olyan átfogó tevékenység, a vezető eredményesen megvalósíttat dolgokat a többi ember
által, illetve velük együtt

Vezetési funkciók:
− célkitűzés és stratégiaalkotás (leader)
− szervezés (menedzser)
− munkatársak közvetlen irányítás (leader)
− kontroll (menedzser)

Célkitűzés és Szervezés Kontroll

stratégiaalkotás
Vezetői Technikai Koncepcióalkotási Emberek
hierarchia ismeretek ismeretek irányítása
Felsővezetők igazgató és Szervezet
helyettesek
Középvezetők központi Folyamat
egységvezetők
és
divízióvezetők
Közvetlen funkcionális Munka
irányítók részterületek
vezetői, üzem-
és
műhelyvezetők
Végrehajtók vonalbeli és
törzskari
munkatársak

Vezetés megközelítései:
 Vezetési rendszerek (kivételek elve, motivációközpontú, rendszerszemléletű,
eredményközpontú vezetés és megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés)
utóbbi: 1. megegyezés elérendő eredményekben 2. megvalósítás 3. ellenőrzés és értékelés 4.
vezetőfejlesztés
 Vezetési stílus – felettes és a beosztott közötti interakciók
parancsoló, demokratikus, megengedő, tanácsadó jellegű, patriarchális, résztvevő
 Problémamegoldás
1. problémafeltárás 2. célmeghatározás 3. problémaelemzés 4. döntés előkészítés 5. döntés
6. végrehajtás 7. ellenőrzés 8. visszacsatolás
 Vezetői szerepek
o Mintzberg – milyen szerepet töltsön be a vezető
− személyközi: nyilvános megjelenés, főnöki szerep, kapcsolatteremtő és ápoló
− információs: információgyűjtő, -szétosztó, szóvivői
− döntési: vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás-elosztó, tárgyaló-meggyőző
o Kotter – menedzser és leader-szerep

2
 − menedzser: jó belső hatékonyság, szervezetek komplexitásával küzd; közép
és alsóvezetői szinteken fontos
− leader-szerep: jó alkalmazkodás a külsőkörnyezethez, azaz eredményesség;
változásokra koncentrál, felsővezetés
 Vezetési funkciók
tervezés, szervezés, direkt irányítás, koordinálás, ellenőrzés

Stratégia Struktúra Magatartás Teljesítmény

Stratégiaalkotás Szervezés Közvetlen irányítás Kontroll

Stratégia és stratégiaalkotás
Stratégiaalkotás folyamata
1. küldetés (misszió), jövőkép (vízió)
környezet és a vállalati adottságok elemzése
küldetés: vállalat értékei, rendeltetése, követendő viselkedési normái, betöltendő társ.,
politikai szerep
jövőkép: jövőbeli elérendő állapot, alapvető képességek, mivel akar foglalkozni
2. stratégiai célok
premisszák (külső tényezők előre rögzített feltételezései) ismerete
konkrét, mérhető és határidős
3. stratégia
az a mód, ahogy a célokhoz a szervezet vezetői el akarnak jutni
a. alapstratégia
összvállalati szintű jövedelmezőségi, megtérülési és fejlődési célok
b. versenystratégia
szervezet különböző ágazatainak versenypozíciójához kapcsolódik
c. funkcionális stratégia
első két strat. Végrehajtásához szükséges szervezeti háttér megteremtését célozzák
4. üzleti terv
stratégiai akciók, programok, projektek
több évet átfogó, de ezen belül éves bontású is
összekötő szerep hosszú távú stratégia és az operatív terv között
5. operatív (éves) terv
egy évre szóló, számszerűsített célkitűzések és kritériumok összessége, megnevezi a
végrehajtásért felelősöket
vezetői kontrollfolyamat részeként is értelmezhető

Tervezési logikák
− fentről lefelé (centralizált) központ tervez
− lentről felfelé (decentralizált) központ részterveket kap a vállalat egységeitől
− ellenáramú (vegyes) központ egységes terv, de azon belül részegységek is tervezhetnek

Szervezés, szervezetalakítás
Előre meghatározott célok megvalósítása érdekében összehangolja, optimálisan kombinálja
egymással a szervezet személyi és tárgyi erőforrásait. Felsővezetés alakítja ki,és arra a vezetői
csoportra bízza, amelyik a rendszer működtetésért is felelős lesz.
− Szervezettervezés – felsővezetés
szervezeti struktúrák kialakítása és megváltoztatása

3
 − Folyamatszervezés – középvezetés
folyamatok összehangolása
− Munkaszervezés – közvetlen irányítók
munkakörök kialakítása és a munkavégzés rendjének megteremtése
A szervezeti struktúra

Szervezet
 Formális – rögzített szervezeti szabályok
 Informális – mindennapokban követett elvek

 Társaságirányítás – tulajdonosi testületek: közgyűlés, felügyelőbizottság, igazgatóság,

elnökség, könyvvizsgáló
 Munkaszervezet – tulajdonosi döntések végrehajtására alkalmas szervezeti keretet adják:
cégvezetés
 Igazgatóság elnöki és cégvezetői pozíciója szétválhat vagy elnök-igazgató vagy
vezérigazgató
o Közgyűlés (rt.), taggyűlés (kft., bt.) – társaság alapvető, stratégiai ügyeiben dönt
o Igazgatóság – ügyvezető és irányító szerv, közgyűlés választja a tagjait, ügyrendje van
o Felügyelőbizottságok – igazgatóság ellenőrzése és egyes döntések előzetes jóváhagyása,
közgyűlésnek felelősség
o Könyvvizsgáló
o Cégvezető – általános képviseleti jog, alkalmazott, vezető tisztségviselő utasításait
figyelembe veszi

Vezetési struktúra – minél feljebb hierarchiában annál nagyobb felelősség és hatáskör

Vezetői szintek Feladatok, felelősségek

Felsővezetés Strat. döntéshozás, üzletmenet előkészítés
Középvezető Értelmezik, végrehajtják és közvetítik a felső vezetői döntéseket
Saját felelősségi területeikre döntéseket hoznak
Közvetlen irányító végrehajtják a felsőbb szintű döntéseket
napi szinten döntéshozatal, alaptevékenység közvetlen irányítása
Végrehajtó Alaptevékenység ellátása

Konfiguráció (szervezeti ábra) – szervezeti egységek hierarchiája

Felépítési és folyamatstruktúra

Szervezeti jellemző meghatározás Erős mérték Gyenge mérték

Standardizáltság Feladatok Ismétlődő, rutinszerű Változó, egyedi
ismétlődésének feladatok feladatok
gyakorisága
Szabályozottság Feladatvégzés Előre kialakított Munkatársak
módjának szabályok szerint alakítják ki
meghatározása munkavégzés maguknak
Formalizáltság Szabályok Írásban rögzített Szóbeli szabályok,
közlésének módja személyes utasítás

Strukturális jellemzők
 Munkamegosztás – feladtok részekre bontása
o Mennyiségi – mindenki hasonló munkát végez, párhuzamos munkavégzés
pl.: 15 széket 5-5-5-et gyártanak

4
 Minőségi – specializáció
pl.: széknél külön asztalosmunka, lakkozás
o Elsődleges
Másodlagos
o Funkcionális
Tárgyi elvű (termék, anyag, vevő elvű) specializáció alkalmazása
Regionális elvű
o Egydimenziós
Többdimenziós
 Hatáskörmegosztás – szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítása
o Egyvonalas – szervezeti egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak
utasítást, linearitás – nehézkes a horizontális koordináció
Többvonalas – több szervezeti egység utasít (fayoli híd)

Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet

Előnyök - világos alá-fölérendeltség - nagyfokú specializáltság
- egyszerű, áttekinthető kapcsolatok - közvetlen utasítási- és információs
- hierarchia megvéd mások utak
visszaéléseitől - építő konfliktusok új megoldások
terén
Hátrányok - felettes egységeket igénybe veszi a - problematikus a felelősség
koordináció elhatárolása
- körülményes utasítási és információs - hibáért felelősséget nehéz
utak megállapítani
- személyes függőség felettesek és - konfliktusok személyeskedéssé
alkalmazottak válhatnak

o Döntési hatáskör (erőforrások feletti rendelkezési jog)

 Stratégiai döntés (hosszú távú működési)
 Operatív döntés (konkrét teendők)
o Centralizált hatáskör – felső vezetés dönt, amit alsóbb szinteken végrehajtanak,
utána jelentés felfelé
Decentralizált hatáskör – operatív döntéseket középvezetők is hozhatnak, de
stratégiai döntések még mindig felsővezetésnél
 Koordináció – differenciált részeknek a szervezeti célok érdekében történő összehangolása
o Strukturális koordinációs eszközök – nincs lényeges struktúra átalakítás
• Projektek – újszerű, innovatív, egyedi problémára
kimenetele, megvalósítása nagy rizikó
költség- és időkeret, szakembergárda (magas szaktudás), vezető
• Teamszervezetek – feladatorientált, autonóm egység
• Állandó és ideiglenes (ad hoc) bizottságok – felsővezetés mellett
működnek, belső kommunikációt segítik, döntés koordináció, vezetés
tehermentesítése
• Törzskar – stratégiai döntések előkészítése, felsővezetéssel kapcsolat
általános törzskar (titkárság) – adminisztráció
specializált (szakmai) törzskar – szakmai segítség
• Termékmenedzseri rendszer – alrendszerek közötti horizontális
koordináció
• Vezetői értekezletek – vállalatvezetési, szakmai döntések támogatása
o Technokratikus koordinációs eszközök – egységes irányt szabnak az egyes szervezeti
részterületek tevékenységének, mennyire formalizált szervezet

5
 • Szabályok, szabályzatok, eljárások
• Tervek, programok, ügyrendek
• Költségkeretek, pénzügyi tervek, belső elszámolóárak
o Személyorientált koordinációs eszközök – egyének szervezettel való azonosulása a
cél
• Konfliktusfeloldás
Vezető-kiválasztás
Szervezeti kultúra, belső értékrend, képzés és fejlesztés
• Vertikális koordináció – utasítás, jelentés, alá-fölérendeltségnél
Horizontális koordináció – azonos hierarchiaszinten kommunikáció
 Konfiguráció – másodlagos, származtatott strukturális jellemző
o Mélységi(vertikális) tagoltság – hierarchikus szintek száma
o Szélességi (horizontális) tagoltság – vezető alá közvetlenül tartozók száma
o Szervezeti egységek mérete – adott egységhez tartozók száma

Egyszerű szervezet – „one man show”

− Munkamegosztás: esetleges, hiányoznak az egyértelműen meghatározott munkakörök,
nincsenek rögzített szabályok
nincs mély specializáció, inkább mennyiségi munkamegosztás
eleinte horizontálisan bővül
− Hatáskörmegosztás
centralizált: a vezető felelős az operatív és a stratégiai döntések meghozatalában
egyvonalas: szakmai és függelmi kapcsolatok nem válnak szét (lapos szervezet)
gyenge szabályozottság, formalizáltság és erős standardizáltság jellemzi
− Koordináció: személyes utasítások
technokratikus és strukturális koordinációs eszközöket nem alkalmaznak
személyorientált koordinációnál családias szervezeti kultúra kialakulása
− Konfiguráció: lapos és széles szervezeti struktúra (két- vagy háromszintű)

− Alkalmazásának körülményei
fiatal, kicsi szervezeteknél egyszerű és nem túl komplex, de változó környezetben

− Előnyei
rugalmas, gyorsan alkalmazkodó szervezeti modell
hierarchia, döntési utak, alá-fölérendeltségi viszonyok egyértelműek & áttekinthetőek
nincs információveszteség a kommunikációban, jól tájékozott vezető
gyors döntéshozatal, munkatársak közvetlen felügyelete
− Hátrányai
nincsenek specializált szervezeti egységek és munkatársak
nincs vezetői hierarchia (nehéz a vezetőt helyettesíteni), tervezés, képzés, koordináció
verbális kommunikáció esetén nehéz a számonkérés

Funkcionális szervezet
− Kialakulása: iparosodás, tömegtermelés idején, sokszor egyszerű szervezet fejlődése
− Munkamegosztás
alaptevékenység funkcionális elven határolódik el (K+F, értékesítés, termelés,
gazdálkodás, logisztika, informatika) – egydimenziós szervezet
− Hatáskörmegosztás
döntési jogok centralizációja (operatív (részben középvezetők is) és stratégiai is)
középvezetők döntés-előkészítése és végrehajtása (utasítás-jelentés), javaslatok

6
 többvonalas – szakmai és függelmi kapcsolatok szétválasztása
erőteljes szabályozottság, standardizáltság és formalizáltság
− Koordináció
legjellemzőbb a technokratikus eszközök használata (a működés részleteit is centralizált
módon szabályozza)
viszonylag stabil környezetben a szervezet tevékenységei jól körülhatárolhatók,
szabályozottak, így csökkennek a koordinációs költségek
strukturált eszközök: újszerű problémák megoldása a merev struktúra keretei között is
személyorientált: jó kompromisszumkészségű vezetők kiválasztása, csapatszellemet
erősítő vállalati programok
főként vertikális koordinációs eszközök (alá-fölérendeltség), horizontális
elhanyagolható
− Konfiguráció
mély hierarchiájú

− Alkalmazásának körülményei
nem túl széles termékskála, könnyen áttekinthető termelési tevékenység
nem túl komplex környezet, stabil piaci és technikai környezet

− Előnyei
hatékonyan lehet nagytömegű feladatokat elvégezni (specializáltság és standardizáltság)
kevés termék, nagy tapasztalat adott iparágban, olcsó modell
gyors, olcsó, hosszú távú stratégiai döntések hozatala
olcsó koordináció a formalizáltság és szabályozottság miatt
egyszerű és áttekinthető struktúra
− Hátrányai
centralizált működés miatti lassúság, gyenge alkalmazkodóképesség
funkcionális területek közötti konfliktus
nehezen reagál változásra, hosszú kommunikációs út miatt

Divizionális szervezet (divízió: viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási rendszer)

− Kialakulása: I. vh után, megnövekedett szervezeteknél, felvásárlásoknál
− Munkamegosztás
elsődlegesen regionális vagy tárgyi elvű
 Divíziók feladatai
operatív és tevékenységükhöz kötődő stratégiai döntések (döntés-
előkészítésként) is
saját irányító és végrehajtó apparátus
szinergiahatás (erőforrások egyesítése – pl.: közös ügyfélszolgálat)
 Központ feladatai
irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenység (pénzügyi)
források elosztása, vállalati tevékenységek pontos elhatárolása, divíziók
kialakítása és megszüntetése, ellenőrzés, keretek meghatározása
központi szervezeti egységek: pénzügy, controlling, személyzeti ügyek

Funkcionális irányító koordináló és - pénzügy és conrolling

kontrollegységek - K+F, emberi erőforrás, központi beszerzés
Felső vezetői döntéseket támogató egységek, - vállalatpolitika, stratégia kialakítása
törzskarok - igazgatási, jogi ügyek
- szervezetalakítás, szervezetfejlesztés
Központi szolgáltató egységek - informatikai szolgáltató kp.

7
 - oktatási és továbbfejlesztési kp.
- marketingkutatás, logisztika

− Hatáskörmegosztás
decentralizált – központ stratégiai döntések, divíziók operatív döntések
szolgáltató központ – pl.: divíziók erőforrás ellátása
egyvonalas – divízióvezetők függelmi és szakmai kapcsolata csak az elsőszámú
vezetőhöz
gyenge standardizáltság, erős szabályozottság és formalizáltság jellemzi
− Koordináció
vertikális koordináció (keret, elvárás – számonkérés), horizontális belső elosztásnál
fontos csak
controlling – divízióban folyó tevékenységek összehangolása (költség-, fedezet- és
eredménytervek)
technokratikus eszközök: költség-, fedezet- és eredménytervek és beszámolók, belső
elszámolási árak
strukturális eszközök: bizottságok és vezetői értekezleteken szakmai kommunikáció
személyorientált: vezetők kiválasztása és állandó képzése
− Konfiguráció
lapos és széles szervezeti struktúra

− Alkalmazásának körülményei
növekvő vállalati méretek, erőteljes termékdiverzifikáció, növekvő földrajzi
diverzifikáció, elhatárolható divíziók
széles termékskála, különféle gyártási eljárások
dinamikus környezet

− Előnyei
stratégiai és operatív feladatok szétválnak, világos célmeghatározás
egyértelmű felelősségi rendszer, jó ösztönző rendszer
jó és gyors alkalmazkodás a környezethez, rugalmas szervezet
gyors információáramlás és –feldolgozás (nincs hosszú egyeztetési procedúra)
rekeszelő hatás: negatív változások nem az egész szervezetre, egy részére hat csak
alacsony horizontális koordinációs költségek
− Hátrányai
divízióegoizmus
párhuzamos funkciók kiépítése: erőforrás-felhasználás és költségek növekedése
centralizáció amennyire szükséges, decentralizáció amennyire lehetséges

Mátrixszervezet
− Kialakulása: termékmenedzseri, termékigazgatói rendszerek (két fókuszú szervezet)
makromátrix (egész szervezet), mikromátrix (csak az egyes alrendszerekben
alkalmazzák)
− Munkamegosztás
funkció-termék, funkció-régió, funkció-vevő, funkció-funkció, vevő-régió, termék-régió
speciális: termékigazgatói, divizionális alapú, projektalapú mátrixszervezet
metszéspont: megoldandó probléma, feladat vagy szervezeti egység
jó alkalmazkodó képesség
− Hatáskörmegosztás
regionális vezetők (értékesítési szempontok) – termékcsoport-vezetők (termékfejlesztési
szempontok)

8
 többvonalas: vertikális és horizontális szemléletű irányítás
alkalmazkodó hatásköri rendszer
gyengén standardizált, formalizált és szabályozott
konfliktuskereső-, objektivitást kereső- és konfliktuskerülő stratégia
− Koordináció
nem szükséges pótlólagos koordinációs mechanizmusokat használni
személyorientált: együttműködő légkör megteremtése, konfliktuskezelés
− Konfiguráció
széles szervezeti tagozódás, elsőszámú vezető közvetlen irányítása alá tartoznak
mindkét dimenzió vezetői

− Alkalmazásának körülményei
környezeti szegmensek átlagon felüli erőséggel és gyakorisággal változnak
heterogén környezet
vállalati feladatok komplexek, magas újdonság és rizikófaktorral
szervezet tagjai fejlett kommunikációs és kooperációs képességűek
high-tech iparág, építőipar, tanácsadók, marketingügynökségek, médiavállalkozások,
egyetemek, kórházak, K+F intézetek
− Előnyei
több szempontú döntések (szakértői tudás), rugalmasság, támogatja az innovációt
organikus, alkalmazkodó szervezeti modell
nyitott karrierutak, minimális párhuzamos munkavégzés, erőforrások hatékony
felhasználása, költségek csökkentése, közvetlen kommunikációs utak
− Hátrányai
gyakori viták, hatalmi harcok, rivalizálás
könnyen megbomolható egyensúly dimenziók között
rossz válságkezelési mód

Szervezeti válaszképesség: környezeti változásokhoz való alkalmazkodóképességet, illetve –

készséget
− Mennyiségi: milyen gyorsan alkalmazkodik
− Minőségi: milyen hatékonyan alkalmazkodik
Állandósult állapot fenntartása – operatív válaszképesség (mennyiségi jellemzők változtatása) –
stratégiai válaszképesség (stratégia, szervezeti funkciók változtatása is) – strukturális
válaszképesség (szervezet felépítésének változtatása)

Szervezettervezés

Célja: megalkossa a vállalat környezeti és belső adottságaihoz alkalmazkodó, hatékony szervezeti

struktúrát – új (külső környezethez alkalmazkodás) vagy már meglévő (belső illeszkedés javítás)
modell kialakítása, javítása
feladat a munkamegosztás, a hatásköri rendszer és a konfiguráció (szélességi és mélységi tagoltság)
kialakítása
− Működési költségek csökkentése, jövedelmezőség növelése
− Vevők kiszolgálásának javítása
− Hatékonyság és átfutási idők javítása
− Odaadó és elkötelezett munkavállalói kultúra kialakítása
− Világos üzleti és vezetési stratégia
Lépései
1. átalakítási igény – külső vagy belső illeszkedés zavaraiból

9
 2. helyzetelemzés – külső (piaci, tudományos-technikai, jogi, kulturális) és belső (múlt, eredet,
alaptevékenység jellemzői, alapfolyamati technológia, információtechnológia) környezet
milyen üzleti és szervezeti stratégiát tesz szükségessé

Szervezeti modell Kialakítási feltételek

Egyszerű Kicsi méret, egyszerű technológia, karizmatikus elsőszámú vezető,
egyszerű, nem túl komplex, de változó környezet
Funkcionális Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet
Áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála
Divizionális Széles termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok kialakításának
lehetősége, viszonylag dinamikus környezet
Mátrixszervezet Heterogén, komplex tevékenység, magas vezetői képességek
Dinamikus, összetett, innovatív környezet

3. működési jövőkép meghatározása – szervezettervezés célját, az elvárt eredményeket,

elvárásokat tartalmazza
pl.: átláthatóbb, decentralizáltabb, rugalmasabb, szabályozottabb, eredményorientáltabb,
összehangoltabb működés, egyértelműbb felelősség, laposabb hierarchia, alacsonyabb
szélességi tagoltság
4. szervezeti változatok kidolgozása
jelenlegi struktúra működtetése optimalizálás mellett – teljesen új szervezeti modell
kialakítása
ebben a fázisban történik a változatok kiértékelése is, majd a döntés
5. struktúratervezés – szervezet struktúrájának részletes tervezése
− munkamegosztás tervezése – feladatelhatárolás és szervezeti egységek
kialakítása
I. alaptevékenység specializálása (elsődleges munkam.)
II. alrendszerek elhatárolása és ezeken belül is munkam. (munkaerő-állomány,
vezetői csapat (létszám és szaktudás is), megfelelő szervezeti méret, vállalati
folyamatok teljesítményparaméterei)
− hatáskörmegosztás tervezése – hatáskör-elhatárolás
döntés-előkészítő, véleményező vagy döntési hatáskör
centralizált-decentralizált szervezet, egy- vagy többvonalas
− koordinációs eszközök tervezése
eszközök listázása: grémium, bizottságok, teamek, projektek
− konfiguráció véglegesítése
6. megvalósítás – további szervezési feladatok és változásvezetés
szakmai szabályzatok kidolgozása, változási folyamat (gyors vagy lépésről-lépésre),
változási folyamat menedzselése (kontroll, visszacsatolás, finomítás)
folyamat lezárása (beszámoltatás, értékelés)
változási folyamat résztvevői, irányítói

Folyamatszervezés – tevékenységek szorosan kapcsolatban állnak egymással a szervezetben

(egyes tevékenységek outputja lehet egy másik tevékenység inputja)
operatív szigetek: nagy erőfeszítéssel lehet hatékonyan koordinálni
vevők folyamatteljesítményeket várnak el
 Kulcsfolyamatok (külső vevők kiszolgálása) – támogató folyamatok (belső vevőket érintő)
 Operatív folyamatok (a szervezet alaptevékenységnek napi végzésével kapcsolatos) –
vezetési folyamatok (erőforrások megtervezése, szétosztása, hatékony felhasználás
ellenőrzése)

10
  Hatékony folyamatok (alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, takarékosság a
ráfordításokkal) – eredményes folyamatok (elégedettség, egyéb célok teljesülése)
 Jól és rosszul strukturált, illetve rendszeres és alkalomszerű folyamatok

Folyamatszervezés részterületei:
A CPI és a BPR egymást felváltva és egymásra épülve biztosítják a szervezet tartós versenyelőnyét
1. folyamatoptimalizálás – (CPI) kisebb léptékű és terjedelmű változás
folyamatos javítása a folyamatnak a párhuzamos munkavégzés elkerülésére, adminisztráció
csökkentésére, részfeladatok egyszerűsítésére, hatáskörök egyértelműsítésére,
decentralizációra, közreműködők számának csökkentésére
középvezetők és munkatársaik végzik
2. folyamat-újraszervezés – (BPR) radikális és alapvető változás
üzleti, vállalati folyamatok (pl.: költség, minőség, szolgáltatás és gyorsaságmutatók)
alapvető átgondolása és radikális áttervezése drámai javulás érdekében
munkakörök összevonása, alsóbb szinteken döntéshozatal-felruházás, szakítás a soros
folyamat-kivitelezéssel, bizonylatok számának csökkentése, ellenőrzési és kontrollfázisok
kiiktatása, egy személy a vevő teljes körű kiszolgálása
felső vezetés irányítja

Folyamatszervezés lépései
1. átalakítási igény
versenytársak jobb folyamatai, költségcsökkentés igénye, vevői panasz, belső működési
zavar
2. előkészítés
átalakítandó folyamatok körének kijelölése, optimalizálási célok meghatározása
3. folyamatelemzés
folyamatábrák elkészítése, gyenge pontok összegyűjtése, teamek felállítása, dokumentálás
jelenlegi folyamat elemzése az alapfeltevések vizsgálata céljából
4. működési jövőkép
adott folyamat jövőbeli állapotára, lefolyására vonatkozó elképzelések összegyűjtése,
optimalizálási kritériumok meghatározása
5. folyamatoptimalizálás
célok és jelenlegi helyzet közötti eltérések feltárása vagy új folyamat kitalálása
6. folyamattervezés és -szabályozás
új folyamatok dokumentálása, munkakörök ki-vagy átalakítása, szabályzatok, munkaköri
leírások elkészítése vagy az új folyamat részleteinek megtervezése
7. megvalósítás támogatása
folyamatban érintett munkatársak képzése, folyamatfelelősök kijelölése

Munkaszervezés – feladattervezés

Célja: legelemibb, munkatársi szintű feladatelhatárolás, -meghatározás történik

szervezeti felépítés és folyamatok egyéni munkakörökre történő leképzése
dokumentuma: munkaköri leírás
Munkakör-menedzsment: dolgozók tehetsége minél jobban hasznosítható legyen

Munkaszervezés lépései:
1. munkaszervezésre igény
szervezettervezési vagy folyamatszervezési munka eredményeként szükséges a munkakörök
újraszabályozása; vállalat növekedése, szabályozottság iránti igény
2. munkaszervezési elvek meghatározása
munkafeladatok meghatározása (rotáció, munkakörbővítés, munkakör-gazdagítás)

11
 munka értelmének felismerése, munkáért felelősség, változatosság, azonosulás, autonómia.
Visszajelzés – motiváció és elégedettség befolyásolása

Feladat jellemzői Pszichológiai állapotok Egyéni és szervezeti következmények

Változatosság Munka értelmének tapasztalata Munkamotiváció
Teljesség Munkahatékonyság
Fontosság Munkaelégedettség
Autonómia Munkáért felelősség átélése Kielégített növekedési és fejlődési
Visszajelzés Munka eredményének megismerése szükségeletek

3. feladatcsoportok meghatározása
feladat egyéni vagy egy csoport által ellátandó feladatokra történő bontás

Egyszerű szervezet Folyamatosan változó feladatok, mennyiségi munkamegosztás, kicsi

koordinációs szükséglet
Funkcionális szervezet Alrendszerek között kölcsönös függőségek, jelentős koordinációs
szükséglet
Divizionális szervezet Divíziók egymástól függetlenül működnek, csak azokon belül jelentős
koordinációs szükséglet
Mátrixszervezet Feladattervezés bonyolult, összetett feladat (alrendszerek között és
azokon belül is kölcsönös függőségek)

4. standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása

először standard munkakörök, majd egyéniek kialakítása
munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák rögzítése
5. egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása
munkakörökhöz tartozó kompetenciák alapján a munkatársak kiválasztása
munkaköri leírások készítése

Közvetlen irányítás
Vezető képes személyes tevékenységével összefogni és mozgósítani a szervezetet és annak tagjait

Közvetlen irányítás (leading): szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt

befolyás
1. emberierőforrás-menedzsment
 célja – szervezet képes legyen vonzani, megtartani és fejleszteni az alkalmazottakat
 részterületei
o HR-stratégia és –tervezés, HR-controlling
HR-stratégia hosszabb időtávra szól, kulcsfontosságú terveket és programokat
tartalmaz, amelyek a jövőben felmerülő stratégiai HR-kérdésekre adnak választ.
Rendszerezik az emberi erőforrásokkal kapcsolatos célokat, tevékenységeket,
támogatandó magatartásformákat
HR-tervezés: hosszú, közép és rövidtáv
stratégiai célok elérése érdekében milyen munkakörök és milyen kompetenciákkal
rendelkező munkatársak kellenek (hagyományos-összetett tervezés)
HR-controlling: kontroll és értékelés, emberi erőforrásokra irányuló tevékenységek
hatékonyságának és eredményességének vizsgálata
o Emberierőforrás-áramlás
célja biztosítani a megfelelő számú és megfelelő kompetenciákkal rendelkező
munkatársak rendelkezésre állását a szervezet számára

12
 munkaerő-szükséglet tervezése, toborzás, kiválasztás, áthelyezés, elbocsátás
munkaerőigény – követelmények azonosítása – toborzás/elbocsátás – kiválasztás
o Munkakörmenedzsment, kompetenciarendszerek
célja a munkakörök és munkacsoportok oly módon való megszervezése, hogy az
egyén tehetsége, képessége minél jobban hasznosítható legyen a vállalati
teljesítmény növelése érdekében
szervezet-egyén, munkakör-egyén illeszkedésének biztosítása
o Kompenzáció, ösztönzési rendszer
célja a munkaerő megtartása és megfelelő teljesítmény elérésére való motiválása
kompenzáció: minden anyagi (időbér-teljesítménybér) és nem anyagi
ellenszolgáltatás (kamatmentes hitelek, ruhapénz, vállalati autó, szabadnapok,
biztosítás), amit a munkavállalók a szervezeti tagságukért és munkájukért kapnak
törvényi előírásoknak megfelelés, rugalmasság, méltányosság, differenciáló
képesség, külső piaci versenyképesség biztosítása
ösztönző rendszer: teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok
elérését honoráló kompenzációs megoldások
o Teljesítménymenedzsment
a célkitűzés, teljesítménymérés és –értékelés, visszacsatolás, követés egységes
rendszere, célja: az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang
megteremtése
fontos: értékelő személyek száma, értékelési szempontok – ezek után visszacsatolás
o Képzés-fejlesztés és karriermenedzsment
képzés-fejlesztés: a vállalat által irányított tanulási folyamat, melynek során egyéni,
csoportos vagy szervezeti szinten megvalósul a szervezet küldetésének és stratégiai
céljainak eléréséhez szükséges tudáselemek, készségek, attitűdök, illetve
kompetenciák elsajátítása a munkavállaló ismereteinek bővítése, készségeinek és
képességeinek fejlesztése révén.
on-the-job: alkalmazott munkavégzés közben fejleszti ismereteit (pl.: más mellett
dolgozik) – off-the-job: hagyományos szemináriumok és tréningek által tudásszerzés
utánkövetés: képzésértékelés
karriermenedzsment: egyéni vágyak és törekvések összehangolása, ötvözése a
szervezet jövőbeni üzleti és fejlődési érdekeivel
o Munkaügyi kapcsolatok kezelése
munkavállalók és a munkáltató, képviseleti szervek és az állam való kapcsolatok
célja: együttműködés fenntartása, konfliktusok megelőzése és megoldása
kollektív szerződés: munkabér, munkaidő, foglalkoztatási feltételek,
érdekérvényesítés módja
o HR-adminisztráció, HR-információrendszer kialakítása és működtetése
HR-tevékenységekre szabott információs rendszerek növelik az adminisztrációs
munka hatékonyságát, illetve a HR témájú döntéseket is támogatják
automatizálás lecsökkenti az operatív ügyekre fordítandó időt – több erőforrás
stratégiai kérdésekre
2. Motiváció
 Értelmezése: emberek teljesítményét befolyásolja: környezeti feltételek, képességeik,
motiváltságuk
az emberek azért csatlakoznak szervezetekhez, hogy kielégítsék szükségleteiket
motiváció: hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató
erőfeszítésekre, mellyel egyéni szükségleteinket elégítjük ki egyben (belső késztetés
kialakítása)
szükséglet: olyan belső állapot, mely vonzóvá tesz bizonyos dolgokat
X (munka szükséges rossz) és Y-emberkép (munka természetes)

13
 Motivációs elméletek
Tartalomelméletek – mi motiválja az embereket (társadalmi-gazdasági kontextus)
o Maslow szükséglethierarchiája
fiziológiai: alapvető emberi létfenntartás (éhség, nemi vágy)
biztonsági: fenyegetésmentes fizikai és érzelmi környezet
(lakás, ruha, pénz)
közösség: szeretet, elfogadás, csoporthoz való tartozás
(társ, barátok, család)
elimerés: pozitív önkép, mások általi elismertség
(önbizalom, figyelem, státusz, presztízs)
önmegvalósítás: személyiség, képességek fejlesztése
o Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje
létezés: egzisztenciális szükségletek: fizikai és fiziológiai jólét
kapcsolat: másokhoz tartozás szüksége
fejlődés: bennünk rejlő potenciál kibontakozása
viselkedést egyszerre több tényező is befolyásolhatja, frusztráció-visszalépés
lehetősége is
o Herzberg kéttényezős modellje
Higiéniás tényezők Motivációs tényezők
Meglétük csökkenti vagy megszünteti az Motiváltságot okoz, lényegesen emeli a
alkalmazottak elégedetlenségét teljesítményt
Státusz, közösség, felügyelet, biztonság, Kihívó munka, felelősség, fejlődési lehetőség,
munkakörülmények, fizetés teljesítményelvárás, előmenetel, elismertség

o Hunt célstruktúra-modellje
komfort, anyagi jólét: pénz és stresszkerülés
strukturáltság: kockázatkerülés és munka strukturáltsága
kapcsolat: félelem az elszigeteltségtől és csoporthoz való tartozás
elismertség: elismertség, ego
hatalom: mások vezetése
önmegvalósítás: autonómia, kreativitás és személyes fejlődés
motiváció az egyéni célokból érthető meg, ez irányítja az embereket a
munkahelyeken is – folyamatosan alakuló célok
Folyamatelméletek – hogyan hasznosítják a vezetők a szükségletekről, egyéni törekvésekről
megszerzett ismereteiket a dolgozói magatartás megfelelő irányba terelésére
szükséglet – viselkedés – jutalom
o Skinner megerősítés-elmélete
tapasztalt következmények befolyásolják a viselkedést
pozitív megerősítés: jutalom hatására nagyobb valószínűséggel ugyanaz
magatartásforma
negatív megerősítés: negatív helyzetnek megszüntetése is növeli a viselkedés
ismétlődésének esélyét
büntetés: negatív helyzet csökkenti a viselkedés ismétlődésének esélyét
megszüntetés: pozitív visszacsatolás elmaradása csökkenti a viselkedés
ismétlődésének esélyét
o Célkitűzés-elmélet
mit akar elérni a munkavállaló
annál nagyobb a teljesítmény, minél konkrétabb egy cél; nehezebb, bonyolultabb a
feladat; inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban; több visszacsatolást kap a
teljesítményéről; nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél
 Gyakorlati koncepciók

14
 o Részvétel
részt vehetnek az őket érintő döntések előkészítésében és meghozatalában
ismeret szélesedése, döntési probléma jobb megértése, önbecsülési szükséglet nő
o Motiváció a munkakör jellemzői által
munkakörbővítés (elvégzendő feladatok száma nő) – munkakör-gazdagítás
(magasabb rendű szükségletek elégülhetnek ki) – rotáció (több munkakör)
o Autonóm munkacsoportok
alkalmazottak egy csoportja egy komplex munkafeladat kapcsán rendelkezik magas
fokú tervezési, döntési, munkaszervezési és ellenőrzési szabadsággal

3. Kommunikáció
 Értelmezése, célja
alapvető része a vezetői munkának (tervezés, ellenőrzés, motiváció, info. Gyűjtés)
két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal
küldő – kód (írott szöveg, beszéd, ábra) – csatorna (telefon, levegő) – fogadó (üzenet –
visszacsatolás)
kommunikáció funkciói: szociális összetartó erő, információk összegyűjtése és
szétosztása, motiváció és meggyőzés erősítése, megértés elősegítése, döntéshozatal
támogatása)
 Fajtái
o Formális kommunikáció – kialakításukért a vezetők felelősek
− Lefelé irányuló
célok közvetítése (általános iránymutatás), munkavégzési utasítások és
magyarázatok kiadása, eljárások és szabályzatok közlése (szervezet működését
befolyásoló tényezők), visszajelzés a teljesítményről, nevelő szándékú üzenetek
− Felfelé irányuló
problémák közlése, javaslatok a fejlesztésre, beszámolók készítése, sérelmek és
viták közlése
faliújság, újítási verseny, attitűdfelmerésé, informális beszélgetések formában
− Horizontális – azonos szinten állók kommunikációja
problémamegoldás, koordináció (munkák összehangolása), tanácsadás és
szakmai felügyelet
bizottságok és feladatcsoportok működése
o Informális kommunikáció
szociális összetartó erő

4. Csoportok létrehozása és vezetése

 A csoport meghatározása
két vagy több olyan ember együttese, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással
valamilyen közös cél elérése érdekében
 Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
segítségükkel növelhető a szervezeti munkavégzés hatékonysága (vezető szerepe ebben:
célkijelölés, véleménykifejtés, feladatkiosztás, ellenőrzés)
tagjaik kielégíthetik szociális szükségleteiket (vezető szerepe ebben: bátorítás,
feszültségoldás, elfogadás, meghallgatás)
 Csoporttípusok
o Formális – szervezeti struktúra megtervezése során jönnek létre, feladataikat a
vezető határozza meg, írásbeli szabályok

15
 − Funkcionális csoportok – szervezeti hierarchiában az ugyanazon alá-
fölérendeltségi lánc mentén elhelyezkedő vezetők és beosztottak közös csoportja
sajátos szakmai cél érdekében jön létre (marketing osztály), részcsoportokra
osztható, meghatározatlan időtáv
− Feladatcsoportok
konkrét, jól meghatározott feladatok végrehajtására, meghatározott időtartam (új
termék kifejlesztésére)
team, projekt, bizottság (1 problémakör kapcsán rendszeresen összegyűl)
o Informális
alkalmazottak saját elhatározásukból, szabadon hozzák létre, gyorsítja
információáramlást
− Érdekcsoportok, koalíciók
valamilyen közös érdek alapján szerveződött csoport
− Közös érdeklődésen alapuló csoportok
tagok közös érdeklődése (sport, hobbi)
− Személyes barátságon alapuló csoportok
tagok barátságán alapul
 Csoportszerepek
mindenki képes több szerepet betölteni
o Vállalatépítő – kulcsszerepe van a csoport pontos és gyakorlati eredményében
konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható
jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munka párti, fegyelmezett
rugalmatlan, kevésbé fogékony az új ötletek iránt
o Elnök – összhangba hozza a csoporttagok erőfeszítéseit és munkáját
nyugodt, biztos magában, kellő önuralommal rendelkezik
képes mindenkit érdemei alapján értékelni, célorientált
átlagosan kreatív és intelligens
o Serkentő – irányítja és ellenőrzi a csoport tagjait
ideges, aktív, dinamikus
küzd a cselekvésképtelenség, hatékonyság hiánya, az önelégültség ellen
ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos
o Palánta (ötletgyártó) – csoport ötletforrása, új elképzelések és innovációk kitalálója
individualitás, elmélyült gondolkodás, új utak keresése
képzelet gazdagság, nagy tudás, kiváló értelmi képességek
fellegekben jár, nem törődik a részletekkel és formaságokkal
o Forrásfeltáró – kapcsolatokat teremt és működtet a külvilággal
extrovertált, törekvő, érdeklő, kommunikatív
jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak
kezdeti lelkesedésének lankadásával elveszti érdeklődését
o Helyzetértékelő – kritizálja a csoport által felvetett gondolatokat, ötleteket
megfontolt, érzelmek nélkül, józanul ítél
jó ítélőképességű, előrelátó, gyakorlatias
alulmotivált, másokat sem inspirál
o Csapatjátékos – biztosítja a csoport harmonikus működését, gondoskodik a tagok
elégedettségéről és a csapatszellemről
társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny
jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra, erősíti a csapatszellemet
kritikus pillanatokban határozatlan
o Megvalósító – részletekre és utómunkálatokra figyel, nyomon követi a határidőket
precíz, rendszerető, szorongó, lelkiismeretes
tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül
csekélységek miatt aggódik, nem tudja elengedni magát

16
Kontroll

 Meghatározása
az a folyamat, amelynek során a vezetők annak érdekében befolyásolják a szervezet
tagjainak magatartását, hogy megvalósítsák a szervezet stratégiáját
 Részei
o Szervezeti célok
a célkitűző, stratégiaalkotó folyamat során alakulnak ki
vállalati törekvések meghatározása (szervezet tagjainak orientálása és erőforrás
hozzárendelés)
o Standardok kialakítása
általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére bontott, mérhető és
értékelhető jellemzőire vonatkozik
a tevékenység és annak inputja illetve outputja egyaránt lehet a kontroll tárgya
számszerű (pénzügyi mutatók) és nem számszerűsíthető (magatartási normák)
standardok
o Tényértékek mérése
standardoknak való megfelelés vizsgálata
o Összehasonlítás
standardok és adott jellemzők tényleges adatainak összevetése, az eltérések
lehetséges okainak kutatása (pontatlan tervezés, szezonális ingadozás, piaci helyzet
mozgása)
o Beavatkozás
ha a standardok és a tényleges értékek meghalad egy kritikus szintet, és ismert az
eltérés oka
 Kontroll a szervezetekben
o Kontrolltípusok
− Piaci kontroll (outputkontroll)
vezetés az egyes egységektől milyen eredményt vár el – pénzbeli mutatók
− Bürokratikus kontroll
hierarchia magasabb szintjein állók ellenőrzik az alacsonyabb szinten állókat
szabályok kialakítása (termék minősége)
− Klánkontroll
kulturális normákon, szokáson és szocializáción alapszik – fontos az azonosulás
o Kontrolltípusok alkalmazásának feltételei
mérhető-e a tevékenység outputja, tevékenység technológiája mennyire ismert
Teljes technológiai ismeret Nem teljes technológiai ismeret
Jó output mérhetőség Piaci- vagy bürokratikus kontroll Piaci kontroll
Divizionális szervezet Divizionális szervezet
Rossz output mérhetőség Bürokratikus kontroll Klánkontroll
Funkcionális szervezet Egyszerű szervezet
o Különböző szervezeti modellekben megvalósuló kontroll
nincs tiszta kontroll, mindig a 3 kombinációja – az egyik dominanciájával, nincs
kontrollvákuum
− Egyszerű szervezet: klánkontroll, vezető által vallott és követett értékek mintául
szolgálnak a szervezet tagjai számára
− Funkcionális szervezet: bürokratikus kontroll, stabil piaci körülményeknek
köszönhetően jól szabályozhatóak a tevékenységek, írásbeli szabályok
− Divizionális szervezet: piaci kontroll, divíziók önállóan képesek outputot
előállítani, elvárt teljesítményüket rögzítik a vezetők

17
 − Mátrixszervezet: mozaikkontroll (új, egyedi, nehezen definiálható kombináció)
fontos szerep klánkontrollnak
 A kontroll, mint vezetési funkció
gazdasági szempont: a kontroll standardizálja a szervezet és tagjai működését, valamint
munkájuk eredményét
pszichológiai szempont: a kontroll stabil és előrelátható környezetet teremt (kézben
tartottság érzés, munkavégzés kereteinek kijelölése)
politikai, hatalmi szempont: a kontroll segítségével rendelkeznek a vezetők az
erőforrások felett
o Kontrollfolyamat tárgya és időhorizontja
a vállalati hierarchia különböző szintjein elhelyezkedő vezetők eltérő léptékű és
aggregáltságú feladatokkal szembesülnek
időtáv alapján:
− Stratégiai kontroll
stratégiai célok kijelölése és teljesülésük vizsgálata a szervezet egészére
hosszú időtáv és kevés pontosan mérhető elem
− Menedzsmentkontroll
számszerűsített, pénzügyi jellegű standardok használata
általában éves időtávra vonatkozik
− Operatív kontroll
egyedi, konkrét munkafeladatokra vonatkozó, kis létszámú munkacsoportok
irányításához kapcsolódik
nagyon rövid távú, közvetlen irányítás
o Hatékony kontroll jellemzői
− Viszonylagos pontosság: pontos adatok
− Jelenidejűség: friss adatok
− Gazdaságosság: csak a szükséges mértékű kontroll alkalmazása
− Rugalmasság: megváltozott környezeti és szervezeti feltételekhez alkalmazkodás
− Érthetőség: érthető standardok azok számára, akik használják
− Elérhető célok megfogalmazása: reális standardok felállítása
− Lényegi dimenziókra való fókuszálás: csak a kritikus tényezőkre fókuszálni a
szervezet sikeres működése szempontjából
− Az eltéréseken van a hangsúly: standardoktól való eltérés, és azok okain van a
hangsúly
− Több szempontúság: standardok több területen való megfogalmazása
− Javaslat a beavatkozásra: hatékony kontrollrendszer az eltérések
kiküszöbölésére is javaslatot tesz
o Kontrollt befolyásoló tényezők
− Méret, a tevékenységek összetettsége
nagyobb, diverzifikált tevékenységgel jellemezhető szervezetekben a méret és a
tevékenységek összetettsége miatt szükség van standardok és szabályok
kialakítására
− A szervezeti hierarchia szintje
felsőbb szinten összetettebb, több szempontú standardok – alsóbb szinteken
kevés és egyszerű standardok használta
− Az adott egység/tevékenység fontossága
kritikus egységek vagy tevékenységek kontrollja kifinomultabb és részletesebb

18