Gedrag in organisaties

Deel 2 : Hoofdstuk 5 t/m 8

Ook verkrijgbaar: Deel 1 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar: Deel 3 : Hoofdstuk 9 t/m 11

Bronvermelding
Titel : Druk : Auteur : Uitgever : ISBN (boek) : Gedrag in organisaties 5e druk, 2009 G. Alblas, E. Wijsman Noordhoff Uitgevers B.V. 9789001766672

Aantal hoofdstukken (boek) : 11 Aantal paginas (boek) : 432

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden tot info@studentsonly.nl.

Inhoudsopgave
Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 Communicatie in de organisatie Macht en leiding Organisatiestructuur Organisatiecultuur 3 6 9 15

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

Hoofdstuk 5

Communicatie in de organisatie

5.1 Communicatie 5.1.1 Mondelinge en schriftelijke communicatie Er zijn verschillende manieren om informatie door te geven: mondeling of schriftelijk. Een specifieke vorm van schriftelijke communicatie is elektronische communicatie. 5.1.2 Non-verbale communicatie Mensen kunnen zonder woorden te gebruiken toch heel veel overbrengen op anderen. Dit kan door houding, intonatie, gezichtsuitdrukking, oogcontact en gebaren. Men noemt dit nonverbale communicatie. Van belang is dat de non-verbale en verbale communicatie overeenkomen, anders wordt de boodschap niet geloofd door anderen. 5.2 Het communicatieproces Communiceren lijkt gemakkelijk, maar in de praktijk vinden er vaak genoeg moeilijke situaties plaats. Communicatie begint bij de zender. De zender wil een boodschap overbrengen en de boodschap wordt omgezet in taal en/of non-verbale uitingen. Dit is het coderen. Vervolgens wordt de boodschap overgebracht via een kanaal of medium. De ontvanger ontvangt de boodschap tenslotte. De ontvanger dient de boodschap vervolgens te decoderen. Zie: hfst. 5; blz. 163; figuur 5.7; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 5.3 Aspecten van communicatie Een zender kan met een boodschap verschillende bedoelingen hebben. Dit noemt men de aspecten van de boodschap. Er zijn vier aspecten: zakelijk, relationeel, expressief en appellerend. Volgens Watzlawick is al het interpersoonlijk gedrag communicatie. Mensen kunnen dus niet niet communiceren. Bij mondelinge communicatie is er sprake van twee richtingen: het verbale en non-verbale. Bij organisaties wordt deze vorm van communicatie dan ook het meest gewaardeerd. Bij schriftelijke communicatie is er eenrichtingsverkeer. Er is weinig mogelijkheid voor een dialoog. 5.4 Communicatie in organisaties In organisaties wordt er continu gecommuniceerd tussen leidinggevenden en medewerkers, Communicatie geeft duidelijkheid in de werkzaamheden en voorkomt problemen. 5.4.1 Formele communicatie Alle communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers via vaste kanalen en overlegstructuren noemt men formele communicatie. Communicatie die via leidinggevende naar leidinggevende op een lager niveau gaat, noemt men communicatie via knooppunten. Als de organisatie groter wordt, is er meer hirarchie en is er dus ook meer indirecte communicatie. 5.4.2 Informele communicatie Als medewerkers in de pauze met elkaar praten of na werktijd samen gaan sporten, dan noemt men dit informele communicatie. De formele weg wordt vermeden. De informatie verspreidt zich als een soort wijnrank of grapevine.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

De eerste grapevine is een eenvoudige ketting. Alle betrokkenen geven de informatie aan slechts n persoon. Het tweede type grapevine is een roddelketting. Het derde type is de willekeurige ketting. Zie: hfst. 5; blz. 168; figuur 5.11; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Positieve aspecten van informele communicatie zijn: zaken worden sneller opgelost, men blijft beter genformeerd en men kan meer invloed uitoefenen. Negatieve aspecten zijn: gebrek aan openbaarheid, geruchtvorming en roddelen. 5.5 Belemmeringen in de communicatie 5.5.1 De zender Er kan in de communicatie storing zijn met de zender. De volgende storingen zijn mogelijk: zender gebruikt teveel moeilijke woorden, zodat de boodschap onduidelijk is. De zender gebruikt teveel beeldspraak, de zender is onvolledig of de zender zendt tegenstrijdige signalen uit. 5.5.2 Ruis Volgens De Vito zijn er drie vormen van ruis in de communicatie: psychologische ruis, fysieke ruis en semantische ruis.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

5.5.3 De ontvanger De ontvanger decodeert de boodschap. Welke betekenis de ontvanger aan een boodschap geeft hangt af van de volgende factoren: gemoedstoestand van ontvanger, relatie met de zender, kennis van de ontvanger, situatie waarin de boodschap ontvangen wordt. Zie: hfst. 5; blz. 174; figuur 5.15; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 5.5.4 De feedback De zender kan uit de reacties van de ontvanger opmaken of de boodschap goed overgekomen is. Misverstanden kunnen ontstaan en voortduren. Feedback speelt hierbij een belangrijke rol. Feedback kan niet goed functioneren bij: afwezigheid van feedback, onduidelijke of gebrekkige feedback, gebrekkige ontvangst van feedback. 5.6 Tekorten in de formele communicatie Communicatie die over veel knooppunten gaan, kunnen tot de volgende tekorten leiden: vervorming, vertraging, gebrek aan feedback. 5.7 Verbeteren van de communicatie 5.7.1 Verbeteren van de interpersoonlijke communicatie Bij problemen in de interpersoonlijke communicatie heeft het vaak te maken met verkeerde interpretaties van de relationele, expressieve en appellerende aspecten van communicatie. Om dit te verbeteren is het nodig te beginnen bij de zender. Op de volgende zaken dient gelet te worden: doel aangeven, duidelijk en beknopt zijn, open zijn. Ook de luistervaardigheden kunnen verbeterd worden: goede luisterhouding, doorvragen, samenvatten, reflecteren van gevoelens. 5.7.2 Metacommunicatie Bij metacommunicatie geeft men elkaar expliciet feedback op de manier waarop ze elkaars gedrag, bedoelingen en emoties waarnemen en beoordelen. Vaak komt feedback over als een bedreiging, belangrijk is dan ook om dit subtiel over te brengen. Goede feedback heeft te maken met: ontvanger staat open voor feedback, zender geeft vooral eigen gevoelens weer, praten vanuit de ik-situatie. 5.7.3 Verbeteren van de formele communicatie Mogelijkheden om de nadelen van indirecte communicatie tegen te gaan, zijn: structurele ingrepen (organisatiestructuur platter maken en divisies maken), andere vormen van communicatie. Zie: hfst. 5; blz. 182; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

Hoofdstuk 6

Macht en leiding

6.1 Macht en invloed Macht zorgt ervoor dat je de mogelijkheid hebt om op anderen invloed uit te oefenen. 6.2 Machtsbronnen 6.2.1 Positiegebonden machtsbronnen Iemand die leidinggevende is, krijgt hiermee ook machtsmiddelen toegewezen. Te denken valt aan: Economische middelen Informationele middelen Legitimiteit De legitieme macht wordt groter als iemand een hogere positie bekleedt binnen een organisatie. Door de hirarchie in de organisatie ontstaat zo machtsongelijkheid. 6.2.2 Persoonsgebonden machtsmiddelen Door persoonlijke kwaliteiten kun je ook macht verlenen. Dit heeft niets met jouw positie binnen een organisatie te maken. Deze macht ontstaat door deskundigheid en aantrekkelijkheid. 6.3 Machtsgebruik Uit onderzoek van Emans is gebleken dat er vier vormen zijn van machtsgebruik: Coperatief machtsgebruik Formeel machtsgebruik Confronterend machtsgebruik Inspelen op gevoelens Zie: hfst. 6; blz. 196-197; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Deze kunnen vervolgens weer in twee dimensies worden ingedeeld: zakelijk versus onzakelijk en coperatief versus competitief. Zie: hfst. 6; blz. 198; figuur 6.13; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.4 Effecten van machtsgebruik Coperatief machtsgebruik is de meest gebruikte vorm van macht. En confronterend machtsgebruik is de minst populaire vorm. Uit onderzoek is gebleken dat leidinggevenden het liefst een vorm gebruiken die het minst opvalt bij de medewerkers. Een confronterende vorm kan leiden tot verscherping van tegenstellingen in opvattingen en dus een verslechtering van de relatie. Zie: hfst. 6; blz. 199; figuur 6.14; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.5 Machtsgebruik als politiek middel Politiek gedrag is machtsgebruik dat wordt toegepast om de verdeling van opbrengsten en kosten zoveel mogelijk ten gunste van de eigen groep of persoon te benvloeden. De sterkte van dit gedrag hangt af van de medewerkers en de omstandigheden. Ambitie, schaarse middelen, reorganisaties, inkrimpingen, prestatiebeoordelingen spelen hierbij een rol.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

6.6 Machtsmisbruik Voor medewerkers en leidinggevenden die weten hoe ze met politiek gedrag om moeten gaan, zullen er geen negatieve gevolgen aan zitten. Als men er minder bekwaam in is, kan dit leiden tot machtsmisbruik. Mensen ervaren dit ook indien zij vinden dat zaken oneerlijk geregeld zijn, zoals loonsverhogingen, toewijzen van mensen, etc. Distributieve onrechtvaardigheid houdt in dat men het gevoel heeft dat beloningen niet meer in verhouding staan tot de inspanning. Tevens krijgen anderen een hogere beloning ervoor. Procedurele onrechtvaardigheid houdt in dat men het gevoel heeft dat de toepassing van procedures en regels en de manier waarop besluiten worden genomen niet eerlijk zijn. 6.7 Leidinggeven in organisaties Er zijn drie niveaus binnen een organisatie met op elk niveau leidinggevenden: topmanagement, middenkader en lagere leidinggevenden. Hoe hoger de positie in een organisatie, hoe meer bevoegdheden men heeft. Het leidinggeven aan de uitvoerende werkzaamheden heeft te maken met de volgende activiteiten: plannen, activeren, controleren en bijsturen. 6.8 Stijl van leidinggeven Er zijn verschillende stijlen van leidinggeven volgens Stogdil: relatiegerichte stijl en de taakgerichte stijl. Meestal kan een leider niet beide stijlen in zich hebben. Tannenbaum en Schmidt onderscheiden de volgende stijlen: de participatieve stijl en de directieve stijl. Zie: hfst. 6; blz. 205; figuur 6.24; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.9 Leiderschap en effectiviteit Wat iemand een succesvol leider maakt heeft te maken met de volgende invalshoeken: persoonskenmerken, situatie, gedrag. 6.9.1 Leiderschap en persoonskenmerken Het hangt van de persoon af of iemand een succesvol leider is. Kenmerken die tot een succesvol leider kunnen leiden zijn: hoog niveau van energie, hoge technische, interpersoonlijke vaardigheden, machtsmotivatie, zelfvertrouwen, stresstolerantie, integriteit, emotionele stabiliteit, lage behoefte om aardig gevonden te worden. 6.9.2 Leiderschap en gedrag Zie: hfst. 6; blz. 207-208; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.9.3 Leiderschap en situatie Het contingentiemodel van Fiedler gaat er vanuit dat de aard van de situatie bepaalt welke stijl van leidinggeven het meest succesvol is. Als de stijl van leidinggeven past bij de situatie is er contingentie. In het model zijn drie situationele kenmerken: taakstructuur, relatie en positiemacht. Zie: hfst. 6; blz. 210; figuur 6.26; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Het model van Hersey en Blanchard gaat er ook vanuit dat leiderschap situationeel bepaald is. De stijl hangt volgens hen af van twee factoren: bereidheid en bekwaamheid.
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman 7

Volgens Hersey en Blanchard zijn er vier niveaus van taakvolwassenheid: Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker Sturen, coachen, ondersteunen en delegeren zijn hierbij sleutelwoorden. Zie: hfst. 6; blz. 212; figuur 6.27; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.10 Verbeteren van leidinggeven 6.10.1 Het stellen van taakdoelen en management by objectives Locke en Latham stellen dat een uitdaging aan bepaalde voorwaarden dient te voldoen: doel moet hoog maar haalbaar zijn, doel moet precies omschreven worden, er moet feedback gegeven worden en het doel moet geaccepteerd zijn. Management by objectives (mbo-methode) houdt in dat leidinggevenden samen met hun medewerkers vastleggen wat de doelen van hun taken zijn en welke resultaten erbij horen. Vervolgens wordt een planning gemaakt en wordt vastgesteld wanneer er controlemomenten plaatsvinden. 6.10.2 Participatieve leiding Miles gaat uit van het human resource model. Leiderschap heeft te maken met het optimaal inzetten van kennis en inzichten. Dit kan door de medewerkers te betrekken bij planning en uitvoering. Participatieve leiderschap heeft volgens Veen de volgende voordelen: het bevordert de informatie-uitwisseling in de organisatie zodat betere afstemming plaatsvindt. Tevens bevordert het het oplossen van meningsverschillen door overtuigen en bevordert het de betrokkenheid van medewerkers bij besluiten. De volgende zaken dienen volgens Veen wel mee te spelen: speelruimte, belangen, deskundigheid, relevantie, vaardigheden en persoonlijke relaties. 6.10.3 Transformationeel leiderschap Bij transactioneel leiderschap is er sprake van een ruilrelatie, het voor wat hoort watprincipe. Medewerkers krijgen middelen die aantrekkelijk zijn in ruil voor hun prestaties. Transformationele of charismatische leiders hebben veel zelfvertrouwen en ideologische bevlogenheid. Tevens zijn zij erg betrokken en stellen hoge eisen aan zichzelf en anderen. Avolio en Bass onderscheiden de volgende aspecten hierbij: intellectuele stimulatie, charisma/inspiratie, individuele aandacht. Zie: hfst. 6; blz. 219; tabel 6.30; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 6.10.4 Coachend leiderschap Bij coachend leiderschap gaat het erom op een resultaatgerichte manier te werken (performance management). Samen met de medewerkers wordt besloten welke resultaten behaald dienen te worden. 6.11 Invloed van leiderschap Zie: hfst. 6; blz. 221-222; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman.
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman 8

Hoofdstuk 7

Organisatiestructuur

7.1 Aanbrengen van structuur Als een bedrijf groter wordt, loop je het risico dat sommige werkzaamheden blijven liggen of juist dubbel gedaan worden. Het is daarom noodzakelijk om een goede verdeling van de werkzaamheden te hebben. Hierdoor ontstaat een bepaalde structuur. Om het werk te verdelen over mensen, worden er dus taken aan iemand toebedeeld. Deze taken bij elkaar vormen een functie. Het is belangrijk dat er afspraken worden gemaakt over de zeggenschap en besturing van een organisatie. Verder is afstemming en sturing niet mogelijk zonder goede communicatie. Zie: hfst. 7; blz. 231; figuur 7.3; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.2 Verdelen van werkzaamheden Het is mogelijk om een sterke of geringe verdeling van taken te maken. Het ligt aan de soort organisatie wat de beste keuze is. 7.2.1 Horizontale differentiatie Als werkzaamheden van hetzelfde niveau worden verdeeld in verschillende taken en functies, dan noemt men dit horizontale differentiatie. Deze vorm kan gering of sterk zijn. Als er sprake is van sterke differentiatie dan wordt de omvang van de taken minder en ook de complexiteit neemt af. Voordeel is dat er relatief goedkope medewerkers aangetrokken kunnen worden, het inwerken is gemakkelijk te realiseren en men is snel in staat de taken goed en snel uit te voeren. Nadelen zijn dat door de sterke opdeling meer afstemming in de organisatie nodig is, mensen zich slechts een klein onderdeeltje van het geheel voelen, het werk eenvoudig en saai wordt, als er een storing is in een onderdeel kan dit gevolgen hebben voor het grotere geheel. Bij geringe horizontale differentiatie houden medewerkers uiteenlopende taken in hun pakket. Voordeel hiervan is dat medewerkers geprikkeld worden door de benodigde kennis en vaardigheden, medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk, storingen in een klein deel leveren beperkte gevolgen op voor het grotere geheel. Nadelen hierbij zijn dat voor deze taken duurdere medewerkers met opleiding nodig zijn en medewerkers hebben meer tijd nodig om de taken goed uit te kunnen voeren. Zie: hfst. 7; blz. 234; figuur 7.6; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.2.2 Verticale differentiatie Indien bestuurlijke werkzaamheden worden verdeeld in taken en functies op verschillende niveaus, noemt men dit verticale differentiatie. Hierdoor ontstaan hirarchische verhoudingen. Uiteindelijk kan de organisatie opgedeeld worden in topmanagement, middenkader en eerstelijnsmanagers. Het topmanagement houdt zich bezig met de koers van de organisatie. Beslissingen hebben te maken met de strategie.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

Het middenkader bestaat uit hoofden van afdelingen, die geven leiding aan medewerkers. De plannen van het topmanagement worden vertaald op operationeel niveau. De eerstelijnsmanagers staan onder het middenkader en zijn verantwoordelijk voor de directe aansturing, controle en ondersteuning van de uitvoerende medewerkers. 7.2.3 Specialisatie Als een bedrijf zo groot wordt, is het ook mogelijk dat men zich gaat specialiseren. Men kan dan besluiten een eigen specifieke afdeling op te gaan richten. Tevens is het mogelijk een bepaald onderdeel uit te laten besteden aan externen. Voor een voorbeeld van een lijn-stafstructuur, zie: hfst. 7; blz. 237; figuur 7.10; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.3 Afstemmen 7.3.1 Afstemming door groeperen Afstemming van werkzaamheden tussen twee of meer medewerkers is het gemakkelijkste door direct overleg. Belangrijk is dan wel dat ze dichtbij elkaar werken, zodat ze ook kunnen zien wat ieder doet. Als mensen in hun werk veel met elkaar te maken hebben is het belangrijk deze bij elkaar te zetten als organisatorische eenheid, dit noemt men groeperen. Hierdoor ontstaan afdelingen, diensten en teams. Door groeperen wordt de organisatie overzichtelijker en is het gemakkelijker om leiding te geven. Er zijn verschillende groeperingen mogelijk in een organisatie. Het hangt af van de soort organisatie welke vorm het beste is. Een functionele groepering houdt in dat mensen bij elkaar gezet worden met gelijksoortige werkzaamheden. Men noemt dit ook wel een F-groepering. Alle verkoopmedewerkers zitten dan bijvoorbeeld op de afdeling Verkoop. Voordeel hiervan is dat mensen met dezelfde kennis en vaardigheden bij elkaar zitten. Samenwerking is hierdoor gemakkelijk. Voor een voorbeeld van een functionele groepering, zie: hfst. 7; blz. 239; figuur 7.13; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Bij een productgroepering worden mensen bij elkaar gezet die allemaal werken aan n product of dienst. Dit noemt men ook wel een P-groepering. Het voordeel hiervan is dat de organisatie opgedeeld wordt in kleinere eenheden, dit komt ten goede van de interne afstemming. Gevaar is echter wel dat de eenheden teveel hun eigen weg gaan. Voor een voorbeeld van een productgroepering, zie: hfst. 7; blz. 240; figuur 7.15 en 7.17; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Sommige organisaties hebben producten of diensten voor verschillende markten. Er kan dan gekozen worden voor groepering naar markt. Men noemt dit ook wel M-groepering.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

10

Als een organisatie alle activiteiten heeft ingericht naar geografisch gebied is er sprake van een groepering naar geografische plaats. Men noemt dit ook wel G-groepering. Je kunt dit indelen naar land bijvoorbeeld (Nederland, Belgi en Duitsland). Zo ontstaan er zelfstandige eenheden. Je hebt echter ook organisaties die Nederland opdelen in Noord, Midden en Zuid. De voor- en nadelen van de P-groepering zijn ook hier van toepassing. Voor een voorbeeld van een groepering naar geografische plaats, zie: hfst. 7; blz. 242; figuur 7.19; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Voordelen van groeperen in het algemeen: Overzichtelijkheid Sociale omgeving Afstemming door onderlinge aanpassing Nadelen van groeperen in het algemeen: Verschillen in visies en belangen Psychologische afstand Zie: hfst. 7; blz. 243; tabel 7.20; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.3.2 Afstemming door direct toezicht Indien medewerkers een eind bij elkaar vandaan zitten, is het moeilijker zaken af te stemmen. Het is dan nodig iemand aan te stellen die voldoende overzicht kan houden. Dit noemt men direct toezicht. Het aantal medewerkers waarover iemand direct toezicht heeft, mag niet te groot zijn. Het omspanningsvermogen geeft aan aan hoeveel mensen iemand maximaal leiding kan geven. Deze spanwijdte mag niet teveel overschreden worden. Voor de linking-pin-structuur, zie: hfst. 7; blz. 244; figuur 7.21; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.3.3 Afstemmen door standaardisatie en formalisatie Voorgaande gaat allemaal over afstemming in de uitvoering. Het is echter ook mogelijk om voorafgaand zaken te programmeren. Men noemt dit standaardisatie. Er zijn drie vormen van standaardisatie: Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van kennis en vaardigheden Zie: hfst. 7; blz. 244; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Het is afhankelijk van het karakter van de taken voor welke vorm men dient te kiezen. Standaardisatie is niet mogelijk als men niet van tevoren weet aan welke kwaliteitseisen het eindresultaat dient te voldoen. Als er nog vrije ruimte is na standaardisatie wordt dit opgevuld door formalisatie. Dit houdt in dat er regels en voorschriften zijn ontwikkeld over hoe men dient te handelen in bepaalde situaties. Meestal wordt dit gebruikt om uniformiteit te krijgen.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

11

Voordelen van standaardisatie en formalisatie: Minder sturen en afstemmen Voorspellen en beheersen Nadeel van standaardisatie en formalisatie: Gebrek aan flexibiliteit 7.4 Bevoegdheden en betrekkingen 7.4.1 Centralisatie Men kan bevoegdheden en onderlinge verhoudingen centraal of decentraal regelen. Centralisatie is er als er een sterke mate van onderschikking is tussen de verschillende leidinggevende lagen en als nagenoeg over alle zaken aan de top wordt beslist. Voordelen van centralisatie: Eenheid van leiding Overzicht Strategische wendbaarheid Nadelen van centralisatie: Gebrek aan betrokkenheid Overbelasting Gebrek aan inzicht Zie: hfst. 7; blz. 248; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Indien er zon grote afstand ontstaat tussen het topmanagement en de uitvoerende medewerkers, kan het overzicht in de organisatie verdwijnen. Het topmanagement kan zijn informatie via het middenkader krijgen en dat krijgt het weer van de uitvoerende medewerkers. De communicatie kan er dus heel lang over doen op deze wijze. Vertraging is er als de informatie op een punt blijft hangen. Vervorming is er als de persoon die de informatie naar boven doorgeeft de informatie verdraait, er een eigen versie van maakt. Dit kan leiden tot een slechte besluitvorming. Er kan ook een grote psychologische afstand zijn tussen topmanagement en uitvoerende medewerkers. Het topmanagement raakt dan vervreemd. Uitvoerende medewerkers denken dan vaak dat men bij de top weer eens iets heeft beslist. Er is totaal geen gevoel van betrokkenheid meer. De vervorming kan ook van boven naar beneden plaatsvinden. 7.4.2 Decentralisatie Decentralisatie bestaat uit twee vormen: Horizontale decentralisatie : delegatie aan staf- of hulpdiensten Verticale decentralisatie : delegatie aan lagere niveaus Voordelen van decentralisatie: Meer betrokkenheid lager in de organisatie Snellere en betere besluiten lager in de organisatie Topmanagement kan zich beter concentreren op hoofdzaken

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

12

Nadelen van decentralisatie: Organisatie kan uiteenvallen in afzonderlijke koninkrijkjes Er is geen eenheid van leiding 7.4.3 Keuze voor centralisatie en decentralisatie Het is niet op voorhand te zeggen wat beter is: centralisatie of decentralisatie. Voor sommige zaken is het beter dat het topmanagement erover beslist, voor andere zaken juist weer niet. De volgende vragen spelen hierbij een rol: Hoe druk zijn de functionarissen? Hoe snel moet men kunnen beslissen? Voor wie is de beslissing belangrijk? Wie beschikt over de informatie die nodig is om een beslissing te nemen? Wie beschikt over de nodige deskundigheid? In veel gevallen zul je zien dat er tegenstrijdige antwoorden uitkomen. Er is dan sprake van selectieve decentralisatie. 7.5 Aanvullende vormen van bevoegdheden en onderlinge verhoudingen Soms is het nodig om aanvullende bevoegdheden en onderlinge verhoudingen in te vullen. Soms heb je namelijk te maken met eenmalige complexe problemen. Er is een tijdelijke andere structuur nodig. Het is ook mogelijk om een projectorganisatie op te richten. Dit is een tijdelijke structuur binnen de bestaande structuur waarin vertegenwoordigers zitten van verschillende afdelingen. Het is ook mogelijk een matrixstructuur op te zetten. Hier gaat het dan niet meer om een eenmalig probleem, maar om producten of diensten die altijd vragen om een andere aanpak. Zie: hfst. 7; blz. 254; figuur 7.36; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.6 Ontwerpen van communicatiekanalen Bij een structuur van een organisatie hoort een inrichting van communicatiekanalen. Er zijn verschillende kanalen mogelijk: Verticale communicatie : Informatie wordt doorgegeven aan medewerkers van verschillende niveaus. Laterale communicatie : Informatie wordt doorgegeven aan medewerkers van zowel hetzelfde niveau als van verschillende niveaus. Horizontale communicatie : Informatie wordt doorgegeven aan medewerkers van hetzelfde niveau. 7.7 De organische en mechanistische structuur Een mechanistische structuur heeft een sterke horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden. Verder zijn de bevoegdheden en betrekkingen gecentraliseerd en wordt er veel gebruikgemaakt van standaardisatie en formalisatie. De communicatiekanalen zijn verticaal. Beheersing en controle vanuit het topmanagement staan hierin centraal. Er is sprake van direct toezicht en een sterke standaardisatie. Men vindt het belangrijk om regels en voorschriften nauwkeurig na te leven. De structuur heeft een sterk gekoppeld systeem.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

13

Bij een organische structuur is er een horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden. Er is een beperkte standaardisatie en formalisatie. De bevoegdheden zijn decentraal geregeld en er zijn laterale communicatiekanalen. Er is veel direct overleg en besluiten worden vaak op lagere niveaus genomen. Er is een losgekoppeld systeem. Zie: hfst. 7; blz. 258; figuur 7.39; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.8 Ontwikkeling in structurele vormgeving De structurele vorm van een organisatie wordt bepaald door de volgende drie factoren: dynamiek, complexiteit en omvang. 7.8.1 De eenvoudige structuur Een kleine organisatie heeft vaak een eenvoudige structuur. Er zijn geen staf- of hulpdiensten en er is geen sterke arbeidsdeling. Er is geen middenkader en de communicatie is vaak informeel. De beslissingsbevoegdheid is over het algemeen centraal geregeld. Zie: hfst. 7; blz. 259; figuur 7.41; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.8.2 De functionele lijn-stafstructuur Als een klein bedrijf groeit en meer producten heeft, kan het overgaan op een andere structuur. Het is mogelijk om een tussenlaag te plaatsen. Het is ook mogelijk voor het ondersteuningsprobleem een functionele lijn-stafstructuur te creren. Zie: hfst. 7; blz. 260; figuur 7.43; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.8.3 Lijn-stafstructuur met P-, M- of G-groepering Als een organisatie nog verder groeit, komen er vaak problemen met de structuur. Er zijn een paar acties mogelijk om beheersing te kunnen krijgen: bureaucratie, andere vormen van groepering en decentralisatie. Zie: hfst. 7; blz. 261; figuur 7.45; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 7.8.4 De divisionele structuur Zie: hfst. 7; blz. 262; figuur 7.47; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

14

Hoofdstuk 8

Organisatiecultuur

8.1 Het begrip cultuur Cultuur kan worden omschreven als de eigenheid van een organisatie. Er is sprake van onderlinge gelijkheid en collectieve mentale programmering. Deze mentale programmering richt zich op het creren van gelijkheid in opvattingen, waarden, normen en gedragingen. 8.2 De organisatiecultuur Als mensen langer bij een organisatie werken ontstaat er een bepaalde organisatiecultuur. Iedere organisatie heeft een andere cultuur en die wordt duidelijk zichtbaar bij veranderingen als een fusie. Voor een goede samenwerking is het van belang dat er culturele gelijkheid is. Als een organisatie groter wordt, zie je vaak dat de organisatiecultuur opgesplitst wordt door subculturen. Dit kan de oorzaak zijn van rivaliteit tussen afdelingen. 8.3 Typen organisatiecultuur Er zijn drie typologien: Harrison en Handy : Taken, regels, personen en macht Deal en Kennedy : Markt en soort product of dienst Kets de Vries en Miller : Persoonlijke kenmerken van leiders 8.3.1 De typologie van Harrison en Handy Harrison vindt dat een organisatie rekening moet houden met tegenstrijdige belangen tussen organisatie en medewerker. Harrison onderscheidt vier organisaties: Machtsgerichte organisatie Persoonsgerichte organisatie Taakgerichte organisatie Rolgerichte organisatie Handy neemt deze vier organisaties over, maar geeft ze godennamen mee: Zeus, Apollo, Athene en Dionysos. De vier typen culturen zijn volgens Harrison en Handy: Machtscultuur Rollencultuur Taakcultuur Personencultuur Zie: hfst. 8; blz. 273-274; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 8.3.2 De typologie van Deal en Kennedy Volgens Kennedy en Deal wordt de cultuur van organisaties bepaald door twee dimensies: De snelheid waarmee de organisatie feedback krijgt over haar functioneren De mate van risico die een organisatie loopt als er iets misgaat Zie: hfst. 8; blz. 275; tabel 8.5; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

15

Je kunt de organisatie indelen in vier groepen: Machocultuur Hard werken en spelen-cultuur Alles-op-n-kaart-cultuur Procedurecultuur Zie: hfst. 8; blz. 275-276; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 8.4 Gezonde en neurotische organisatieculturen Peters en Waterman hebben een onderzoek gedaan onder tien succesvolle bedrijven en hieruit is gebleken dat de cultuur het succes bepaald heeft. Het is dus van belang dat er een dominerende cultuur is die sterk gedeeld wordt. Er staan bepaalde waarden centraal: Grote betrokkenheid van topmanagement Veel aandacht voor training en opleiding van medewerkers Open communicatielijnen Management heeft voorbeeldfunctie Veel aandacht voor personeelswervingsbeleid Intensieve communicatielijnen Sommige organisaties zijn niet effectief, omdat hun cultuur neurotische vormen vertoont. Deze vormen komen volgens Kets de Vries en Miller door de persoonseigenschappen van mensen aan de top. Zij nemen zaken als angst, roekeloosheid, wantrouwen, etc. mee de organisatie in. Neurotische organisaties kunnen volgens Kets de Vries en Miller ingedeeld worden in vijf typen cultuur: depressieve cultuur, dwangmatige cultuur, dramatische cultuur, paranode cultuur, schizode cultuur. Zie: hfst. 8; blz. 277-278; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. Het is niet op voorhand te zeggen welke cultuur het beste is. Dit is afhankelijk van de volgende kenmerken: omgeving, aard van de taken, fase van ontwikkeling Zie: hfst. 8; blz. 278; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 8.5 Vaststellen van de cultuur van organisaties Het is moeilijk om vast te stellen welke cultuur een organisatie heeft. Sanders en Neuijen zien de organisatiecultuur als een ui. De schillen van een ui zijn symbolen, rituelen, helden, waarden en grondbeginselen. De buitenste schil is gemakkelijk zichtbaar, de rest minder. Om het binnenste van een ui te ontdekken kunnen diepte-interviews worden afgelegd met medewerkers van verschillende lagen. 8.5.1 Symbolen Symbolen kunnen woorden, attributen, voorwerpen of andere opvallende tekens zijn die uitdrukken wat de organisatie belangrijk vindt. Dit is de buitenste schil die dus gemakkelijk zichtbaar is. Voorbeelden van symbolen zijn: kleding, logo/huisstijl, taalgebruik, humor, bouwstijl en interieur.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

16

8.5.2 Helden Voorbeelden van helden zijn stripfiguren, sportmensen, politieke leiders, etc. Binnen een organisatie zijn helden vooral voorbeeldfiguren. Dit zijn bijvoorbeeld de grondleggers van een bedrijf of belangrijke leidinggevende personen. 8.5.3 Rituelen Rituelen zijn te omschrijven als sociale gewoonten of handelingen die binnen een organisatie erg belangrijk zijn. De handelingen hebben een bepaald patroon. Dit kan zijn het begroeten van elkaar, het eten en drinken in pauzes, maandelijks overleg, etc. 8.5.4 Waarden en grondbeginselen Waarden kunnen worden omschreven als zaken die mensen goed vinden en na willen streven. Voorbeelden hiervan zijn loyaliteit, beleefdheid, eerlijkheid. Normen hangen hiermee nauw samen. De diepste kern van normen en waarden noemt men grondbeginselen. Hierover hoeft men niet meer na te denken. 8.6 De ontwikkeling van organisatiecultuur Volgens Schein ontstaat een organisatiecultuur door een leerproces. Dit leerproces richt zich op het vinden van een juiste manier van omgaan met elkaar. 8.6.1 Interne integratie Interne integratie is gericht op het leerproces dat moet leiden tot een goede afstemming van werkzaamheden en op de doelen van de organisatie. Interne invloeden zouden kunnen zijn: stichters, inrichting van het gebouw, leiderschapswisselingen. 8.6.2 Externe aanpassing Externe aanpassing is gericht op het leerproces dat leidt tot een goede afstemming tussen de omgeving en de organisatie. Er worden bepaalde eisen gesteld door klanten, concurrenten, banken en overheid. 8.7 Overdragen van de organisatiecultuur Het in stand houden van de organisatiecultuur begint al bij de sollicitatieprocedure. Er wordt gekeken of de sollicitant past bij de organisatie. Socialisatie en opleidingen & trainingen zijn goede middelen om medewerkers te stimuleren om gewenste gedragingen aan te leren en waarden over te nemen. Voorbeeldgedrag is belangrijk, want mensen doen dit vaak na. Op deze wijze kan men de cultuur in stand houden. Promotie of ontslag is ook belangrijk. Als iemand goed past in de organisatie kun je hem/haar belonen door een promotie. Door iemand te ontslaan, kun je personen die niet in de organisatie passen weghalen uit de organisatie en de cultuur in stand houden. 8.8 Organisatiecultuur en nationaliteit 8.8.1 Acceptatie van machtsafstand Machtsafstanden spelen een rol bij de organisatiecultuur. Moet iedereen gelijk behandeld worden of mag er hirarchie zijn? 8.8.2 Individualisme versus collectivisme Vraag hierbij die je moet stellen is: Staat het individuele handelen of het collectieve handelen voorop?

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

17

8.8.3 Masculiniteit versus femininiteit Er is een scheiding tussen seksen en sekserollen. Vrouwen hechten grotere waarde aan bepaalde waarden dan mannen. In een feminiene cultuur zijn er nauwelijks verschillen tussen mannen en vrouwen. In een masculiene cultuur daarentegen zijn de verschillen groot tussen man en vrouw. 8.8.4 Vermijding van onzekerheid 8.8.5 Conclusies onderzoek van Hofstede Zie: hfst. 8; blz. 291-292; Gedrag in Organisaties; G. Alblas en E. Wijsman. 8.9 Cultuurgebonden kijk op organisaties Er zit veel verschil in de verschillende theorien over cultuur. Termijngerichtheid speelt hierbij een rol. Culturen die gericht zijn op de lange termijn hechten waarde aan respect, fatsoen, hard werken en geduldigheid. Culturen gericht op de korte termijn richten zich op de waarden: dynamiek, snelle resultaten, eigen initiatief. Bij het zakendoen in verschillende landen dient men rekening te houden met de termijngerichtheid van een land. 8.10 Veranderen van de organisatiecultuur 8.10.1 Mogelijkheid om cultuur te veranderen Een organisatiecultuur wordt bepaald door stabiliteit en duurzaamheid. Veranderingen vinden vaak geleidelijk en onopgemerkt plaats. Cultuur is moeilijk om te veranderen, helemaal op korte termijn. Het is wel mogelijk de buitenste schillen van de ui te veranderen. De diepere lagen worden erg lastig om aan te pakken. 8.10.2 Activiteiten om te komen tot cultuurverandering Om een cultuurverandering succesvol te laten verlopen, dient de organisatie zich bewust te zijn dat een cultuurverandering nodig is. De top moet een duidelijke visie formuleren, zodat men weet waar men naartoe wil. De missie en strategische koers dienen duidelijk aan de medewerkers overgebracht te worden. Medewerkers moeten het gevoel hebben betrokken te zijn. Meetings kunnen ervoor zorgen dat er organisatorisch draagvlak is. Dit is nodig omdat je het anders niet redt in de organisatie. Een verandering kan andere vaardigheden en houdingen vragen. Het is dus nodig om personeel op te leiden. Nieuwe symbolen, helden en rituelen kunnen de eerste stap zijn tot een nieuwe cultuur. Een cultuuromslag kost veel tijd, geld en inzet. Met een eenmalige actie kom je niet ver, het gaat om vasthoudendheid.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

18

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Gedrag in organisaties G, Alblas en E. Wijsman

19