Organisatievisie 2011-2014 Versie 2.0

Deelgemeente Hoogvliet
Organisatievisie 2011 - 2014
Document nr: #209805 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011
0 / 46
Documentstatus Versie 0.1 [vertrouwelijk] Datum Juli 2010 Voorgelegd aan MT, OR, interne en externe adviseurs [ter bespreking] MT [ter vaststelling] DB [ter bespreking] Omschrijving wijzigingen Volledige herziening.
1.0 [concept] 1.1 [concept]
November 2010 Januari 2011
1.2 [concept] 2.0
Januari 2011 Februari 2011
OR [ter advisering] DB [ter vaststelling]
Ongewijzigd Aanpassing paragraaf over bestuurlijke rol en positie; aanscherping uitgangspunt van gebiedsgericht werken. Positief advies met randvoorwaarden t.a.v. de komende reorganisatie. Ongewijzigd vastgesteld
1 / 46
Inhoud
1. Inleiding ............................................................................................................................................... 3 1.1. Achtergrond .................................................................................................................................. 3 1.2. De toekomstige organisatie .......................................................................................................... 7 1.3. Leidraad ...................................................................................................................................... 10 2. Organisatiegebieden ......................................................................................................................... 12 2.1. Leiderschap ................................................................................................................................ 12 2.2. Strategie en beleid ...................................................................................................................... 13 2.3. Management van medewerkers ................................................................................................. 22 2.4. Management van middelen ........................................................................................................ 27 2.5. Management van processen ...................................................................................................... 28 3. Organisatiestructuur .......................................................................................................................... 33 3.1. Frontoffice en backoffice............................................................................................................. 33 3.2. Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer ..................................................................................... 35 3.3. Sector Sociaal............................................................................................................................. 37 3.4. Stadswinkel................................................................................................................................. 38 3.5. Afdeling Faciliteiten..................................................................................................................... 39 3.6. Afdeling Sturing en beheersing................................................................................................... 40 3.7. Sturende organen van de ambtelijke organisatie ....................................................................... 40 4. Resultaatgebieden............................................................................................................................. 41 4.1. Algemeen.................................................................................................................................... 41 4.2. Klanten en partners..................................................................................................................... 41 4.3. Medewerkers .............................................................................................................................. 43 4.4. Maatschappij............................................................................................................................... 44 4.5. Bestuur........................................................................................................................................ 44
2 / 46
1. Inleiding
1.1. Achtergrond Een veranderende omgeving De ambtelijke organisatie bevindt zich in een omgeving die voortdurend verandert. Verandering is een gegeven. Het gebied verandert; de bevolkingssamenstelling verandert; de relatie tussen de burger en de overheid verandert; de sociaal-economische, technologische, fysieke, juridische en politiekbestuurlijke omgeving verandert; onze opgaven veranderen en de ambtelijke organisatie verandert mee. De veranderingen in de omgeving volgen elkaar niet op, maar vinden tegelijkertijd plaats. Veranderingen vinden soms heel geleidelijk plaats, maar soms ook met een enorme snelheid. Veranderingen kunnen daarnaast een lage impact hebben op de organisatie of juist een hoge. De ambtelijke organisatie heeft op dit moment te maken met een verscheidenheid aan trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op haar positie en rol als ondersteuner van het burgernabij bestuur. Een aantal wordt hieronder kort omschreven: Ontwikkeling n: bestuurlijke vernieuwing Er zijn twee trends in de bestuurlijke omgeving van belang, te weten de verbetering van het Rotterdams bestuursmodel en het voornemen van het kabinet Rutte om deelgemeenten af te schaffen. Een korte toelichting op beide ontwikkelingen: Afschaffing deelgemeenten Op 30 september 2010 bereikten de Tweede Kamerfracties van VVD en CDA met gedoogsteun van de PVV een regeerakkoord. Dit akkoord is de leidraad voor het beleid van het kabinet-Rutte. In het akkoord zijn de volgende twee voor de ambtelijke organisatie relevante punten opgenomen: taken van het bestuur worden op een zo dicht mogelijk bij de burger gelegen niveau gelegd; het kabinet komt met voorstellen tot afschaffing van de () deelgemeenten c.q. deelgemeenteraden.
Het aangekondigde voorstel behelst dat de wetgever de kamer wijzigingen van onder andere de gemeentewet zal voorleggen voornamelijk behelzend dat alle bepalingen over deelgemeenten zullen vervallen. Het zal aan de gemeente Rotterdam zijn om te beslissen of en op welke wijze het daarna met territoriale decentralisatie verder wil. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van wijkraden, bestaande uit 1 leden die door het gemeentebestuur worden benoemd. De veronderstelling van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is dat democratische verkiezingen op decentraal gemeentelijk niveau na de wetswijzigingen achterwege kunnen blijven. Dit zou als consequentie kunnen hebben dat de inwoners van Hoogvliet bij de gemeenteraadsverkiezingen in 2014 voor het eerst sinds veertig jaar hun vertegenwoordiging op deelgemeenteniveau niet rechtstreeks kunnen kiezen. In deze organisatievisie wordt vooralsnog weinig rekening gehouden met de afschaffing van de deelgemeentelijke bestuurslaag. Het aantal mogelijke toekomstscenarios voor de ambtelijke organisatie met of zonder deelgemeentelijke bestuurslaag dat uitgewerkt kan worden is op dit moment te groot en te divers.
1
Overeenkomstig de situatie zoals die van 1964 tot 1973 bestond.
3 / 46
Verbetering bestuursmodel In de voorgaande bestuurperiode hebben het gemeentebestuur en de deelgemeentebesturen een gedeelde ambitie verwoord over de verbetering van het Rotterdams bestuursmodel en hiertoe 2 afspraken vastgelegd met betrekking tot een adequate organisatie van het bestuur van Rotterdam. De gezamenlijke ambitie luidt: ln Rotterdam willen we n overheid, met een voor de burger herkenbare kwaliteitsstandaard die adequaat en slagvaardig optreedt en resultaten levert Die luistert naar de bewoners en de ondernemers Een overheid die de kansen weet te benutten en vraagstukken snel en efficint kan oplossen Een overheid die grootstedelijke opgaven aan kan en uitblinkt in effectief gebiedsgericht werken. De Rotterdamse Aanpak komt het best tot zijn recht in een Rotterdams bestuursmodel waarin gewerkt wordt als complementair bestuur Het stedelijke beleid en de daarin neergelegde kaders voor de deelgemeenten zijn vastgesteld na overleg met en input van de deelgemeentebesturen De deelgemeentebesturen respecteren bij het uitoefenen van hun bevoegdheden de stedelijke kaders en kunnen daarbij rekenen op actieve steun van het college. Dit betekent werken vanuit een gezamenlijke ambitie en gezamenlijke doelstellingen waarbij de specifieke kwaliteiten en sterke punten van stedelijke bestuur, deelgemeenten en diensten maximaal worden benut leder van hen heeft zijn sterke kanten en wordt door het college als onmisbaar beschouwd om in gezamenlijkheid gebiedsgericht te gaan werken Niet als doel op zich, maar als middel, om in de wijken meer zichtbare resultaten te leveren die door de bewoners ook worden herkend en erkend De vastgelegde afspraken tussen het gemeente- en deelgemeentebestuur behelzen onder andere: dat de deelgemeenten gebiedsgericht invulling geven aan de stedelijk vastgestelde beleidskaders; dat het college met elk van de dagelijks besturen van de deelgemeenten een bestuursakkoord sluiten om de stedelijke programmas te verbinden met de behoeften vanuit de wijk; dat er een vaste bestuurlijke overlegstructuur wordt ingericht; dat de taakverdeling tussen stad en deelgemeente wordt verhelderd; dat er een escalatiemodel wordt ontwikkeld voor het opschalen van conflicten; dat er een Raad van Advies wordt opgericht die college en deelgemeentebesturen adviseert betreffende de bedrijfsvoering van diensten; dat de deelgemeenten maximaal gebruik maken van de shared services van het concern en dat de deelgemeenten aansluiten bij de standaardisatie van concernbrede 3 bedrijfsprocessen. In deze organisatievisie worden deze bestuurlijke afspraken over het Rotterdams bestuursmodel als gegeven beschouwd. Ontwikkeling twee: gemeentelijke concernvorming De tweede ontwikkeling is de gemeentelijke concernvorming. Het concern Rotterdam is de afgelopen jaren sterk in beweging. Zij is tot de conclusie gekomen dat de huidige complexe samenleving vraagt
2 3
Vastgesteld in de gemeenteraad op 25 juni 2010 onder de noemer We kunnen zoveel beter. De afspraken zijn bekrachtigd middels de vaststelling door de gemeenteraad van de Deelgemeenteverordening 2010.
4 / 46
om een gemeente die de problemen niet autonoom oplost, maar daartoe in ketens breed en integraal 4 samenwerkt met burgers en partners . De vraag (en niet het aanbod) en de uitvoering (en niet het beleid) staan daarbij voorop. Elk van de deelgemeenten wordt beschouwd als de partner die in zijn gebied de vraag overziet en de regie neemt op de uitvoering (zie ook pagina 32 onder de subkop 5 gebiedsgericht werken). Deze beweging aangeduid met van buiten naar binnen denken noopt de gemeente tot een clustering van de dienstenstructuur. Stedelijke diensten die inhoudelijk dicht tegen elkaar aanliggen, werken binnen een cluster intensief samen en betrekken bij de uitvoering, waar nodig, ook diensten die niet in het cluster zitten. Er komen in 2011 vijf clusters: maatschappelijke 6 ontwikkeling, stadsontwikkeling, stadsbeheer, dienstverlening en bedrijfsvoering. Op deze clusters zijn Gemeenschappelijke Management Teams (GMTs) gevormd die het strategisch beleid voeren. De clustering van diensten en de sturing die daarop plaatsvindt, alsmede de positie en rol die de deelgemeenten zijn toebedeeld, dwingt de ambtelijke organisatie om haar strategie en daaruit volgende organisatiestructuur aan te passen. Tot het cluster bedrijfsvoering behoort de uniformering en standaardisering van bedrijfsmiddelen. Dit heeft als consequentie dat de ambtelijke organisatie geleidelijk aan overschakelt van haar eigen instrumentarium op concernbrede standaarden. Tot het cluster Bedrijfsvoering behoort tevens de ontwikkeling van de Shared Service Centers. Deze SSCs ontwikkelen zich tot een basisvoorziening voor het hele concern inclusief de deelgemeenten. Dit heeft tot gevolg dat de ambtelijke organisatie alle uitvoerende elementen van de bedrijfsvoering gaat uitbesteden aan deze SSCs. Hieronder vallen onder andere de volgende onderdelen:
ICT dienstverlening Hardware Software inclusief technisch beheer Applicatiebeheer standaard software Netwerkbeheer Vaste en mobiele telefonie Catering (Warme) dranken- en versnaperingenautomaat Bodedienst Vergaderservice Documentmanagement Koeriersdiensten Repro Schoonmaak Afvoer afvalstoffen Huisvesting Beheer en onderhoud Verzekeringen Bewaking en beveiliging Receptie Meeliften concernbrede mantelovereenkomsten Begeleiding bij een inkooptraject Boekhouding Personeel- en Salarisadministratie Assessments Mobiliteit en loopbaanmanagement Realiseren van communicatiemiddelen (Web)redactie Organisatie evenementen Cursussen en trainingen Coaching en intervisie Uitvoeren van (statistisch) onderzoek Interim management Project- en programmamanagement Secretaris bezwaarschriften commissie Gerechtelijke procedures Juridisch advies Mediation
Tot het cluster Dienstverlening behoren alle onderdelen binnen het concern waar sprake is van een direct contact tussen de gemeente en individuele burgers. De komende periode zal dit cluster een stevige ontwikkeling doormaken met een grote impact op de deelgemeentelijke frontoffice. In de stedelijke begroting van 2011 is over deze ontwikkeling onder meer het volgende opgenomen:
Zie: Schets van de organisatieontwikkeling Rotterdam 2014. Organisatievisie 2010-2014, stedelijk document, nr. 365800. Van buiten naar binnen. De Rotterdamse aanpak en de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie, uitgave gemeente Rotterdam, z.j. 6 Tot voor kort was het de stedelijke ambitie om de kleine en grote diensten op te laten gaan in drie domeinen: Sociaal, Uitvoering en Fysiek. Nadat de gemeenteraad zich heeft uitgesproken tegen een samenvoeging van diensten, is de koers gewijzigd.
5
5 / 46
() efficiencyverbetering op het gebied van dienstverlening wordt de komende periode gerealiseerd door alle diensten en deelgemeenten te laten aansluiten op de dienstverleningsinfrastructuur (multichannelconcept). Systemen en organisatie van diensten en deelgemeenten worden ontsloten of gaan samen met concernbrede systemen/organisatie. () Het stelsel van Stadswinkels (het fysieke loket) op gemeentelijk niveau wordt herzien. () () 14010 wordt de (enige) 1 toegang naar de gemeente waar burgers en ondernemers direct geholpen worden. () Telefonie en internet gaan verder integreren. () De komende jaren wordt de digitale zelfredzaamheid vergroot. In een gefaseerd proces worden burgers en ondernemers geleid naar het afhandelen van diensten via internet of terminals in de stadswinkels. () Als gemeente hebben wij burgers gefaciliteerd in het snel en eenvoudig kunnen indienen van en klacht. Gevolg hiervan is een grote lastendruk op de gemeente om deze klachten af te handelen. () Door niet meer iedere klacht individueel af te handelen kan een kostenbesparing worden bereikt. Een gemeenschappelijke frontoffice voor het aanvragen van subsidie zal leiden tot een efficinter en effectiever ingericht proces en reductie/consolidatie van de huidige ondersteunende systemen. In samenwerking met diensten en deelgemeenten worden de subsidieprocessen geanalyseerd en herontworpen. Ontwikkeling drie: economische crisis De derde ontwikkeling die grote invloed heeft op de weerbaarheid van de ambtelijke organisatie, is de economische crisis en de daaruit voortvloeiende afname van zowel de gemeentelijke als deelgemeentelijke inkomsten. De deelgemeente moet vanaf 2012 ruim 20% op haar totale budget bezuinigen. Het gaat om een bedrag van meer dan twee miljoen euro. Deze korting op het deelgemeentefonds, onze belangrijkste inkomstenbron, is dermate groot dat het niet is op te vangen door middel van herschikking van de uitgaven. Er zijn door het dagelijks bestuur keuzes gemaakt in wat de komende jaren wel en geen prioriteit krijgt; pijnlijke maar onvermijdelijke keuzes. Minder financile middelen om beleid uit te voeren betekent inherent dat er minder ambtelijke capaciteit nodig is. Het gaat naar schatting om een geleidelijke afname van circa 20% van de totale formatie. Dat komt 7 neer op een geleidelijke vermindering van 12 formatieplaatsen in de periode 2011-2015. Ontwikkeling vier: de ontevreden burger In de ogen van veel burgers slaagt de overheid er niet in om de door hen in de straat, wijk of buurt ervaren problemen op te lossen op een aantal terreinen dat hen nauw aan het hart ligt. De
In de meerjarenbegroting zijn de volgende concrete bezuinigingen opgenomen: 2011 2012 2013 Structureel 200.000 300.000 595.000 Incidenteel 228.000
7
2014 595.000
6 / 46
belangrijkste daarvan zijn, de integratie van minderheden, de veiligheid, de leefbaarheid en de verruwing als gevolg van veranderende normen en waarden. Voor de inwoners van Hoogvliet kan hier aan worden toegevoegd de traag verlopende voortgang van enkele grootschalige Hoogvlietse herstructureringsgebieden. Er is een toenemende groep burgers die blijvend ontevreden en wantrouwend is ten opzichte van de overheid en die zich niet serieus genomen voelt. Naarmate met name politici er minder in slagen om in de ogen van de burgers de problemen effectief te benoemen en op te lossen, zal het draagvlak voor de publieke sector, waaronder de deelgemeente als meest burgernabij bestuur, steeds verder 8 afnemen. De interne omgeving De basis van de huidige ambtelijke organisatie is op orde. Op alle organisatiegebieden wordt volgens 9 de laatste auditrapportage ruim voldoende tot goed gepresteerd. De laatste majeure organisatieverandering vond plaats in 2004. Deze verandering was het succesvol sluitstuk van een traject van een activiteiten georinteerde naar een proces georinteerde organisatie; van een indeling in een frontoffice en backoffice. De afgelopen jaren zijn benut om de gekozen opzet te versterken en te verstevigen, hetgeen heeft geresulteerd in een degelijke, robuuste organisatiestructuur die de afgelopen jaren bestand bleek tegen de turbulentie van de externe omgeving. Dat is de kracht van de huidige organisatie. Vanuit deze kracht onze eigen kracht - zal in de komende periode opnieuw een veranderingstraject worden gestart. Er komt een orkaan op ons af die gestaag in kracht toeneemt, waartegen de huidige constructie niet bestand is. Het ontwerp van organisatie dient te worden aangepast om nu en in de toekomst onze primaire functie te kunnen blijven vervullen. 1.2. De toekomstige organisatie De omgeving verandert en de organisatie verandert mee. Deze notitie schetst een beeld van de beoogde toekomstige organisatie. De contouren van dit beeld zijn in 2009 al geschetst, te weten in de 10 bestuurlijk vastgestelde notitie Een kwestie van vertrouwen : De deelgemeente doet sinds jaar en dag waarvoor het is opgericht: gebiedsgericht werken. Ze is georinteerd op de behoeften van de inwoners; ze benut de kansen voor het gebied en ze zoekt naar oplossingen voor de problemen in buurten, straten en soms zelfs achter de voordeur. De deelgemeente kan niet in haar eentje voldoen aan alle vragen, verzoeken, verwachtingen en eisen van de buurtbewoners. Ze opereert daarom in netwerken van bewoners(groepen), instellingen, (nonprofit en commercile) organisaties en stedelijke diensten die, elk met eigen belangen, doelstellingen en opdrachten, de gezamenlijkheid zoeken.
11
Overigens blijkt uit surveys dat slechts weinig burgers weet hebben van het verschil tussen ambtenaren, bestuurders en volksvertegenwoordigers en van het verschil tussen de diverse overheidslagen. 9 Eindrapport organisatie audit Deelgemeente Hoogvliet, Audit Services Rotterdam, maart 2010. 10 Een kwestie van vertrouwen. Visie van de deelgemeente Hoogvliet op de bestuurlijke organisatie Rotterdam, uitgave deelgemeente Hoogvliet, februari 2009. 11 Onder de deelgemeente moet worden verstaan: het deelgemeentebestuur en haar ambtelijke ondersteuning. Het deelgemeentebestuur bestaat uit twee organen: de deelraad en het dagelijks bestuur. De deelraad heeft zijn eigen ambtelijke ondersteuning, namelijk de Griffie. Het dagelijks bestuur en haar ambtelijke ondersteuning dienen te worden gezien als twee onderscheidelijke entiteiten: de ambtelijke ondersteuning is geen onderdeel van het dagelijks bestuur en het dagelijks bestuur maakt geen onderdeel uit van ambtelijke bedrijfsvoering. De in deze notitie verwoorde organisatievisie heeft uitsluitend betrekking op de ambtelijke ondersteuning (van het dagelijks bestuur) die in deze notitie wordt aangeduid met de organisatie of de ambtelijke organisatie.
7 / 46
De buurt en vooral de straat zijn bepalend voor alledaagse ervaringen waarop kennis berust over de gesteldheid van onze leefgemeenschap. De kansen liggen op straat, maar ook de misre. De wijze waarop en de snelheid waarmee deze kansen worden benut of de misre wordt opgelost, duiden op resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheidsbesef, samenwerkend vermogen en leiderschap van de deelgemeente. De deelgemeente weet dat bewoners vooruit willen; dat ze soms hun eigen verantwoordelijkheid nemen, zelf initiatieven ontwikkelen, elkaar opzoeken en in actie komen. De deelgemeente heeft vertrouwen in de buurtbewoners en geeft hen de ruimte. Ze blijft op de achtergrond, ondersteunt en faciliteert waar dat nodig is. De deelgemeente is oplettend en weet dat zij op de voorgrond moet treden als de zelfredzaamheid gering is, initiatieven uitblijven en verantwoordelijkheden niet worden genomen. Zij herkent de signalen van verborgen meervoudige problemen en intervenieert in goed geregisseerde samenwerking met de uitvoerders uit tal van organisaties, instellingen, hulpverlenende instellingen, de woningcorporatie, de politie en de stedelijke diensten. Zij is de aanjager van gezamenlijke initiatieven, inspanningen en maatregelen om buurtbewoners die meervoudige problemen hebben en als gevolg daarvan vaak ook problemen in de buurt geven, sturend de helpende hand te bieden totdat de problemen zijn opgelost. De deelgemeente is actief, komt onder de mensen, op straat, steeds uitnodigend naar de buurt. Indien nodig treedt zij handelend op. De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie. Lean and mean. Een doorzettingsmacht, adaptief en dynamisch. Als de opgave in het gebied wijzigt, dan past de organisatie zich daarop aan. De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij de realisatie van hun toekomstvisie en bestuursprogramma en de daarin verwoorde door hen beoogde maatschappelijke effecten en gestelde targets. Dit stelt hoge eisen aan alle functionarissen binnen de ambtelijke organisatie. Dit vergt zelfbewustzijn; kennis van onze talenten en tekortkomingen en het vermogen en de ruimte om leren. Een regisserende netwerkorganisatie De beoogde ambtelijke organisatie van de deelgemeente is een regisserende netwerkorganisatie. Het is voor een goed begrip van de gewenste rol en positie van de ambtelijke organisatie in het veld van belang wat uitgebreider in te gaan op deze aanduiding. Een turbocursus: Netwerken bestaan uit een hoeveelheid actoren (mensen) die met elkaar in verbinding staan (contact hebben). Ze geven inzicht in het patroon, waarbinnen omgang plaatsvindt. Vereenvoudigd weergegeven:
8 / 46
Figuur 1: een (sociaal) netwerk
Een verbinding tussen twee actoren kan sterk, zwak of betekenisloos zijn. De kracht van een verbinding wordt bepaald door een combinatie van vier elementen: de frequentie waarmee ze elkaar treffen, de emotionele intensiteit, de intimiteit en de wederkerigheid. De onderlinge verbondenheid tussen alle actoren in een netwerk wordt netwerkcohesie genoemd. De hoeveelheid onderlinge relaties en de gemiddelde afstand tussen de actoren, bepaalt de mate van cohesie. Het aantal directe en indirecte verbindingen dat een actor heeft bepaalt zijn positie in het netwerk. De centrale positie in een netwerk zal zijn ingenomen door de actor die de meeste directe relaties onderhoud en waarvan interacties tussen andere actoren overwegend via hem verlopen. Netwerken kunnen elkaar overlappen. Dit is aan de orde wanneer actoren direct of indirect met elkaar 13 in verbinding staan in verschillende netwerken. Een regisseur is een actor die zijn invloed aanwendt om het samenspel van andere actoren in het netwerk te richten (strategie), in te richten (tactiek) en te laten verrichten (uitvoering). De regisseur heeft een scherp beeld van het gewenste eindresultaat en kan dit overbrengen (strategie). Hij weet welke spelers hij daarvoor nodig heeft, waar ze moeten worden opgesteld en wat hun rol is (tactiek). Hij weet ook hoe hij ze kan laten samenspelen (uitvoering).
Betekenisloos zijn verbindingen tussen bijvoorbeeld collegas in het concern Rotterdam die elkaar alleen van naam kennen of tussen ambtenaren en actieve burgers die elkaar van gezicht kennen door aanwezigheid bij raadsvergaderingen, recepties, bewonersbijeenkomsten of evenementen. 13 Een fictief voorbeeld: de directeur van een Hoogvlietse gesubsidieerde instelling en een beleidsadviseur van de deelgemeente onderhouden contact vanwege de subsidierelatie, maar ze hebben ook een relatie via de Rotterdamse afdeling van de PvdA waarvan ze beide actief lid zijn.
12
12
9 / 46
Het succes van een regisseur hangt van een aantal factoren af: zijn visie op het gewenste eindresultaat en het vermogen dit op de andere actoren over te brengen; de centrale positie die hij in het netwerk weet in te nemen; de cohesie die hij tot stand weet te brengen en zijn vermogen om het handelen en het gedrag van de andere actoren te benvloeden. Een regisseur moet de actoren ertoe te brengen om aan zijn aanwijzingen en verzoeken te voldoen. Hij beschikt daartoe over een hoeveelheid toepasbare benvloedingsinstrumenten. Een van de belangrijkste daarvan is de regel van de wederkerigheid: het gevoel van verplichting bij een actor tot de vergoeding van de aan hem verleende gunsten; de kunst van het geven en nemen. Dit vergt van de regisseur een vermogen zich te kunnen verplaatsen in de ander en diens behoeften te onderkennen waaraan hij tegemoet zou kunnen komen. Om de deelgemeente in de nabije toekomst als een succesvol regisserende netwerkorganisatie neer te zetten, zal op alle niveaus (strategisch, tactisch en uitvoering) in de organisatie enerzijds worden genvesteerd in het op systematische en gestructureerde wijze in kaart brengen en monitoren van alle relevante, elkaar overlappende, netwerken en anderzijds worden genvesteerd in de vaardigheden van de functionarissen om in deze netwerken de anderen in hun handelen en gedrag te kunnen benvloeden. Aangezien de deelgemeente in formele zin een beperkte hoeveelheid bevoegdheden heeft en dus weinig formele macht bezit, zal ze de hoogste graad moeten halen in de kunst van het geven en nemen. 1.3. Leidraad INK-model In de hierna volgende paragrafen van deze notitie tref je een nadere beschrijving aan van de toekomstige ambtelijke organisatie van de deelgemeente Hoogvliet. Aan alle facetten die in een organisatie van belang zijn, wordt aandacht geschonken. Als leidraad bij de beschrijving is voor het 14 managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit gekozen, het zogenoemde INK-model:
14
Zie: www.ink.nl
10 / 46
Management van medewerkers
Medewerkers
Leiderschap
Strategie en beleid
Management van processen
Klanten en partners
Bestuur
Management van middelen
Maatschappij
Organisatie
Resultaat
Verbeteren en vernieuwen
Figuur 2: INK-model
Het INK-model levert geen blauwdruk voor de toekomstige organisatie. Het benoemt en omschrijft alleen de gebieden waaraan bij het ontwerp van de toekomstige organisatie aandacht is besteed. Deze omschrijving is opgenomen in bijlage A. Lerende organisatie Het INK is een kwaliteitsmanagementsysteem dat als uitgangspunt heeft dat een organisatie streeft naar voortdurende verbetering van haar organisatiegebieden ten einde op de meest effectieve en efficinte wijze het beste resultaat te boeken. Het hulpmiddel dat hierbij wordt gehanteerd is de PDCA-cirkel ontwikkeld door William Edwards Deming. Grafisch weergegeven:
Figuur 3: PDCA-cyclus
De cirkel beschrijft vier activiteiten die in alle organisatiegebieden plaatsvinden. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn: Plan kijk naar de huidige situatie, stel doelen vast en stel een actieplan op om deze doelen te behalen.
11 / 46
Do Check Act
voer de geplande acties uit meet het tussentijdse resultaat van de acties en toets deze aan de vastgestelde doelen Stel het actieplan bij op basis van de gemeten resultaten.
2. Organisatiegebieden
2.1. Leiderschap Leiderschap is het benvloeden van het gedrag van medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit benvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, rollen en competenties. Effectief leiderschap vindt plaats in een stijl die is afgestemd op de medewerker en diens compententies en motivatie. Omdat elke medewerker in meer of mindere mate competent en gemotiveerd is, beschikt de leiding over 15 verschillende leiderschapsstijlen. Dit wordt situationeel leiderschap genoemd. Leidinggevenden bij de deelgemeente kunnen vier verschillende leiderschapsstijlen toepassen. Ze zijn zich bewust van de positieve effecten ervan en kennen de valkuilen. Samengevat in een schema:
Figuur 4: vier leiderschapstijlen
Het tonen van leiderschap middels de toepassing van de in figuur 3 benoemde stijlen is niet voorbehouden aan het hoofd van dienst en het hoger management van de organisatie, maar geldt ook voor het midden management. Invloed en betrokkenheid De ambtelijke organisatie is proactief. Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve medewerkers nemen initiatief om zaken naar hun hand te zetten. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe omstandigheden of op anderen. Proactieve medewerkers richten zich vooral op hun eigen gedrag en verantwoordelijkheden. Essentieel is hierbij de benvloedbaarheid van dingen. De binnen het concern Rotterdam populaire managementgoeroe
15
Zie: www.situational.com
12 / 46
Stephen R. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder 16 afgebeeld.
Figuur 5: cirkel van invloed en betrokkenheid
In de buitenste cirkel bevinden zich zaken waarbij we ons wel betrokken voelen, maar die we niet kunnen benvloeden, zoals bijvoorbeeld 'het wel en wee van de Hoogvlieters. In de binnenste cirkel bevinden zich alle zaken waarop we wel invloed kunnen uitoefenen. Over dingen die we niet kunnen benvloeden moeten we ons niet druk maken. We richten ons alleen op de binnenste cirkel: proactieve medewerkers richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wl kunnen benvloeden en proberen binnen hun netwerk continue hun cirkel van invloed te vergroten. Leidinggevenden geven hierin het voorbeeld en coachen hun medewerkers hierop. Zie verderop onder sturing en beheersing voor meer over voorbeeldgedrag 2.2. Strategie en beleid Bij het formuleren van de doelstellingen van de deelgemeente en de wijze waarop deze moeten worden bereikt, maken we onderscheid in de bestuurlijke doelstellingen en de ambtelijke. Om kort te gaan: het bestuur bepaalt welke maatschappelijke effecten ze wil bewerkstelligen en op welke wijze ze dit wil bereiken. De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij het bereiken van de gestelde doelen. Bestuur De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij het bereiken van de gestelde doelen. Voor een goed begrip van de rol en positie van de ambtelijke organisatie is het van belang stil te staan bij het begrip bestuur. Het bestuur van de deelgemeente bestaat uit twee organen: de deelraad en het dagelijks bestuur. Deze organen ontlenen hun bevoegdheden aan respectievelijk de gemeenteraad en het college van Rotterdam. De toedeling van bevoegdheden is geregeld in de gemeentewet en nader bepaald in de deelgemeenteverordening vastgesteld door het Rotterdamse gemeentebestuur. De ambtelijke organisatie ondersteunt primair het dagelijks bestuur bij het bereiken van de gestelde doelen. Indien het bestuurlijk belang van de deelgemeente met het gemeentelijk belang conflicteert, dan ondersteunt de ambtelijke organisatie het dagelijks bestuur in het behartigen van dit belang. Indien politieke belangen van een of meerdere partijen binnen het deelgemeentebestuur conflicteert met politieke belangen van een of meerdere partijen binnen het gemeentebestuur conflicteren, dan onthoudt de ambtelijke organisatie zich van ondersteuning. Indien de politieke belangen van partijen binnen het deelgemeentebestuur conflicteren met de bestuurlijke belangen van het gemeentebestuur,
16
Zie: Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, 49e dr., 2010. Zie tevens: www.stephencovey.com.
13 / 46
dan behartigt de ambtelijke organisatie het bestuurlijk belang. Onderscheid maken tussen politieke en bestuurlijke belangenbehartiging blijkt in de praktijk uiterst lastig en levert vaak rolverwarring op, nogal eens resulterend in onbegrip, spanningen en conflicten. In de komende periode zal daarom veel aandacht worden besteed aan de juiste rolverdeling en bijbehorende gedragscomponenten in het bestuurlijk-ambtelijk samenspel. Bestuurlijk-ambtelijk samenspel Zijn alle ontwikkelingen die in de omgeving plaatsvinden door een deelgemeentebestuur te sturen? In bescheidener mate dan menig geformuleerde bestuurlijke ambitie doet vermoeden. Een bestuur en een ambtelijke organisatie dienen zich bewust te zijn van hun (benvloeding-)mogelijkheden en beperkingen. Hoge bestuurlijke ambities roepen hoge verwachtingen op bij de bewoners en de volksvertegen-woordiging. Wanneer deze niet kunnen worden waargemaakt, dan levert dit een vertrouwensbreuk op. Bestuurlijke ambities - geformuleerd in een gebiedsvisie en in een bestuursprogramma - geven de bestemming aan waar naartoe de gemeenschap zich volgens het bestuur moet begeven. Ze zijn bepalend voor het vastleggen van de koers van de ambtelijke organisatie en het vastleggen van de instructies om deze koers onder alle omstandigheden te volgen totdat de beoogde bestemming is bereikt. Het formuleren van een realistische bestuurlijke opgave tegen een achtergrond van een complexe voortdurend veranderende omgeving, is geen sinecure. Het formuleren van een realistische bestuurlijke opgave betekent rekenschap houden met de bevoegdheden van de deelgemeente om verantwoordelijkheden te kunnen nemen. Op menig terrein heeft een deelgemeentebestuur geen bevoegdheid en dus geen daadwerkelijke verantwoordelijkheden. Het deelgemeentebestuur kan zich evenwel (mede-)verantwoordelijk voelen en van daaruit trachten zijn invloed aan te wenden om 17 ontwikkelingen op dergelijke terreinen bij te sturen . Waar de bevoegdheid bij andere actoren (zoals bijvoorbeeld het college, corporatie, gedeputeerde staten) ligt, is deelgemeentelijke bestuurlijke bescheidenheid geboden in de toe-eigening van de door deze actoren gestelde doelen. De verwachting zal anders immers worden gewekt bij de bevolking en de volksvertegenwoordiging dat de aansturing bij het bestuur ligt, terwijl de daadwerkelijke invloed om 18 te sturen gering is. Bevolking en volksvertegenwoordiging zullen het bestuur echter wel afrekenen op de (door andere actoren) gestelde doelen. Indien deze bestuurlijke ambities onrealistisch zijn, dan zal de ambtelijke organisatie de bestuurlijke ambities niet kunnen waarmaken. Het is derhalve een wezenlijke taak van de ambtelijke organisatie om het bestuur te ondersteunen bij het formuleren van realistische doelstellingen. Een goed geregisseerde bestuurlijk-ambtelijk samenspel is hierbij van cruciaal belang. Wanneer realistische doelstellingen ontbreken, dan kan onthechting plaatsvinden tussen de bestuurlijke doelen die moeten worden bereikt en de middelen die daarop moeten worden ingezet. De ambtelijke organisatie zal geen koers kunnen vastleggen en de orintatie zal zich geleidelijk aan naar binnen keren. In het meest negatieve scenario kan dan het bestuurlijk-ambtelijke samenspel volledig vastlopen. Een op realistische doelen gerichte bestuurlijk-ambtelijk samenspel is een succes bepalende factor. Dit samenspel is niet vanzelfsprekend, maar vraagt om heldere afspraken over posities en rollen en om een onderhoudsprogramma met een periodieke APK keuring.
17
Voorbeelden: de kwaliteit van het onderwijs; de handhaving van de openbare orde en veiligheid; de volksgezondheid; de werkloosheid onder de beroepsbevolking; de economische bedrijvigheid. 18 Voorbeelden: de realisatie van de Campus; de invoering van betaald parkeren; het percentage sociale, middel en dure woningen; de wateropgave in Oudeland.
14 / 46
In onderstaand model is de samenhang van de posities en rollen in de verschillende relaties tussen de bestuurlijke en de ambtelijke organisatie globaal weergegeven:
Figuur 6: bestuurlijk-ambtelijk samenspel
Uitgangspunt van het model is, dat het samenspel tussen de bestuurlijke organisatie en de ambtelijke organisatie is gebaseerd op een functioneel evenwicht. De kwaliteit van het samenspel wordt bepaald door een zodanige invulling van het geheel aan posities, relaties en rollen, dat er een productief en dynamisch evenwicht ontstaat tussen de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. De ambtelijke doelstellingen De ambtelijke organisatie is een onderdeel van het concern Rotterdam (zie ook verderop onder 2.3). Haar bestaansrecht wordt vanuit een breed perspectief gezien ontleent aan de ondersteuning van het college bij de realisatie van de door haar gestelde targets, maar vanuit een territoriaal perspectief gezien aan de ondersteuning van het dagelijks bestuur bij de realisatie van de door dit bestuur beoogde maatschappelijke effecten binnen de Hoogvlietse gemeenschap. Dit betekent dat de ambtelijke organisatie ten dienste van het stedelijk en deelgemeentelijk bestuur, betrokken is bij het wel en wee van de Hoogvlieters. Elke medewerker kent de Hoogvlietse wijken als zijn broekzak. Hij werkt primair voor het meest burgernabije bestuur en is dus gericht op het gebied waar deze burgers wonen en leven. Missie Met een missie drukt de ambtelijke organisatie in een kernachtige beschrijving haar bestaansrecht uit. Een missie is de kapstok waar alle andere identiteitsaspecten van de organisatie aan op gehangen zijn. Op ondergelegen niveaus wordt de missie nader uitgewerkt naar hoofddoelstellingen, de organisatiewijze, de producten en de activiteiten. Al deze aspecten staan met elkaar in verband en zijn een nadere uitwerking van hetgeen op het naast hogere niveau gesteld is. Onze missie: De medewerkers van de deelgemeente ondersteunen het bestuur op een maatschappelijk verantwoorde wijze bij de realisatie van haar doelstellingen. Wij zijn betrokken bij het wel en wee van de Hoogvlieters en kennen de Hoogvlietse wijken als onze broekzak. Wij
15 / 46
nemen onze verantwoordelijkheid in het creren van vitale wijken in Hoogvliet. Wij doen dat resultaatgericht, in de rol van regisseur, in samenwerking met partners en bewoners. Hoofddoelstellingen De ambtelijke organisatie heeft twee hoofddoelstellingen die voortvloeien uit onze missie. De eerste is het vormen van beleid en de tweede is het verlenen van diensten aan Hoogvlietse inwoners, ondernemers en bezoekers. Beleidsvorming Onder beleid wordt verstaan het aangeven van de richting en de middelen waarmee het bestuur haar gestelde (programma-)doelstellingen wil gaan realiseren. Het beleid wordt bepaald (i.e. vastgesteld) door het dagelijks bestuur. De reikwijdte van het beleid (i.e. de beleidskaders) wordt enerzijds bepaald door het gemeentebestuur en anderzijds - middels het in concept vaststellen van de programmabegroting - bepaald door de deelraad. Deze reikwijdte is op de verscheidene beleidsterreinen niet altijd eenduidig, hetgeen tussen de gemeente en de deelgemeenten zowel bestuurlijk als ambtelijk regelmatig tot discussies over bevoegdheden leidt. Beleidsvorming is een cyclisch proces, bestaande uit vier segmenten: a) beleidsvoorbereiding (plan), b) beleidsuitvoering (do), c) de beleidsevaluatie (check) en d) de bijstelling van het beleid (act). De ambtelijke organisatie. Beleidsvorming is een primair proces binnen de ambtelijke organisatie. Zie verderop onder management van processen meer over het primaire proces. Beleidsvorming lijkt een moeilijk hanteerbaar fenomeen, maar deze schijn is bedrieglijk. Feitelijk dragen alle organisatorische functies en kernactiviteiten direct of in ondersteunende zin bij aan dit proces. Enkele voorbeelden: het schrijven van een nota (plan); het beoordelen van een jaaropdracht van een dienst (plan); het verlenen van een vergunning (do); het regisseren van een grijze actie (do); het vaststellen van een subsidie (check); het bijstellen van een programma (act); het aanpassen van een inrichtingsplan (act). De beleidsvoorbereiding is geen kernactiviteit van de ambtelijke organisatie, maar van de stedelijke 19 diensten. De ambtelijke organisatie is wel verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding. Zij verstrekt de diensten de opdracht om, binnen de vastgestelde gemeentelijke beleidskaders, het beleid van het deelgemeentebestuur op te stellen. Opdrachtverstrekking is een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Beleidsvoorbereiding is een activiteit die door de dienst niet achter het bureau wordt verricht, maar die plaatsvindt in coproductie met de opdrachtgever en in interactie met actoren in het deelgemeentelijk netwerk. De ambtelijke organisatie heeft hierbij de regie. De beleidsuitvoering is evenmin een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. De beleidsuitvoering vindt overwegend in opdracht van de ambtelijke organisatie plaats door de stedelijke diensten, door gesubsidieerde instellingen, door marktorganisaties en andere actoren in het deelgemeentelijk netwerk. Beleidsuitvoering wordt vrijwel volledig uitbesteed, maar de ambtelijke organisatie heeft te allen tijde de regie op deze uitvoering. De regie op het samenspel van beleidsuitvoerders binnen het deelgemeentelijk grondgebied is eveneens een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Ook de beleidsevaluatie is een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Periodiek wordt onderzocht of de richting en de middelen waarmee het bestuur haar gestelde (programma)doelstellingen wil realiseren effectief en efficint worden benut. Op het niveau van doelen, subdoelen en instrumenten worden systematisch de drie H-vragen gesteld: hebben we de beoogde resultaten behaald; hebben we daarvoor gedaan wat we ons hadden voorgenomen; heeft het gekost wat we hadden berekend?
19
Aan de basis van de nog steeds van toepassing zijnde rolverdeling tussen de deelgemeenten en de diensten ligt een in 1990 door de gemeenteraad vastgestelde in de nota van het college met de titel Binnengemeentelijke decentralisatie. Deelgemeenteraden in de jaren 90.
16 / 46
De bijstelling van het beleid is eveneens een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Bijstelling van het beleid vindt niet achter het bureau plaats, maar komt tot stand in coproductie met de opdrachtnemer en in interactie met actoren in het deelgemeentelijk netwerk. De ambtelijke organisatie heeft hierbij de regie. Dienstverlening Onder dienstverlening wordt verstaan de intake, behandeling en afhandeling van meldingen, vragen en verzoeken van individuele bewoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet. Dienstverlening is eveneens een cyclisch proces. Het bestaat uit de segmenten: intake, beoordelen en registreren van binnengekomen meldingen, vragen en verzoeken (plan); de behandeling van de meldingen, vragen en verzoeken (do); de terugkoppeling van het resultaat van de behandeling naar de indieners van de meldingen, vragen en verzoeken (check); de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening op basis van de terugkoppeling. Dienstverlening is een kernactiviteit van de deelgemeente die wordt verricht door de deelgemeentelijke frontoffice. De deelgemeentelijke frontoffice wordt naar buiten toe aangeduid als de Stadswinkel Hoogvliet. De ambitie van de ambtelijke organisatie is om met de Stadswinkel Hoogvliet ht centrale loket te realiseren voor alle meldingen, vragen en verzoeken van inwoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet op alle (beleids-)terreinen waar de (deel-)gemeente over gaat of bij betrokken is. Binnen de kaders van het stedelijke dienstverleningsconcept zal het huidige marktplaatsmodel van de Stadswinkel worden getransformeerd in een gentegreerde dienstverleningsmodel. Diensten en producten die thans nog door derden in of buiten de Stadswinkel worden aangeboden, zullen op termijn uitsluitend door medewerkers van de Stadswinkel worden aangeboden. Overlappende diensten, producten en activiteiten worden gesaneerd. De Stadswinkel Hoogvliet volgt de stedelijke ontwikkelingen. Dit houdt voor de komende periode onder meer in: het optimaal inzetten van alle communicatiekanalen (i.e. multichanneling strategie); investeren in digitale dienstverlening en het (daarmee) terugbrengen van vrije inloop; de volledige aansluiting op het telefoonnummer 14010; het onderbrengen van de subsidieverstrekking bij de Stadswinkel; het versterken van de vergunningverlening en het versterken van het Vraagwijzerloket. Naast het accent dat op de kwaliteit van de dienstverlening en het assortiment ligt, zal genvesteerd worden in de regie op de tweedelijns dienstverlening. Het netwerk van tweedelijns dienstverleners is nu allerminst overzichtelijk en vertoont weinig cohesie. De onderlinge verbindingen tussen verschillende actoren zijn onvoldoende krachtig om betekenisvol te zijn en de positie van de deelgemeente ligt niet in het centrum van het netwerk. De consequentie hiervan is dat bij het doorgeven van een door de Stadswinkel in behandeling genomen zaak aan een tweedelijns dienstverlener er geen garanties kunnen worden afgegeven op een goede afhandeling. Anders verwoord: het risico blijft aanwezig dat klanten van het kastje naar de muur worden gestuurd, ondanks de realisatie van een centraal loket, en dat Stadswinkelpersoneel verzuchtend moet melden dat zij daar ook niets aan kunnen doen. Met de investering in het netwerk van tweedelijns dienstverleners willen we deze risicos minimaliseren. De hoofddoelstellingen in een oogopslag: 1. Het vormen van beleid, uiteenvallend in vier segmenten: Het interactief en in coproductie met andere actoren in het netwerk voorbereiden van bestuurlijk vast te stellen beleid. Het uitvoeren van bestuurlijk vastgestelde beleid, middels: het verstrekken van opdrachten aan Rotterdamse Diensten; het verstrekken van subsidies aan deelgemeentelijke instellingen; het inkopen van diensten bij marktpartijen
17 / 46
2.
het verlenen van vergunningen aan burgers, instellingen, organisaties en bedrijven het opzetten en uitvoeren van programmas en projecten. Het evalueren van de doelmatigheid en doelgerichtheid van het vastgestelde beleid Het interactief en in coproductie met andere actoren in het netwerk bijstellen van het gevalueerde beleid Het in behandeling nemen van meldingen, vragen en verzoeken van Hoogvlietse inwoners, ondernemers en bezoekers, uiteen vallend in vier segmenten: De intake en registratie van meldingen, vragen en verzoeken via meerdere kanalen (balie, telefoon, mail, post) De behandeling van meldingen, vragen en verzoeken door de frontoffice van de deelgemeente of de overdracht aan specialisten bij de deelgemeente of actoren in het netwerk van tweedelijnsdienstverleners. De gereed melding van de behandeling aan de indiener van de melding, vraag of verzoek. Het verzoek aan de klant om een oordeel over de kwaliteit van de afhandeling (middels klanttevredenheidsonderzoeken, feedback- en klachtenformulieren) De verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening
Sturing en beheersing Het management stuurt en beheerst de organisatie- en bedrijfsprocessen op een kwalitatief hoogwaardige wijze, zodat op een doelmatige en doelgerichte wijze de beoogde resultaten worden behaald en hierover verantwoording kan worden afgelegd. Meer over de beoogde resultaten en resultaatgebieden is terug te vinden in hoofdstuk 4. Hier gaan we kort in op het instrumentarium waarover het management beschikt of zou moeten beschikken om vast te stellen of we de goede 20 dingen doen en of we de dingen goed doen. Het gaat om vier type controlinstrumenten. Dit zijn: A) diagnostische control instrumenten; B) kernwaarden; C) grenssystemen en D) interactieve control instrumenten. Elk van dit type instrumenten wordt door het management in meer of mindere mate en in wisselende combinaties gehanteerd. Een korte toelichting: A. Diagnostische control instrumenten (het dashboard) Diagnostische control instrumenten werken als de wijzers en meters op het dashboard van een auto. Ze stellen de bestuurder in staat om het voertuig te bedienen binnen vastgestelde grenswaarden en om signalen van disfunctioneren te ontvangen. Het dashboard van de ambtelijke organisatie bevat een grote hoeveelheid wijzers en meters. Niet al deze instrumenten helpen het management bij het vaststellen of we de goede dingen doen en de dingen goed doen. In de toekomstige organisatie zal het aantal wijzers en meters op het dashboard worden beperkt tot alleen die instrumenten die daadwerkelijk bijdragen aan de sturing en beheersing van de organisatie- en bedrijfsprocessen. B. Kernwaarden (het goede voorbeeld) Kernwaarden hebben betrekking op de organisatiecultuur (zie verderop onder management van medewerkers). De bruikbaarheid van kernwaarden als effectieve control instrument wordt in overwegende mate bepaald door voorbeeldgedrag van het management: ze dragen de kernwaarden uit die ze in het gedrag van hun medewerkers terug willen zien en die tot uitdrukking worden gebracht in de missie en in gedragscodes (dos and donts), rituelen en symbolen. C. Grenssystemen (de spelregels)
20
Zie: Robert L. Simons, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Pretice Hall, 2000.
18 / 46
Grenssystemen zijn de keerzijde van kernwaarden: de laatste hebben betrekking op de informele regels binnen de organisatie, maar in grenssystemen gaat het om de formele regels waar men zich aan dient te houden. Deze spelregels zijn vastgelegd in weten regelgeving; in (stedelijke) voorschriften, in procedures en werkinstructies; in huisregels, enz. D. Interactieve control instrumenten (het weerstation) Interactieve control instrumenten werken als een weerstation: met behulp van allerlei sensoren en indicatoren kan een redelijk betrouwbare voorspelling worden gedaan over de veranderlijke weersomstandigheden voor de komende dagen. De interactieve control instrumenten genereren gegevens over wat met name gebiedsmanagers bezighoudt: wat gebeurt er in directe omgeving; hoe kunnen we daar op inspelen; doen we de goede dingen; zien we onze kansen en bedreigingen wel; verspillen we geen energie aan niet ter zake doende activiteiten, enzovoorts. Interactieve control instrumenten bewijzen hun waarde als indicatoren van veranderingen in een turbulente omgeving voor de korte termijn. Voor voorspellingen op lange termijn zijn deze indicatoren echter ongeschikt. Kenmerkend voor interactieve control instrumenten is dat het gaat om een voortdurend veranderende stroom aan gegevens die door de gebiedsmanager als relevant worden gezien. Via de interactie met andere actoren in het netwerk worden de gegevens in strategisch significante informatie omgezet. Evenwichtige mix van controlinstrumenten Elk van de omschreven type controlinstrumenten heeft een eigen functie. Om de organisatie- en bedrijfsprocessen op een kwalitatief hoogwaardige wijze te kunnen sturen en beheersen hanteren managers alle vier typen controlinstrumenten in een evenwichtige combinatie. De nadruk ligt op een evenwichtige combinatie: het gebrekkig of niet hanteren van n van de typen heeft onmiddellijk of op termijn negatieve consequenties voor het hanteren van de andere typen. Het gebrekkig of niet hanteren van een van de type controlinstrumenten kan ook nooit worden gecompenseerd met een nadrukkelijke hantering van een ander type zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de sturing en beheersing van de organisatie- en bedrijfsprocessen. Risicobeheersing De ambtelijke organisatie loopt risicos. Risicos kunnen de uitvoering en realisatie van het beleid in de weg staan. Risicos doen zich voor op alle fronten. Het is een illusie te veronderstellen dat deze worden beheerst door het bestaan en de toepassing van de hierboven beschreven controlinstrumenten. De ambtelijke organisatie heeft thans geen greep op de risicos die het loopt. 21 Risicomanagement dient hier verandering in te brengen. In de toekomstige organisatie krijgen we greep op de risicos door systematische toepassing van het instrument mededeling over de bedrijfsvoering (MOB). Met de MOB kan de ambtelijke organisatie op alle INK-organisatie en resultaatgebieden inzicht verwerven in de aard en de zwaarte van de aanwezige bedrijfsrisicos en bepalen welke keuzes moeten worden gemaakt en maatregelen moeten worden getroffen om deze risicos te beheersen. Mogelijk voorkomende interne en externe risicos overzichtelijk in kaart 22 gebracht:
In 2006 heeft de ambtelijke organisatie een breed opgezette workshop risicomanagement gevolgd. Dit heeft niet geleid tot een verankering van het risicomanagement in de sturing- en beheersingstructuur. 22 Uit: Risicomanagement. Meer dan de som der delen, Deloitte, 2009. Deze kaart wordt binnen het concern Rotterdam benut om te komen tot een gemeenschappelijke risicotaal.
21
19 / 46
Figuur 7: risicokaart
De MOB is geen momentopname, maar een cyclisch proces: analyse en weging van de bedrijfsrisicos en vaststellen van te nemen maatregelen (plan); uitvoeren van de maatregelen (do); monitoren van de resultaten (check); aanvullende maatregelen indien risicos nog niet beheersbaar zijn (act). Informatiebeleid De ambtelijke organisatie is een kennis en informatie intensieve organisatie. We beschikken over een grote hoeveelheid gegevens waarmee wordt getracht om de organisatie- en bedrijfsprocessen te sturen en het bestuur te ondersteunen bij de realisatie van haar doelstellingen. Deze gegevens leveren in een te geringe mate bruikbare en betrouwbare koersbepalende informatie op (zie ook hoofdstuk 4). De informatiefunctie binnen de ambtelijke organisatie is versnipperd en moet worden gebundeld. In de toekomstige organisatie zullen de beschikbare gegevens worden geanalyseerd en gestructureerd met als doel om een uitstekende informatievoorziening te realiseren die aansluit op de rol en positie van een regisserende netwerkorganisatie en de (innovatieve) vormen van samenwerking met de actoren in deze netwerken. De benodigde informatie moet in beginsel anytime, anyplace en
20 / 46
anywhere met any device kunnen worden gedeeld. om dit te realiseren.
23
Een informatiemanager zal worden aangesteld
Communicatie Het concernberaad is enige tijd geleden tot de conclusie gekomen dat de communicatiesector binnen het concern versnipperd is en dat concernbrede stroomlijning gewenst is. Er is door de afdeling Concerncommunicatie bij de Bestuursdienst een operationeel model ontworpen die de verantwoordelijkheden van alle actoren in het concernbrede communicatieproces inzichtelijk maakt. Dit model is vertaald naar de Hoogvlietse situatie en ziet er als volgt uit:
Figuur 8: operationeel model communicatiesector
Het voert te ver om hier het model volledig toe te lichten. Van belang is de constatering dat: de afdeling Concerncommunicatie van de Bestuursdienst de kaders stelt en de regie heeft in het samenspel van alle actoren die in het communicatienetwerk van het concern actief zijn; de deelgemeente de operationele regie krijgt op de gebiedsgerichte communicatie de uitvoering van gebiedsgerichte communicatie-activiteiten bij de Servicedienst (unit
23
Refererend aan de bekende reclamecampagne uit de jaren zeventig van Martini: there's a wonderful world you can share
21 / 46
Communicatiediensten) wordt belegd; deze activiteiten door de deelgemeente kunnen worden ingekocht door een deelgemeentelijke accounthouder;
Wij onderschrijven het operationeel model en kunnen ons vinden in het uitgangspunt dat de operationele regie op gebiedsgerichte communicatie (door diensten) bij de deelgemeente wordt belegd. Hoe deze regierol op het gebied van communicatie in het deelgemeentelijk netwerk wordt vervuld, dat bepaalt de deelgemeente. In de toekomstige organisatie zal de aansturing van deze regiefunctie bij de sectoren liggen. Zie ook verderop onder organisatiestructuur. Ook in het uitgangspunt dat (beheersmatige) communicatie-activiteiten worden afgenomen van de Servicedienst kunnen wij ons vinden. Dit betreft in onze optiek met name de voorlichtingsactiviteiten. In de toekomstige deelgemeentelijke organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor (overheids)voorlichting bij de deelgemeentelijke frontoffice. Activiteiten zoals bijvoorbeeld het beheer van de deelgemeentelijke website of het beheer van de deelgemeentepagina worden uitbesteed. Factor C We brengen communicatie in het hart van het beleid. Alle medewerkers in de ambtelijke organisatie die zich bezighouden met beleidsvoorbereiding en de regie op uitvoering zullen zich er meer bewust van moeten zijn dat hun werkzaamheden voor 80% uit communicatie bestaat. Communicatie is een proces van betekenisgeving waarin ambtenaren in dialoog zijn met burgers. Dat betekent: omgevingsbewust werken; weten wat er speelt in de omgeving en deze kennis uit de omgeving duiden en verwerken in beleid: op basis van de omgevingsanalyse strategische keuzes maken voor beleidsinhoud en communicatie, door het nadenken over kernboodschappen en het opstellen een communicatiekalender met contactmomenten en -middelen. De verantwoordelijkheid voor de communicatie ligt bij de medewerkers van de sectoren. De communicatiemedewerker heeft in zijn rol van regisseur en accounthouder - hierin een faciliterende rol. 2.3. Management van medewerkers Human Resources management is de manier waarop de ambtelijke organisatie in het licht van haar strategie en beleid de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut; hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Human Resources strategie en beleid Human Resources (HR) levert toegevoegde waarde middels de vertaling van de strategie en het beleid van de ambtelijke organisatie naar HR doelstellingen. HR kijkt met een holistische bril naar de bestuurlijke ambities, de ambtelijke missie en doelstellingen en de motivatie van mensen om hun kennis, competenties en vaardigheden voor de ambtelijke organisatie in te zetten. HR verliest zich daarbij niet in een onrealistische en onhaalbare missie. De menselijke maat wordt niet uit het oog verloren, maar de medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Vereenvoudigd weergegeven:
22 / 46
Figuur 9: strategisch HR-model
De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie in een complexe en veranderlijke omgeving die het bestuur ondersteunt in de realisatie van haar doelstellingen. Dit vergt een hoge mate van kennis en competenties van medewerkers; van gebiedsgericht werken, regievoering, samenwerken met partners in een keten, benvloeding, onderhandelen, opdrachtverstrekkingen, bestuursadvisering, interacties met kritische en assertieve bewoners in de wijken en de eerstelijns dienstverlening aan de balie en de digitale loketten. Voor het HR management zijn de centrale vraagstellingen: welke kennis, competenties en vaardigheden zijn noodzakelijk? Welke cultuur is gewenst? Hoe kan de organisatie de medewerker ondersteunen in het nemen van zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan? HR Instrumentarium De ambtelijke organisatie maakt gebruik van de HR Instrumenten van het concern. Waar nodig in verband met de schaalgrootte, worden deze instrumenten op maat gemaakt. De omstandigheid dat medewerkers van de deelgemeente ten dienste staan van het deelgemeentebestuur, laat onverlet dat zij onderdeel uitmaken van het concern Rotterdam. De rechtspositieregelingen van het concern zijn dus ook van toepassing op de deelgemeentelijke ambtenaren. Motivatie Onderscheid kan worden gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke arbeidsmotivatie. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit: men handelt omdat men dit zelf wil. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf: men handelt omdat het is opgelegd. Arbeidsmotivatie hangt nauw samen met arbeidsvreugde: een gewaarwording van innerlijke voldoening die wordt beleefd aan de arbeidsverrichtingen. Aan deze innerlijke voldoening liggen zeven onderling samenhangende bronnen te grondslag die in het kader van HR management strategisch zullen worden benut. Het betreft: Fysiek welbevinden Deze bron heeft betrekking op o.a. elementen als gezondheid, veiligheid, werkomstandigheden, werkdruk, werktijden, lekker bezig zijn.
23 / 46
Collegialiteit Deze bron heeft betrekking op o.a. de goede verhoudingen tussen de medewerkers onderling, teamgeest, voor elkaar inspringen, vertrouwen. Waardering en vertrouwen Deze bron heeft betrekking op o.a. het vertrouwen en de vrijheid krijgen het werk naar eigen inzicht uit te voeren, successen vieren, een faire financile beloning. Goede prestaties Deze bron heeft betrekking op o.a. het gevoel competent te zijn en succes te hebben. Groei Deze bron heeft betrekking op o.a. het ontwikkelen van talenten, het vergroten van kennis, het doorlopen van een loopbaan. Werken met hart en ziel Deze bron heeft betrekking op iemands authenticiteit: te doen wat men echt wil en waar men goed in is. Hogere zingeving Deze bron heeft betrekking op iemands bijdrage door zijn werk aan een hoger doel zoals bijvoorbeeld de samenleving verbeteren, de achtergestelde medemens vooruit helpen, de orde handhaven.
Organisatiecultuur Organisatiecultuur kan simpel worden omschreven als 'de manier waarop we in de organisatie met elkaar omgaan'. Deze manier van omgang wordt bepaald door aangeleerde, impliciete en gemeenschappelijke veronderstellingen waarop medewerkers hun gedrag baseren. Deze veronderstellingen - of preciezer deze normen en waarden, kunnen worden beschouwd als de mindset van de ambtelijke organisatie die aan de basis ligt van het waarnemen, denken en handelen 24 van medewerkers. Dit leidt tot de volgende pragmatische definitie van organisatiecultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. De (gewenste) gemeenschappelijke waarden van de ambtelijke organisatie zijn: betrouwbaarheid, resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheid en samenwerkingsgerichtheid. Deze waarden kunnen als zodanig niet worden waargenomen. Ze kunnen echter worden afgeleid uit het gedrag van medewerkers, de wijze waarop omgegaan wordt met collegas, met actoren in het netwerk, met bewoners en met het bestuur. Het gedrag van leidinggevenden wordt door medewerkers altijd als voorbeeld genomen en heeft derhalve een zeer grote invloed op de organisatiecultuur. Ter bevordering van de gewenste organisatiecultuur zullen leidinggevenden worden getraind in het zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie. Daarnaast bekijken we of onze normen kunnen worden vastgelegd in enkele codes en voorschriften. Tevens bezien we de mogelijkheden om onze waarden tot uitdrukking te brengen in rituelen en symbolen. Kerncompetenties De organisatie beschikt over de volgende drie kerncompetenties: Resultaatgerichtheid
24
Zie: Edgar H. Schein, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum, 2006.
24 / 46
Dit betreft de mate waarin de medewerker gericht is op het behalen van resultaten en doelen en bereid is zijn handelen aan te passen bij te verwachten afwijkende resultaten. Op verschillende niveaus in de organisatie houdt dit in dat men: meetbare doelen stelt en deze realiseert; zich betrokken voelt bij het werk; zijn afspraken nakomt; elkaar aanspreekt op afspraken en resultaten; mogelijke afwijkende resultaten tijdig signaleert en hierop actie onderneemt. Verantwoordelijkheid Dit betreft de mate waarin de medewerker aansprakelijk is voor en rekenschap aflegt over zijn inzet en de consequenties van de gemaakte afspraken. Op verschillende niveaus in de organisatie houdt dit in dat men: zich houdt aan gemaakte afspraken; de consequenties van eigen handelen overziet; aanspreekbaar is op zijn geleverde inzet en de gemaakte afspraken; anderen aanspreekt op geleverde inzet en gemaakte afspraken. Samenwerkingsgerichtheid Dit betreft de mate waarin de medewerker actief bijdraagt aan de organisatiebrede resultaten, ook wanneer er geen eigen functioneel of persoonlijk belang aanwezig is. Op verschillende niveaus in de organisatie houdt dit in dat men: actief bijdraagt aan de organisatiebrede resultaten; samenwerkingsverbanden initieert; afspraken maakt over ieders bijdrage aan het gemeenschappelijk resultaat en toeziet op de naleving van die afspraken. De sectoren beschikken naast deze kernwaarden over een vierde kernwaarde, te weten: Netwerken Dit betreft de mate waarin de medewerker in staat is om een centrale positie in te nemen in een netwerk van actoren die invloed hebben op de doelstellingen die hij ten behoeve van de organisatie beoogd te bereiken. Op verschillende niveaus binnen de sectoren houdt dit in dat men: betekenisvolle contacten onderhoud met actoren die van belang zijn voor de realisatie van deelgemeentelijke organisatiedoelstellingen; cohesie binnen zijn netwerk tot stand brengt; een centrale positie verwerft in het netwerk; zijn invloed aanwendt om de actoren in het netwerk te richten op de realisatie van de gezamenlijke en de deelgemeentelijke organisatiedoelstellingen;
25 / 46
Het nieuwe werken 2.0 De toekomstige ambtelijke organisatie zal moeten worden verrijkt en gemoderniseerd met de principes van het nieuwe werken 2.0 (HNW 2.0) om in te kunnen spelen op de steeds sneller verlopende ontwikkelingen op het gebied van het interactieve internet (web 2.0) en de communicatietechnologie. De digitale veranderingen hebben een grote impact op hoe mensen, groepen en organisaties verbindingen met elkaar leggen. Er voltrekken zich grote veranderingen in de relatie tussen burgers onderling en tussen burgers en de overheid. Het bestuur en de ambtelijke organisatie zullen mee moeten gaan in deze technologische en sociaal-culturele veranderingen, om de aansluiting te behouden met een generatie die opgroeit met internet, smartphones, communities, blogs, Twitter en Hyves. HNW 2.0 is in essentie gebaseerd op vertrouwen en resultaat in plaats van op controle en aanwezigheid. Het is een hoogwaardige arbeidsvorm die goed aansluit bij een regisserende netwerkorganisatie en het concept van gebiedsgericht werken (zie paragraaf 1.2 en 2.5). HNW 2.0 is effectiever, efficinter en plezieriger werken door de medewerkers binnen bepaalde grenzen zelf te laten bepalen hoe, waar, wanneer en met wie hij werkt aan concrete resultaten. Daarbij gaat het niet alleen om thuiswerken, flexplekken en het beschikken over een aantal ICT hulpmiddelen, maar ook om zaken als een goed begrip van de missie en hoofddoelstellingen van de ambtelijke organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, leiderschap, situationeel managen, een betere balans tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken, resultaatafspraken, persoonlijke werkbudgetten, enzovoort. In de komende periode gaan we HNW 2.0 geleidelijk invoeren. Dit vergt een zeer zorgvuldige voorbereiding. De volgende activiteiten zullen hiertoe als eerste worden opgepakt: verheldering en vastlegging van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen werkgever en werknemer; organiseren van workshops om medewerkers voor te bereiden op HNW 2.0; benoemen en ontwikkelen van benodigde competenties; training van leidinggevenden in sturing op basis van vertrouwen en prestaties; onderscheiden van werkprocessen in de organisatie waar HNW 2.0 toegevoegde waarde biedt; matchen van de persoonlijkheid van een werknemer en de mate van deelname aan HNW 2.0; betrekken van de OR; creren van draagvlak; aanpassen van de Risicoinventatisatie en -evaluatie (RIE) op HNW 2.0 vraagstukken.
25
25
HNW 2.0 wordt in de praktijk ook aangeduid als werken 2.0. Binnen het concern wordt op initiatief van deelgemeente Overschie, zij het sporadisch, hiervoor de term Twerkt gebezigd. HNW 2.0 verschilt wezenlijk van de HNW beweging die in het begin van de eeuw door met name op ICT georinteerde bedrijven in gang werd gezet: HNW HNW 2.0 Kantooromgeving/ICT Kostenbesparing/efficiency Intern Controle Projectaanpak Regels Erst das Fressen Mens/cultuur Kernwaarden/identiteit Intern + klant Vertrouwen Ontwikkelaanpak Vrijheid Erst die Moral
Focus op Hoger doel Focus Kernwaarde Aanpak Nadruk op Prioriteit
26 / 46
2.4. Management van middelen Het management van middelen (hierna facilitair management genoemd) is het ontwikkelen, beschikbaar stellen en in stand houden van faciliteiten ter ondersteuning en bevordering van een effectieve en efficinte realisatie van de strategie en het beleid van de ambtelijke organisatie. Onder het facilitair management vallen globaal de volgende elementen: Huisvesting Services Middelen Energie Inrichting Onderhoud Kantoorbenodigdheden Vuilafvoer ICT Schoonmaak Beveiliging Hospitality Catering Inkoop Groenvoorziening Huisvestingsbeheer Beheer vergaderruimtes Reproductie Kunstcollectiebeheer Adressenbeheer Interne post Documentenbeheer en archivering Administratieve ondersteuning De meeste elementen spreken voor zich en vallen in de huidige organisatie onder de afdelingen FD of IM. Enkele behoeven enige toelichting: Hospitality Onder hospitality wordt verstaan het gastheerschap van de organisatie. Tot de gasten van de organisatie worden gerekend: individuele bewoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet; partners in het netwerk; leveranciers en deelraadsleden. Onder de dienstverlening aan deze gasten valt: de receptie; de interne (be-)geleiding en de bodedienst. Administratieve ondersteuning Onder de administratieve ondersteuning wordt verstaan de huidige, over verschillende organisatieonderdelen verspreide, zelfsturende pool van deelgemeente-assistenten. Hoe ontwikkelt de facilitaire dienstverlening zich? De facilitaire dienstverlening binnen de ambtelijke organisatie evolueert van twee separate afdelingen Facilitaire dienst en Informatiemanagement naar een afdeling Faciliteiten die verantwoordelijk is voor het integrale beheer van alle faciliteiten ter ondersteuning en bevordering van een effectieve en efficinte realisatie van de strategie en het beleid van de ambtelijke organisatie. De afdeling levert niet alle benodigde diensten zelf, maar besteed deze deels uit aan de Shared Service Centers (SSCs) van de Servicedienst Rotterdam (SDR). Zij sluit daartoe leveringsovereenkomsten en Service Level Agreements (SLAs) met de SSCs. De huidige facilitaire dienstverlening is verspreid over twee afdelingen en bevindt zich in een tussenfase. Geleidelijk aan maakt de reactieve dienstverlening plaats voor proactieve vormen van
Gebouw Installaties Terrein Belastingen Heffingen Verzekeringen
27 / 46
dienstverlening. Professionalisering vindt plaats op het terrein van inkoop, contract- en voorraadbeheer en de help-deskfunctie. Op onder meer het gebied van ICT vindt al een verkenning plaats van de uitbestedingsmogelijkheden. In 2012 zal uitbesteding van een goed deel van bovengenoemde services en middelen een feit zijn. Functionele activiteiten die nu nog intern worden uitgevoerd, zullen zijn overgenomen door de SDR. Medewerkers die deze activiteiten nu verrichten volgen hun functie. De verantwoordelijkheid voor de facilitaire dienstverlening wordt uiteraard niet uitbesteed. Een klein maar hoogwaardig team draagt zorg voor: het ijken van de facilitaire kosten (middels o.a. NEN 2748 normen); de integrale beheersing van de dienstverleningsprocessen; de inkoop van producten en diensten; het sluiten overeenkomsten en SLAs en de aansturing van de leveranciers. Het kanaliseert de vraag vanuit de organisatie en treedt op als de intermediair (i.e. single point of contact) naar de uitvoerders. De administratieve ondersteuning zal niet worden uitbesteed, maar als zelfsturend onderdeel binnen de afdeling worden gepositioneerd. 2.5. Management van processen De ambtelijke organisatie is bedrijfsmatig gezien een proces georinteerde organisatie. Deze proces orintatie is een randvoorwaarde voor een succesvolle invulling van de regiefunctie in het netwerk en nastreving van de hoofddoelstellingen van de organisatie. De ambtelijke organisatie heeft veel ervaring in het procesmatig benaderen van haar kernactiviteiten dankzij de toepassing van onder andere het kwaliteitsmanagementsysteem ISO 9001:2000. Ondanks dat zijn verschillende processen in de organisatie toe aan een verbeterslag. Procesmodel De processen in de ambtelijke organisatie zijn onder te verdelen in vier categorien: primaire processen; ondersteunende processen; registratieprocessen en (bij-)sturingsprocessen. Deze zijn systematisch met elkaar verbonden. Schematisch weergegeven:
Strategie en beleid
(Bij-)sturingsprocessen
INPUT
Primaire deelproces
Primaire deelproces
Primaire deelproces
Primaire deelproces
OUTPUT
Ondersteunende processen
Registratie en analyse
Figuur 10: procesmanagementsysteem
Een korte toelichting op het systeem: de primaire processen in de ambtelijke organisatie zijn de productieprocessen die gerelateerd zijn aan de hoofddoelstellingen. Dat zijn dus het
28 / 46
beleidsvormingsproces en het dienstverleningsproces. Deze processen vallen uiteen in deelprocessen. De productie komt alleen tot stand dankzij de aanwezigheid van ondersteunende processen. Tot deze processen behoren bijvoorbeeld het bestuurlijke besluitvormingsproces, de facilitaire dienstverlening en de financile administratie. Het primaire proces wordt op overdrachtsmomenten gemonitord om vast te stellen of het te leveren product of dienst aan de gestelde eisen voldoet. Een belangrijke eis is de door weten regelgeving opgelegde afhandelingtermijn. Het digitale logboek (RPB) is een belangrijke registratiemiddel. Het structureel niet voldoen aan de gestelde eisen is aanleiding tot bijsturing op het primaire proces of de ondersteunende processen. (Bij-)sturing is eveneens een proces. Er zijn een aantal verbeteringen noodzakelijk om het procesmanagementsysteem van de toekomstige ambtelijke organisatie te optimaliseren en bedrijfsrisicos te verkleinen. Primaire processen De interactieve beleidsvoorbereiding komt onvoldoende van de grond. De ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding, maar dient dit deelproces uit te laten voeren door stedelijke diensten. Stedelijke diensten leveren niet altijd overeenkomstig de vraag of leveren te laat of in het geheel niet. De neiging is dan om zelf de beleidsvoorbereiding te doen en niet om te investeren in het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap. Tussen de beleidsvoorbereiding (b.v. gebiedsontwikkeling) en de beleidsuitvoering (b.v. gebiedsbeheer) vindt onvoldoende afstemmingplaats. De huidige organisatiestructuur staat een goede primaire procesgang in de weg. Bovendien kan daardoor het proceseigenaarschap niet goed worden toegewezen met als gevolg dat er geen verantwoordelijkheid wordt genomen voor sectoroverstijgende processen. In de toekomstige organisatie worden de primaire processen binnen n organisatieonderdeel ondergebracht. De beleidsevaluatie krijgt te weinig ruimte waardoor de ambtelijke organisatie haar lerend vermogen onvoldoende benut. Ondersteunende processen De bestuurlijke besluitvorming ten aanzien van met name de lang lopende grootschalige programmas en projecten, waar veelal sprake is van toekomstige financile of bestuurlijke risicos, is onvoldoende expliciet. Dit belemmert de navolgbaarheid van de afgelegde weg en ondermijnt de controlerende taak van de deelraad. De bestuurlijke besluitvorming is in de toekomst transparanter. Bestuurlijke bevoegdheden liggen bij het DB en niet bij individuele portefeuillehouders. Elke individuele beslissing van een portefeuillehouder die de bevoegdheid van het DB raakt, dient de expliciete instemming van het DB te hebben. Registrerende processen De gekozen prestatie-indicatoren en de geformuleerde beoogde programmadoelen in de bestuurlijke verantwoordingsdocumenten sluiten onvoldoende op elkaar aan. De ambtelijke organisatie is daardoor niet koersvast als gevolg waarvan de (bestuurlijke) waan van de dag de overhand dreigt te krijgen. De meetpunten moeten valide zijn in de toekomstige organisatie. Meer en systematischer gebruik zal worden gemaakt van o.m. de COS- en CBS-gegevens, de woonmonitor, de veiligheids- en sociale index en de leefbaarheidsmonitor (zie ook hoofdstuk 4). Informatiemanagement is onderontwikkeld binnen de ambtelijke organisatie, zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau. Er zijn veel gegevens beschikbaar, maar deze worden onvoldoende verwerkt tot bruikbare sturingsinformatie. In de toekomstige organisatie zal daarom een
29 / 46
informatiemanager worden aangesteld die de verantwoordelijkheid krijgt de juiste informatie op het juiste niveau (strategische, tactisch en operationeel) op het juiste moment op de juiste plaats aan te bieden (zie ook paragraaf 2.2 onder Informatiebeleid). (Bij-)sturende processen De (bij-)sturing is niet optimaal als gevolg van disfunctionele diagnostische control instrumenten. De nadruk ligt mede als gevolg daarvan - thans op de individuele interactieve control instrumenten van het management. De strategische sturing komt daardoor niet op het gewenste niveau. Zie voor meer informatie over sturing de paragraaf Strategie en beleid. Ketenbenadering De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie. Naast de hierboven beschreven voorwaarden om te komen tot een succesvol samenspel tussen alle actoren onder regie van de deelgemeente, is een goed functionerende procesmanagementsysteem een vereiste. Dit systeem moet gekoppeld kunnen worden met de systemen die de overige actoren in het netwerk hanteren. We mogen echter veronderstellen dat de meeste actoren niet of nauwelijks proces georinteerd zijn. Ze zullen georinteerd zijn op het verrichten van hun eigen aanbodgerichte activiteiten. De omschakeling van de actoren van aanbodgerichtheid naar vraaggerichtheid is niet iets waar de ambtelijke organisatie veel invloed op kan uitoefenen. Een dergelijke paradigma verschuiving vergt een intensieve verandertraject binnen de organisaties waarvoor de actoren werken. Het heeft dan ook geen zin ons druk te maken over een gebrek aan ketengerichtheid bij de overige actoren. Het is zinvoller uit te gaan van de mogelijkheden en beperkingen van deze actoren; van de situatie zoals die is en niet van een moeilijk benvloedbare situatie zoals die ons inziens idealiter zou moeten zijn. Het is met andere woorden zinvol uit te gaan van onze eigen kracht. De ketenbenadering in de aanpak van de kansen en problemen die zich binnen een gebied voordoen, is in het concern Rotterdam sterk aan belang toegenomen. Deze aanpak vindt plaats van buiten naar binnen: eerst wordt vastgesteld wat het probleem is dat zich voordoet, vervolgens wordt vastgesteld welke samenhangende activiteiten moeten worden verricht om het probleem op te lossen en daarna wordt bepaald door wie en wanneer deze activiteiten op een efficinte en effectieve wijze moeten worden verricht. Deze aanpak kan goed worden verduidelijkt met het volgende beeld:
30 / 46
Figuur 11: de ketenbenadering
De afbeelding laat een achttiende eeuwse voorstelling zien van een brand die men op efficinte wijze tracht te blussen met de meest effectieve middelen die in die tijd voor handen waren. Op zn Engels aangeduid als de Bucket Brigade. Binnen het concern zien we een toename van Bucket Brigades: medewerkers uit verschillende concernonderdelen die samen een keten vormen om een brand te bestrijden die n onderdeel alleen nooit meester kan worden. Te denken valt bijvoorbeeld aan de aanpak van: maatschappelijke opvang; de omgevingsvergunning; woonoverlast; Dosa; Wmo; enzovoort. In de komende periode zal het concern deze benaderingswijze als methode nog meer gaan toepassen. In het Collewerkprogramma Rotterdam 2010-2014 wordt dit als volgt verwoord: Zowel binnen als buiten onze organisatie wordt gezocht naar logische en slimme verbindingen met die collegas en partijen waarmee gezamenlijk resultaat behaald kan worden. Samenwerken kan ook nu al, over schuttingen en schotten heen. Die ontwikkeling zal wat ons betreft steeds meer doorzetten. () De ordening naar diensten wordt minder bepalend. Als medewerker van het concern werk je daar waar je de meeste meerwaarde hebt. Medewerkers in (wisselende) samenwerkingsverbanden in of bij de uitvoering moeten daadkrachtig en besluitvaardig kunnen werken. Zij krijgen daartoe mandaat en verantwoorden zich bondig. Vaak zijn het () gebied en de burger zelf uitgangspunt. We versterken het gebiedsgericht werken en breiden de ketensamenwerking op verschillende terreinen 26 uit. De ambtelijke organisatie heeft een essentile taak in deze ketensamenwerking, namelijk die van regie op de samenwerking in of bij de uitvoering in het gebied. In de voorstelling van de Bucket Brigade is een medewerker van de ambtelijke organisatie degene die de anderen aanwijzingen geeft voor de juiste opstelling van de mensen, voor het vullen en doorgeven van de emmers; voor het leeggooien op de juiste plaats en voor het terugbezorgen van de lege emmers bij de bron. De medewerker van de ambtelijke organisatie is met andere woorden de ketenregisseur. De ketensamenwerking vindt plaats binnen een netwerk van actoren onder regie van de ambtelijke organisatie. De regisseur wendt zijn invloed aan om het samenspel van de actoren te richten, in te
26
Werken aan talent en ondernemen. Collegewerkprogramma Rotterdam 2010-2014, p. 31, oktober 2010.
31 / 46
richten en te verrichten. De regisseur ziet het probleem, heeft een scherp beeld van de te leveren prestatie en kan dit overbrengen op de uitvoerders. De richting en inrichting van de ketens wordt niet uitsluitend bepaald door de ketenregisseur. Er is niet n brand te blussen in n gebied. Er zijn vele branden te blussen in veel gebieden. Dit vergt een concernbrede vastlegging van de principes voor de richting en inrichting van de ketens en van afspraken over de inzetbaarheid van beschikbare medewerkers. De ambtelijke organisatie is voor een deel dus gebonden aan de richtlijnen die door het concern aan de ketensamenwerking worden gesteld. Dit vraagt van een ketenregisseur het vermogen tot improviseren: uitgaan van de mogelijkheden en beperkingen die de actoren in het netwerk hebben om in samenspel het geconstateerde probleem op te lossen. Gebiedsgericht werken Een ketenregisseur heeft tot taak om de ketensamenwerking vorm te geven teneinde de door hem geconstateerde (dreigende) probleem (b.v. woonoverlast) binnen een bepaald domein (b.v. Sociaal) in een bepaald gebied in Hoogvliet (b.v. woning x aan de Desdemostraat in Oudeland) aan te pakken en op te lossen. Een ketenregisseur is geen gebiedsmanager. Een gebiedsmanager kent het gebied als zijn broekzak. Hij kent de buurt, de wijk, de straat en de gemeenschappen en hun mores. Hij is uitstekend genformeerd dankzij zijn groot netwerk aan informanten in het gebied en dankzij de toepassing van alle beschikbare controlinstrumenten. De gebiedsmanager heeft uitstekende contacten met alle actoren die in zijn gebied operationeel zijn. Hij kent hun opgaven en weet waar nodig multidisciplinaire verbanden te leggen. Hij is resultaat- en samenwerkinggericht. Hij neemt verantwoordelijkheid voor het geheel aan opgaven in het gebied en weet met durf en creativiteit oplossingen aan te dragen voor meervoudige problemen waarvan moeilijk vast te stellen is welke actor welke verantwoordelijkheid heeft. De gebiedsmanager denkt van buiten naar binnen en stelt het gebied met zijn opgaven centraal. Hij regisseert de inzet van alle betrokken partijen, overheid, maatschappelijke instellingen en particulier initiatief. Dit betekent niet dat deze opgaven volledig gelijk kan worden gesteld aan de optelsom van alle wensen en behoeften van bewoners en ondernemers. Er zijn ook bestuurlijke keuzes aan de orde vanuit een grotere context. De herstructurering is daarvan een voorbeeld. Gebiedsgericht werken betekent wel dat dit soort keuzes onderdeel zijn van integrale actieprogrammas en dat daarover met burgers eenduidig wordt gecommuniceerd. Gebiedsgericht werken is werken vanuit de opgaven van de wijk, samenwerken met bewoners, ondernemers en alle actoren die in de wijk actief zijn om te komen tot het ontwikkelen, uitvoeren en implementeren van beleid dat aansluit bij de specifieke kenmerken en vraagstukken van het betreffende gebied en de doelgroepen in dat gebied. De gebiedsmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van een gebiedsvisie en het bestuursakkoord tussen DB en College. Hij draagt tevens zorg voor het opstellen van het uit het bestuursakkoord voortvloeiende jaarlijkse integrale wijkactieprogramma. Het gebiedsmanagement richt zich in Hoogvliet niet op de CBS buurten Hoogvliet-Noord en Hoogvliet27 Zuid, maar op Hoogvliet als geheel met een onderverdeling in de acht wijken die Hoogvliet telt .
27
Te weten: Nieuw Engeland; Oudeland; Tussenwater; Boomgaardshoek; Zalmplaat; Meeuwenplaat; Westpunt en Centrum.
32 / 46
3. Organisatiestructuur
De structuur van de ambtelijke organisatie is niet leidend, maar volgt de nerven van het procesmanagementsysteem. Het primaire proces is leidend voor de inrichting van de ambtelijke organisatie. De opgave in het gebied staat voorop. 3.1. Frontoffice en backoffice De huidige organisatiestructuur (van stafafdelingen en sectoren) kenmerkt zich door een fronten backoffice inrichting. De frontoffice sector Bewoners houdt zich in de huidige situatie bezig met de intake en afhandeling van alle vragen en verzoeken van individuele bewoners, bezoekers en ondernemers van Hoogvliet. Feitelijk dient de sector Bewoners zich uitsluitend bezig te houden met het primaire proces Dienstverlening. In de huidige situatie zien we echter dat de sector zich ook bezighoudt met twee onderdelen van het primaire proces Beleidsvorming, te weten 28 beleidsvoorbereiding en uitvoering. In de toekomstige structuur worden de genoemde onderdelen ondergebracht bij de backoffice. In de backoffice houdt de sector Projecten zich in de huidige situatie bezig met de projectmatige uitvoering van beleid en met ketenregie. De sector Beleid houdt zich in de huidige situatie bezig met: de interactieve beleidsvoorbereiding, de verstrekking van opdrachten tot uitvoering van vastgesteld beleid aan diensten, instellingen en aan de sector Projecten en met beleidsevaluatie. Het primaire proces van beleidsvorming is dus geknipt en over twee sectoren verdeeld. Deze indeling werkt, zoals eerder aangegeven, belemmerend: de PDCA-cyclus komt niet tot zijn recht. Tussen beleidsvoorbereiding, opdrachtverstrekking tot projectmatige uitvoering en bijsturing op basis van 29 rapportages over het resultaat van de uitvoering zit onvoldoende samenhang. De nieuwe structuur van de backoffice zal worden gekoppeld aan het primaire proces Beleidsvorming. Dit betekent dat de huidige sectoren Projecten en Beleid zullen worden gentegreerd. Omdat daardoor echter een sector zou ontstaan met een te brede span of control, zullen er twee gelijkwaardige sectoren worden gevormd die zich elk richten op een eigen domein: sector Gebiedsontwikkeling en -beheer en sector Sociaal. Deze indeling vertoont overeenkomst met de indeling van de twee sturingsclusters van het concern in Maatschappelijke ontwikkeling (Sociaal), Stadsontwikkeling (Fysiek) en Stadsbeheer (Uitvoering). De sectoren houden zich uitsluitend bezig met het primaire proces Beleidsvorming. Het deelproces 30 beleidsvoorbereiding wordt daarbij uitbesteed aan de stedelijke diensten. De kwaliteit van de beleidsvoorbereiding wordt door de sectoren gecontroleerd alvorens deze ter vaststelling naar het bestuur wordt doorgeleid. De verantwoordelijkheid voor deze kerntaak ligt bij enkele Bestuursadviseurs. Bij onvoldoende kwaliteit van de te leveren beleidsvoorbereidende documenten wordt hierop door de Bestuursadviseurs bijgestuurd, hetgeen niet betekent dat zij de beleidsvoorbereiding zelf ter hand nemen. Bestuursadviseur houden zich tevens bezig met de kerntaak Beleidsevaluatie. Het deelproces beleidsuitvoering wordt grotendeels uitbesteed. Accounthouders dragen zorg voor de opdrachtverstrekking aan diensten, instellingen en marktpartijen. Zij zijn gespecialiseerd in de inkoop
28
Een van de oorzaken hiervan is gelegen in het ontbreken van eenduidige beleidscriteria en regels aan de hand waarvan medewerkers in de Frontoffice aanvragen voor bijvoorbeeld een vergunning of subsidie middels een checklist eenvoudig kunnen afhandelen. 29 Dit wordt onder andere veroorzaakt door de cultuurverschillen tussen de twee sectoren. 30 De beleidsvoorbereiding is al sinds eind jaren tachtig een kerntaak van de diensten. In de historisch gegroeide praktijk is deze taak deels overgenomen door deelgemeentelijke Beleidsadviseurs.
33 / 46
van benodigde beleidsproducten en controleren de uitvoerders op de naleving van de gemaakte contractuele afspraken. Binnen het deelproces beleidsuitvoering vindt een beperkt deel van de werkzaamheden in eigen beheer plaats. Dit betreft met name projectmatige werkzaamheden die vanwege hun multidisciplinaire karakter niet of alleen tegen hoge meerkosten zijn uit te besteden. De verantwoordelijkheid voor deze kerntaak ligt bij enkele Projectregisseurs. Binnen het deelproces beleidsuitvoering vindt eveneens de ketenregie plaats. Enkele ketenregisseurs zijn hiervoor verantwoordelijk. De domeinen van sectoren Gebiedsontwikkeling en beheer en Sociaal overlappen elkaar voor een 31 De klein deel. Dit is bijvoorbeeld het geval op het beleidsterrein Sport & Recreatie. verantwoordelijkheid voor het beleidsterrein is echter niet arbitrair, maar wordt bepaald aan de hand van de plaats die het als instrument inneemt onder de bestuurlijk vastgestelde programmadoelen en /subdoelen. Communicatie ligt in het hart van het beleid. Het maakt onderdeel uit van het beleidsvormingsproces en wordt overgebracht van Bureau Secretaris naar de sectoren. Het beleid kan immers niet voorbereid, uitgevoerd, gevalueerd en bijgesteld worden zonder hierover te communiceren met de inwoners en de overige actoren in het netwerk. De primaire verantwoordelijkheid (en aansturingmogelijkheid) voor een goede regie op al hetgeen er op elk moment gecommuniceerd dient te worden ligt bij de sectoren zelf. Zij beschikken elk over n hands-on communicatiemedewerker die de benodigde faciliteiten en diensten inkoopt bij de Servicedienst. Het spreekt voor zich dat de communicatiemedewerkers als elkaars achtervang optreden. De inrichting van de ambtelijke organisatie in een fronten backoffice blijft gehandhaafd. De sector Bewoners blijft de frontoffice van de ambtelijke organisatie. De benaming wordt echter veranderd in Stadswinkel. Dit schept naar buiten toe meer helderheid. De Stadswinkel houdt zich uitsluitend bezig met het primaire proces Dienstverlening. Hiertoe wordt ook de voorlichtingsfunctie gerekend die nu nog onder Bureau Secretaris is opgenomen. De afstemming tussen de front/ en backoffice is thans niet optimaal. Enerzijds is er het probleem van het grijze gebied tussen beleidsvorming en dienstverlening die hiervoor aan de orde is gesteld. Anderzijds is er het probleem van matige informatievoorziening van backoffice naar frontoffice en visa versa. Feitelijk ontbreekt het thans aan een midoffice: een virtueel platform waar door medewerkers in zowel de front- als backoffice sturingsinformatie gebracht en gehaald kan worden. De informatiemanager zal dit platform opzetten en beheren. De afdelingen IM en FD worden samengevoegd tot een afdeling Faciliteiten. De afdeling besteedt de uitvoering van de services zoveel mogelijk uit aan de SSCs van de Servicedienst Rotterdam. De receptie bij de sector Bewoners en de administratieve ondersteuning bij de sectoren Beleid en Projecten en Bureau Secretaris, worden bij deze afdeling ondergebracht. De uitvoering van de receptiefunctie wordt uitbesteed aan de Servicedienst. De afdeling M&C wordt omgedoopt tot afdeling Sturing en beheersing. De afdeling is verantwoordelijk voor de richting, inrichting, instandhouding en continue verbetering van het sturings- en
31
Sector Gebiedsontwikkeling en beheer houdt zich b.v. bezig met de sportaccommodaties terwijl de sector Sociaal zich bezighoudt met de verenigingen die gebruik maken van deze accommodaties.
34 / 46
beheersingsinstrumentarium. De afdeling stuurt zelf niet, dat is een verantwoordelijkheid van de leidinggevenden van de ambtelijke organisatie. Onder de afdeling Sturing en beheersing vallen de aandachtsvelden Control, Kwaliteitszorg, HRM, Informatiebeleid en Juridische zaken. Ook het financieel beheer is onderdeel van de afdeling Sturing en beheersing, maar dit wordt wat de uitvoering betreft uitbesteed aan de Financieel administratieve dienstverlening van de Servicedienst Rotterdam. Het organigram van de toekomstige ambtelijke organisatie ziet er als volgt uit:
Secretaris
Afdeling Sturing & beheersing
Afdeling Faciliteiten
Stadswinkel
Sector Sociaal
Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer
Figuur 12: organigram ambtelijke organisatie DG Hoogvliet
Hieronder zullen we nader ingaan op elk van de genoemde organisatieonderdelen. De clusters in de gepresenteerde organogrammen moeten niet gelezen worden als formatieve eenheden. De formatieve afbakening is een punt van nadere uitwerking. Conclusies over de betekenis van deze clustering voor de huidige functie-indeling en plaats van de functionarissen in de organisatie zijn prematuur. De structuur van de verschillende organisatieonderdelen is met de vaststelling van deze organisatievisie niet in beton gegoten. De toekomstige functionele indeling kan als gevolg van voortschrijdend inzicht tijdens de definiring en uitvoering van het komende organisatieveranderingsprogramma tot aanpassing leiden. 3.2. Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer Het organigram van de sector Gebiedsontwikkeling en -beheer ziet er als volgt uit:
35 / 46
sectorhoofd/ gebiedsmanager
Bestuursadviseur
Accounthouder
Projectregisseur
Ketenregisseur
Communicatiemedewerker
Projectassistent
Ketenassistent
Figuur 13: organigram sector Gebiedsontwikkeling en beheer
Bestuursadvisering Bestuursadviseurs stellen notities op die het bestuur in staat stellen te besluiten over te volgen beleid en strategie. Beleidsvoorbereidende notas worden uitbesteed aan de diensten. De verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van deze notas ligt echter bij de bestuursadviseurs zelf. Accounthouderschap Accounthouders stellen in coproductie met diensten en de grote instellingen de jaaropdrachten samen en is verantwoordelijk van kaderstelling tot afrekening. De accounthouder kent het inhoudelijk aanbod van de diensten, kent de vraag en kan op basis van stuurinformatie tussentijds bijsturen. Accounthouders zijn goed van vertrouwen, maar controleren expliciet of de afgesproken diensten en producten daadwerkelijk geleverd zijn. Accounthouders kunnen ook beleidsproducten inkopen bij marktpartijen. Zij hanteren daartoe de inkoopregels die door het concern zijn voorgeschreven. Projectregisseur Uitvoering in eigen beheer vindt plaats middels de PMC methode. Projecten kenmerken zich door hun tijdelijkheid. De uitvoering vindt plaats door tijdelijk in het leven geroepen matrixstructuren: Projectleiders hebben de bevoegdheid om dwars op de lijnhirarchie de aangewezen projectdeelnemers uit verschillende onderdelen van de organisatie aan te sturen. De Projectregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning. Ketenregisseur Een ketenregisseur heeft tot taak om de ketensamenwerking vorm te geven teneinde de door hem geconstateerde (dreigende) probleem binnen een bepaald domein in een bepaald gebied in Hoogvliet aan te pakken en op te lossen. De ketenregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning. Gebiedscommunicatie De operationele regie op de communicatie door de actoren in het netwerk van gebiedsontwikkelaars en beheerders valt onder verantwoordelijkheid van de sector zelf en wordt belegd bij een
36 / 46
communicatiemedewerker. Nauwe afstemming met de communicatiemedewerker bij de sector Sociaal is vanwege de overlapping in de domeinen vereist. 3.3. Sector Sociaal Het organigram van de sector Sociaal is overeenkomstig dat van sector Gebiedsontwikkeling en beheer:
sectorhoofd/ gebiedsmanager
Bestuursadviseur
Accounthouder
Projectregisseur
Ketenregisseur
Communicatiemedewerker
Projectassistent
Ketenassistent
Figuur 14: organigram sector Sociaal
Bestuursadvisering Bestuursadviseurs stellen notities op die het bestuur in staat stellen te besluiten over te volgen beleid en strategie. Beleidsvoorbereidende notas worden uitbesteed aan de diensten. De verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van deze notas ligt echter bij de bestuursadviseurs zelf. Accounthouderschap Accounthouders stellen in coproductie met diensten en de grote instellingen de jaaropdrachten samen en is verantwoordelijk van kaderstelling tot afrekening. De accounthouder kent het inhoudelijk aanbod van de diensten, kent de vraag en kan op basis van stuurinformatie tussentijds bijsturen. Accounthouders zijn goed van vertrouwen, maar controleren expliciet of de afgesproken diensten en producten daadwerkelijk geleverd zijn. Accounthouders kunnen ook beleidsproducten inkopen bij marktpartijen. Zij hanteren daartoe de inkoopregels die door het concern zijn voorgeschreven. Projectregisseur Uitvoering in eigen beheer vindt plaats middels de PMC methode. Projecten kenmerken zich door hun tijdelijkheid. De uitvoering vindt plaats door tijdelijk in het leven geroepen matrixstructuren: Projectleiders hebben de bevoegdheid om dwars op de lijnhirarchie de aangewezen projectdeelnemers uit verschillende onderdelen van de organisatie aan te sturen. De Projectregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning. Ketenregisseur
37 / 46
Een ketenregisseur heeft tot taak om de ketensamenwerking vorm te geven teneinde de door hem geconstateerde (dreigende) probleem binnen een bepaald domein in een bepaald gebied in Hoogvliet aan te pakken en op te lossen. De ketenregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning. Gebiedscommunicatie De operationele regie op de communicatie door de actoren in het sociaal netwerk valt onder verantwoordelijkheid van de sector zelf en wordt belegd bij een communicatiemedewerker. Nauwe afstemming met de communicatiemedewerker bij de sector Gebiedsontwikkeling- en beheer is vanwege de overlapping in de domeinen vereist. Een personele unie ligt in de rede. Wel is er sprake van twee verschillende netwerken en moet de vraag worden beantwoord of n functionaris de regie op beide netwerken kan nemen. 3.4. Stadswinkel Het organigram van de Stadswinkel ziet er als volgt uit:
hoofd Stadswinkel
afdelingshoofd Burgerzaken
afdelingshoofd Vraagwijzer
Voorlichting
Webmanager
Medewerkers Burgerzaken
Medewerkers Servicebalie
Medewerkers Vraagwijzer
Figuur 15: organigram Stadswinkel
Burgerzaken en Servicebalie Burgerzaken en Servicebalie worden gegroepeerd onder de afdeling Burgerzaken. Vraagwijzer Vraagwijzer en overige dienstverleners in het marktplaatsmodel die de Stadswinkel thans hanteert. In de toekomstige organisatie maakt het marktplaatsmodel plaats voor een gentegreerde dienstverleningsmodel onder hirarchische aansturing van een afdelingshoofd Vraagwijzer. Voorlichting Voorlichting heeft de regie op alle boodschappen waarover de deelgemeente op basis van weten regelgeving haar inwoners moet informeren. Digitale dienstverlening
38 / 46
Digitale dienstverlening zal op lange termijn een belangrijke zo niet het belangrijkste kanaal zijn waarlangs inwoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet hun meldingen, vragen en verzoeken richting de deelgemeente geleiden. Digitale dienstverlening staat bij de ambtelijke organisatie nog in de kinderschoenen. Voor de komende jaren verwachten we dat op dit terrein behoorlijke investeringen zullen moeten worden gedaan in termen van beleid en strategie, management van medewerkers, middelen en processen. Reden om dit vooralsnog als specifiek element binnen de sector op te nemen. 3.5. Afdeling Faciliteiten Het organigram van de afdeling Faciliteiten ziet er als volgt uit:
Afdelingshoofd Faciliteiten
Huisvesting
Services
Middelen
Figuur 16: organigram afdeling Faciliteiten
Huisvesting De afdeling beschikt over een huismeester die verantwoordelijk is voor het gebouw, de installaties, onderhoud, schoonmaak enzovoorts. Services Services zijn vrijwel allemaal uitbesteed. Een facilitair inkoper draagt zorg voor het contracteren van leveranciers; het afsluiten van SLAs, het relatiebeheer enz. De zelfsturende pool van deelgemeente-assistenten verleent haar administratieve diensten aan het dagelijks bestuur, de secretaris en de sectoren afdelingshoofden. De aard van de dienstverlening ligt vast in een dienstverleningsovereenkomst tussen de afnemers en het afdelinghoofd. Middelen De ambtelijke organisatie heeft niet langer een eigen serverpark, maar besteedt de ICT-voorzieningen uit aan de Servicedienst. Eigen systeem- en netwerkbeheer wordt overbodig. Een ICT accounthouder draagt er zorg voor dat met de leverancier een SLA is afgesloten, controleert de leverancier op de kwaliteit van de geleverde diensten en stuurt bij. De accounthouder matched de vraag uit de organisatie met het aanbod van de leverancier. De accounthouder draagt zorg voor de beschikbaarheid van ICT-tools ten behoeve van de informatievoorziening en het gewenste niveau van beveiliging. De accounthouder is de strategische sparringpartner van de informatiemanager die onder de afdeling Sturing en beheersing valt.
39 / 46
3.6. Afdeling Sturing en beheersing Het organigram van de afdeling Sturing & Beheersing ziet er als volgt uit:
Afdelingshoofd Sturing en Beheersing
Informatiemanagement
Juridische zaken
Kwaliteitzorg
Control
Human Resources
Financieel beheer
Figuur 17: organigram afdeling Sturing en beheersing
Informatiemanagement De informatiemanager draagt zorg voor de informatievoorziening. De komende jaren wordt hiertoe door hem meer Business Intelligence ontwikkeld: het systematisch verzamelen en analyseren van gegevens en het genereren van sturingsinformatie teneinde het management en het bestuur een scherp beeld te verschaffen van de (tussentijdse) resultaten van de geleverde inspanningen en aldus de (bij)sturing hierop te vereenvoudigen. De informatiemanager is de strategische sparringpartner van de ICT-accounthouder. Juridische zaken Juridische zaken is uitbesteed aan de Servicedienst. Het betreft o.m. het secretarisschap van de Bezwaarschriftencommissie; algemeen juridische advies, juridische control en procesbegeleiding. Van de beleids-adviseurs wordt verwacht dat zij goede kennis hebben van de weten regelgeving op hun werkterrein(nen). Kwaliteitszorg Draagt zorg voor de instandhouding van het kwaliteitsmanagementsysteem. Control Draagt zorg voor de rechtmatigheid van het bestuurlijk en ambtelijk handelen. Human Resources Management De personeels- en salarisadministratie en het operationele personeelsbeheer worden uitbesteed aan de Servicedienst. Beleid en strategie valt onder verantwoordelijkheid van de afdeling. Financieel beheer Het financieel beheer wordt uitbesteed aan de Servicedienst. 3.7. Sturende organen van de ambtelijke organisatie Centraal Management Team (CMT) Het CMT is het organisatiebreed strategisch sturend orgaan van de organisatie. Het richt zich zowel op de domeinen Sociaal, Fysiek en Uitvoering als op de clusters Dienstverlening, Handhaving en
40 / 46
Bedrijfsvoering. Het bestaat uit de secretaris (voorzitter) en de sectoren afdelingshoofden. Het CMT maakt gebruik van het door de afdeling Sturing en Beheersing ontwikkelde en beheerde sturing- en beheersinginstrumentarium om de gestelde strategische doelen te bereiken. De werkwijze van het 32 CMT zal worden vastgelegd in een CMT-statuut. Gebied Management Team (GMT) Het GMT bestaat uit de secretaris (voorzitter) en de sectorhoofden Gebiedsontwikkeling en beheer en Sociaal in hun rol van Gebiedsmanagers. Het GMT voert het strategisch beleid op de domeinen Sociaal, Fysiek en Uitvoering en de gebiedsgerichte sturing die daarop moet plaatsvinden. De gebiedsvisie, het bestuursakkoord tussen DB en College en het daaruit voortvloeiende jaarlijkse integrale wijkactieprogramma, vormen als geheel de grondslag voor de beleidsvoering.
4. Resultaatgebieden
4.1. Algemeen In het INK-model wordt er vanuit gegaan dat een organisatie op vier gebieden kan aangeven welke resultaten het beoogd te bereiken met de te leveren inspanningen. In hoofdstuk 2.3 hebben we opgenomen dat Resultaatgerichtheid een van onze kerncompetenties is. De term is tevens opgenomen in onze missie: De medewerkers van de deelgemeente ondersteunen het bestuur op een maatschappelijk verantwoorde wijze bij de realisatie van haar doelstellingen. Wij zijn betrokken bij het wel en wee van de Hoogvlieters en kennen de Hoogvlietse wijken als onze broekzak. Wij nemen onze verantwoordelijkheid in het creren van vitale wijken in Hoogvliet. Wij doen dat resultaatgericht, in de rol van regisseur, in samenwerking met partners en bewoners. Hoe resultaatgericht zijn we op dit moment? Op basis van de positiebepaling die in 2009 heeft 33 plaatsgevonden als onderdeel van de INK-audit concludeerden we dat we gemiddeld scoren. Wat ontbreekt, zo luidde de diagnose, is een zuivere benadering van resultaatgerichtheid: het SMART bepalen van de doelstellingen, het daarbij vaststellen van de succesbepalende factoren en het 34 benoemen van prestatie-indicatoren. Deze diagnose werd bevestigd door de externe auditor: de ambtelijke organisatie heeft op dit moment zijn doelgroepen en de succesbepalende factoren 35 onvoldoende scherp op het netvlies staan. We vragen ons te weinig af voor welke doelgroepen we het doen, welke (succes bepalende) factoren vanuit het perspectief van deze doelgroepen belangrijk zijn en hoe we dit (gaan) meten ( aan de hand van prestatie-indicatoren). 4.2. Klanten en partners Binnen dit resultaatgebied onderscheiden we twee doelgroepen, te weten: individuele burgers en netwerkactoren:
32 33
Feitelijk bestaat er al een MT-statuut. Deze zal worden geactualiseerd. Zie: Positiebepaling en Verbeterplan Deelgemeente Hoogvliet in het kader van de audit 2009, november 2009. 34 De letters van SMART staan voor: Specifiek: het beoogde resultaat moet eenduidig zijn; Meetbaar: het beoogde resultaat moet meetbaar/aantoonbaar zijn; Acceptabel: het beoogde resultaat moet acceptabel zijn voor het DB; Realistisch: het beoogde resultaat moet haalbaar zijn; Tijdgebonden: het beoogde resultaat moet binnen een bepaalde tijd behaald worden.
35
Zie: Eindrapport organisatie audit Deelgemeente Hoogvliet, Audit Services Rotterdam, maart 2010, p. 20.
41 / 46
Individuele burgers (klanten) Inwoners, bezoekers en ondernemers van Hoogvliet melden zich via verschillende kanalen (loket, telefoon, post en mail) bij de Stadswinkel met individuele (aan-)vragen, verzoeken, meldingen en klachten. Een van de twee hoofddoelstellingen van de ambtelijke organisatie betreft de dienstverlening aan deze doelgroep. De tevredenheid van de doelgroep individuele bewoners over de kwaliteit van de dienstverlening is de succes bepalende factor. Deze tevredenheid wordt gemeten door middel van een klanttevredenheidonderzoek (KTO) dat om het jaar onder de doelgroep wordt verricht. Indicatoren voor klanttevredenheid zijn bijvoorbeeld: bereikbaarheid, toegankelijkheid, wachttijd, klantvriendelijkheid, privacy, e.d. Het onderzoek genereert informatie op over de prestaties die de Stadswinkel hierop levert. Netwerkactoren (partners) De doelgroep netwerkactoren is globaal onder te verdelen in vier subgroepen: bewonersgroepen, overheidsorganisaties, maatschappelijk middenveld en marktorganisaties. Een van de twee hoofddoelstellingen van de ambtelijke organisatie betreft de beleidsvorming. Bewonersgroepen De tevredenheid van de doelgroep bewonersgroepen over de mate waarin zij in de gelegenheid zijn gesteld om te participeren tijdens de beleidsvoorbereiding en uitvoering is de succes bepalende factor. De gelegenheid tot participatie wordt aan de doelgroep geboden door toepassing van het de participatiematrix c.q. ladder die uitgaat van verschillende gradaties van betrokkenheid van de burger bij de beleidsvorming: meebeslissen; coproduceren; adviseren; raadplegen en informeren. De deelgemeente Hoogvliet heeft het afgelopen decennium een goede reputatie opgebouwd wat betreft het betrekken van bewonersgroepen bij met name de herstructurering van Hoogvliet. Nog steeds wordt hier met traditionele instrumenten veel op genvesteerd. Niet alle bevolkingsgroepen worden op deze wijze bereikt. Instrumenten op het gebied van het interactieve internet en de communicatietechnologie worden mondjesmaat ingezet. De tevredenheid van de betrokken bewonersgroepen over de mate waarin ze bij de herstructurering in de gelegenheid zijn gesteld om te participeren is slechts summier op systematische wijze gemeten. Over de tevredenheid van de betrokken bewonersgroepen over de mate waarin ze bij de beleidsvorming in het algemeen (dus buiten de herstructurering) in de gelegenheid zijn gesteld om te participeren zijn geen prestatie-indicatoren vastgesteld. Overheidsorganisaties Onder overheidsorganisaties verstaan we de ambtelijke organisaties van alle overheden waarmee het deelgemeentebestuur een relatie heeft. Dit betreffen in overwegende mate - de Diensten van het concern Rotterdam waarmee het dagelijks bestuur al dan niet een opdrachtgever/opdrachtnemer relatie heeft. Maar ook het rijk, de provincie, het waterschap, de stadsregio, deelgemeenten, politie, justitie, de griffie, enzovoort. De mate waarin andere overheidsorganisaties zijn betrokken bij de realisatie van onze missie: het creren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatie-indicatoren moeten nog worden vastgesteld. Maatschappelijk middenveld Onder het maatschappelijk middenveld verstaan we enerzijds alle organisaties die zich bezig houden met diensten van de verzorgingsstaat (welzijn, zorg, onderwijs, wonen) en die hiervoor in grote mate afhankelijk zijn van overheidsgelden. Dit betreft circa 90% van de sector. Anderzijds verstaan we
42 / 46
hieronder alle non-profit organisaties met een privaat karakter die de eigen activiteit sturen en vrijwillig zijn. De mate waarin het maatschappelijk middenveld is betrokken bij de realisatie van onze missie: het creren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatie-indicatoren moeten nog worden vastgesteld. Marktorganisaties Onder marktorganisaties verstaan we alle organisaties die tegen een geldelijke vergoeding producten en/of diensten leveren teneinde economische winst te genereren voor de eigenaren ervan. In het afgelopen decennium zijn veel met name nationaal en multinationaal opererende - ondernemingen zich steeds meer gaan profileren als organisaties met sociaal engagement. Het maatschappelijk verantwoord ondernemerschap is sterk in opkomst: bij maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt een onderneming de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de gemeenschap en het milieu. De mate waarin marktpartijen vanuit hun sociaal engagement zijn betrokken bij de realisatie van onze missie: het creren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatieindicatoren moeten nog worden vastgesteld. 4.3. Medewerkers De organisatie dat zijn de medewerkers. Een hoge arbeidsmotivatie van de medewerkers draagt in grote mate bij aan de geformuleerde missie en het bereiken van de gestelde doelen. De bronnen van arbeidsmotivatie zijn benoemd in paragraaf 2.3. De mate waarin medewerkers gemotiveerd zijn is een succes bepalende factor. Deze wordt indirect onderzocht aan de hand het medewerkers36 tevredenheidsonderzoek (MTO) dat tweejaarlijks wordt gehouden. De volgende aan de bronnen van arbeidsmotivatie gerelateerde themas worden onderzocht: Algemene tevredenheid over het werk en de organisatie Tevredenheid over het competentiemanagement Tevredenheid over het verzuimbeleid Tevredenheid over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Tevredenheid over het leiderschap Tevredenheid over het management Tevredenheid over gevoerde strategie en beleid Tevredenheid over informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Tevredenheid over de organisatie van het werk Tevredenheid over de resultaatgerichtheid van de organisatie
Het onderzoek naar de genoemde themas vindt plaats aan de hand van een groot aantal stellingen waarvan een selectie kan worden aangemerkt als prestatie-indicator. De uitkomst van het MTO is tot nu toe weliswaar benut om maatregelen te treffen op terreinen waar de tevredenheid onder de medewerkers achterbleef, maar er is nog geen sprake van een adequate pdca-cyclus: op arbeidsmotivatie wordt in organisatiebrede perspectief te weinig gestuurd.
36
De organisatie neemt op vrijwillige basis deel aan het concernbrede (gestandaardiseerde) medewerkerstevredenheidsonderzoek dat voor het eerst in 2007 is verricht. In 2011 vindt het derde onderzoek plaats.
43 / 46
4.4. Maatschappij Ook de ambtelijke organisatie neemt zijn verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de gemeenschap en het milieu. De mate waarin de ambtelijke organisatie met zijn activiteiten rekening houdt met de effecten ervan op de samenleving en het milieu is de succes bepalende factor. In de missie is dit verwoord als een wijze van ondersteunen van het bestuur die maatschappelijk verantwoord is. De organisatie heeft weliswaar aandacht voor het zuinig omgaan met de bedrijfsmiddelen, maar beschikt niet over prestatie-indicatoren aan de hand waarvan hierop op een systematische wijze (middels de pdca-cyclus) kan worden gestuurd. Themas waaraan prestatie-indicatoren kunnen worden ontleend zijn bijvoorbeeld: Mobiliteit b.v. % uren thuiswerken Energiebeheer b.v. % daling energieverbruik Afvalbeheer b.v. % afname papierverbruik Huisvesting b.v. gebruik duurzaam materiaal Facilitaire inkoop b.v. duurzaamheid als wegingsfactor bij aanbesteding
4.5. Bestuur De ambtelijke organisatie besteedt sinds 2002 veel energie aan enerzijds het jaarlijks opstellen van een bedrijfsplan en daaruit voortvloeiende sectoren afdelingsplannen en aan anderzijds het jaarlijks opstellen van de (beleids)productramingen en de (integrale) wijkactieplannen. In deze plannen en ramingen is opgenomen welke doelen het bestuur wil bereiken en op welke wijze (mensen, tijd, middelen) de organisatie dit voor het bestuur denkt te realiseren. In de loop der jaren zijn de plannen en ramingen steeds concreter geworden en meer in samenhang tot elkaar gebracht. Ondanks dat is er nog ruimte voor verdere verbetering. De organisatie is er met het bestuur in de genoemde periode niet in geslaagd om de jaarlijkse bestuurlijke doelstellingen voldoende concreet te verwoorden. Het SMART formuleren van targets waarop het bestuur kan en wil worden afgerekend door de (deel-)raad, is geen sinecure. Het vaststellen van afrekenbare bestuurlijke targets blijkt een zeer moeizame exercitie waarmee niet alleen het deelgemeentebestuur, maar feitelijk alle besturen te kampen hebben. In paragraaf 2.2 zijn we op deze kwestie ingegaan. Zonder concrete bestuurlijke targets is het lastig te bepalen waar de ambtelijke organisatie concreet zijn mensen, tijd en middelen op moet inzetten; zonder concrete bestuurlijke is het voor de ambtelijke organisatie moeilijk sturen op te leveren prestaties. Dit geldt temeer voor het deelgemeentebestuur vanwege de complexe bevoegdheidsverdeling tussen de Rotterdamse bestuurlijke gremia in het algemeen en vanwege het Hoogvlietse herstructureringsprogramma in het bijzonder. De ambtelijke organisatie besteedt onvoldoende aandacht aan de verantwoording van enerzijds het bedrijfsplan en de sectoren afdelingsplannen en anderzijds de productramingen en wijkactieplannen opgenomen doelstellingen. Er is sprake van een vicieuze cirkel: omdat de bestuurlijke doelstellingen onvoldoende SMART zijn verwoord, kan er nooit sprake zijn van een verantwoording die wel SMART is. Feitelijk ontbreekt het daardoor aan een mogelijkheid tot concrete bijsturing. De pdca-cyclus is uit
44 / 46
balans; de bestuurlijke en ambtelijke inzet lekt teveel weg naar waan-van-de-dag-uitvoering, ad-hoc bijsturing en procesverantwoording in plaats van prestatieverantwoording. In de komende periode zal in samenspraak met het huidige bestuur extra inzet worden gepleegd op het formuleren van stuurbare, meetbare, afrekenbare, realistische en tijdgebonden bestuurlijke doelen. Programmabegroting en jaarrekening zullen meer op hoofdlijnen worden geschreven; de beschikbare indicatoren moeten beter worden benut; de voorjaarsnota en tussentijdse productrapportages zullen meer als afwijkingenrapportage worden opgesteld; de producttoelichtingen zullen meer volgens het SMART-principe worden beschreven. Het DB moet kunnen aantonen of aannemelijk kunnen maken dat de beleidsproducten op een effectieve en efficinte wijze bijdragen aan de gestelde programmadoelen.
45 / 46

Organisatievisie 2011-2014 Versie 2.0

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organisatievisie 2011-2014 Versie 2.0

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Deelgemeente Hoogvliet

Organisatievisie 2011 - 2014

Document nr: #209805 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

1.0 [concept] 1.1 [concept]

November 2010 Januari 2011

1.2 [concept] 2.0

Januari 2011 Februari 2011

OR [ter advisering] DB [ter vaststelling]

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Overeenkomstig de situatie zoals die van 1964 tot 1973 bestond.

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 1: een (sociaal) netwerk

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Management van medewerkers

Management van processen

Management van middelen

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 4: vier leiderschapstijlen

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 5: cirkel van invloed en betrokkenheid

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 6: bestuurlijk-ambtelijk samenspel

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

anywhere met any device kunnen worden gedeeld. om dit te realiseren.

Een informatiemanager zal worden aangesteld

Figuur 8: operationeel model communicatiesector

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 9: strategisch HR-model

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Focus op Hoger doel Focus Kernwaarde Aanpak Nadruk op Prioriteit

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Gebouw Installaties Terrein Belastingen Heffingen Verzekeringen

Figuur 10: procesmanagementsysteem

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 11: de ketenbenadering

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Afdeling Sturing & beheersing

Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer

Figuur 12: organigram ambtelijke organisatie DG Hoogvliet

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 13: organigram sector Gebiedsontwikkeling en beheer

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011

Figuur 14: organigram sector Sociaal

Document nr: #213023 [211837] Wijzigingsdatum: 21 maart 2011