1.5 ASPEKTI KVALITETA Privlanost upoznavanju novog koncepta kvaliteta daje njegova mo.

Logino se postavlja pitanje kakav je to koncept koji rui nae dosadanje predstvave o efektima poslovanja, koji u jednu konturu ukljuuje zadovoljenje kupaca, vlasnika, zaposlenih, dratva. Sveobuhvatnost novog koncepta kvaliteta se sastoji u njegovoj mogunosti da obezbeduje istovremeno trino irenje, poveavanje produktivnosti, snienje trokova i podizanje nivoa kvaliteta. Na slici 1.5 su prikazani osnovni aspekti novog koncepta kvaliteta. Da bi jedna organizacija dostigla ciljeve izvrsnosti, potrebno je da obezbedi istovremeno postizanje sva etiri predstavljena aspekta kvaliteta: marketinki aspekt, ekonomsko-finansijski aspekt, drumtveni aspekt i organizacijski aspekt. ta predstavljaju aspekti kvaliteta? MARKETINKI aspekt kvaliteta se odnosi na kvalitet proizvoda sa kojim organizacija izlazi na trite, sa ciljem da kupac izabere njihove proizvode pre nego konkurentske. To znai da organizacija mora biti bra i bolja od svojih konkurenata. Da bi se to ostvarilo, kvalitet proizvoda mora biti takav da: zadovoljava zahteve kupca, obezbeuje pogodnost proizvoda za upotrebu u celom ivotnom veku, omoguuje pobedivanje konkurencije, ostvaruje lojalnost kupaca. Sa markentikog aspekta kvalitet se moe ostvariti uz poboljanja i inovacije proizvoda. EKONOMSKO-FINANSIJSKI aspekt se odnosi na poveanje prihoda i smanjenje trokova (prvenstveno trokova kvaliteta). Unapreenje kvaliteta poslovnih procesa treba da obezbedi njihovo skladno odvijanje, uz ostvarenje sledeih efekata: poveanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, pravilno rasporeivanje trokova i njihovo smanjenje, poveanje profita. DRUTVENI aspekt je okrenut kvalitetu ivljenja svih graana, a odnosi se na zahteve da proizvod i proces proizvodnje organizaeije budu takvi da u potpunosti obezbeduju: zatitu zdravlja Ijudi, zatitu ivotne okoline, zatita kupaca putem odgovornosti za proizvod, tednju prirodnih resursa i zadovoljenje graana u celini uz potovanje moralnih i etikih, drutvenih i profesionalnih normi. ORGANIZACIJSKI aspekt odnosi se na kvalitet same organizacije i njenih poslovnih procesa, iskazan kroz: upravljanje poslovnim procesima njihovim potpunim definisanjem i eliminisanjem zastoja, neracionalnosti i konflikata, stalna poboljanja poslovnih procesa, standardizaciju, red i ustrojstvo u organizaciji, fleksibilnost prilagodavanja promenama, dugoroan opstanak organizacije u delatnosti 2 STANDARDIZACIJA I STANDARDI 2.1 STANARDIZACIJA - GLAVNE KARAKTERISTIKE I ODREENJA ta je to standardizacija ? Pod standardizacijom se podrazumeva aktivnost na formulisanju, izdavanju i primeni jednoznanih reenja za stvame ili potencijalne probleme koji se ponavljaju, u cilju postizanja optimalnog stepena reda u datom kontekstu. Ova aktivnost se sastoji od procesa formulisanja, izdavanja i primene standarda, Predmet standardizacije je predmet koji treba da bude standardizovan. Oblast standardizacije predstavlja podruje standardizacije grupe povezanih predmeta standardizacije. Nivoi standardizacije - geografski, politiki ili ekonomski obim ukljuenja u standardizaciju. Meunarodna standardizacija -- Standardizacija u kojoj je uestvovanje otvoreno relevantnim organima iz svih zemalja. Regionalna standardizacija je standardizacija u kojoj je uestvovanje otvoreno relevantnim organima iz zemalja samo sa jednog geografskog, politikog ili ekonomskog podruja sveta. Nacionalna standardizacija sc sprovoi na nivou jedne posebne zemlje.

Koji su ciljevi standardizacije ? Sve to se ponavlja ili je od opteg interesa zasluuje da se standardizuje. Zajedniki interesi proizvoaa, potroaa, i esto vlada drava, jeste da se uvedu jedinstvene specifikacije, kao i kriterijumi za izbor, klasifikaciju i ocenu materijala, proizvodnju dobara i pruaoc usluga. Standardi pomau efikasnijem, bezbednijem i brem razvoju, proizvodnji i isporuci proizvoda i usluga. Standardi olakavaju razmenu izmeu zemalja i tehniku bazu za zdrastvenu, bezbednosnu i ekoloku regulativu. Pomau transfer tehnologije u zemljama u razvoju. Isto tako, standardi tite potroae i korisnike proizvoda i usluga i prave njihov ivot jednostavnim i kvalitetnijim. Pored ovih optih, standardizacija moe da ima jedan ili vie specifinih ciljeva, da bi uinila da proizvod, proces ili usluga ispunjavaju svoju svrhu. Takvi ciljevi su: - spremnost za odreenu svrhu (sposobnost proizvoda, procesa ili usluge da ispunjavaju utvrenu funkciju pod specifinim uslovima), - kompatibilnost (mogunost proizvoda, procesa ili usluge da se koristc zajedno pod specifinim uslovima da bi ispunili relevantne zahteve bez prouzrkovanja neprihvatljivih meduaktivnosti), - zamenljivost (sposobnost proizvoda, procesa ili usluge da bude korien umesto drugog a da ispunjava iste zahteve), - unifikacija (izbor optimalnog broja veliina i tipova proizvoda, procesa ili usluga da bi se ispunile potrebe koje preovlauju), - bezbednost (oslobadanje od neprihvatljivih rizika), - zatita iivotne sredine (ouvanje od neprihvatljivih oteenja zbog uticaja proizvoda, procesa ili usluge), - zatita proizvoda (zatita od klimatskih ili drugih nepovoljnih uslova). U skladu sa promenama u biznisu i proirenju polja primene standarda menja se i pristup standardizacije: od definisanja reenja - prema definisanjut zahteva!. Tako se standardizacija proirila na podruje: menadmenta kvalitetom, menadmenta ivotnom sredinom, ocene usaglaenosti, investicija, finansija, zatite na radu, bezbednosti prehrambenih proizvoda. Na taj nain standardi predstavljaju bazu za: Novi pristup menadmenta na svim nivoima, Usaglaavanje-harmonizaciju, Prihvatanje i priznavanje, Povezivanje i integraciju. ta je standard ? Proizvod procesa standardizacije je dokument standardizacije - standard. To je dokument utvren konsenzusom i potvrden od priznate organizacije u kojoj se za optu i viekratnu upotebu potvrduju pravila, smernice ili karakteristike za razliite aktivnosti ili njihovi rezultati u cilju ostvarivanja optimalnog stepena reda u datom kontestu. Standard (norma) je "podeljeno tehnoloko znanje" (objedinjava iskustva raznih strunjaka i raznih organizacija da bi ih stavio na raspolaganje veini). Standardi treba da budu zasnovani na proverenim rezultatima nauke, tehnike i iskustva radi ostvarivanja optimalne koristi za drutvo. U zavisnosti od organizacije koja je usvojila standard, isti se klasifikuju na: Meunarodne standarde, Regionalne standarde, Nacionalne standarde, lnterne standarde (standardi na nivou preduzea). Standard je priznata dobrovoljna referenca (nacionalna, regionalna ili meunarodna) kao odgovor trinim ocenjivanjima, zagarantovana metoda razrade na osnovu konsenzusa. Prema ISO IEC Uputstvu 2 (Standardization Standardizacija i srodne aktivnosti - Opti renik), tipovi standarda su: osnovni standard, standard terminologije, standardi za obavljanje ispitivanja, standardi proizvoda, standardi procesa, standardi usluge, standardi interfejsa (meusobnih veza), standardi o podacima koji moraju da se obezbede. 2.2 ORGANIZACIJE ZA STANDARDIZACIJU Standardizacijom se bavi vei broj organizacija u svetu. Hijerarhijski gledano (slika 2.1) postoje: internacionalne (meunarodne), regionalne, nacionalne (dravne) i industrijske (granske) organizacije za standardizaciju. ISO- TA JE TO ? ISO - International Organization for Standardization Medunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) je mrea nacionalnih instituta 148 zemalja, na osnovi: jedna zemlja-jedan lan, sa Centralnim Sekretarijatom u enevi (vajcarska), koji vri rad na izradi standarda i koordinaciji celog sistema. Standardizacija obuhvata sva polja tehnike osim elektrotehnike i elektronike, koji su obuhvaeni standardom IEC.

ISO organizacija je formirana 23.02.1947 prema zakljuku Londonske konferencije. Organizacija ISO je najvei svetski razvojni centar za standarde. iako ISO-ova glavna delatnost jeste razvoj tehnikih standarda, ISO standardi obuhvataju i druge oblasti i imaju znaajan ekonomski i socijalni aspekt. ISO standardi daju pozitivne efekte, ne samo ininjerima i proizvodaima, kojima reavaju probleme u proizvodnji i distribuciji, ve i organizacijama koje se bave uslugama i drutvu u celini. Zbog razliite skraenice na razliim jezicima, npr. meunarodna organizacija za standardizaciju na francuskom bi bilo OIN, a na engleskom ISO, doneena je odluka da se primenjuje skraenica ISO koja proiziiazi iz grkog termina " isos", to znai "jednako". lanstvo ISO je otvoreno ka svim nacionalnim standardizacionim ili slinim organizacijama. Punopravni lanovi poznati kao lanska tela, imaju pravo na jedan glas, bez razlike na veliinu ili snagu ekonomije zemlje. ISO sa druge strane, ima dve kategorije lanstva za zemlje sa manjim resursima. Oni plaaju smanjenje sume lanarine. Iako takve lanice nemaju pravo glasa, mogu se prikljuiti razvoju standarda. Koresponclentni lanovi su, obino organizacije u 3 STANDARDI SERIJE ISO 9000:2000 3.1 EVOLUCIJA SISTEMA KVALITETA Kakva je predistorija i istorija kvaliteta i sistema kvaliteta? Predistorija kvaliteta: 1.Hamurabijev zakon (3.000 g. Pre Hrista): "Zidar koji izgradi kuu koja se rui i usmrti stanare, i sam e se kazniti smru", 2."Knjiga mrtvih" u kojoj su date procedure pokopa egipatskih faraona (prva dokumentovana neusaglaenost dva elementa realizacije postelje faraona u odnosu na proceduru)". 3.Kineski Car Qin Shi Huangi propisao je da roba koja dolazi u carsku palatu mora imati oznaku porekla, a proizvoa bi se u sluaaju neispravnosti kaznio. 4.Car Duan je propisao procedure merenja i kazne za prevare. 5.Petar Veliki je u Rusiji spreavao da se za ratnu mornaricu nabavljaju proizvodi niskog kvaliteta. Kao poetak istorije sistema kvaliteta moe se smatrati 1887., kada je britanski Donji dom utvrdio prve zakonske obaveze za proizvoae (isporuioce) i kupce. Tim aktom je bilo regulisano sledee: "Sva roba koju Engieska uvozi mora imati pratee papire sa podacima o samoj robi i poreklu robe". Takoe izrazi i pojmovi kao to su: obezbeenje kvaliteta i sistem kvaliteta (SQn) poinju sa anglosaksonskih prostora. Prvi koraci u vezi sa razvojem sistema kvaliteta zasnovanog na primeni meunarodne serije standarda ISO 9000 potiu 1959., kada su nastala prva dokumenta koja govore o potrebi upravljanja kvalitetom u vojnoj industriji SAD, standardi MIL-Q-9858. Kao najznaajnija pretea standarda ISO 9000 javlja se britanski nacionalni standard BS 5750, donet 1979. Iste godine je i Nacionalni institut za standardizaciju SAD usvojio identine standarde, podnazivom ANSI/ASQS Zl.15. Na osnovu ova dva nacionalna standarda, ISO organizacija je 1987. godine publikovala prvu verziju meunarodne serije standarda ISO 9000. Prva revizija standarda zavrena je 1994., a sledea 2000. godine. Iste godine sprovedeno je usvajanje nove verzije medunarodnih standarda ISO. Otuda naziv standardi serije ISO 9000:2000. Faze razvoja sistema kvaliteia ! U sadanjem trenutku svaka organizacija ima neki svoj sistem kvaliteta -onakav kakav jeste (moe biti na niem, viem nivou, sertifikovan iii ne). I u predindustrijskoj revoluciji tadanje organizacije imale su sistem kvaliteta, koji se svodio na autokontrolu i uvid vlasnika u sve faze nastanka proizvoda. Od industrijske revolucije pa nadalje sistem kvaliteta doivljava rast po vertikali i horizontali u organizacijskom i upravljakom smislu. Promene u filozofiji kvaliteta i naroitu ekspanziju sistem kvaliteta doivljava nakon II svetskog rata, zahvaljujui privrednom rastu, normativnom regulisanju i uenjima gurua kvaliteta (Deming, Juran, Faigenbaum, Krozbi i dr.). Zajedniki pristup gurua kvaliteta zasnivao se na sledeem: 1.Kontrolisanje nikad nije odgovor na unapreenje kvaliteta. 2.Ukljuivanje i liderstvo najvieg menadmenta je sutina odgovomosti za kvalitet. 3.Program za kvalitet zahteva napore unutar cele kompanije I dugoronu obavezu, podranu sa neophodnim investiranjem i obukom. 4.Kvalitet je prvi prioritet u kompaniji. Modeli sistema kvaliteta (1,2,3) prema seriji iz 1994 (koja je van upotrebe), bili su: 1.ISO 9001-Model obezbeenja kvaliteta u projektovanju, razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju (najvii model, najvei broj zahteva-20), 2.ISO 9002-Model obezbedenja kvaliteta u proizvodnji i ugradnji, 3.ISO 9003-Model obezbedenja kvaliteta u zavrnoj kontroli i ispitivanju.

3.2 STRUKTURA SERIJE STANDARDA ISO 9000:2000 (JUS ISO 9000:2001) ta ini seriju (famiiiju) ovih standarda? Standardi serije (familije) ISO 9000:2000 (kod nas JUS ISO 9000:2001), koji se u nastavku navode, izraeni su da bi se pomoglo organizacijama svih vrsta i veliina, da primenjuju i sprovode efektivne sisteme menadmenta kvalitetom: ISO 9000 opisuje osnove sistema menadmenta kvalitetom (QMS) i utvrduje terminologiju za sisteme menadmenta kvalitetom, ISO 9001 specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadmenta kvalitetom ("samo prema njemu se vri sertifikacija"), ISO 9004 daje uputstvo za unapreivanje performansi organizacije i poboljavanje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana I ISO 19011 daje uputstvo za proveru sistema menadmenta kvalitetom i sistema menadmenta zatitom ivotne sredine. Zajedno, ovi standardi ine usklaen skup standarda (slika 3.3) za sistem menadmenta kvalitetom koji olakavaju uzajamno razumevanje u nacionalnoj i medunarodnoj trgovini. Ostali specifini standardi koji su u vezi sa primenom ISO 9000:2000 su: ISO 10006 za upravljanje projektom; ISO 10007 za upravljanje konfiguracijom (izmenama); ISO 10012 za sisteme merenja; ISO 10013 za dokumentaciju; ISO 10014 za menadment ekonomikom kvaliteta; ISO 10015 za obuku; ISO 16949 -QMS : Posebni zahtevi za autoindustriju i organizacije odravanja. ta sadri standard ISO 9000 PREDGOVOR 0UVOD 0.1 OPTE ODREDBE 0.2 PRINCIPI MENADMENTA KVALiTETOM 1PREDMET I PODRUJE PRIMENE 2OSNOVE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM 21OBRAZLOENJE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM 22ZAHTEVl U ODNOSU NA SISTEME MENADMENTA KVALITETOM I ZAHTEVI U ODNOSU NA PROIZVODE 23PRISTUP SiSTEMIMA MENADMENTA KVALITETOM 24PROCESNI PRISTUP 25POLITIKA KVALITETA I CILJEVl KVALITETA 26ULOGA NAJVIEG RUKOVODSTVA U SISTEMU MENADMENTA KVALITETOM 27DOKUMENTACIJA 28VREDNOVANJE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM 29STALNO POBOLJAVANJE 210ULOGA STATISTIKIH TEHNIKA 211SISTEMi MENADMENTA KVALITETOM 1 USREDSREIVANJE NA OSTALE SISTEME MENADMENTA 212ODNOS IZMEU SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM I MODELA IZVRSNOSTI 3 TERMINI I DEFINICJE 31TERMINI KOJl SE ODNOSE NA KVALITET 32TERMINI KOJl SE ODNOSE NA MENADMENT 33TERMINl KOJI SE ODNOSE NA ORGANIZACIJU 34TERMINI KOJI. SE ODNOSE NA PROCES 1 PROIZVOD 35TERMINI KOJI SE ODNOSE NA KARAKTERISTIKE 36TERMINI KOJI SE ODNOSE NA USAGLAENOST 37TERMINI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU 38TERMINI KOJI SE ODNOSE NA ISPITIVANJE 39TERMINI KOJI SE ODNOSE NA PROVERU 3.10 TERMINI KOJI SE ODNOSE NA OBEZBEENJE KVALITETA MERNiH PROCESA PRILOG A (INFORMATIVAN) METODOLOGIJA KORIENA U IZRADl RENIKA A.I UVOD A.2 SADRAJ JEDNE STAVKE RENIKA I PRAVILO SUPSTITUCIJE A.3 ODNOSI IZMEU POJMOVA I NJIHOVA GRAFIKA PREZENTACJA A.4 DJAGRAMI POJMOVA BIBLIOGRAFIJA

3.4 STANDARD ISO 9001:2000 (JUS ISO 9001:2001) Kakva je namena ovog standarda? Ovo tree izdanje standarda ISO 9001 ukida i zamenjuje drugo izdanje (ISO 9001:1994), zajedno sa ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994. Ovaj meunarodni standard specificira ZAHTEVE ZA SISTEM MENADMENTA KVALITETOM kada organizacija: a)treba da pokae svoju sposobnost da dosledno obezbeuje proizvod, koji ispunjava zahteve korisnika i odgovarajuih propisa i b)ima za cilj da povea zadovoljenje korisnika efektivnom primenom sistema, ukljuujui procese stalnog poboljavanja sistema, kao i dokazivanje usaglaenosti sa zahtevima korisnika i zahtevima propisa. Svi zahtevi ovog meunarodnog standarda su generiki i predvieno je da budu primenljivi za sve organizacije, bez obzira na njihov tip, veliinu i proizvode, koje isporuuju. Obim i broj dokumentacije sistema menadmenta kvalitetom se razlikuje kod svake organizacije zbog: veliine organizacije i vrste aktivnosti, sloenosti procesa i njihovog meusobnog delovanja i osposobljenosti osoblja. Izradom i primenom dokumenata implementira se QMS i zadovoljavaju se zahtevi ISO 9001:2000. Znai, ovaj meunarodni standard nema za cilj da nametne uniformnost u strukturi sistema menadmenta kvalitetom, niti uniformnost dokumcntacijc. Standard ISO 9001:2001 mogu koristiti interne ili eksterne zainteresovane strane, ukljuujui sertifikaciona tela za ocenu sposobnosti organizacije da ispunjava zahteve korisnika, zahteve propisa i zahteve same organizacije. SERTIFlKACiJA QMS ORGANIZACIJE SPROVODI SE SAMO PREMA OVOM STANDARDU . Kada se bilo koji zahtevi ovog meunarodnog standarda ne mogu primeniti, zbog prirode organizacije i njenog proizvoda, moe se razmotriti njihovo izostavljanje. Ako su izostavljanja uinjena, izjave o usaglaenosti sa ovim meunarodim standardom ne mogu se prihvatiti, osim ako su ova izostavljanja u okviru zahteva iz 7 Realizacija proizvoda i ako ne utiu na sposobnost organizacije ili na njenu odgovornost, da obezbeuje proizvod koji ispunjava zahteve korisnika i odgovarajuih propisa. Zahtevi sistema menadmenta kvalitetom, koji su navedeni u ovom medunarodnom standardu, komplementami su zahtevima za proizvode. Ali, ISO 9001 sam po sebi ne utvrdujc zahteve za proizvode (to radi sama organizacija, korisnik, propisi, standardi). Ovaj meunarodni standard ne obuhvata zahteve koji su specifini za ostale sisteme menadmenta, kao to su zahtevi striktno vezani za menadment zatite ivotne sredine, menadment zatitom na radu i bezbednou, menadment finansijama ili menadment rizicima. Meutim, ovaj medunarodni standard omoguava organizaciji da povee ili integrie svoj sistem menadmenta kvalitetom sa zahtevima sistema menadmenta. koji su sa njim povezani. ta sadri standard ISO 9001 PREDGOVOR 0UVOD 0.1 OPTE ODREDBE 0.2 PROCESNI PRISTUP 0.3 VEZA SA STANDARDOM ISO 9004 0.4 KOMPATIBILNOST SA OSTALIM SISTEMIMA MENADMENTA 1PREDMET I PODRUJE PRIMENE 11OPTE ODREDBE 12PRIMENA 2VEZA SA DRUGIM DOKUMENTIMA 3TERMINl I DEFINICIJE 4ZAHTEVI SISTEM MENADZMENTA KVAMTETOM 41OPSTI ZAHTEV'l 42ZAH'TEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU 5 ODGOVORNOST RUKOVODSTVA 51OBAVEZE I DELOVANJE RUKOVODSTVA 52USREDSREENOST NA KORISNIKA 53POLITIKA KVALITETA 54PLANIRANJE 55ODGOVORNOST-. OVLAENJA I KOMUNIKACIJA 56PREISPITlVANJIE OD STRANE RUKOVODSTVA 6 MENADMNT RESURSIMA 6.1 OBEZBEIVANJE RISURSA 6.2 LJUDSKI RESURSI

6.3 INFRASTRUKTURA 6.4RADNA SREDINA 7 REALIZACIJA PROIZVODA 71PLANIRANJE REALIZACJE PROIZVODA 72PROCESI KOJI SE ODNOSE NA KORISNIKE 73PROJEKTOVANJE, I RAZVOJ 74NABAVKA 75PROIZVODNJA I SERVISIRANJE 76UPRAVLJANJE UREAJIMA ZA PRAENJE I MERENJE 8 MERENJA, ANALIZE l POBOLJAVANJA 81OPTE ODREDBE 82PRAENJE l MERENJE 8.3 UPRAVljANJE NEUSAGLAENIM PROIZVODOM 8.4 ANALIZA PODATAKA 8.5 POBOLJAVANJA PRILOG A (lNFORMATIVAN) VEZA IZMEU ISO 9001:2000 IISO 14001:1996) PRILOG B (INFORMATIVAN) VEZA IZMEU ISO 9001:2000 1ISO 9001:1994 BIBLIOGRAFIJA 3.5 STANDARD ISO 9004:2000 (JUS ISO 9004:2001) Kakva je namena ovog standarda? Ovaj meunarodni standard daje uputstva koja predstavljaju pomak u odnosu na zahteve standarda ISO 9001, u cilju da se razmatraju i efektivnost i efikasnost sistema menadmenta kvalitetom i time mogunosti za poboljavanje performansi organizacije. U poreenju sa standardom ISO 9001, ciljevi zadovoljenja korisnika i kvaliteta proizvoda proireni su da obuhvate zadovoljenje zainteresovanih strana i performanse organizacije. Standard ISO 9004 primenljiv je na procese organizacije, tako da se principi menadmenta, na kojima se zasniva, mogu koristiti u celoj organizaciji. Glavni cilj ovog meunarodnog standarda je u ostvarivanju stainog poboljavanja, koje se meri preko zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Ovaj meunarodni standard sastoji se od uputstava i preporuka i nije predvien za svrhu sertifikacije, donoenja propisa ili ugovaranja, niti predstavlja uputstvo za primenu standarda ISO 9001. ta sadri standard ISO 9004 PREDGOVOR 0UVOD 1PREDMET I PODKUJE PRIMENE 2VEZA SA DRUGIM DOKUMENTIMA 3TERMINI I DEFINICIJE 4SISTEM MENADMENTA KVALITETOM 5ODGOVORNOST RUKOVODSTVA 6MENADMENT RESURSIMA 7REALIZACIJA PROIZVODA 8MERENJA, ANALIZE I POBOLJAVANJA PRILOG A (INFORMATIVAN) UPUTSTVA ZA SAMOOCENJIVANJE A.1 UVOD A.2 NlVOI ZRELOSTI PERFORMANSI A.3 PITANJA U SAMOOCENJIVANJU A.4 DOKUMENTACIJA REZULTATA SAMOOCENJIVANJA A.5 VEZA IZMEU POTENCIJALNIH KORISTI OD ISO 9004 I SAMOOCENJIVANJA PRJLOG B (INFORMATIVNO) PROCES STALNOG POBOLJAVANJA BIBLIOGRAFIJA Kakva je veza sa standardom ISO 9001? Sadanja izdanja standarda ISO 9001 i ISO 9004 pripremljena su kao usklaen par standarda sistema menadmenta kvalitetom, projektovani da budu komplementarni jedan sa drugim, ali se mogu koristiti I nezavisno. Mada ova dva medunarodna standarda imaju razliite predmete i podruja primene, strukture su im sline, da bi se olakala njihova primena kao usklaenog para. ISO 9001 specificira zahteve za sistem menadmenta kvalitetom, koji se mogu koristiti za internu primenu u organizacijama ili za sertifikaciju ili za ugovaranje. On se usredsreuje na efektivnost sistema menadmenta kvalitetom u ispunjavanju zahteva korisnika.

Standard ISO 9004 daje uputstva u okviru ireg raspona ciljeva sistema menadmenta kvalitetom nego to to ini standard ISO 9001, posebno za stalno poboljavanje sveukupnih performansi i efikasnosti organizacije, ISO 9004 preporuuje se kao uputstvo za organizacije, ije najvie mkovodstvo eli da preduzme dalje korake u odnosu na zahteve standarda ISO 9001, u nastojanju da ostvaraje stalno poboljavanje performansi. Medutim, on nije namenjen potrebi scrtifikacije ili ugovaranja. Moe se konstatovati da ISO 9001 daje minimalne zahteve za propisanim QMS-om, koje, po svakom elementu, dodatno obraduje standard ISO 9004 i pri tome nudi mogue konkretne predloge, reenja, unapredenja (poboljanja). Na taj nain se usklauju tj. deluju konzistentno. ISO 9001 propisuje ta se mora, a ISO 9004 kae kako treba realizovati i stalno PRINCIPI MENADMENTA KVALITETOM Da bi se ostvarilo uspeno vodenje organizacije i njen uspean rad, potrebno je da se ona vodi i da se njome upravlja na sistematian i transparentan nain. Uspeh moe da rezultira iz primene i odravanja sistema menadmenta, koji je projektovan da stalno poboljava performanse, obuhvatajui potrebe svih zainteresovanih strana. Menadment organizacijom sadri menadment kvalitetom, sa ostalim sistemima menadmenta. Identifikovano je osam principa menadmenta kvalitetom koje najvie rukovodstvo moe da koristi pri vodenju organizacije, u cilju poboljavanja performansi. PRINCIP 1 - Usmerenje na korisnike: Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i budue potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da prue i vie nego to korisnici oekuju. PRINCIP 2 - Liderstvo. Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenja organizacije. Oni treba da stvaraju i odravaju intcmo okmenje, u kojem osoblje moe u potpunosti da uestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. PRINCIP 3 - Ukljuivanje osoblja. Osoblje na svim nivoima ini sutinski deo jedne organizacije i njihovim punim ukljuivanjem omoguava se da se iskoriste njibove sposobnosti za ostvarivanjc dobrobiti organizacijc. PRINCIP 4 - Procesni pristup. eljeni rezultat se moe efikasnije ostvarivati ako se menadment odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. PRINCIP 5 - Sistemski pristup menadmentu. Identifikovanje i razumevanjc nekog sistema medusobno povezanih procesa i menadment tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. PRINCIP 6 - Stalna poboljsavanja Stalna poboljavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen stalni cilj. PRINCIP 7 - Odluivanje na osnovu injenica. Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. PRINCTP 8 - Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima, Organizacija i njeni isporuioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. 3.8 PROCESNI PRISTUP SERIJE ISO 9000:2000 ! Svaka aktivnost, ili skup aktivnosti, koja prima ulazne elemente i pretvara ih u izlazne elemente moe se posmatrati kao proces. Da bi organizacije efektivno funkcionisale, moraju da identifikuju brojne meusobno povezane i meusobno delujue procese. esto izlazni elementi jednog procesa predstavljaju ulazne elemente sledeeg procesa. Sistematska identifikacija procesa koji se koriste u organizaciji i menadment tim procesima, a naroito medusobnim delovanjem ovih procesa. moe se okvalifikovati kao "procesni pristup". Klju serije standarda ISO 9000:2000 je da podstie usvajanje procesnog pristupa u menadmentu nekom organizacijom. Korisnici i zainteresovane strane imaju znaajnu ulogu u obezbedivanju ulaznih elemenata organizacije. Praenje zadovoljenja zainteresovanih strana zahteva vrednovanje informacija. koje se odnose n a zapaanja zainteresovanih strana o tome do koje mere su ispunjene njihove potrebe i oekivanja. Model sistema menadmenta kvalitetom zasnovanog na procesima pokazuje veze procesa, izloenih u odeljcima 4 do 8 standarda ISO 9001:2000. Svrha itave filozofije procesnog pristupa je takvo projektovanje, izgradnja, vodenje i upravljanje procesima u organizaciji koji e davati visok nivo kvaliteta proizvoda i usluga uz minimum trokova. Uz to, metodologija poznata kao "planirajte - uradite - proverite - delujte" (PDCA), moe se primeniti na sve procese. PDCA moe se, ukratko, opisati na sledei nain. Planirajte: utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata, u skladu sa zahtevima korisnika I politikom organizacije.

Uradite: primenite procese. Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredei ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod i izvetavajte o rezultatima. Delujte: preduzmite akcije za stalno poboljavanje performansi procesa. Koji su elementiprocesa ? Oznaka procesa - Najee je alfanumerika. Ulazi procesa - Materijal, izvrena usluga, i/ili podaci koji se transformiu u procesu da bi se kreirali izlazi procesa. Izlazi procesa - Rezultati transformacije ulaza procesa (moe biti bilo koji tip proizvoda ili dokument; npr.neizvrena popravka, izraeni deo, faktura, ...). Kontrole procesa (regulativa) - Dokumentacija bilo koje vrste (a posebno QMS-A), koja definie, regulie i/ili utie na proces. Primer: procedure (postupci), metode, planovi, standardi, zakonski propisi. Resursi - Ulazi koji prcdstavljaju faktore koji doprinose realizaciji procesa, ali se sami ne transformiu u procesu da bi se dobili izlazi. Primeri resursa ukljuuju ljudske resurse (pojedince ili grupe), opremu, materijale, objekte. Vlasnik procesa - Pojedinac koji ima punu odgovornost za proces i ovlaenje nad procesom. Npr. vlasnik procesa nabavke je direktor direkcije nabavke.

Kako se klasifikuju procesi? Polazei od znaaja poslova i delatnosti, ciljeva sertifikovanja, procesa koji daju "dodatnu vrednost", stratekog opredeljenja, organizacijskih determinanti poslovnog sistema i doprinosa procesa kljunim ciljevima, poslovni procesi tj. makroprocesi se klasifikuju/grupiu u tri grupe. I - Menadment procesi; podrazumevaju sve procese u pogledu upravljanja, rukovoenja i odluivanja, u cilju funkcionisanja i usavravanja organizacije, II - Glavni procesi (osnovni procesi); predstavljaju primarne procese koji direktno utiu na zahteve korisnika i odraavaju (odslikavaju) delatnost organizacije, III - Procesi podrke (podravajui procesi); podrazumevaju procese/podprocese koje imaju uticaja na performanse (vrednosti) glavnih procesa i koji su njihova podrka u izvrenju svojih funkcija. Svaka grupa "procesa" se moe dalje dekomponovati na: makroprocese, procese, podprocese, aktivnosti (eventualno I operacije tj.mikro pokrete) Uoava se, da su nivoi procesa: Makroprocesi, Procesi, Podprocesi i Aktivnosti. Dekompozicija procesa, tj. strukturiranje procesa zavisi od veliine i specifinosti delatnosti organizacije (preduzea), broja zaposlenih, informacijskih tokova, ciljeva kvaliteta i oblasti sertifikacije. Procesi razltitih nivoa mogu initi komponentne procese kljunih procesa. Na taj nain se ostvaruje horizontalna integracija procesa koji su od kljunog znaaja za ostvarivanje dodatne vrednosti, odnosno, ciljeva, politike, vizije i misije organizacije. Kako se prikazuje tok odvijanja procesa? MAPA PROCESA nastaje kao rezultat mapiranja procesa. To je grafiki prikaz procesa sa prikazanim redosleiom zadataka koristei razliite verzije za opis procesa. Pri tome se pod mapiranjem podrazumeva aktivnost kreiranja detaljnog toka odvijanja procesa sa prikazivanjem ulaza, zadataka i aktivnosti u odgovarajuem redosledu. Mapa (mrea) procesa, kao rezultat mapiranja procesa, predstavlja model procesa, koji je jedan od fundamenata QMS-a. Na nivou svakog procesa je postavljen model procesnog pristupa. To znai da svaki segment mree procesa ima pred sobom korisnike zahteve koje mora prevesti na njihovo zadovoljenje. Zahtevi mogu biti specificirani u okviru sistema od strane internih korisnika, kao i od strane korisnika" koji su izvan organizacije i koji su definisani kao eksterni korisnici. Na osnovu procesnog modela organizovanja, neophodno je da organizacija definie procese i interakcije, kao i veze sa eksternim procesima i time ostvari mreu procesa. Mapiranje procesa nije mogue sprovesti bez odgovarajue metode i poznatih tehnika modeliranja (modelovanja) procesa. Najpoznatije klasine metode modelovanja su: BSP (Business System Planing), HIPO (Hierarchical Input Process Output), SSA (Structured System Analysis, IDEF (Integration DEFInition), SADT (Strutctured Analysis and Design Techigues) i dr. Ove metode se u literaturi nazivaju procesno orijentisane metode pomou kojih se od sprovodenja postupka izbora i analize procesa, preko klasa podataka i dijagrama zavisnosti elemenata kao logikih modela, dolazi do adekvatne mape procesa. Standardi ne propisuju koju metodu organizacizacija treba ia koristi. Ona sama usvaja ili definie

nain prikaza procesa, ali mora se drati principa doslednosti. 3.9 KORACI USPOSTAVLJANJA QMS Korak 1 - Odrediti potrebe i ciljeve preduzea koji bi se ostvarili prilikom uspostavljanja (dogradnje) QMSa. Najei ciljevi su: biti efikasniji i profitabilniji, plasirati proizvode ili usluge koje konstantno zadovoljavaju oekivanja korisnika, postii da korisnici budu zadovoljni, poveati udeo na tritu, odrati postojei udeo na tritu, poboljati komunikaciju i raspoloenje u organizaciji/firmi, smanjiti trokove i odgovornosti, poveati poverenje okruenja i na kraju dobiti serrifikat. Korak 2 - Nabaviti standarde i informacije o seriji ISO 9000:2000 Obezbediti etiri standarda iz serije ISO 9000:2000, i neophodne standarde serije ISO 10000. Korak 3 Ukolikoje ncophodno, angaovati konsultante Ako preduzee nije adekvatno osposobljeno da samostalno razvije svoj sistem menadmenta kvalitetom, moe uzeti konsultanta. Prethodno treba proveriti konsultantove preporuke, prethodna iskustva i znanja o procesima preduzea. lzvriti analizu trokova koji bi nastali anagaovanjem konsultanta i tano odredititi koje poslove bi on obavljao. Moe se samo uzeti konsultant koji bi obuio zaposlene u preduzeu, koji bi dalje obuavali zaposlene i brinuli o razvoju sistema kvaliteta preduzea. Drugi pristup se zasniva na znatnom veem angaovanju konsultanta na kreiranju QMS. Korak 4 - Podignuti nivo svesti o neophodnosti QMS-a i obaviti neophodnu optu i specijalistiku obuku Potrebno je podignuti nivo svesti o QMS u preduzeu i obaviti neophodnu obuku onih zaposlenih ija delatnost utie na kvalitet. Treba planirati i sprovesti posebnu obuku o dokumentima QMS, o QMS planiranju, kako da se prepoznaju i sprovedu procedure koje poboljavaju procese, i dr. Korak 5 - Obaviti analizu postojeeg sistema kvaliteta i svih praznina u postojeem sistemu kvaliteta Analizirati propuste u postojeem sistemu kvaliteta i uporediti naine za reavanje tih problema sa odrednicama datim u zahtevima ISO 9000:2001 (JUS ISO 9001:2001). Ovo uporeivanje preduzee moe uraditi samo, ili ukoliko nema adekvatan kadar, moe anagaovati konsultantsku organizaciju. Napraviti detaljan plan o premoavanju propusta, pa ak i napraviti proraune za bilo kakve dodatne aktivnostl ili sredstva. Od stanja postojeeg sistema kvaliteta najvie zavisi vreme uspostavljanja QMS-a. Korak 6 izabrati pravilno Ijudske resurse Odluiti ko e od zaposlenih biti zaduen za razvoj i dokumentovanje QMS-s. (formirati timove), Treba zaduiti nekog od rukovodeeg osoblja da nadzire sprovodenje Q M S a , i stvoriti radne grupe koje e realizovati razvoj. Rukovodilac projekta uspostavljanja QMS-a je najee predstavnik rukovodstva za kvalitet (koji je i lan Odbora za QMS, odnosno Odbora za kvalitet, po staroj terminologiji). Korak 7 - Terminirati plan Odrediti potpuni kalendar za razvoj QMS-a, kao vremenski okvir za premoavanje nedostataka, i uspostavljanja sistema. Plan podrazumeva identifikaciju svih aktivnosti koje treba preduzeti, kao i vremenski raspon u kome one treba da se odvijaju. Korak 8 - Identifikovati i mapirati procese U postupku identifikacije procesa utvrditi postojee stanje procesa (snimanje procesa) i neophodna poboljanja. U ovom koraku uraditi sledee: identifikovati procese svih nivoa i grupa, Utvrditi komponentne procesc u okviru svakog procesa, Za svaki pojedinani proces utvrditi elemente procesa, Uspostaviti relacije (intcrakcijc) izmedu procesa, radi formiranja mape procesa. Najpre formirati mapu procesa organizacije (tj. interakcije makro-procesa), zatim mapu svakog makroprocesa. Vei broj organizacija za prikaz aktivnosti podprocesa koristi dijagram toka. Kurak 9 - Izraditi dokumentaciju i sprovesti obuku Nakon analize postojee dokumentacije, zahteva standarda, identifikovanih procesa i specifinosti delatnosti organizacije formirati preliminarni spisak dokumenata QMS-a (matrino: po proceslma i zahtevima ISO 9001:2000). Nivoi dokumenata QMS-& su: Poslovnik o kvalitetu (postoji samo jedan u organizaciji), Procedure, Uputstva i Obrasci/Zapisi. Nakon izrade, usvajanja i distribucije dokumenata sprovesti obuku za primenu dokumenata sa proverom znanja. Korak 10 - Sprovoditi Interne provere Tokom faze implementacije tri do est meseci nakon sainjavanja dokumenata, potrebno je da obueni proveravai obave par internih provera svih procesa QMS-a, a rakovodstvo bi

potom trebalo da preduzmc sve potrebne aktivnosti kako bi se pronaeni nedostaci otklonili. Pre sertifikacije sprovesti generalnu internu proveru. Korak 11 - Podneti zahtev za serfitikaciju i pripremiti se za sertifikaciju Kada se uspeno obavi generalna interna provera, i ako preduzee odlui da pokrene sertifikaciju kod nekog sertifikacionog tela, podnosi se zahtev za sertifikaciju. Tok ocenjivanja tj. sertififikovanja sprovodi se u dve faze. Ocenjivai najpre dolaze u predposetu i prouavaju pre svega poslovnik o kvalitetu. Tokom dogovorene posete ocenjivanje se sprovodi uvidom u dokumentaciju, pregledom stanja na terenu i razgovorima sa zaposlenima. Izlaz iz ove faze moe biti: QMS je usaglaen sa zahtevima (dobija se sertifikat), postoje vrlo male neusaglaenosti, koje organizacija treba da otkloni (dobija se sertifikat) i postoje znaajne neusaglaenosti (organizaciji se ostavlja odreeni vremenski rok za njihovo otklanjanje i dolazi se u ponovno ocenjivanje). Sertifikat se moe odnositi na sve delatnosti organizacije ili jedan deo (zavisi ta je bio cilj, i za koje procese je uspostavljen QMS). sertifikat vai 3 god., a nakon toga se sprovodi resertifikacija. Tokom ove 3 god. svakih 6 meseci sprovodi se nadzorna poseta. Korak 12 Sertifikovani sistem podvrgnuti periodinim proverama. Posle dobijanja sertifikata, potrebno je da preduzee obavlja stalne interne provere efektivnosti QMS-a, da bi se stalno poboljavao sistem. 4.2 ODGOVORNOST RUKOVODSTVA a) Koji su zahtevi u pogledu odgovornosti rukovodstva? Odgovornost rukovodstva (taka 5 standarda ISO 9001) sadri sledee grupe zahteva datih u odrednicama (paragrafima): -5.1: privrenost rukovodstva -5.2 : usredsreenost na kupca -5.3 : politika kvaliteta -5.4: planiranje -5.5: administracija -5.6 : preispitivanje menadmenta Rukovodstvo (top menadment) svoju privrenost QMS-u mora lskazati: a)saoptavanjem organizaciji vanosti ispunjenja zahteva kupca i zakonskih zahteva, b)uspostavljanjem politike i ciljeva kvaliteta, c)izvoenjem preispitivanja QMS-a i d)obezbedenjem raspoloivosti neophodnih resursa. Definicije: Zahtev: potreba ili oekivanje koje je formulisano, uobiajeno (esto) podrazumevano ili obavezno Napomena 1 Za naznaku specifinog tipa zahteva mogu se koristiti dodatni termini, npr. zahtev za proizvod, zahtev za sistem kvaliteta, zahtev kupca. Napomena 2: Specificiran je onaj zahtev koji je formulisan, Napomena 3: Zahtevi mogu biti postavljeni od stratie razliitih interesnih grupa. Zahtev kvaliteta: zahtev za bitne karakteristike proizvoda, procesa ili sistema. Napomena : Bitne karakteristike su deo proizvoda, procesa ili sistema (npr. tehnike karakteristike kao to su prenik zavrtnja, proizvodnost maine, vreme ekanja). Odreene karakteristike (npr. cena proizvoda) nisu bitne karakteristike Klasa (rang): kategorija ili rang dobijen razliitim zahtevima za kvalitet proizvoda, procesa ili sistema koji Ima istu funkcionalnu primenu. Primer : klasa u avionskom prevozu ili kategorija hotela Napomena : kada se utvruju zahtevi za kvalitet, trebalo bi da je poznata klasa. Top menadment mora obezbediti da se odrede potrebe i oekivanja kupaca i prevedu u zahteve kojima e se ostvariti zadovoljstvo svakog kupca Napomena : Pored odredivanja potreba i oekivanja kupaca, vano je ukljuiti i zakonske zahteve za proizvod (vidi 7.2.1) Top menadment mora obezbediti da je politika kvaliteta: a)usklaena sa namerama organizacije, b)ukazala na opredeljenost organizacije za ispunjenje zahteva i stalna unapreenja, c)okvir za uspostavljanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta, d)definisana tako da se prenosi, razume i primenjuje na potrebnim nivoima u organizaciji i e)kontinualno preispitivana radi svoje adekvatnosti. Politika kvaliteta mora biti kontrolisana (videti 5.5.6) Definicije: Politika kvaliteta: opte namene i usmerenje organizacije koje se odnose na kvalitet kao zvanino

izraene od strane najviseg rukovodstva (top menadmenta) Napomena 1: Politika kvaliteta treba da bude u skladu sa ukupnom politikom organizacije i treba da obezbedi okvir za utvrdivanje ciljeva kvaliteta Napomena 2: Principi QMS ovog medunarodnog standarda mogu biti osnova za uspostavljanje politike kvaliteta Menadment: usklaenje aktivnosti rukovoenja i upravljanja organizacijom Najvie rukovodstvo (top menadment): osoba ili grupa ljudi na najviem nivou rukovodi i upravija organizacijom * Planiranje obuhvata: odrednica 5.4.1: Ciljevi kvaliteta top menadment mora obezbediti da se uspostave ciljevi kvaliteta za sve bitne funkcije i nivoe u organizaciji, ciljevi kvaiiteta moraju biti merljivi i konzistentni sa politikom kvaliteta ukljuujui i njihovu opredeljenost za kontinualno unapreenje i ciljevi kvaliteta moraju obuhvatiti inioce sa kojima se ispunjavaju zahtevi za proizvod (videti 7.1). odrednica 5.4.2: Planiranje kvaliteta top menadment mora obezbediti da se definiu i planiraju neophodni resursi za ostvarivanje kvaliteta, izlazi iz planiranja mogu biti dokumentovani, plan kvaliteta treba da obuhvati: a)procese koji se odnose na QMS, a i na one iz dozvoljenih izuzetaka (vidi 1.2), b)potrebne resurse i c)kontinualno unapreenje QMS-a. planiranje treba da omogui da se promene izvode na kontrolisani nain, uz ouvanje i odravanje integriteta QMS tokom ovih promena. Definicija: Planiranje kvaliteta: deo menadmenta kvalitetom usmeren na postavljanje ciljeva kvaliteta i specificiranje neophodnih operativnih procesa i odgovarajuih resursa za ispunjavanje ciljeva kvaliteta Napomena: Uspostavljanje planova kvaliteta moe da bude deo planiranja kvaliteta. Zahtevi ISO 9001 u vezi odgovornosti rukovodstva: odrednica 5.5.1: Opte odredbe ovaj zahtev opisuje administraciju QMS-a odrednica 5.5.2: Odgovornost i ovlaenja poslovne funkcije i njihove relacije obuhvataju odgovornost i ovlaenja, koji moraju biti definisani i povezani sa efektivnosu QMS-a,

odrednica 5.5.3: Predstavnik rukovodstva top menadment mora da imenuje lana (lanove) najvieg rukovodstva koji, bez obzira na druge odgovornosti, mora imati definisane sledee odgovornosti i ovlaenja: a)obezbeuje da procesi QMS-a budu uspostavljeni i odravani, b)izvetavanje top menadmenta o performansama QMS-a, ukljuujui potrebe za unapreenjima i c)obezbeenje prihvatanja zahteva kupca u organizaciji. Napomena: Odgovornost predstavnika menadmenta se odnosi i na veze sa spoljnim interesnim grupama (dobavljai, kupci, drutvo), po svim pitanjima QMS-a. odrednica 5.5.4: Interna komunikacija organizacija mora da uspostavi internu komunikaciju izmeu razliitih nivoa i funkcija, po pitanjima procesa i efektivnosti QMS-a. odrednica 5.5.5: Prirunik (poslovnik) o kvalitetu mora biti uspostavljen prininik o kvalitetu, koji treba da obuhvati: a) opis QMS-a, ukljuujui i detalje i opravdanja za sva iskljuenja (vidi 1.2), b)dokumentovane procedure i pozivanje na njih i c)opis redosleda i medusobno dejstvo procesa ukljuenih n QMS. prirunik o kvalitetu mora biti deo kontrolisane dokumentacije QMS a (videti 5.5.6) Napomena: prirunik o kvalitetu moe biti deo ukupne dokumentacije organizacije. odrednica 5.5.6: Upravljanje dokumentima dokumentacija QMS-a mora biti kontrolisana

dokumentovane procedure moraju obezbediti da se: a)odobri adekvatnost dokumenata pre upotrebe, b)preispituju, auriraju, i kada je to potrebno, ponovo odobravaju, c)identifikuju tekue revizije statusa dokumenta, d)vaee verzije dokumenta budu raspoloive na odgovarajuim radnim mestima, e)dokumenta budu itljiiva, jednostavno oznaena i pogodna za pretraivanje, f)dokumenta stranog porekla budu posebno obeleena i njihova distribucija kontrolisana i g)zastareli dokument posebno obelei i sprei njegova mogua upotreba.
odrednica 5.5.7: Upravljanje zapisima o kvalitetu zapisi moraju biti kontrolisani, pomou dokumentovane procedure mora se uspostaviti sistem za identifikaciju, arhiviranje, pretraivanje, zatitu, propisano vreme uvanja i distribucija zapisa o kvalitetu. odrednica 5.6.1: Opte oredbe top menadment mora u planiranim intervalima da preispituje QMS, radi obezbeenja njegove stalne primenljivosti, adekvatnosti i efektivnosti preispitivanjem top menadment mora da oceni potrebe za promenama QMS-a, ukljuujui poiitiku i ciljeve kvaliteta odrcdnica 5.6.2: Ulazi za preispitivanje ulazi za preispitivanje moraju obuhvatiti tekue performanse i mogunosti unapreenja, polazei od: a)rezultata provere, b)povratne veze od kupca, c)performansi procesa i usaglaenosti proizvoda, d)statusa preventivnih i korektivnih mera, e)preuzetih mera posle prethodnih preispitivanja menadmenta i f)izmenjenih okolnosti koje mogu da utiu na QMS. Odrednica 5.6.3: Izlazi za preispitivanja izlazi iz preispitivanja menadmenta moraju obuhvatiti mere vezane za: a)unapredenje QMS-a i njegovih procesa, b)unapreenje performansi proizvoda, a u odnosu na zahteve kupca, c) potrebne resurse. rezultati preispitivanja menadmenta moraju biti zapisani. 4.3 MENADMENT RESURSIMA Koji su zahtevi upogledu menadmenta resursima? Od menadmenta se zahteva da efektivno i efikasno upravlja resursima (zaposleni, materijalni resursi, oprema, novac, alat, informacije). Da bi to ostvario. menadment mora da ispuni sledee grupe zahteva ISO 9001, koje se odnose na sledce take standarda: >obezbedenje resursa (taka 6.1), >Ijudske resurse (taka 6.2), >oprema (taka;6.3) i

>radna sredina (taka 6.4). Zahtevi u pogledu obezbedenja resursa su: odrednica 6.1: Obezbeenje resursa organizacija mora blagovremeno da odredi i obezbedi potrebne resurse za: a)primenu i unapredenje QMS-A i b)ostvarivanje zadovoljstva kupca. Zahtevi u pogledu ljudskih resursa su: odrednica 6.2.1: Izbor zaposlenih zaposleni, koji imaju definisane odgovomosti u QMS-a, moraju biti kompetentni na osnovu odgovarajueg obrazovanja, obuke, kvalifikovanosti i iskustva odrednica 6.2.2: Obuka, kompetentnost i znanje Organizacija mora da: a)obezbedi potrebe za kompetentnim osobljem prema zahtevima QMS-a b)obezbedi obuku da zadovolji identifikovane potrebe c)oceni efektivnost izvedene obuke d)obezbedi da svi zaposlcni shvate koliko je vaan njihov doprinos za ostvarivanje ciljeva kvaliteta e)odrava odgovarajue zapise o obrazovanju, obuci, kvalifikacijama i iskustvu (vidi 5.5.7 Upravljanje

zapisima o kvalitetu) Zahtevi u pogledu opreme su: Organizacija mora identifikovati, obezbediti i odravati opremu koja obezbeduje usaglaenost na proizvodu, ukljuujui: a)radni prostor i prateu opremu, b)opremu, hardver i softver c)podravajue usluge. Zahtevi u pogledu radne sredine su: organizacija mora da definie i ostvari one humane i fizike faktore radne sredine neophodne za ostvarivanje usaglaenosti na proizvodu, 12 MERENJE, ANALIZA I POBOLJANJE a) Koji su zahtevi ISO 9001 ? Ovi zahtevi su grapisani u taki 8 na sledeei nain: odrednica 8.1: Planiranje: organizacija mora da definie, planira i primeni aktivnosti merenja i praenja, neophodnih da se obezbedi usaglaenost i ostvare unaprecnja. Ona mora ukljuiti utvrivanje potreba za korienjem i primenom metodologija, ukljuujui i statistike tehnike. Izvod iz 9004:2000 (8.1 Opta uputstva) 0 kriterijumi i ciljevi merenja treba da budu identifikovani 0 merenja treba da vode ka razmatranju odgovarajuih aktivnosti, a ne samo za nagomilavanje informacija 0 rezultati merenja ukazuju na dostignuti nivo, ali treba razmotriti i trendove i odstupanja 0 rezultati analize podataka iz aktivnosti unapreenja treba da budu jedan od ulaza za proces preispitivanja menadmenta 0 preispitivanje informacije i podaci treba da se koriste u organizaciji kao podrka efektivnom i efikasnom menadmentu 0 aspekti koje treba razmotriti: a)merenje, analize i unapredenja treba koristiti za uspostavljanje prioriteta u organizaciji b)merenja treba da budu periodino preispitivana, a podaci treba da budu kontinualno verifikovani u pogledu tanosti i kompletnosti c)benchmarking pojedinih procesa kao alat za poboljanje d)podaci dobijeni merenjem kao osnova za komunikaciju irom organizacije i van e)razmotriti korienje alata za razmenu informacija merenja f)treba izmeniti verifikovanost komumciranja sa interesnim grapama da bi se odredilo da li su informacije jasno shvaene g)treba razmotriti periodino samoocenjivanje da bi se ocenile performanse organizacije i definisale mogunosti unapredenja odrednica 8.2: Merenje odrednica 8.2.1: Zadovtdjstvo kupca organizacija mora pratiti informacije o zadovoljstvu i/ili nezadovoljstvu kupca, koje predstavlja jednu od mera performansl QMS-a metodologije za dobijanje informacija o zadovoljstvu kupca i njihovo korienje, moraju se definisati Primeri informacija koje se odnose na kupce su: povratne informacije o svim aspcktima proizvoda informacije o zahtevima kupca i ugovora potrebe trita podaci o isporuci usluga i informacije koje se odnose na komunikaciju Primeri izvora informacija o zadovoljstvu kupca: a) reklamacije kupaca, b) direktna komunikacija sa kupcima, c) upitnici i nadzori, d) ciljne grupe, e) izvetaji koje daju organizacije potroaima, f) izvetaji iz razliitih medija, g) granske studije. Odrednica 8.2.2; Interna provera: organizacija mora izvoditi periodine interne provere, da bi odredila da li je QMS. usaglaen sa zahtevima meunarodnog standarda efektivno primenjen i odravan

organizacija mora da planira program internih provera, polazei od vanosti aktivnosti i oblasti koje se
proveravaju, kao i rezultata prethodnih provera mora se definisati obim provere, frekvencija i koriena metodologija provere provera se mora izvriti od strane zaposlenih koji ne rade u proveravanoj celini dokumentovana procedura za inteme provere mora da obuhvati predmet i podruje primene, uestanosti i metodologiju, kao i odgovornosti, zahteve za izvoenje provere, zapisivanje i izvetavanje rukovodstva o rezultatima provere rukovodstvo mora pokrenuti korektivne akcije, ako se ukae potreba za tim posle internih provera korektivne akcije se moraju verifikovati u primeni, a o verifikovanim rezultatima pripremiti izvetaj topmenadmenta. Napomena: za. dalja uputstva videti ISO 19011 (Metodologija, kvalifikacija i programi internih provera) Odrednica 8.2.3: Merenje i pruenje procesa: " organizacija mora da primeni pogodne metode za merenje i praenje realizacije procesa, neophodnih da se zadovolje zahtevi kupca ovi metodi moraju se definisati za svaki proces, koji mora zadovoljiti postavijene zahteve odrednica 8.2.4: Merenje ipraenje proizvoda: organizacija mora meriti i kontrolisati karakteristlke proizvoda, radi verifikovanja da se zadovoljeni zahtevi za proizvod ovo mora biti izvedeno u odgovarajuim fazama procesa realizacije proizvoda mora se dokumentovati evidencija o saglasnosti sa kriterijumima za prihvatanje zapisi o ovome moraju biti overeni od strane ovlaenog lica za realizaciju proizvoda ne moe se izvriti isporuka proizvoda ili usluga ako sve aktivnosti merenja i kontrolisanja nisu izvrene i verifikovane, osim ako nije drugaije odobreno od kupca. odrednica 8.3: upravljanje neusaglaenostima: o organizacija mora obezbediti da se neusaglaeni proizvodi identtfikuju i sprei da se koriste ili isporue kupcu o ove aktivnosti morajti biti definisane i dokumentovane procedurom, o neusaglaeni proizvodi moraju biti popravljeni (korigovani) i ponovo verifikovani da bi se utvrdila njihova usagiaenost sa zahtevima o ako se utvrdi neusaglaenost na proizvodu posle isporuke, organizacija mora preduzeti aktivnosti da se uoena neusaglaenost otkloni o kada je to potrebno, o rektifikaciji (popravci) neusaglaenog proizvoda, organizacija mora obavestiti kupca, krajnjeg korisnika, zakonsko telo ili druga tela. odrednica 8.4: Analiza podataka : o organizacija mora prikupljati i analizirati podatke koji e odrediti pogodnost i efektivnost QMS-a, a takoe identifikovati mogua unapreenja o ovi poilaci se mogii dobiti merenjern aktivnosti ili iz drugih relevantnih izvora o organizacija mora da analizira ove podatke da bi obuhvatila informacije o: zadovoljstvu i/ili nezadovoljstvu kupca, " saglasnosti sa zahtevima kupca, karaktcristikama proizvoda, procesa i njihovim trendovima, isporuiocima. odrednica 8.5; Unapredenja: odrednica 8.5.1; Planiranje kondnualnih unapredenja: o organizacija mora da planira i upravlja procesima neophodnim za kontinualna unapredenja QMS-a, o kao osnova za kontinualna unapredenja QMS-a organizacija mora da koristi politiku i ciljeve kvaliteta, rezultate provere, podatke analizirane kod primene korektivnih i preventivnih mera, kao i prcispitivanja rukovodstva. odrednicu 8.5.2: Korektivne mere: o organizacija mora preduzeti korektivne mere da bi otklonila uzroke neusaglaenosti i da bi spreila njihovo pouavljanje o korektivne mere moraju biti srazmeme uticaju problema koji prouzrokuju o dokumentovanom procedurom za korektivne mere moraju se definisati zahtevi za: - identifikovanje ncusaglaenosti (ukljuujui i reklamacije kupaca) - utvrivanje uzroka neusaglaenosti - ocenu potrebe za aktivnostima koje e obezbediti da se neusaglaenosti ne ponove - odreivanje potreba i primenu neophodnih korektivnih mera - zapisivanje rezultata po preduzetim merama - preispitivanje preduzetih korektivnih mera odrednica 8.5.3; Preventivne mere: o organizacija mora da identifikuje preventivne mere da bi eliminisala uzroke potencijalnih neusaglaenosti i njihovo pojavljivanje

o preduzete preventivne mere moraju biti srazmerne uticaju potencijalnih problema o dokumentovanom procedurom za preventivne mere moraju se definisati zahtevi za: identifikovanje neusaglaenosti i njihovih uzroka, obezbeenje primene preventivnih mera, zapisivanje rezultata po preduzetim preventivnim merama, preispitivanje izvrenih preventivnih mera.

13 Q7 - SEDAM ALATA KVALITETA Sedam elementarnih alata kvaliteta pri podrci procesima za resavanje prbolema preteno obrauju brojeve, Onl su lako razumljivi i treba ih realizovati jednostavnim pomonim sredstvima (raunari su najpodesniji). Q7 se mogu koristiti kod svake vrste grupnog rada, za svaku vrstu problema. Na primenu ovih alata u preduzeima obavezuje standard JSO 9004. Q1 - Zbirna lista greaka Podrazumeva sve greke koje mogu nastati na nekom proizvodu ili procesu, odnosno svaka neusaglaenost sa specifinim zahtevima. Sam naziv alata predstavlja bazu svih moguih greaka u preduzeu. Baza predstavlja skup uoenih greaka i greaka koje mogu nastati. Zbirna lista greaka kao alat predstavalja osnov za Paveta, FMEA, Brainstorming i drage alate. Lista greaka ne predstavlja obian spisak radi evidcncije, ve polaznu osnovu za daljnije analize. S obzirom na veliki broj greaka, neophodno je utvrditi podatke koji precizno definiu svaku greku. Greka se klasifikuje po raznim osnovama (mestu nastanka, procesu, proizvodu i sl.) Greka po tipu moe biti kritina, glavna i sporedna (K, G, S). Ovaj alat podrazumeva i izradu baze uzoraka greaka u preduzeu sa ifarnikom. Kao to greka ima svoj uzrok ili vie uzroka tako i jedan uzrok moe imati vie greaka pa je neophodno napraviti bazu uzroka za odgovarajue greke. Korienjem baze greaka izbegava se ponavljanje unoenja greaka za svaku analizu i mogue pogreke pri unosu. Q2 - Kontrolne karte Kontrolna karta je alat za razlikvonje varijacija nastalih usled delovanja poznatih, specijalnih ili sluajnih uzroka. Sluajne promene se ponavljaju neodreeno u predvienim granicama. Promene, usled odreenog ili specijalnog uzroka, govore o uticaju pojedinih faktora na proces i da ih treba identifikovati, ispitati i staviti pod kontrolu. Konstrukcija samih kontrolnih koeficijenata je zasnovana na matematikoj statistici. Shewart je razvio alat tzv. kontrolni dijagram, kojim se moe pratiti stabilnost nekog proccsa. Kontrolne karte koriste razne podatke za obezbeivanje granica u kojima e biti oekivana budua posmatranja. Zbog toga je u preduzeu neophodno pripremiti i razviti postupke o tome kako konstruisati i primeniti kontrolne mere. Prema nameni, cilju i merenim parametrima postoji vei broj kontrolnih karata, npr. prema vrstama karaktcristika dele s ne kontrolne karte za diskretne i kontiunalne vrednosti karakteristika. Kontrolnim kartama kvaliteta na bazi statistikih podataka grafiki se predstavlja ponaanje procesa u odnosu na njegov poloaj i rasipanje. Uz to se takoe prikazuju i karakteristike (broj neusaglaenih jedinica, broj greaka po jedinici), prvobitne vrednosti, srednje vrednosti, centralne vrednosti, standardna odstupanja i rasponi. Za procenu poloaja i rasipanja u vremenu porede se sa unapred definisanim graninim linijama (granine kontrole). Koraci izrade kontrolne karte su: 1. Odredivanje karakteristike za izradu kontrolnih karti. 2. Odreivanje tip kontrolne karte. 3. Odluivanje o podeli na podgrupe (najmanji skup podataka, ije e promene biti saete u jedan uzorak), veliini i frekvenciji uzrokovanja u podgrupama. 4. Sakupljanje i unoenje podataka u najmanje 20 do 25 podgrupa, ili korienje prevashodno zapisivanja podataka. 5. Proraunavanje statistike koja karakterie svaku podgrupu ponaosob. 6. Proraunavanje kontrolnih granica zasnovanih na statistici za svaku podgrupu ponaosob. 7. Konstruisanje kontrolne karte kvaliteta i unoenje u kartu statistike podgrupa. 8. Ispitivanje onih unetih taaka u kontrolnu kartu, koje su izvan kontrolnih granica i za uzroke otkriti prisustvo odredenih (specijalnih uzoraka). 9. Odluivanje o daljim akcijama. Usaglaavanje procesa preko kontrolnih karata kvaliteta je trajan sistem za rano upozorenje u cilju spreavanja greaka i karta. Reakcija se moe i treba napraviti kod prvih znakova mogunosti pojave greke a ne kasnije posledino kada ve prekorae granice tolerancije. Posebno je ovaj alat kvaliteta koristan u proizvodnji velike komadne serije. Q3 - Histogram Histogram je alat kvaliteta koji grafiki prikazuje veliku koliinu sakupljenih podataka koja se tabelama teko moe prikazati. Pomou ovog alata moe se lako pratiti rasipanja procesa (distribucija greke, karakteristike, frekvencija pojavljivanja). Visina stuba (kolone) predstavlja broj podataka koji se nalaze u datom intervalu, irina predstavlja jednu ispitivanu pojavu (jedan interval iz skupa podataka).

Histogram daje prikaz varijacije vrednosti uzoraka, vizualno informie korisnika o ponaanju procesa iz ega proistiu odiuke za poboljanje procesa.

Q4 - Ishikawa dijagram Ovaj uzrono-posledini dijagram je jedan od osnovnih alata kvaliteta, njegova primena se navodi i u standardu ISO 9004. Ovaj dijagram omoguava da se postojea znanja sistematizuju u obliku riblje kosti. Uz informatiku podrku ovaj dijagram korisniku daje konforan i brz rad na uoavanju uzrono-posledine veze. [6] Ishikawa dijagram olakava reavanje problema, poev od utvrivanja simptoma preko posledica do daijnjeg pronalaenja konanog reenja. Izrada dijagrama se realizuje u vie koraka: Jasna definicija posiedice Definisanje glavnih kategorija uzroka npr.: oprema, okolina, materijali, mere, metode, odravanje, ovek. U neproizvodnim delatnostima uzroci najee se trae u poslovnoj politici, postupcima, procedurama, radni prostor, ljudima. Dijagram se konstruie tako to se poslcdica upisuje u pravougaonik u desnom kraju "osovine kimene kosti" ribe a potom se na "kimu" nadovezuju glavne kategorije uzroka Dijagram se zatim grana na sledee vie nivoe. Pravilno razvijen dijagram nee imati granu koja se ne grana do drugog nivoa a imae vie grana koje se granaju do treeg i vieg nivoa. esto grupe uzraka najvieg nivoa imaju najvci uticaj na posledicu to zahteva neku akciju u cilju poboljanja kvaliteta. Poto je konstruisan Ishikawa dijagram postaje osnov za sticanje novog znanja uzrono-posledinih aktivnosti razmatranog procesa. Q5 - Pareto ili ABC dijagram Pareto dijagram. je vrlo prikladan statistiki alat kvaliteta, za utvrdivanje vanosti pojedinih podataka koji se odnose na elemente procesa koji su predmet pracnja. Ovaj alat se zasniva na vrlo jednostavnom pravilu koji gotovo uvek vai u praksi da mali broj stavki (inilaca) esto utie na veinu posledinih efekata. Ovom postavkom podrazumeva se da repavanjem npr. 30% stavki reava 70% problema ili 20/80. U praksi svi ovi primeri odstupaju od sluaja do sluaja, ali su osnova globalnog pravila i dobra polazna osnova. [7] Pareto analiza kao alat kvaliteta ima odreenu primenu i to u oblastima sistema kvaliteta gde je mogue identifikovati greku, trokove koji nastaju usled tih greaka i gde je mogue primeniti korektivne aktivnosti za otklanjanje tih greaka. Najvie se koristi u marketingu (prikupljanjc od klijenata podataka o nedostacima svoje ponude), razvoju/proizvodnji, servisiranju i sl. Poto se Pareto dijagram zasniva na injenici da manji deo uzroka 20% stvara 80% posledica on se posebno moe izraditi za uzroke ili za posledice. Preporuljivo je radi preglednosti da se rade uporedno. Pareto analiza se sprovodi u sledeim koracima: 1.Definisanje parametara koji utiu na analizu. 2.Pravi se lista svih greaka koje mogu nastati. 3.Kontinualno se u odreenom vremenskom periodu prati broj pojavljivanja tih greaka, a ako su dostupni. i trokovi vezani za te greke. 4.Pravi se Pareto analiza greaka po broju pojavljivanja da bi se ustanovilo koje se greke naee javljaju. 5.U duem vremenskom periodu (dovoljnom da se moe dati validna procena) prate se trokovi nastali usled tih greaka. 6.Pravi se Pareto analiza greaka po nastalim trokovima da bi se uoilo koje greke su odnele najvie trokova (gubitaka). 7.Za greke koje su odnele navie trokova predviaju se korektivne aktivnosti za njihovo smanjivanje ili otklanjanje. Takoe se daje okvima procena potrebnih ulaganja, verovatnoa uspeha otklanjanja greke i duina perioda implementacije. 8.Pravi se analiza korektivnih aktivnosti po prioritetima. Analiza e istai one korektivne aktivnosti koje su najisplativije. esto Pareto analiza prati Ishikawa dijagram. Q6 - Korelacioni dijagram Korelacioni dijagram se koristi za utvrivanje veze izmeu sve promenjive vrednosti na bazi skupa podataka. Ovo je grafika tehnika koja daje vezu izmeu dva skupa podataka (npr. broj obrtaja predmeta na strugu i odstupanja dimenzija) oznaenih u paru (x, y) za svaku taku dijagrama. Korelacioni dijagram prikazuje vrednosne parove kao oblak taaka. On odreuje jainu pozitivne ili negativne korelacije u relaciji veliina x i y. Zbog toga je on dobar za proveru odnosa uzrok posledica, koji je predhodno identifikovan dijagramom uzrok-posledica. Posebno je dobar da bi se utvrdio karakter zavisnosti (lineama i dr.).

Q7 - Brainstorming Brainstorming je jednostavan alat kvaliteta pomou koga se mogu sakupljati ideje, argumenti ili predlozi za reenje eljenog problema. Metoda podstie razvoj to veeg broja ideja koje se na kraju kritiki procenjuju. Ovo je grupna tehnika generisanja ideja. U pitanju je grupna tehnika generisanja ideja. Grupe za brainstorming seanse se formiraju tako da se obezbedi oputena atmosfera i iskoristi potencijalna energija uesnika u cilju sinergetskog efekta grupe, koja se fokusira na problem. Pravila pri reallzaciji brainstorming sesije: Nisu dozvoljene kritike iznetih ideja; Podsticati "aave" ideje; Kvantitet ideja je vrlo vaan; Razvijati ideje dodavanjem novih na postojee ideje; Vrednovati iznete ideje; Ograniiti vreme seanse; Odrediti vou/moderatora seanse; Odrediti sekretara seanse. Postupak brainstorminga se sprovodi u nekoliko koraka: Korak 1: Upoznavanje sa pravilima; Korak 2: Definisanje teme; Korak 3: Iznoenje ideja; Korak 4: Vrednovanje ideja; Korak 5: Predlaganje akcija i Korak 6: Donoenje plana. Nedostaci: Veoma je teko voditi/upravljati iznoenje ideja; Mnoge ideje su povrne - nema vremena za sazrevanje; Primenljiva je na "jednostavne" ideje Pojedini uesnici ponekad kritikuju ideje drugih i u analizama i rangiranju ideja insistiraju na svojim stavovima i nameu ih ostalima u grupi. 14 TROKOVI KVALITETA Poetak istraivanja u oblasti trokova kvaliteta datira iz 1951.godinc, kada je J.MJuran u knjizi Qnality Control Handbook iskazao njihov model i znaaj analogijom da je to zlato u rudniku. Iz tog perioda potie njegov stav da se optimalni nivo kvaliteta postie kada su gubici zbog greaka jednaki trokovima kontrole kvaliteta. [6] Ovaj model trokova kvaliteta unapredcn je radovima Masser-a (1957), koji je podelio trokove kvaliteta u trokove prevencije, procene i trokove greaka. Radovima Freeman-s. (1960) i Feigenbawn-& (1961) ovaj model je usavren, da bi 1961. godine ameriko drutvo za kontrolu kvaliteta (ASQC) formiralo Komitet za trokove kvaliteta, koji je 1967. godine publikovao knjigu Quality Cost- What and How u kojoj je postavljen tradicionalni model trokova kvaliteta, Ovaj model sadri trokove usaglaenosti (prevencije i procene) i neusaglaenosti (internih i ekstemih greaka). Ovaj model trokova kvaliteta se morao prilagoditi TQM konceptu, jer nije obuhvatio indirektne i neopipljive trokove. Schneiderman (1986.) je utvrdio da se ovi trokovi ne minimiziraju u oblasti manjoj od 100% kvaliteta usaglaenosti. Sa druge strane ovi trokovi imaju viestruko dejstvo na elemente trokova kvaliteta. Zbog toga vie odgovara koncept gubitaka, koje treba primenom razliitih tehnika i tehnologija smanjivati. Naalost, u standardu ISO 9004-3 usvojen je kombinovan model trokova kvaliteta, koji je uglavnom prihvatljiv u praksi, ali je sa teorijskog i u nekim stuajevima i praktinog aspekta nekoherentan i neutemeljen. Ukljuivanje strategijskog znaaja trokova kvaliteta poslednjih godina ostvaruje se kombinacijom izabranog modela trokova kvaliteta, programa unapreenja kvaliteta sa parametrom ROQ {Return ON Quality povraaj trokova kvaliteta) TQM, CIM i BPR. KLASIAN PRISTUP TROKOVIMA KVALITETA U klasinom pristupu trokovima kvaliteta posmatraju se samo direktni trokovi kvaliteta u proizvodnji i to: kontrolabilni (trokovi preveneije i procene kvaliteta) i rezultujui trokovi (trokovt internih i eksteraih greaka). Za bolje razumevanje trokova kvaliteta posmatrajmo teorijsku vezu nivoa kvaliteta kontrolabilnih i rezultiijuih trokova (slika 5.3). Na levoj strani krive kontrolabilni trokovi su vrlo mali. Zbog toga su rezultujui trokovi kvaliteta vrlo veliki, jer se ulae malo novca u prevenciju i otkrivanje greaka (nedostataka) pre nego to se proizvodi isporue kupcu.

U skladu sa rastom kontrolabilnih trokova kvalitcta, opadaju rezultujui trokovi kvaliteta jer se stvara manje defekata i greke se otkrivaju pre nego se proizvodi isporue kupcu. Na desnoj strani krive, iako su vrlo veliki kontrolabilni trokovi, vrlo je mali porast ukupnih trokova kvaliteta. Kada se saberu kontrolabilni i rezultujui trokovi kvaliteta, formira se nova kriva (isprekidana linija na slici 5.3). Efektivan sistem kvaliteta treba da radi na taki krive koja se oznaava kao "najbolja taka za rad". U ovoj taki ukupni kontrolabilni i rezultujui trokovi su minimalni i maksimalan je povraaj kapitala. Ovo ja najbolja taka samo za dati skup uslova i moe se menjati sa unapreenjem procesa. Iako ova kriva pokazuje interakciju izmeu kontrolabilnih i rczultujuih trokova kvaliteta, njena stvarna (tekua) vrednost je korektno izraena samo za odredeni trenutak (ili krai period). TROKOVl AKTIVNOG RADA NA KVALITETU Trokovi aktivnog rada na kvalitetu obuhvataju: a) trokove prevencije, b) trokove procene, c) trokove intemih greaka i d) trokove ckstcrnih greaka.

TROKOVI PREVENCIJE Ovi trokovi nastaju da bi se smanjile ili spreile pojave otkaza i greaka pri obavljanju poslovnih aktivnosti. Kao to je ve reeno, najbolji nain da preduzee tedi (smanji trokove kvaliteta) je da investira u preventivne aktivnosti. Trokovi osiguranja dobavijaa obuhvataju: - trokove poetne procene dobavljaa koje ine: putni trokovi, trokovi rada na proceni i trokovi izrade procene (matcrijalni trokovi). - trokovi naknadne revizije dobavljaa koje ine: putni trokovi, trokovi rada na reviziji i trokovi izrade revizije (materijalni trokovi). - trokove nadzora nad dobavljaima koje ine: trokovi ocene sistema kvaliteta dobavljaa i trokovi kontrole tehnikih podataka za nabavljenc proizvode. Trokovi obuke za kvalitet obuhvataju: - trokove razvoja programa obuke, trokove seminara koje ine: 0 kotizacija, 0 putni trokovi i 0 autorski honorari predavaima. - trokove literature za kvalitet koje ine trokovi za: 0 asopise, 0 knjige i 0 informacije preko javnih mrea podataka (biblioteke, Internet itd.) - trokove softvera za kvalitet koje ine trokovt za nabavku i odravanje: 0 dijagnostikih softvera, 0 operativnih sistcma i 0 aplikativnih softvera. - trokove hardvera za kvalitet koje ine trokovi za nabavku i odravanje: 0 kopir ureaja, 0 raunara, 0 tampaa i 0 projektora itd. - materijalni trokovi papira, f'olija, pisaljki, lampe i ostali sitan inventar. Trokovi provere kvaliteta obuhvataju: - trokove pripreme za interni audit koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 inaterijalni trokovi. - trokovi internog audita koje ine:

0 trokovi radne snage, 0 materijalni trokovi i 0 trokovi izrade izvetaja o internom auditu. - trokove eksternog audita koje ine: 0 materijalni trokovi pripreme dokumentacije, 0 putni trokovi i 0 fakturisana vrcdnost za ekstemi audit. Trokovi analize i izvetavanja o kvalitctu obuhvataju: - trokove prikupljanja podataka o kvalitetu koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi. - trokove analize ostvarenog kvaliteta koje ine 0 trokovi radne snage, 0 materijalni trokovi i 0 konsalting usluge. - trokove izvetavanja o kvalitetu koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi izrade izvetaja.

Unapreenje kvaliteta proizvoda i/ili ustuga zahteva: odgovarajue prbgramc, potovanje odgovarajucg redosleda koraka, vreme, angaovanje svih poslovnih resursa, stalan istraivako razvojni napor kompetentnih uesnika u procesu rada koji e rezultirati novim programima unaprcdenja kvaliteta. Pratei napred pobrojane zahteve moe se ustanoviti da trokovi izrade i sprovoenja programa unapredenja kvaliteta obuhvataju: trokove izrade programa unapreenja kvaliteta koje ine: 0 trokovi, radne snage, 0 materijalni trokovi i 0 konsalting usluge. trokove sprovodcnja programa unaprcdenja kvaliteta koje ine: trokovi radne snage koji se odnose na: 0 pripremu za sprovodenjc, 0 sprovodenje i 0 kontrolu sprovodenja. materijalni trokovi pri sprovoenju programa unapreenja kvaliteta vezani za: 0 kart i 0 ostali materijalni trokovi. procenjeni gubitak dobiti zbog uhodavanja i odlaganja sprovodenja programa. Trokovi planiranja kvaliteta obuhvataju: troskove analize poslovnika i procedura koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 matcrijalni trokovi. trokove plana izrade kvaliteta koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi. trokove izrada plana kontrole koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi. trokove izrade plana pouzdanosti koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi. trokove izrade ostalih planova koje ine: 0 trokovi radne snage i 0 materijalni trokovi. trokove distribucije planova kvaliteta koje ine: 0 trokovi radne snage i

0 materijalni trokovi. Trokovi projektovanja i razvoja opreme za merenje, kontrolisanje i ispitivanje obuhvataju: trokove razvoja opreme za merenje, kontrolisanje i ispitivanje koje ine: 0 trokovi rada, 0 materijalni trokovi (pomoni materijal) i 0 trokovi usluga. trokove projektovanja dokumentacije opreme za merenje, kontrolisanje i ispitivanje koje ine: 0 trokovi rada, 0 materijalni trokovi i 0 trokovi usluga. trokovi izrade prototipa merne i/ili ispitne opreme kojc ine: 0 trokovi rada, 0 materijalni trokovi i 0 trokovi usluga. Trokovi istraivanja kvaliteta i verifikacije projekta obuhvataju: trokove verifikacije u fazi razvoja proizvoda (trokovi rada). trokove verifikacije u fazi ispitivanja proizvoda (trokovi rada). materijalne trokove verifikacije projekta koje ine: 0 putni trokovi, 0 trokovi materijala i 0 ostali materijalni trokovi Trokovi badarenja i odravanja opreme za merenje, kontrolisanje i ispitivanje obuhvataju: trokove badarenja koje ine: 0 trokovi usluge, 0 transportni trokovi i 0 putni trokovi. trokove badarenja i odravanja proizvodne opreme za ocenu kvaliteta koje ine: 0 materijalni trokovi odravanja, 0 trokovi rada na odravanju proizvodne opreme i 0 trokovi usluga za odravanje proizvodne oprcme. TROKOVI PROCENE Ovi trokovi nastaju kao rezultat kontrolisanja i proveravanja zahtevanog nivoa kvaliteta. Trokovi procene (slika 5.6) obuhvataju: a. trokove pretproizvodne verifikacije koji su povezani sa ispitivanjem i merenjem u pretproizvodnji u cilju verifikovanja usaglanosti projekta sa zahtevima kvaliteta (trokovi izrade prototipa, trokovi izrade nulte serije, trokovi ispitivanja prototipa, itd.) b. trokove prijemne kontrole koji su vezani za kontrolu i ispitivanje ulaznih delova, komponenti i materijala, ukljuujui i kontrolu podataka koje daje dobavlja. c. trokove laboratorijskog prijemnog ispitivanja koji su vezani za trokove ispitivanja radi ocenjivanja kvaliteta kupljenog niaterijala (sirovina, poluproizvoda, gotovih proizvoda) koji postaju deo finalnog proizvoda ili se troe u toku proizvodnih operacija. 1. trokove procesne i zavrne kontrole koji su vezani za trokove aktivnosti provere i ispitivanja najpre u toku procesa proizvodnje, a potom kao zavrna kontrola radi utvrdivanja kvaliteta gotovog proizvoda i njegovog pakovanja. U to je ukljuena i revizija kvaliteta proizvoda, provera od strane proizvodnih radnika i administrativna podrka za tu funkciju 2. trokove opreme za proveru i ispitivanje koji se odnose na trokove obezbecnja, odravanja i badarenja opreme i pomonih uredaja. 3. trokove materijala koji se troe pri proveri i ispitivanju kvaliteta a vezani su za materijal utroen ili uniten. u toku ispitivanja razaranjem. 4. trokove analiza i izvetavanja. o rezulatatu provere, a odnose se na aktivnosti koje se sprovode pre isporuivanja proizvoda kako bi se ustanovilo da li su ispunjeni zahtevi za kvalitet. 5. trokove ispitivanja performansi koji se osnose na ispitivanja pre isporuke proizvoda kupcu radi prijema, na ugovorenom mestu, to moe biti sedite kupca. 6. trokove odobrenja i saglasnosti od tree strane koji pripadaju obaveznom odobrenju od tree stranc. 7. trokove provere zaliha koji su vezani za trokove kontrole i provere zaliha proizvoda i rezervnih delova koji mogu imati ogranien rok trajanja. 8. trokove arhiviranja dokumentacije koji se odnose na arhiviranje rezultata kontrole kvaliteta, odobrenja i referentnih standarda. TROKOVI INTERNIH GREAKA Ovi trokovi nastaju zato to proizvod ili usluga nisu ispunili zahteve kvaliteta pre isporuke.

Trokovi internih greaka obuhvataju: a) trokove karta vezane za materijale, delove, komponente, sklopove i gotove proizvode koji ne odgovaraju zahtevima kvaliteta, a koji ne mogu biti doraeni, ukljuujui trokove radne snage i reijske trokove. b) trokove zamena, dorada i popravki koji nastaju zbog aktivnosti zamene ili popravke proizvoda sa grekom kako bi se omoguilo da se isti koriste, ukljuujui i neophodno planiranje proizvodnje i trokove nabavke materijala. c) trokove otkrivanja i analize greaka koji nastaju tisled otkrivanja nesaobraznih materijala, komponenti ili proizvoda radi utvrivanja uzroka i aktivnosti za popravku, i provere da li su nesaobrazni (neusaglaeni) proizvodi upotrebljivi. Lica koja vre preispitivanje treba da budu kompetentna za vrednovanje uticaja neusaglaenosti na zamenljivost, dalji proces na njima, performansc, pouzdanost, bezbednost i estetiku. Na slici 5.8 data je zavisnost trokova od mesta otklanjanja neusaglaenosti. Oblici neusaglacnosti mogu se javiti u celom ivotnom cikiusti ptoizvoda. Tako, na primer, neusaglaenosti (greke) mocmo otkriti: primenom preventivnih metoda, analizom zahteva dobavljaa koji ele predloiti isporuku materijala ili delova umanjenog kvaliteta, u fazi prijema materijala i dclova za dalju ugradnju, pri planiranju kvaliteta, pri odvijanju procesa rada, pri ispitivanju i izvodcnju eksperimenata, pri vcrifikaciji kvaliteta, pri procesu skladitenja, u eksploataciji proizvoda u garantnom roku, pri analizi vrenja servisnih obaveza, pri analizi izvetaja i proveri sistema kvaliteta ili njegovih delova (elemenata), pri obradi reklamacija, itd. im se pokae da materijal, sastavni delovi, gotovi proizvodi, procesi ili sistem, ne ispunjavaju ili ne mogu ispuniti utvrene zahteve, treba preduzeti odreene mere po pitanju reavanja neusaglasenosti. Sam proces reavanja neusaglaenosti moe se prikazati kroz odreeni broj koraka. U odnosu na vreme otkrivanja postoje: neusaglaenosti; koje se mogu otkriti u ranoj fazi ivotnog ciklusa proizvoda, a kao rezultat primene preventivnih metoda, neusaglaenosti koje se otkrivaju i otklanjaju u toku proccsa proizvodnjc, ispitivanja i kontrole proizvoda, i na taj nain dodu do kupca (potroaa) i neusaglacnosti kojc se ispoljc i otkriju tck u fazi eksploatacije proizvoda preko reklamacije ili u okviru servisnih usluga. Cilj je, znai, da se taj vid neusaglaenosti pomou pojedinih metoda: onemogui, a ako to nije mogue, da se njihovo dejstvo ogranii, ili da se povea verovatnoa njihovog otkrivanja, Kod preventivne obrade neusaglaenosti, faze "ocena neusaglaenosti" i "analiza neusaglaenosti" se preklapaju. U kratkim crtama to podrazumeva: istraivanje uzroka pojave neusaglaenosti, analiziranje potrebnih procesa, definisanje korektivnih mera za spreavanjc istih ili slinih neusaglaenosti, proveravanje: 0 sprovoenja i 0 efikasnosti sprovedenih korektivnih mera i 0 podeavanje dokumentacije sistema kvaliteta u skladu sa sprovedenim korektivnim merama. Kod preventivne obrade neusaglaenosti, faze "ocena neusaglaenosti" i "analiza neusaglaenosti" se preklapaju. U kratkim crtama to podrazumeva: istraivanje uzroka pojave neusaglaenosti, analiziranjc potrebnih procesa, definisanje korektivnih mera za spreavanje istih ili slinih neusaglaenosti, proveravanje: 0 sprovodenja i 0 efikasnosti sprovedenih korektivnih mera i 0 podeavanje dokumentacije sistema kvaliteta u skladu sa sprovedenim korektivnim merama. Korektivne mere se ne zahtevaju za sve neusaglaenostt, ali periodine analize primera neusaglaenosti stvaraju osnovu za sprovodenje sistemskih korektivnih rnera ijom realizaeijom e se poboljati odnosno

unaprediti sistem, proces i/ili protzvod. a) trokove ponovne kontrole i ispitivanja koji se odnose na raniji materijal koji je naknadno doraen. b) trokove greaka proizvoaa koji nastaju usled toga to kupljcni materijal ne ispunjava uslove kvaliteta (trokovi ncuposlcnih kapaciteta i utroenog rada usled defektnih proizvoda) ukljuujui trokove za line dohotke. c) trokove dozvole za modifikaciju i koncesije koji se odnose na trokove nastalc za vreme provedeno u pregledu proizvoda, projekta i specifikacija. d) trokove prebacivanja u niu kategoriju koji nastaju usled razlike u ceni izmeu normalne prodajne cene i snicne cene uslcd nesaobraznosti. e) trokove izgubljcnog vremena koji se odnosc na trokove osoblja i neuposletuh kapaciteta koji nastaju uslcd otkaza na proizvodima i neusklaenih proizvodnih termina. To su trokovi koji nastaju zato to proizvod ili usluga nisu ispunili zahteve kvaliteta posle isporuke (na primer servisiranje proizvoda, garantni rokovi i vraanja, direktni trokovi i nadoknade (popusti), trokovi povlaenja proi/voda iz prodaje, sudski trokovi,...) predstavljaju trokove eksternih greaka. Trokovi eksternih greaka ukljuuju: a) trokove reklamacija koji se odnose na trokove istraivanja reklamacija i davanja kompenzacije u sluaju defektaih proizvoda ili instalacija. b) trokove reklamacija u garantnom roku koji obuhvataju rad na opravci ili zameni proizvoda sa grekom koju je ustanovio kupac a koja je prihvaena kao odgovomost prodavca (isporuioca) prema uslovima garancije. c) trokove koncesija (npr. popusti dati kupcu usled nesaobraznosti proizvoda koje je kupac prihvatio). d) trokove gubitka prodaje koji prouzrokuju smanjenje proftta zbog smanjenja trita kao posledica loeg kvaliteta. e) trokove povlaenja proizvoda iz prodaje koji su vezani za povlaenje direktnih ili sumnjivih proizvoda ukljuujuei i trokove pripremanja planova za poviaenje proizvoda. f) trokove odgovomosti za proizvode koji proistiu usled tube zbog odgovomosti za proizvode sa grekom i trokove premija za osiguranje da bi se umanjila teta zbog odgovomosti za defektan proizvod. g) trokove vezane za odbaene i vraene proizvode koji nastaju zbog trokova transporta, uklanjanja proizvoda i eventualno promene lokacije skladitenja. TROKOVI EKSTERNOG OBEZBEENJA KVALITETA Trokovi eksternog obezbeenja kvaliteta su trokovi za sprovodenje aktivnosti koje zahteva kupac kao objektivnu evidenciju za prikazivanje i dokazivanje, ukljuujui tu i dodatne odredbe za obezbeenje kvaliteta, postupke, podatke demonstraciona ispitivanja i ocenjivanja (npr. trokovi ispitivanja za speeifine bezbedonosne karakteristike od strane priznatih: nezavisnih ispitnih tela (organizacija).

16. SVRHA STANDARDA ISO 14000 Tehniki komitet ISO/TC 207 je, kroz realizaciju serije 14000 ff, pred sebe postavio vrlo ambiciozan i aktuelan zadatak. Pomoi svakoj vrsti organizacije (od javne uprave do industrije) u uspostavljanju i upravljanjcm zatitom ivotne sredine (EMS) koji e na optimalan nain tititi interese kako orgajiizacije tako i sredine koja je okruuje. Nastanak i odravanje sistema upravljanja ivotnom sredinom u propisanom obliku, preme namerama standarda mora obavezno rezultirati nizom prednosti kao to su [4]: zatita postojeih eko-sistema, optimalno upravijanje resursima, izgradnja kulture odnosa i ponaanja prema ivotnoj sredini, optimizacija same organizacija, donoenje nesumnjivih poslovnih i fmansijskih uspeha, izgradnja poslovnog i dragog ugleda (image), trajna stabilnost trinog razvoja optimalne komunikacij e s j avnou, uskladivanje s postojeim nacionalnim i medunarodnim zakonima, jako smanjenje osiguravajuih premija itd. Standardi pokazuju kako sistem upravljanja ivotnom okolinom more izgledati, prema kojim i kakvim kriterijumima se mora uspostavljati, koji odgovarajui alati se trebaju koristiti, kakva dokumentacija se mora izgraditi,koji aspekti ivotne sredine se moraju potovati, kako sc odgovormo mora odnosti prcma ivotnoj sredini PRINCIPI NA KOJIMA POIVA SERIJA ISO 14000

Standardi ISO 14000 i ostala dokumenta koja su sa njima povezana razvojem sledeih principa: Treba da rezultiraju boljim menadmentom ivotne sredine Treba da usmere sisteme menadmenta ivotnom sredinom i aspekte proizvoda koji su vezani sa ivotnom sredinom Treba da budu primenljivi u svim zcmljama Treba da promoviu iroko interesovanje javnosti i korisnika standarda Trcba da su efektivni sa aspekta trokova, da ne budu "prepisani kao recept" i fleksibilni kako bi mogli da ispunc razliitc potrebe organizacija bilo kog tipa ili veliine irom sveta . Trcba da budu, kao deo njihove flcksibilnosti, pogodne za internu i/ili eksterau vcrifikaciju Treba da su nauno zasnovani 1 iznad svcga treba da budu praktini, korisni i upotrebljivi 17. STANDARDI ISO 140011 I ISO 14004 Kao prvi iz serije ISO 14000, I. septembra 1996. godine objavljeni su standardi 1SO 14001 i 1SO 14004 koji se odnose na sisteme ekolokog upravljanja (EMS - Environmental Management Systems) i predstavljaju glavne standarde u ovoj seriji. Standard ISO 14001, Sistemi ekolokog upravljanja - Specifikacija sa uputstvom za primenu, predstavlja osnovu za sertifikaciju/registraciju EMS odredene organizacije, dok standard ISO 14004, Sistemi ekolokog upravljanja-Opte smernice za principe, sisteme i postupke, predstavija metodoloku pomo organizaciji pri uvoenju, sprovodenju i poboljanju EMS. 1.1 oba standarda utvrujc se est glavnih principa, odnosno elemenata svakog sistema ekolokog upravljanja. To su: ekoloka politika, planiranjc, sprovodenjc, proveravanje, prcispitivanje, kontinualno poboljanje. Pri tome standard ISO 14001 sadri samo ouc zahteve koji se mogu objektivno ispuniti za svrhe scrtifikacije/registracije, a standard ISO 14004 razrauje iroki spektar pitanja u vezi sa svakim od elemenata sistema ekolokog upravljanja i daje niz praktinih primera za svaki od elemenata EMS. Ovim standardima se ne utvrduju zahtevi u pogledu zatite na radu i bezbednosti. Standardi ISO 14001 i ISO 14004 ne utvrduju zahteve u poglcdu same sertifikacije. Ko e obavljati akreditaciju i scrtifikaciju utvrduje se drugim nacionalnim propisma koji moraju biti u skladu sa dokumentima ISO komiteta CASCO. U SCG Savezni zavod za standarde je preko komisije za standarde iz oblasti ekolokog upravljanja (KS 207) a posle javne diskusije, usvojio ove standarde kao JUS ISO 14001 i JUS ISO 14004. SADRAJI ISO 14001: 1996 Sadraj standarda je dat u etiri poglavlja: Sadraj ISO 14001:1996. 1. Predmet i podruje primene 2. Veza sa drugim standardima 3. Defmicije 4. Sistem ekolokog upravljanja 4.1. Opte 4.2. Ekoloka politika 4.3. Planiranje 4.3.1. Ekoloki aspekti 4.3.2. Zakonski I drugi zahtevi 4.3.3. Opti i posebni ekoloki ciljevi 4.3.4. Programi ekolokog upravijanja 4.4. Uvodcnje i funkcionisanje 4.4.1. Struktura i odgovomosti 4.4.2. Struna osposobljenost, znanja i kompetentnost 4.4.3. Komunikacija 4.4.4. Dokumentacija sistema ekolokog upravljanja 4.4.5. Kontrola dokumenata 4.4.6. Kontrola operacija 4.4.7. Sprcmnost za reagovnje u sluaju opasnosti 4.5. Proveravanje i korektivne mere 4.5.1. Monitoring i merenje 4.5.2. Neusaglaenost, korektivne i preventivne mere 4.5.3. Zapisi 4.5.4. Proveravanje sistema ekolokog upravljanja

4.6.

Preispitivanje od strane rukovodstva

Prilog A Uputstvo za primenu specifikacije Prilog B Bibliografija Prilog C Veze izmedu 1SO 14001 i ISO 9000 Sadraj sistema upravljanja ivotnom sredinom, treba da bude sastavni deo ireg intcgrisanog sistcma upravljanja organizacijom a pre svega korektno uspostavljen od sistema kvaliteta. KLJUNI ELEMENTI EMS ZASNOVANOG NA ISO14001 Ekoloka politika Ekoloka politika se definie kao "izjava organizacije o namerama I principima koji se odnose na njen celokupni ekoloki uinak". Pri tome se ekoloki uinak (performansa) definie kao "merljivi rezultati sistema ekolokog upravljanja dobijeni kontrolom ekolokih aspekata; ovu kontrolu obavlja data organizacija na osnovu svoje ekoloke politike, optih i posebnih ciljeva". Ekoloka politika mora da obezbedi okvire za utvrdivanje optih i posebnih ekolokih ciljeva. Ona je polazni i glavni element sistema ekolokog upravljanja iz koga proizlaze svi ostali. Stoga ekoloku politiku utvrduje najvie rukovodstvo organizacije (top management). Prvi korak pri utvrdivanju ekoloke politike jeste poetno ekoloko preispitivanje (initial environmental review) kojim se ocenjuje tekui poloaj organizacije u odnosu na ivotnu sredinu. Postupak i rezultati poetnog preispitivanja moraju se dokumentovati. Ekoloka politika se stalno razvija u skladu sa sticanjem iskustva i sa razvojem sistema ekolokog upravljanja. Da bi organizacija mogla da sertlfikuje/registruje svoj sistem ekolokog upravljanja, njena ekoloka politika mora da zadovolji est glavnih zahteva utvrdenih u ISO 14001: 1) da bude usaglaena sa zakonskim i drugim propisima koji se odnose na zatitu ivotne sredine, kao i sa drugim dokumentima koje je organizacija potpisala (na primer, kodeks dobre prakse); 2) da odgovara prirodi i obimu aktivnosti organizacije, njenih proizvoda i usluga, kao i njihovih uticaja na ivotnu sredinu (ekolokih uticaja); 3) da ukljuuje obavezu kontinualnog poboljanja i spreavanja zagadenja; 4) da obezbedi okvire za postavljanje i preispitivanje optih i posebnih ekolokih ciljeva; 5) da bude dokumentovana, da se primenjuje, sprovodi i saoptava svim zaposlenim; 6) da bude dostupna javnosti. lako za sertifikaciju EMS mora biti ispunjeno svih est navedenih zahteva, jedino je zahtev da ckoloka politika bude usaglaena sa zakonskim i drugim propisima striktan. Ostali zahtcvi mogu biti ispunjeni na razliite naine i u razliitom stepenu. Na primer, sve dok nema propisa o obaveznom recikliranju otpadaka, organizacija moe, ali ne mora to da ukljui u svoju ekolosku politiku. Isto vai i za dozvoljenc konccntracije zagadujuih materija u industrijskim otpadnim vodama koje se ispustaju u vodotokove, kao i za dozvoljcne imisije zagadujuih materija u vazduh. To znai da ekoloka politika organizacije u najveoj meri zavisi od postojanja zakonskih i dragih propisa. Standardom ISO 14001 ne utvrduju se apsolutni zahtevi u pogledu ekolokog uinka (performanse), ve samo obaveza da ekoloka politika bude usaglaena sa zakonskim i drugim propisima i da obezbeduje kontinualno poboljanje. Meutim, treba biti dalekovid i ekolokom politikom obuhvatiti to vie ekolokih uticaja koji e svakako jednog dana biti obuhvaeni propisima o zatiti ivotne sredine. Pri tome treba voditi rauna o tome da su mnogi ekoloki uticaji koji su do ncdavno bili lokalni, postali regionalni, pa i globalni, i, na taj nain, postali predmet medunarodnih konvencija, ugovora I sl. Planiranje Posle utvrdivanja ekoloke politike pristupa se planiranju. Prvo se identifikuju ekoloki aspekti koje organizacija moe da kontrolie i na koje moe da utie. Ekoloki aspekt se definie kao "element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji moe da bude u interakciji sa ivotnom srcdinom". Zatim se identifikuju, ocenjuju i ponderiu ekoloki uticaji. Ekoloki uticaj se definie kao "svaka promena ivotne sredine (pogoranje ili poboljanje) koja je potpuno ili delimino rezultat aktivnosti date organizacije, njenih proizvoda ill usluga". Podrazumeva se da su poznati zahtevi iz zakonskih i dragih propisa koji se odnose na ivotnu srcdinu, a relevantni su za ekoloke aspekte date organizacije. Na osnovu rezultata identifikacije ekolokih aspekata i ekolokih uticaja, kao i zahteva iz relevantnih zakonskih i drugih propisa organizacija utvrduje svoje opte i posebne ciljeve. Najzad se izraduju programi ekoiokog upravljanja, u kojima moraju precizno da se utvrde: 1) Odgovornost svakog pojedinca (na svim funkcijama i na svim nivoima) za postizanje optih i posebnih ciljeva);

2) Sredstva (tehnika, materijalna, finansijska) za postizanje ciljeva; 3) Rokovi za postizanje ciljeva. Sve faze planiranja moraju biti dokumentovane. Sprovoenje (implenentacija) i operacije Posle izrade programa ekolokog upravljanja pristupa se sprovoenju (implementaciji) EMS. U toj fazi moraju se tano definisati, dokumentovati i saoptiti uloge, odgovornosti i ovlaenja svakog pojedinca. Takoe se moraju obezbediti sredstva (tehnika, materijalna, finarisijska), kao i kadrovi za sprovoenje i kontrolu EMS. Od kadrova se zahteva odgovarajue obrazovanje, strunost i iskustvo Mora se obezbediti komunikacija izmeu razliitih nivoa organizacije i razliitih funkcija, kao i komunikacija sa eksternim zainteresovanim stranama. Organizacija mora da vodi dokumentaciju EMS na nain utvrden standardom. Najzad, u okviru sprovodenja EMS organizacija mora da obavlja kontrolu svih postupaka I da bude spremna da reaguje u sluaju opasnosti i udesa. Proveravanje i korektivne mere Proveravanje se sastoji od: monitoringa i merenja uticaja aktivnosti organizacije (kao i njenih proizvoda i usluga) na ivotnu sredinu; utvrivanja neusaglaenosti i sprovodenja korektivnih i preventivnih mera; proveravanja samog EMS. Organizacija mora da ustanovi I sprovodi dokumentovane procedure monitoringa i redovnog merenja kljunih karakteristika svojih aktivnosti koje mogu imati znaajan uticaj na ivotnu sredinu. Monitoring i merenje obavljaju se u skladu sa odgovarajuim standardima (iz oblasti kvaliteta vazduha, vode, zemljita, buke i dr.) Organizacija mora da identifikuje uzroke neusaglaenosti, da sprovede potrebne korektivne mere, da sprovede ili modifikuje postupke kontrole da bi se spreilo ponavljanje neusaglaenosti i da zapisuje sve promene u pisanim procedurama koje su rezultat korektivnih mera. Proveravanjc samog EMS vri se pcriodino po programima I procedurama koje organizacija sastavlja i sprovodi. Program proveravanja mora da obuhvata sve aktivnosti organizacije. Proveravanje EMS moe obavljati osoblje iz organizacije i/ili ekstemo osoblje koje organizacija odabere. U oba sluaja, osobe koje obavljaju proveravanje moraju to da rade nepristrasno i objektivno. Provcravanje (audit) je predmet standarda ISO 14010, 1SO 14011 i 14012. Preispitivanje od strane rukovodstva U odredenim vremenskim intervalima najvie rukovodstvo organizacije mora da preispituje EMS kako bi se obezbedila njegova kontinualna podobnost, adekvatnost I efikasnost. Na osnovu rezultata preispitivanja EMS ocenjuje se da II su potrebne promene ekoloke politike, ciljeva I dragih elemenata sistema. Potrebu za promenama uslovljavaju: promene zakonskih I dragih propisa; promene zahteva zainteresovanih strana; izmene proizvoda ili tehnologija; napredak u nauci I tehnici; iskustva steena iz ekolokih incidenata; obaveza kontinualnog poboljanja. Kontinualno poboljanje Spirala kojom se prikazuje modei EMS je otvorena upravo zbog toga to se na njenom vrhu nalazi elemenat "kontinualno poboljanje". Kontinuaino poboljanje se defmie kao "proces poboljanja sistema ekolokog upravijanja radi postizanja poboljanja celokupnog ekolokog uinka u skladu sa ekolokom politikom organizacije". Ekoloki uinak (performansa) u sistemu ekolokog upravijanja odgovara kvaiitetu proizvoda u sistemu upravljanja kvalitetom. Za razliku od kvaliteta proizvoda, ekoioki uinak se, u optem sluaju, ne moe oceniti ispitivanjem samog proizvoda, ve se to moc ostvariti samo na osnovu analize ekolokih uticaja u toku njegovog celokupnog ivotnog ciklusa (od sirovine, preko proizvodnje, do otpada). Osim toga u sistemu ekoiokog upravljanja ne postoji konaan eilj, ve samo kontinualno poboljanje, poto nijedna ljudska delatnost nije I ne moe biti potpuno "prijateljska" za ivotnu sredinu. Znai, ne moe se postii da aktivnosti, proizvodl i usluge organizacije uopte ne utiu na ivotnu sredinu, pa je stoga potrebno da se radl na stalnom smanjenju tog uticaja, odnosno da se ekoloki uinak kontinualno poboljava. Na osnovu rezultata ocenjivanja ekolokog uinka EMS u odnosu na ekoloku polttiku, opte i posebne ekoloke ciljeve, mogu se identifikovati mogunosti poboljanja. Pri tome je potrebno da se [6]: identifikuju podraja u kojima je mogue poboljanje EMS koje dovodi do poboljanja ekolokog uinka; odrede bitni uzrdci neusaglaenosti I nedostataka; izradi plan korektivnih I preventivnih mera;

 potvrdi efikasnost korektivnih i preventivnih mera; dokumentuju sve Izmene u procedurama koje su rezultat poboljanja postupka; obavi uporedenje sa optim I posebnim ekolokim ctljevima. Imajui sve ovo u vidu Savet za zatitu na radu je 2002. godine donco Nacionalnu strategiju BZR i Nacrt zakona o BZR koji su uskladcni sa medunarodnom regulativom u ovoj oblasti, Unapredenje kvaliteta u organizacijama mora da ovuhvati praktino sve procese i time i poslovne resurse. To se posebno odnosi na procese ostvarivanja bezbednosti i zatite na radu, jer se tako uvaju zaposleni kao najvaniji resurs organizacije. Sve druge strane, zaposleni i posebno menadment u organizacijama jo uvek nedovoljno poklanjaju panju ovom problemu. Za razliku od nas, u razvijenim zamljama ovaj problem je uoen i postoje standardi, kao npr. BS 8800:1996 (Oecupational health and safetv management svstems), a usvaja standard za bezbednost i zatitu na radu BSl - OHSAS18001. U naim uslovima ncdostaju znanja iz ove oblasti, pa je potrebna inovacija znanja iz ove oblasti, uz inoviranje zananja iz oblasti kvaliteta i zatite ivotne sredinc. 18 STRUKTURA STANDARDA OHSAS 18001:1999 Standard OHSAS 18001:1999 sadri etiri pogiavija i to: 1 predmet i podraje primene 2. veze sa drugim dokumentima 3. termine i 4. elementi 0HSAS-a koji su tako koncipirani da se mogu integrisati sa zahtevima ISO 9001 i ISO 14001. Polazi se od OHSAS politike, a zatim se kroz pianiranje aktivnosti pristupa njihovoj realizaciji. U skladu sa PDCA ciklusom potom se pristupa proveri i korektivnim merama. Na kraju je preispitivanje od strane rukovodstva i stalno unapredcnje sistema. Organizacija mora da uspostavi i odrava OHSAS sistem menadmenta. a) OHSAS poiitika Politika zatite zdravlja i sigurnosti na radu, autorizovana od strane najvieg rukovodstva, kojom se jasno izraavaju ciljevi vezani za zatitu zdravlja i sigurnosti na radu, kao i obaveza poboljanja zdravstvenih i sigurnosnih performansi, mora da postoji. Politika mora da: odgovori prirodi i nivou OHSAS rizika organizacije, ukljuuje obavezu stalnog poboljavanja, ukljuuje najmanje obavezu usaglaenosti sa vaeim OHSAS zakonskim obavezama i drugim zahtcvima koje organizacija mora da potuje, bude dokumentovana, uspostavljena i odravana, sa njom budu upoznati svi zaposleni sa ciijem da zaposleni budu svesni svojih linih obaveza, koje se odnose na zatitu zdravlja i sigumosti na radu, bude dostupna zainteresovanim stranama i periodino bude preispitivana kako bi se obezbedilo da ostane relevantna i odgovarajua za organizaciju. b) Pianiranje Planiranje radi identifikacije opasnosti, ocene rizika i upravljanja rizikom Organizacija mora da uspostavi i odrava procedure za identifikaciju opasnosti, ocenjivanje rizika i primenu potrebnih mera upravljanja . U to se moraju ukljuiti: rutinske i nerutinske aktivnosti, aktivnosti ceiokupnog osoblja koje ima pristup radnom mestu (ukljuujui podugovarae i posetioce), opremu na radnom mcstu, nezavisno od toga da li pripada organizaciji ili drugima. Organizacija mora obezbediti da rezultati ovih ocenjivanja i cfckti ovog upravljanja budu uzeti u obzir pri postavljanju OHSAS ciljeva. Organizacija mora dokumentovati i aurirati ovu informaciju (slika 7.3). Ciljevi Organizacija mora da utvrdi i odrava dokumentovane ciljeve za zatitu zdravlja i sigumosti na radu u svim relevantnim funkcijama i na svim nivoima unutar organizacije. Napomena: ciljevi moraju biti kvantifikovani kad god je to mogue. Kada utvrdi i preispita ciljeve, organizacija mora da razmatra svoje zakonske i druge obaveze, svoje OHSAS opasnosti i rizike, svoje tehnoloke opcije, finansijske, radne i poslovne potrebe i stavove zainteresovanih strana. Ciljevi moraju biti konzistentni sa OHSAS politikom, ukljuujui i obavezu unapredenja. c) Primena i delovanje (implementacija i funkcionisanje) Vodeu ulogu u primeni i delovanju ima rukovodstvo, ono mora da obezbedi resurse koji su bitni za primenu, upravljanje i unapredenje OHSAS sistema upravijanja (slika 7.4).

Lice imenovano od strane rukovodstva organizacije mora imati definisanu ulogu, odgovornost i ovlaenje za: osiguranje da su zahtevi OHSAS sistema upravljanja utvreni i da se primenjuju i odravaju u skladu sa OHSAS specifikacijom; osiguranje da se izvetaji o performansama OHSAS sistema upravljanja prezentiraju najviem rakovodstvu u cilju preispitivanja i da bi bili osnova za unapreenje OHSAS sistema upravljanja. Svi oni koji imaju rukovodnu odgovornost moraju pokazati svoju predanost stalnom unapredenju performansi OHSAS-a. Napomena: resursi ukljuuju Ijudske resurse i posebite sposobnosti, tehnologiju i ftnansijske resurse. Konsultacije i komunikacija Organizacija mora imati procedure za osiguranje da se informacije vezane za zatitu zdravlja i sigumosti na radu prenesu do zaposlenih i od njih, kao i ka drugim zainteresovanim stranama. Ukljuenje zaposlenih i nain konsultacija moraju biti dokumentovani, a zainteresovane strane obavetene. Dokumentacija Organizacija mora uspostaviti i odravati informaciju, na pogodnom mediju kao to je papir ili elektronski medij, koji: opisuje kljune elemente sistema menadmcnta I njegove interakcije I obezbeduje vezu sa odgovarajuom dokumentacijom. Upravljanje dokumentima i podacima Organizacija mora uspostaviti i odravati procedure za kontrolisanje svih dokumenata i podataka koje zahteva ova OHSAS specifikacija. Upravljanje tokom rada Organizacija mora da identifikuje one operaclje i aktivnosti koje su povezane sa utvrdenim rizicima na koje je potrebno primeniti upravljake mere. Organizacija mora da planira te aktivnosti, ukljuujui odravanje, kako bi se obezbedilo da se odvijaju pod spccificiranim uslovima. Organizacija mora da uspostavi i odrava planove i procedure za idcntifikovanje moguih incidentnih, situacija i nesrenih sluajeva i nain odgovora na njih, kao i za prevenciju i ublaavanje moguih bolesti I povreda u vezi sa tim sluajevima. Organizacija mora da preispituje svoju spremnost za nesrene sluajeve, kao i planove i procedure odgovora na njih, posebno nakon dogadanja incidenata III nesrenih sluajeva. d) Proveravanje i korektivne mere Merenje i monitoring performansi BZR Organizacija mora da uspostavi i odrava procedure za monitoring i merenje OHSAS performansi na regularnoj osnovi. Akcidenti, incidenti, neusaglaenosti, korektivne i preventivne mere Organizacija mora da uspostavi i odrava procedure za definisanje odgovornosti i ovlaenja za: akcidenata, incidenata, neusaglaenosti. Zapisi i upravljanje zapisima Organizacija mora da uspostavi I odrava procedure za idcntifikaciju, odravanje i raspoloivost OHSAS zapisa, kao I rczultatc audita i preispitivanja. Audit Organizacija mora da uspostavi i odrava program audita i procedure za periodino izvodcnje audita OHSAS sistema upravljanja u cilju utvrdivanja da li je ili nije OHSAS sistem upravljanja [6]: usaglaen sa planiranim, zahtevima ove OHSAS specifikacije, ispravno primenjen i odravan i efektlvan u smislu ostvarenja politike i ciljeva organizacije, Provera, na osnovu definisanog zahteva, sprovode posebno edukovani ocenjivai koji nemaju direktnu odgovomost u sektorima koji se proveravaju. e) Preispitivanje o strane rukovodstva Najvie rukovodstvo organizacije mora u odredenim intervaiima da vri preispitivanje OHSAS sistema upravljanja, kako bi se obezbedila njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost u BZR. Proces preispitivanja od strane rukovodstva mora da obezbedi prikupljanje potrebnih informacija kako bi rukovodstvo moglo da vri ovu evaluaciju. Ovo preispitivanje mora bitl dokumentovano. Preispitivanje od strane rukovodstva treba da ukae na moguu potrebu za izmenom politike, ciljeva i dragih elemenata OHSAS sistema upravljanja u svetlu rezultata audita OHSAS sistema upravljanja, promenljivih okolnosti i potrebe za stalnim unapredenjem (slika 7.6). ZNAAJ SERTIFIKACIJE OHSAS 18001 Sertifikaciran sistem upravljanja zdravljem, bezbednou na radu pokazuju opredeljenost firme da zatiti

zaposlene od opasnih incidenata. Istovremeno sertifikacija podie imid firme i privlanog polsodavca za najkvalitetnije kadrove. Scrtifikacijom, svoga sistema top menadment preuzima kontrolu nad kritinim procesima u svoje ruke. OHSAS 18001 se primenjuje na firme svih veliina a posebno je prikladan za firme sa velikim brojem zaposlenih radnika, fiziki zahtevnim radnim mestima odnosno visoko rizinim radnim uslovima. Moe se zakljuiti da jc primcna specifikacije OHSAS 18001/99 jcdan od najboljih naina za implementaciju za o BZR. 19 TA JE HACCP? Kao to je ve reeno HACCP je alat menadmenta koji obezbeduje struktuiraniji i u veoj meri nauni pristup kontroli identifikovanih hazarda u odnosu na tradlcionalnu inspekciju i procedure kontrole kvaliteta. HACCP obuhvata sedam principa: Princip 1: Identifikovati hazarde Vana je sposobnost da se identifikuju mogui mikrobioloki, hemijski i fiziki hazardi koji se dcavaju u svakoj fazi biznisa hranom - od rasta, obrade, industrijske prerade. uvanja i distribucije, do take kada se prodaje kupcu i slui za jelo. Ukoliko je mogue treba takode da se razmotri kako e kupac moi da rukuje hranom. Koji su glavni hazardi za hranu? Mikrabioloki hazardi: Svaka bakterija, virus ili praivotinja koja je sposobna da uzrokuje bolest i koja raste III moe da se prenese na hranu. Dobro poznati primeri bakterija su Campylobacter, Listeria i Salmonella. Najei virusi rodeni u hrani su Norwalk tipovi virusa. Giardia je jedan primer praivotinje koja moe da se rodi u hrani. Vano je da se razumeju rizici pridrueni razliitim tipovima mikrobiolokih hazarda. Hemijski hazardi: Primeri ukljuuju prekomeme ili otrovne koliine tekih metala, hemikalija, pesticida, herbicida, insekticida, vitamina, minerala, prezervativa, dezinfektanata, deterdenata i jedinjenja za ienje. Neki hazardi mogu prirodno da budu prisutni u zelenom krompiru ili u taro i naputenom ravenu. Fiziki hazardi: Objekti koji ulaze u hranu, ili su ve prisutni u hrani, mogu da Izazovu bolesti, povredu ili muku za osobu koja ih jede, Neki primeri su staklo, fragmenti metala itd. Drugi zagadivai kao kosa ili insekti mogu biti neprijatni, ali nisu nuno opasni za zdravlje. Oni treba i pored toga da se razmotre i kontroliu. im se identifikuju hazardi, sledei korak je da se odredi verovatnoa njihovih pojavljivanja, i zatim da se odlui o podesnim preventivnim merama za njihovu kontrolu. Preventivne mere su akcije i aktivnosti potrebne za uklanjanje hazarda ili njihovu kontrolu pri smanjivanju na prihvatljive nivoe. Princip 2: Odrediti kritine kontrolne take Odluiti koje kontrolne take su kritine. To znai identifikovanje da II je to bitan korak pri kome se kontrolie identifikovani hazard. Treba imati na umu da razliiti tipovi hazarda mogu da imaju kritine kontrole u razliitim koracima procesa. Kontrolne take su take u lancu obrade hrane gde je mogua kontrola ill uklanjanje hazarda. Kritine kontrolne take su kontrolne take u lancu obrade gde je bitno kontrolisati hazard, obino zato jer ne postoji kasniji korak za uspostavljanje kontrole. Princip 3: Uspostaviti kritine granice Poto se svaka kontrolna taka identifikuje, potrebno je odluiti kako proveriti da li je pod kontrolom za vreme obrade. Ovo moe biti uraeno osrnatranjem ili merenjem (npr. temperature ili vremena). Kritine granice za kritine kontrolne take su mere takve kao temperatura i vreme, koje moraju da se ispune, ili karakteristike takve kao pojavljivanje ili struktura. Princip 4: Uspostaviti sistem nagleanja Da bi bili sigurni da su kritine granice uvek efektivne, vano je postaviti sistem za nadgledanje i kontrolu zapisa u kritinoj kontrolnoj taki Nadgledanje je redovno merenje ili posmatranje kritine kontrolne take da se osigura da nije izvan svojih kritinih granica. Sistem nadgledanja mora da osigura da bilo koji gubitak kontrole u kritinoj kontrolnoj taki moe da se otkrije na vreme radi preduzimanja korektivne akcije pre nego se proizvod odbaci, odnosno postane kart. lnformacije dobijene nadgledanjem moraju da se ocene od nekoga ko ima znanje i autoritet da sprovede korektivne akcije kada su potrebne.

Brza on-line hemijska i fizika merenja i posmatranja su bolja nego mikrobioloka ispitivanja koja zahtevaju vreme za analizu. Uobiajeno su jednostavni zapisi vremena i temperature dovoljni. esto sve to je potrebno je sistem za zapisivanje opaanja. Svi zapisi i dokumenta moraju da se potpiu od osobe koja vri nadgledanje i od odgovomog slubenika za preispitivanje biznisa hrane. Princip 5: Uspostaviti korektivnu akciju Odluiti tano koja korektivna akcija da se preduzme kada nadgledanje pokazuje da je pojedina kritina kontrolna taka izvan kontrole. Tada moe da se razmilja o ponovnoj obradi ill bacanju na ubre zaraenog proizvoda. Preuzimanje korektivne akcije da se dovede proces nazad pod kontrolu pre nego problem (odstupanje) vodi ka sigurnom hazardu. Razmotriti podesan menadment (raspored) za svaki neprijateljski napadnut proizvod. Dokumentovati korektivne akcije u HACCP zapisima. Princip 6: Uspostaviti procedure za verifikaciju im se uspostavi HACCP sistem, postaviti procedure za verifikaciju (proveru) da slstem radi. Procedure za verifikaciju su testovi i programi koji ine sigumim da HACCP sistem radi podesno. Primeri verifikacije ukljuuju: preispitivanje HACCP sistema i njegovih zapisa da se osigura da su kontrole efektivne preispitivanje zapisnika o korektivnoj akciji da se osigura da su korektivne akcije preduzete povremeno testlranja da se demonstrira da se kontrola odrava. Princip 7: Uspostaviti uvanje zapisa i zahtevane dokumentacije Nivo zahtevane dokumentacije e zavisiti od potreba i kompleksnosti biznisa hranom. U malom biznisu, jednostavna knjiga dnevnika moe biti sve to je potrebno. Ako je biznis vei ili kompleksniji, ble potrebno vie detaljne ili formalne dokumentacije. uvanje zapisa i sistemi dokumentacije moraju da ispune potrebe biznisa i da budu adekvatni da pokau da program bezbednosti hrane funkcinie. PREDUSLOVI ZA UVOENJE HACCP SISTEMA To su stvari o kojima treba da se razmilja kada se razvija HACCP program za bezbednost hrane HACCP program mora da pokrije sve mogue hazarde za bezbednost hrane u biznisu hranom. Repro - sirov materijal Potrebno je da se sprei uvoenje hazarda za vreme proizvodnje, rukovanja i isporuke sirovih materijaia. Ovo ukljuuje sastojke, pakovanje, vodu i bilo ta to moe da dode u kontakt sa proizvodom. Kada je mogue isporuilac treba da ima program za bezbednost hrane i da pokae svoju kontrolu. Potrebno je da se postave specifikacije za sve materijale koji se isporuuju. Stvari za razmatranje: karakteristike sirovih materijala i proizvoda higijenska proizvodnja sirovih matcrijala obrada, rukovanje, skiaditenje i transport istoa okoline, opreme i osoblja preispitivanje (u kojim uslovima e dolazel materijal stii) Zgrade Za podesnu kontrolu hazarda, potrebno je da se osigura da su prostorije dizajnirane i izgraene da budu higijenske, da su na podesnom mestu i da imaju potrebna sredstva. Potrebno je da se kontrolie ulaz insekata, ptica i glodara. Razmotriti: lokaciju prostorija - spoljanje faktore, odvod vode i poteneijalne hazarde od spolja take ulaska za Ijude i dobra spreiti ulaz i pustoenje od tetoina dizajn, raspored i odravanje prostorija, soba i opreme tok proizvodnje, kvalitet vazduha i ventilacije, odvodenje vode i odstranjivanje otpada, kontrola osvetljenja i temperature, lina higijena sredstava i toaleta, oblasti za skladitenje interne strukture i prikljuci - zidovi i podovi, plafoni, uredaji iznad zemlje, prozori, vrata i radne povrine oprema za kontrolu i nadgledanje hrane, takva kao ispitivanje temperature oprema za ienje i sanitarni ureaji kontejneri za otpad i nejestive supstance lokacija opreme unutar prostorija

Kontrolisanje operacija Radi smanjenja rizika od hrane koja nije bezbedna preduzimaju se preventivne mere za zatitu hrane u podesnoj fazi opcracije. Stvari za razmatranje: kontrola hazarda za hranu - identifikovati korake za bezbednost hrane. Postaviti, nadgledati i preispitati procedure kontrole. Kljune odlike sistema za kontrolu: kontrola ulaznog sirovog materijala obrada recept merenje sastojaka kiselost (pH) kontrola temperature hladenje zamrzavanje pasterizacija kuvanje pakovanje kontrola mikrobiolokog zaraavanja - kontaminacije kontrola fizikog i hemijskog zaraavanja - kontaminacije finalna specifikacija proizvoda kontrola temperature voda - kao sastojak - led i strujanje - u kontaktu sa hranom menadment i nadzor dokumentacija i zapisi sistemi albi sistemi povlaenja hrane.

Prostorije i oprema - ienje i odravanje Postaviti sisteme za uspostavtjanje kontrole nad takvim stvarima kao bezbedno efektivno ienje i dezinfikovanje svih povrina i prikljuaka. Posvetiti specijalnu panju na povrine koje su u kontaktu sa hranom i opremu i pribore. Uspostaviti programe za odravanje kontrole nad tetoinama i drugim hazardima. Stvari za razmatranje: odravanje i zamena podcsni standardi popravke i stanje metode icenja i procedure za spoljanje oblasti programi ienja za sve obiasti unutar zgrade (ili vozila) - zidovi i podovi - plafoni - pribor iznad zemlje - prozori - vrata - radne povrine ienje i istoa opreme i pribora nadgledanje efektivnosti ienja i istoe ienje i istoa obiasti za rasporedivanje otpada sistemi kontrole tetoina - dobre higijenske prakse - unitavanje tetoina - nadgledanje i otkrivanje tetoina. Obuka - prodavanje bezbednosti timu Obuka je kritina za svaki sistem za bezbednost hrane. Slaba obuka osoblja u higijeni hrane je realna pretnja za bezbednost hrane. Osoblje mora da razume kako se primenjuje znanje za bezbednost hrane u programu za bezbednost hrane. Svaki zaposleni bez privrenosti za bezbednost hrane ugroava celi program. Stvari za razmatranje: Kako da se oceni efektivnost programa za bezbednost hrane Higijena hrane i svesnost za bezbednost - i odgovornosti Nastava i nadzor

 Programi obuke Ocena praktinosti svih obuka. Da li proizvode eljene rezultate? Obuka za osveenje znanja. Konsultant ili lokalni referent za zatitu hrane ili referent za ekoloko zdravlje moe da ponudi savet gde da naete podesnu obuku. Lina higijena Ljudi koji nemaju visok standard line higijene ili neophodne standarde ponaanja, lli koji imaju neke probleme sa zdravljem, mogu da kontaminiraju hranu i prenesu bolest vaem kupcu. Stvari za razmatranje: soba za presvlaenje - sredstva zdravlje osoblja politika s obzirom na bolest i povrede lepljenje flastera nakit lina istoa lino ponaanje zatitna odea posetioci sredstva za pranje toaleti. Transport i skladitenje - bezbedno pomeranje Sem ako se ne preduzmu kontrolne mere za vreme transporta i uskladitenja hrane to moe da napravi njegovo odredite nepodesno za korienje. Uspostaviti kontrolu nad hazardima u transportu i uskladitenju. Stvari za razmatranje: sistemi transporta i uskladitenja koji - ne zagaduju hranu lako se iste - dozvoljavaju hrani da se izdvoji od jedinica koje nisu hrana - obezbeduju zatitu od zagadenja - odravaju korektnu temperaturu - dozvoijavaju da se proveri temperatura ako je potrebno - podesno se oravaju i popravljaju - iste se i dezinfikuju - dozvoljavaju isporuku u podesnom vremenskom okviru ta uraditi u sluaju otkaza. Informacije o proizvodu - rei kupcima kako da uvaju hranu bezbedno Loe informacije o proizvodu, ili nedostatak znanja kod kupca moe da dovede do pogrenog rukovanja proizvodom. To moe da rezultira u bolest, ili da proizvod postane nepodesan za jelo, bez obzira koliko su dobre bile ranije kontrolne mere. Stvari za razmiljanje: stavljanje etikete i informacija o proizvodu - oznaka datuma, sastojaka, uvanja i instrukcije za pripremanje itd. identifikacija lota ili partije. 20. INTEGRACIJA SISTEMA HACCP SA SISTEMOM UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9001:2000 Vezu izmeu zahteva Codex Alimentarius i standarda ISO 9001:2000 moemo nai kako u samim naelima sistema HACCP, koja sadre neke osnovne zahteve sistema upravljanja (upravljanja i nadzor procesa, korektivne mere, verifikacija, dokumentacija) tako i u ispunjavanju zahteva zakonodavstva u pogledu kvaliteta proizvoda i pogledu uvaavanja dobre higijenske i proizvodne prakse. Da je integracija sistema HACCP i sistema kvaliteta mogua potvrduje nam ve definicija sistema kao skupa elemenata, koji su medusobno povezani i utiu jedan na drugoga. Medunarodna organizacija za standardizaciju ISO je 2001. godine izdala standard ISO 15161 "Smernice za upotrcbu ISO 9000:2000 u prehrambenoj industriji" (ISO 15161:2001 "Guidelines on the application of ISO 9001:2000 for the food and drink industry"), koje daju informacije o moguim meusobnim uticajima i povezanosti sistema upravljanja kvalitetom i sistema HACCP. 21. STANDARD ISO 22000 ILI HACCP

Standard ISO 22000:2005 ima za cilj da harmonizuje zahteve menadment bezbednosti hrane u biznisu hranom i u povezanim biznisima sa hranom na globalnom nivou. To je posebno namenjeno za primenu u organizacijama koje trae viu fokusiranost, koherentnost i integrisani sistem menadmenta bezbednosti hrane nego to se normalno zahteva po zakonu. Ipak, ovaj intemacionalni standard nije namenjen za primenu kao minimum zahteva za redovne svrhe. Standard ISO 22000:2005 se bavi upravljanjem bezbednou hrane u celokupnom lancu hrane. Novi standard ISO 22000:2005 je, u pogledu opteg pristupa (koncepta) i strukture, u punoj meri usaglaen i kompatabilan sa ve poznatim standardima u oblasti menadmenta kvalitetom (ISO 9000; 1SO 14000). Budui da nije obavezujui, ve su njegovo uvoenje i primena dobrovoljni (kao deo ukupne vizije i poslovne strategije preduzea), njime nisu definisani minimalno potrebni i vrlo specifini higijensko-sanitami, tehniko-tehnoloki i drugi uslovi/zahtevi za sistem bezbednosti hrane. Naime, oigledna je namera da se omogui njegova to ira primena, dakle u svim delovima sloenog "lanca hrane", a da se pri tome kroz usmerenost na bezbednost i daleko vie od postojee regulative omogui integracija sa drugim menadment sistemima u kompaniji i vea uzajamna povezanost sa drugim uesnicima "lanca hrane". U strukturi, slino standardu ISO 9001:2000, pored predgovora i uvoda, ISO 22000:2005 sadri osam delova: prva tri su opti (1. Predmet i podruje primene; 2. Normativne reference; 3. Termini i definicije), dok se sledeih pet delova odnosi na zahteve specifinog sistema upravljanja/menadmenta (4. Sistem upravljanja i menadmenta bezbednoeu hrane; 5. Odgovornost rukovodstva; 6. Upravljanje/menadment resursima; 7. Planiranje i realizacija bezbednih proizvoda; 8. Validacija, verifikacija i unapredenje sistema upravljanja/menadmenta bezbednou hrane). Da su kljuni zahtevi HACCP koncepta standardom ISO 22000:2005 obuhvaeni pre svega u okviru zahteva 7 - Planiranje i realizacija bezbednih proizvoda, a samo delimino zahtevom 4 - Sistem upravljanja bezbednou hrane, u delu koji se odnosi na dokumentaciju (4.2 -Zahtevi koji se odnose na dokumcntaciju) i zahtevom 8 - Validacija, verifikacija i unaprcdenje sistema upravljanja bezbcdnosti hrane, u delovima koji se odnose na kontrolu praenja i merenja (8.3) i Verifikaciju sistema upravljanja bezbednou hrane (8.4). Dakic, ostali delovi novog standarda blie odreduju neke druge elemente upravljanja/menadmenta kvalitetom, od kojih samo neki (npr. 6 -Upravljanje resursima) u veoj ili manjoj meri tretiraju zahteve od znaaja za efikasno uvodenje i efektivnu primenu savremenih principa koji omoguavaju proizvodnju i promet zdravstveno bezbedne hrane. lanovi HACCP tima, u pogledu strunosti, iskustva, odgovornosti, sposobnosti za timski rad i dr., moraju da budu korektno izabrani, te da u timu moraju da budu najodgovorniji predstavnici onih funkcija u preduzeu ija neposredna aktivnost ima uticaja na bezbednost proizvoda. Isto se odnosi i na lica sa strane koja se angauju kao konsultanti. U tom smislu, u okviru zahteva 6.2 -Ljudski resursi (6.2.1 - Opte odredbe), standard ISO 22000 sasvim jasno naglaava kompetentnost kao neophodan i obavezujui uslov. Dakle u sluaju HACCP koncepta ili standarda ISO 22000, kao nosioci obuke ili kao konsultanti, mogu se javljati samo eksperti u okviru specifinih oblasti prehrambene industrije. Za to je potrebno definisati odgovarajue uslove i kriterijume koji bi bili osnova za uvodenje licenci za rad. Ovo bi bilo obavezno bar za aktivnosti u oblasti bezbednost hrane, kada to ve nije ranije uradeno za sline aktivnosti u oblasti menadmenta kvalitetom (ISO 9001; ISO 14000). 22 MENADMENT RIZIKOM Risk-based menadment sistemi su novi tennin koji se javio poslednjih godina o obuhvata potpunu promenu i metodologije pisanja menadment standarda i metodologiju provere menadment sistema ija su osnova standardi. Osnova mu jc da se bilo koje upravljanje koje u sebi sadri neki rizik moe nazvati "risk based management" odnosno upravljanje rizicima. Risk management" kao termin i praksa je poslednjih godina doiveo znaajnu promenu i napredak u sledeim pravcima: primena termina se naglo iri; primena u praksi se ubrzava; poinju da se donose i primcnjuju standardi u ovim oblastima. "Risk management", u biznis kontekstu, govori o sniavanju trokova rizika, a podrazumeva trokove upravljanja rizieima. Nema biznisa bez rizika a upravljanje svakako, ne moe da eliminie sve rizike. Zbog toga upravljanje rizicima, treba posmatrati kao izazov, koji se postavlja pred menadment i to u dva smisla: izazov metoda i tehnika upravljanja i izazov u proirenju upravljakc prakse na nivoc odgovomosti, koji podrazumevaju drutvene zajednice i konano ceo svet. STANDARDl UPRAVLJANJA RIZICIMA

Najznaajniji "risk-based" menadment sistemi su sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine (ISO 14001), sistemi upravljanja zdravljem i bezbednou (BSl OHSAS 18001) i sistemi upravljanja bezbednou hrane (HACCP / ISO22000). Jedna od odlika ovih sistema je metodologija identifikacije rizika kroz ili aspekte/uticaje, ili bioloko-hemijsko-fizike rizike kod hrane, ili opasnosti/rizike kod zatite zdravlja i bezbednosti na radu. Zajedniko svim ovim sistemima je: mora postojati metodologija / postupak za identifikaciju rizika moraju se propoznati sve zainteresovane strane mora postojati neka vrsta matrice rizika kroz koju se identifikuje nivo znaaja rizika kroz utvrdivanje verovatnoa pojave rizika i uestanost pojave tog rizika moraju se utvrditi izvori rizika mora postojati metodologija merenja i praenja pojave rizika mora se poznavati zakonska i druga rcgulativa i njen znaaj se mora uvaiti prilikom proccne rizika mora postojati upravljaki sistem gde su ciljevi vezani za najznaajnije rizike PRIVREDNA PRAKSA UPRAVLJANJE RIZIKOM U privredi se mogu zabeleiti sledei opti tipovi rizika: proizvodni rizici (rizici osnovne delatnosti); rizici cena ili trita; finansijski rizici; institucionalni rizici; i ljudski i personalni rizici. Zbog toga svaka organizacija mora da razvije sopstvenu osnovu za upravljanje rizicirna, procese, definie odgovomosti i ovlaenja, dokumentaciju itd. Kao glavni indikatori dobrih sistema upravljanja rizicima mogu se prikazati: 1. Podrka i ukljuenost najvieg rukovodstva; 2. Kontrole rizika i programi koji se primenjuju i dobro razumeju; 3. Dobro uraena i prikazana analiza i snimljen profil" rizika, to e omoguiti utvrdivanje prioritcta za modifikovanje kontrole rizika; 4. Efektivna komunikacija oko rizika to e da rezultira transparentnou za zaposlene i ostale zainteresovane strane i 5. Monitoring, preispitivanje i indikatori performansi rizika organizacije, uzimajui u obzir i zakonske i druge zahteve. "Risk Management" u osnovi podrzumeva sledee aktivnosti: Analiziranje - identifikaciju i klasifikaciju opasnosti i rizika; Donoenje odluka i utvrdivanje prioriteta - odluivanje ta e ko da uradi i kada; Akcije - Redukcija rizika prevencijom, kontrolom, neutralisanjem i odgovorom; Verifikacija - Verifikacija da se upravljanje rizicima vri; Preispitivanje - Periodino analiziranje efikasnosti i efektivnosti i njihovo unapreenje. Upravljanje rizicima mora da dovede do neto koristi za organizaciju, ija vrednost se moe meriti trokovima, fmansijskim koristima i poverenjem i postovanjem zainteresovanih strana. Menadment rizikom ukljuuje dva podprocesa: procenu rizika i kontrolu rizika. Svaki od njih sastoji se od nekoliko aktivnosti. 1. Procena rizika Procena rizika obuhvata tri aktivnosti: 1. Identifikaciju rizika, 2. Analizi rizika, i 3. Dodeljivanje prioriteta identifikovanim rizicima. Identifikacija rizika je proces transformacije neizvesnosti i spornih pitanja o projektu u jasne i vidljive rizike koji se mogu opisati i meriti. Idcntifikacija rizika ukljuuje tri aktivnosti: definisanje izjave o riziku, definisanje sadraja rizika sa analizom, dodeljivanje prioriteta svakom od njih. Cilj identifikacije je da locira rizike pre nego oni postanu problemi i da inkoporira te informacije u proces menadmenta projektom i pridrui ih ostalim podacitna o projektu , kao to su rokovi, budet, planovi realizacije, struktura projekta, itd.

Ako je sistem koji se razvija na neki nain slian prethodno realizovanim projektima, lako se moe sainiti ek-listu problema koji se mogu pojaviti; preispitivanjem te ek-liste utvrdie se verovatnoa da se na novom projektu pojave isti rizici. Za projekte koji su na neki nain novi, moe se proiriti lista sa analizom svake aktrvnosti u procesima ivotnog ciklusa softvera (ISO/IEC 12207) ili u procesima ivotnog ciklusa sistema (ISO/IEC 15288). Ova dva standarda definiu nekoliko kategorija procesa, kao to su procesi kupac - prodavac, procesi realizacije proizvoda, procesi organizacije, procesi menadmenta projektom, i procesi podrke. Svaka kategorija se sastoji od niza procesa, podprocesa, aktivnosti i zadataka i sistematskim radom moete identifikovati koje od navedenih aktivnosti su primcnjive na novom projektu i lako anticipirati probleme koji se mogu pojaviti. U ISO/IEC TR 16326 [13], koji daje uputstvo za upotrebu ISO/IEC 12207 mogu se nai i uporcdne tabele procesa ivotnog ciklusa softvera i procesa manadmenta projektom opisanih u PMBOK i ISO 10006, meu kojima su i procesi menadmenta rizikom. Pored identifikacije procesa koji ce biti sadrani u planu realizacije projekta potrebno je jednovremeno definisati i izjave o riziku asocirane sa tim procesima. Naredni korak je analiziranje rizika koji su identifikovani, tako da se u najveoj moguoj meri razume kada, zato i gde se oni mogu pojaviti. Postoje mnoge tehnike koje se mogu koristiti za poveanje razumevanja, ukljuujui i modele dinamikih sistema, model cene, model performansi, mrena analiza i mnoge druge. Poto se definiu svi rizici i shvate do detalja pretnje projektu, mora se svakom od rizika dodeliti prioritet. ema prioriteta omoguava da se limitirani resursi posvete samo na rizike koji mogu imati najvei uticaj na realizaciju projckta. Uobiajeno, prioriteti su zasnovani na izloenosti riziku, koje treba uzeti u obzir ne samo kao verovatan uticaj nego i kao verovatnou pojavljivanja. Izloenost riziku se izraunava iz uticaja rizika i verovatnoe rizika, tako da se mora proceniti svaki od ovih aspekata rizika. 2. Kontrola rizika Sledei skup aktivnosti je okarakterisan kao kontrola rizika. Moraju se preduzeti koraci da se rizici kontroliu i pritom se mora biti svestan da se ne mogu eliminisati sve rizike. Umesto toga moramo biti u mogunosti da minimiziramo rizik, ili ublaimo njegov uticaj preduzimajui aktivnosti da se neeljeni dogadaj docka na prihvatljiv nain. Stoga, kontrola rizika ukljuuje: redukciju rizika, planiranje rizika, i rcavanje rizika. Postoje tri strategije za redukciju rizika: 1. Izbegavanje rizika, izmenom zahteva za performanse ili funkcionalnost, 2. Transfer rizika, alociranjem rizika na drage sisteme ili kupovinom osiguranja koje e pokriti bilo koji finansijski gubitak ukoliko rizik postane realnost, 3. Prihvatanje rizika i kontrolisanje istog sa raspolozivim resursima na projektu. Da bi se potpomoglo donoenju odluka o redukciji rizika, mora se uzeti u obzir i cena redukcije rizika. Razlika izloenosti riziku pre i posle redukcije podeljena sa cenom redukcije rizika naziva se uticaj rizika. Ako uticaj rizika nije dovoljno velik da opravda akciju, tada se mora potraiti druga, znaajno efektivnija akcija, koja ili manje kota ili je mnogo efektivnija u redukciji rizika. Npr., prototipski razvoj moe poveati razumevanje zahteva za proizvod i dizajna, dakle izborom procesa razvoja moemo reducirati rizik. Korisno je da se odiuke zapisuju u plan menadmenta rizikom, tako da i kupac i razvojni tim moe da izvri preispitivanje u smislu kako ce problemi biti izbegnuti, i/ili kako treba sa njima postupati ako nastupe. Jednovremeno sa preispitivanjem statusa projekta na osnovu podataka sakupljenih praenjem i merenjem treba sprovesti i aktivnost ponovnog procenjivanja rizika, njegove verovatnoe i verovatnog uticaja na dalje odvijanje projekta. Zapis sa preispitivanja statusa projekta predstavlja dokumentovan ulaz u proces korektivnih/preventivnih mera, to je za ISO 9001 sertifikovanu organizaciju obavezan proces. Plan menadmenta rizikom dokumentuje kako e se upravljati rizikom na projektu: set elemenata sistema menadmenta organizacije koji se odnose na menadment rizikom, take odluke i odgovomosti asocirane sa menadmentom rizikom. Ovaj plan je podset plana projekta i izraduje se pre poetka projekta. "Risk management" treba da bude funkcija linijskog menadmenta, a ne zaposlenih jer je to jo jedna menaderska funkcija i integralni deo donoenja odluka. I sam Peter Drucker, najpoznatiji autor savremenog menadementa, veoma esto ukazuje da odluka koja ne sadri rizik nije odluka. Vie nije bitno koji je biznis u pitanju, upravljanje rizicima sigurno se odnosi i na njega. Merenje rizika radi smanjenja trokova efikasnim upravljanjem je revolucionami i novi pristup ovoj materiji. To je mogue, upravljanjem rizicima i primenom novih standarda ija se primena polako ali sigumo ubrzava. 23 INTEGRISANO PROJEKTOVANJE INFORMACIONOG SISTEMA I SISTEMA KVALITETA Projektovanje informacionog sistema (IS) i sistema kvaliteta (QS) moe se ostvariti:

 nezavisno, bilo da se prvo razvije informacioni sistem, a zatim sistem kvaliteta ili obmuto, paralelno informacioni sistem i sistem kvaiiteta i integrisano projektovanje informacionog sistema i sistema kva liteta. Prvi sluaj je karakteristian za poslovne sisteme koji su implementirali informacioni sistem, a zatim pristupili razvoju i uvodenju sistema kvaliteta, da bi, zbog zahteva sistema kvaliteta, u narednoj fazi pristupili redizajnu informacionog sistema. Paralelno projektovanje informacionog sistema i sistema kvaliteta je vrlo sloen zadatak koji se moe uspeno realizovati samo na osnovu metoda upravljanja projektima kao i upravljanja razvojem CIM i TQM sistema. Integrisano projektovanje informacionog sistema i sisterna kvaliteta polazi od strakture projektantskih zadataka, njihove koordinacije i odgovomosti nosilaca projektovanja. 24 KARAKTERISTIKE IMS Svaka organizacija uestvuje u jednom ili vie lanaca snabdevanja (SC -Supply Chain), pri emu svaki od kupaca u SC ima odgovarajue zahteve. Ispunjavanje svih ovih zahteva je vrlo sloeno, posebno u malim organizacijama zbog: malog broja i nivoa znanja u organizaciji iz oblasti IMS, velikog optereenja zaposlenih operativnim obavezama, preteno niske likvidnosti i skromnih mogunosti za investiranje i unapredenje poslovanja, nestabilnih uslova na tritu, tenje vlasnika da bude i menader, za ta najce nema potrebna znanja i vetine, preteno porodian biznis sa problemima menadmenta u takvim uslovima, jo uvek se ne sagledava znaaj kvaiiteta i zatite ivotne sredine na poslovanje, nepostojanje marketinga i razvoja, nedovoljna orijcntisanost ka kupcima, organizaciona kultura koja ne podrava uvodenje IMS, nedovoljno korienje alata i tehnika kvaliteta, preteno neadekvatan informacioni sistem, slabe mere motivacije zaposlenih za IMS. Ako bi se ova i druga ogranienja u potpunosti respektovala, moralo bi se ekati da se ambijent promeni da se efektivno uvede IMS u malim organizacijama. Zato se predlae strategija istovremenog stvaranja pogodne klime, infrastrukture i poetnih uslova i sukcesivnog uvodcnja komponentnih mcnadmcnt sistema. Pri tome ne treba "robovati" reenjima iz srednjih i velikih organizacija. Dobra okolnost je to su procesi u malim organizacijama relativno jednostavniji i upravijanje njima je znatno jednostavnijc. Sa druge strane, svi resursi su "u vidnom polju" i time je olakan mcnadmcnt resursima. Pristup dizajniranju i implcmentaciji IMS u organizacijama mora biti u vie faza, a u sreditu zbivanja svake faze je proces I zahtevi koji se odnose na proces i resurse. Odakle poeti? Odgovor na ovo pitanje zavisi od delatnosti organizacije, zahteva kupaca i drave, zaposlenih i vlasnika. S obzirom na postojee zahteve, gde dominiraju zahtevi ISO 9001 i ISO 14001, a znatno manje HACCP i ISO 18001, iz isto pragmatinih razloga celishodno je u malim organizacijama ove sisteme realizovati po dinamici kao na slici 12.5. Vremenska jedinica na ovoj slici zavisi od sloenosti male organizacije. Za organizaciju do 10 zaposlenih to je priblino 1 mesec. Realizacija ovih komponentnih menadment sistema zavisi od: obima i naina angaovanja konsultantske organizacije, broja i naina upravljanja eksternim procesima, nivoa organizacione i informacione infrastrukture, urgentnosti zahteva okruenja, prioriteta stejkholdera i potrebne dinamike rada, mogunosti finansiranja ne samo konsultantskih, ve i ostalih aktivnosti i investicija, procene opravdanosti uvodenja IMS, itd. 25 KVALITET U FUNKCIJI STVARANJA BRENDA Brend kao ime, vrednost, kvalitet i imid, proizvoda koji predstavlja zemlju porekla jedan je od najvanijih zadataka u reformama i ima kljunu ulogu u ukljuivanju Srbije u svetske ekonomske tokove. Kljuni preduslov za stvaranje brenda jeste kvalitet proizvoda i usluga. Poto se brend stvara u nekom vremenskom periodu, vrlo je vano da preduzee ne samo doe do kvalitetnog proizvoda, ve i da ga odrava u koutinuitetu. Da bi odravani kvalitet bio podrka stvaranju brenda potrebno je u jednakoj meri odravati

karakteristike i performanse proizvoda i usluga (kao objektivne pokazatelje kvaliteta), ali i paralelno stvoriti takav sistem poslovanja i odnosa sa okruenjem koji e na pravi nain stvoriti poverenje kupaca, korisnika, poslovnih partnera, drave i drutva u celini. Rukovodstva preduzea, koji ovakav pristup ugrade u poslovnu filozofiju, imaju dobre izglede da od svojih proizvoda naprave brend. Pojam kvaliteta i pojam brenda imaju veliku bliskost u percepciji najveeg broja graana. Koliko god bilo nezahvalno definisati jednu tuicu, koja je tek poslednjih godina ula i u srpski jezik, moe se bez mnogo rizika smatrati da bi veina korisnika prihvatila da brend izjednae sa kvalitetom koji se ne dovodi u pitanje", i koji kao takav ima svoju identifikaciju. Put do brenda danas deluje komplikovaniji nego ikad imajui u vidu da su nacionalna trita postaju svakim danom sve vie globalizovana. Posledica te globalizaije se ogleda u rastuem broju proizvoda na tritu koji potiu iz stranih zemalja, o kojima kupci imaju sve manje saznanja koja bi ih opredelila pri izboru. Pred tom injenicom kupci postaju sve vie zavisni od zvaninih postupaka i metoda kojima se osigurava da proizvodi, koje oni nabavljaju, zadovoljavaju njihove potrebe. Svaki proizvod je odreen mnotvom karakteristika. Neke od tih karakteristika su sutinski vane za sigurnost ili pouzdan rad, a mnoge od njih se ne mogu utvrditi pregledom proizvoda kada se oni nau na tritu. U takvim sluajevima, potrebno je prethodno takve karakteristike oceniti i uveriti kupca da je proizvod usaglaen sa zahtevima, kao i da e se ta usaglaenost dosledno ponavljati kod svakog pojedinacnog komada, to moe u najveoj meri garantovati uveden sistem kvaliteta u proizvodnju ili uslunu organizaciju. Kvalitetan proizvod (iji je kvalitet potvren kroz neki akreditovani sertifikat), sistem kvaliteta (koji potvrduje da kvalitetan proizvod nije stvar trenutka, inspiracije ili spleta okolnosti, ve pravilo koje je rezultat sistemske uredenosti kompanije i stabilnosti svih procesa u njoj) i principi poslovne izvrsnosti (koji primenjeni u kompaniji stvaraju takve performanse u poslovanju koje su razlog da ona prednjai u svom okruenju i u odnosu na svoje konkurente), predstavljaju prirodan redoslcd na putu koji moe dovesti do stvaranja brenda. Svakako da e sertifikati za sistem kvaliteta i sertifikati za proizvod i u budunosti imati svoju ulogu u trgovini na veliko, odnosno tamo gde kupci imaju dovoljno saznanja da odreene sertifikate trae, ali su i dovoljno kompetentni da takve sertifikate na pravi nain vrednuju. Kada je re o potroakom tritu, mogunosti najveeg broja potroaa da trae i validuju sertifikate je prilino ograniena. Ovo ogranienje potie od: nedovoljnog poznavanja zahteva za proizvod; nedovoljnog poznavanja naina verifikacije takvog proizvoda; velike ponude. U takvim uslovima najvei broj potroaa e se opredeljivati prema onome to e im u njihovoj percepciji stvoriti sigurnost u zadovoljenju njihovih potreba, a to znai da e se opredeljivati za brend. U svetskim razmerama danas se teko moe nai prepoznatljiv brend sa prostora Srbije. Postoje kredibilne procene da u Srbiji nema ni 100 preduzea sa razvijenim marketinkim funkcijama, a da ima manje od 50 robnih marki koje bi teko mogle da izdre trku sa Evropskim i svetskim brendovima. Preduslov poboljfanja postojeeg stanja jc svakako dobro poznavanje i implementacija programa kvaliteta. Mnogi su, kada su se ovi standardi pojavili, u njima prepoznali barijeru kojom lideri globalizacije pokuavaju da tzv. zemlje u razvoju iskljue iz uea u meunarodnoj trgovini. lz jednog ugla gledano, moda su i bili u pravu. Pojaano prisustvo roba koja potie iz inostranstva, pojaala je potrebu za utvrivanjem boniteta firmi u smislu osiguranja od rizika za kvalitet proizvoda, pa je i u tom delu bilo potrebno institucionalizovati kriterijume za poverenje u preduzea koja isporuuju proizvode. U takvom jednom poretku, izvesno je da su zemlje u razvoju bile makar na poetku hendikepirane. Kasnije su standardi kvaliteta postali prvi put i podsticaj za poboljanje trine pozicije privrede ovih zemalja, a nosioci kvaliteta su postali lideri razvoja nacionalnih ekonomija. Ako bi se pokualo rezimirati ta su to doneli sertifikati za sistem kvaliteta u odnosu ranije sertifikate za proizvod, to je znailo znatno podizanje poverenja u poslovanje, to je postalo kljuna stvar u meunarodnoj trgovini. Krajnje uproeno gledano, sertifikat za proizvod je svedoio da je preduzee u odreenom trenutku napravilo proizvod prema propisima, odnosno prema zahtevima kupca. Sertifikat za sistem kvaliteta, pak, je doneo novi nivo poverenja, a to je: da e jednom napravljeni proizvod sa zadovoljavajuim karakteristikama biti takav i svim buduim situacijama. Takvo poverenje je posledica stabilnosti poslovanja organizacije, odnosno preduzea, i ta stabilnost je invarijantna u odnosu na kadrovske i druge promene unutar firme. 26 BENMARKING KAO ELEMENT TQM

Benmarking se na razliite naine definie. Prema jednoj od esto navoenih definicija, Ameriki centar za produktivnost i kvalitet (APQC), benmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja; proces kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih performansi. Pre svega, to je istraivanje I observiranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih perfomansi. Benmark prcdstavlja etalon, standard kvaliteta, koji slui kao baza za poredjenje. U pitanju je kontinuirani i sistematski proces uporedivanja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzea koja postiu najbolje rezultate. Benmarking identifikuje proizvodne i druge operacije u preduzeu koje treba poboljati i ide mnogo dalje od tradicionalne analize konkurencije. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu proveru onog to su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Benmarking predstavlja kontinuirani proces poredjenja proizvoda, usluga i procesa u odnosu na najjae konkurente ili one za koje je poznato da su svetski lideri u toj oblasti. Koristi se na strategijskom nivou za utvrdjivanje standarda za uinke u odnosu na etiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, trino uee i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesa koji pomau drugima da ostvare uinak svetske klase. Ovi inputi pomau u postavljanju realnih ciljeva u poslovnim planovima (zato to je poznato da je standard dostian) i za identifikovanje speciftne akcije i resursa potrebnih za poboljanje performansi. Cilj je ne samo da se postignu postojei nivoi performansi, ve da se prevazidju i da se postane svetska klasa u oblastima koje obezbedjuju konkurentsku prednost. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruenju, te se otuda benmark kontinuirano redefinie. Benmarking omoguava preduzeu da ui na iskustvu dragih. Poto benmarking prua istovremeno velike mogunosti preduzeu da ui na iskustvu drugih, pojedini autori ga definiu kao proces u kome organizacija ui, modeliran po procesu Ijudskog uenja. Benmarking predstavlja mono i sveobuhvatno orudje za unapredjenje poslovanja. To je proces koji pomae da se tano sagleda ono to se radi, ta je najbolje unutar ili izvan preduzea, kako vriti poredjenja i ta se moe uiniti da bi se ostvarila poboljanja. Znaajnu ulogu ima u nalaenju najbolje prakse koja e pomoi da se ostvare ciljevi, To je i sredstvo za obuku, za komunikaciju, za davanje slobode zaposlenima da postavljaju pitanja, za sticanje ovlaenja i izgradnju poverenja i lojalnosti. Moe se koristiti za unapreenje odreene prakse, ali i za izvodjenje organizacije na potpuno novi kolosek i pravac. Implementacija dobijenih rezultata zavisi od spremnosti za promenu i prilagodjavanje novom nacinu rada. Kao takav, benmarking je integrisan u proces menadmenta. Istie se da je benmarking posebno znaajan u sledeim oblastima: poslovno planiranje, razvijanje politike, reavanje poslovnih problema, trajno poboljanje, zadovoljstvo kupca, promena kulture, trajno uenje, menadment na bazi injenica, poboljanje poslovnog procesa, razvoj strategije. TIPOVI BENMARKINGA Kompetitivni benmarking. Za ovaj tip se koristi i naziv eksterni benmarking, jer se poredi jedna organizacija sa drugim slinim ili identinim organizacijama. To mogu biti direktni konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opsluuju druga trita. Kompetitivni benmarking poentu stavlja na visok stepen uporedivosti izmedju obuhvaenih organizacija. Pristup e se znatno razlikovati u zavisnosti od toga da li se porede konkurenti na sopstvenom tritu ili na drugim tritima. Uspostavljanje benmarking partnerstva sa konkurentima moe biti od zajednike koristi, posebno u cilju pravilnog pozicioniranja preduzea na tritu. Benmarking direktnih konkurenata uslovljen je mogunostima uspostavljanja dijaloga sa njima. Medjutim, problemi u pristupu su retko istog reda znaaja kada je fokus na pandanu (konkurentu) koji poslujc na razliitorn tritu. Donoenje odluke o benmarkingu moe da prethodi "vrua" intema diskusija zbog shvatanja da je u pitanju "igra sa neprijateljem". Funkcionalni benmarking. Koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ovaj tip benmarkinga ima u fokusu, dakle, specifine aktivnosti ili funkcije u jednoj organizaciji. Cilj je da se identifikuje "idealno ponaanje" gde god je to mogue. Poto se koriste i druge industrije kao referenca, normalno je da nije mogue praviti poredjenja na potpuno agregatnom nivou. Ideja je da se benmarkuju delovi biznisa koji pokazuju loginu slinost sa dmgim industrijama. Velika prednost ovog pristupa je u tome to je laki pristup nekonkurentskim preduzeima jer ga doivljavaju kao manju pretnju. Interni benmarking. Mnoga preduzea danas funkcioniu sa nekom vrstom razgranate strukture. To moe da bude niz geografski dislociranih subsidijara, filijala, servisnih grupa, itd. U tim sluajevima poslovanje se sastoji od niza slinih operacija koje se mogu lako medjusobno porediti. Na primer, kompanija koja ima proizvodnju u veem broju zemalja moe je medjusobno porediti bilo u cilju iznalaenja najbolje prakse koja obezbedjuje kvalitet prepoznatljiv za kupca ili za identifikovanje potencijalnih uteda. Primer

moe da bude i nain reagovanja servisne slube na zahteve kupaca za popravkom, u smislu koji deo organizaeije najbolje reaguje sa stanovita kupca i/ili koji deo organizaeije najefikasnije postupa sa reklamacijama. To to oni rade predstavlja benmark. U mnogim multinacionalnim kompanijama polazna taka za izvodjenje benmarkinga je upravo intenzivno interno ispitivanje. Benmarking u okviru jedne organizacije se naziva interni benmarking. Intemi benmarking ne samo to pomae poboljanju rezultata obuhvaenih jedinica ve smanjuje razlike u nivoima njihovih performansi. Istovremeno moe biti dobra baza za sprovodjenje eksternog benmarkinga. Koristi su i u tome to je esto lake identifikovati anse za unapredjenje poslovanja prouavanjem sopstvenih operacija, to je pristup informacijama bri i laki i to je obezbedjena visoka preciznost poredjenja. Generiki benmarking. Kako je raslo razumevanje i sve vee koricenje benmarkinga u raznim oblicima, a koji su ve opisani, postepeno je postajalo oigledno da to je iri I optiji pristup itavom predmetu benmarkinga to rezultati mogu biti inovativniji. Generiki benmarking je slian u mnogo emu funkcionalnom benmarkingu, osim to se koncentrie na multifunkcionalne poslovne procese koji su sutina poslovanja. Naime, re generiki se koristi u smislu "nespecifian". Kada se jednom identifikuju kljuni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benmarkinga preme bilo kojoj organizaciji nezavisno od veliine, karaktera industrije ili trita, s tim da tamo postoje slini generiki procesi. Prema to je poslednja faza u evoluciji benmarkinga i moe da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadmenta da se treba podsticati stalno nastojanje za poredjenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se nadju. Zato dok se ne stekne iskustvo i razumeju koristi kompetitivnog, fimkcionalnog i intemog benmarkinga, malo je verovatno da je mogue koristiti potencijal generikog benmarkinga.