PLANIRANJE PROIZVODA

Pripremio: Prof. dr Dragan Domazet

Uvod
Planiranje Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljanje Postavljanje proizvodnje

Odobrenje projekta

Proces planiranja proizvoda se odvija pre nego to je projekat razvoja proizvoda odobren, pre nego to su investiraju znaajniji resursi i formira vei tim za razvoj proizvoda. Planiranje proizvoda je aktivnost koja uzima u obzir portfolio projekata koje bi neka organizacija mogla da radi i odreuje koji podskup od ovog mogueg skupa projekata e organizacija izabrati da stvarno radi.

Uvod
Aktivnost planiranja proizvoda obezbeuje da proces razvoja proizvoda podrava poslovnu strategiju kompanije i da prua odgovore na sledea tipina pitanja:
Koje projekte treba prihvatiti za razvoj? Koja meavina fundamentalno novih proizvoda, platformi i izvedenih proizvoda bi trebalo nastaviti? Kako razliiti projekti su meusobno povezani kao jedan portfolio? Koje e biti vreme obuke i redosled projekata potrebno?

Primer 1: Xerox
Nove platforme Hodaka Lakes H-Net L-Net 595 6010 Astro 1996 1997 1998 1999 2000 392 393

Legend Project
Verzija proizvoda

Usavrene postojee platforme

Poboljani postojei proizvodi

Fundamentalno novi proizvodi

Portfolio razvojnih projekata za Xerox Deocument Centre 265

Odreivanje misije projekata

Svaki projekt dobija tim za razvoj. Tim treba da zna misiju projekta pre nego to pone razvoj. Misija treba da ponudi odgovore na sledea kritina pitanja:
Koje segmente trita treba obuhvatiti pri projektovanju proizvoda i odreivanju njegovih svojstava? Koje nove tehnologije (ako ih ima) treba da se koriste u novom proizvodu? Koji su ciljevi i ogranienja proizvodnje i usluga? Koji su finansijski ciljevi projekta? Koji je budet i raspoloiv vremeski opseg za projekt?

ta je portfolio i benmarking
U stratekom menadmentu i marketingu, portfolio predstavlja kolekciju proizvoda, projekata, usluga ili brendova koji se nude na prodaju od strane neke kompanije. U obrazovanju, portfolio se odnosi na linu kolekciju informacija koje opisuju i dokumentuju dostignua u uenju neke osobe. Benmarking (Benchmarking) je proces u kome organizacije ispituju i ocenjuju razliite aspekte procesa u odnosu na najbolju praksu, najee obino unutar svog sektora

Proces planiranja proizvoda

Planiranje Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljanje Postavljanje proizvodnje

Korak 1

Korak 2

Korak 3

Korak 4
Viestruki projekti

Korak 5

Utvrivanje mogunosti

Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata

Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata

Plan proizvoda

Zavretak planiranja projekta

Iskaz o misiji

Proces razvoja proizvoda

Proces planiranja proizvoda

Plan proizvoda utvruje portfolio proizvoda koja organizacija namerava da razvije i vremena njihovog izbacivanja na trite. Pri planiranju proizvoda uzimaju se u obzir mogunosti razvoja koje dolaze iz mnogih izvora, kao to su marketing, istraivanje, kupci, postojei razvojni tim, i benmarking konkurenata
Nove platforme Hodaka Lakes Legend Project Verzija proizvoda L-Net 6010 392 393

Usavrene postojee platforme Poboljani postojei 595 proizvodi Fundamentalno novi proizvodi 1996

H-Net

Astro
1997 1998 1999 2000

Proces planiranja proizvoda

Promene u konkurentnom okruenju Plan Promene u tehnologiji proizvoda Informacije o uspehu postojeih proizvoda Ciljevi poslovanja

Sposobnosti Ogranienja
Konkurentno okruenje

Odluka o usvajanju plana proizvoda

Direktor planiranja upravlja procesom planiranja

Proces planiranja proizvoda

Organizacije koje ne planiraju paljivo portfolio svojih razvojnih projekata obino imaju problem sa neefikasnou, kao to su sledee:
Neodgovarajue pokrivanje ciljnih trita sa konkurentnim proizvodima. Loa vremena predstavljanja proizvoda na tritu. Neusklaenost svog ukupnog razvojnog kapaciteta i broja projekata koje realizuje. Lo raspored resursa, sa nekim projektima sa vikom, a drugih sa manjkom resursa. Inicijalizacija, a zatim ponitenje pogreno postavljenih projekata. este promene u pravcu rada na projektima

etri tipa projekata za razvoj proizvoda

Projekti za razvoj proizvoda se mogu klasifikovati u etiri kategorije:
1. 2. 3. 4. Nove platforme proizvoda Derivati postojeih platformi proizvoda Postepena poboljanja postojeih proizvoda Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi

Nove platforme proizvoda

Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojeih svojstava postojeih proizvoda, to se radi u cilju odravanja njihove konkurentnosti. Na primer:
kopir maina koja ima samo poboljani nain svog hlaenja

Derivati postojeih platformi proizvoda

Ovi proizvodi proiruju neku postojeu platformu proizvoda da bi bolje odgovorila zahtevima poznatog trita sa jednim ili vie novih proizvoda. Primer:
razvoj novog kopir aparata koje se oslanja na postojeu platformu proizvoda koja koristi svetlosna soiva

Postepena poboljanja postojeih proizvoda

Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojeih svojstava postojeih proizvoda, to se radi u cilju odravanja njihove konkurentnosti. Primer:
kopir maina koja ima samo poboljani nain svog hlaenja,

Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi

Ovi projekti dovode do radikalno razliitog proizvoda ili proizvodne tehnologije i mogu da budu namenjeni novim ili nepoznatim tritima. Ovakvi projekti nose vei rizik, meutim, dugoroni uspeh preduzea zavisi od onoga to je naueno iz ovih vanih projekata. Prva digitalna maina za kopiranje Xerox-a je primer ovog tipa projizvoda

Proces planiranja proizvoda

Proces treba da obavi sledee poslove:
izbor prioriteta izmeu mnogobrojnih mogunosti izbor projekata koji imaju izgleda na uspeh Dodeljuju im se resursi i odreuju vremenski termini i rokovi. Posle izbora projekata i dodeljivanaj resursa, razvija se iskaz o misiji za svaki projekt.

Formulisanje plana proizvoda i razvoj iskaza o misiji prethode stvarnog procesu razvoja proizvoda.

Proces planiranja proizvoda

Planiranje Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljanje Postavljanje proizvodnje

Korak 1

Korak 2

Korak 3

Korak 4
Viestruki projekti

Korak 5

Utvrivanje mogunosti

Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata

Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata

Plan proizvoda

Zavretak planiranja projekta

Iskaz o misiji

Proces razvoja proizvoda

Korak 1: Utvrivanje mogunosti

Utvrivanje mogunosti

Ovaj korak je ustvari jedan levak kojim se prikuplja vei broj ulaza koji potiu iz mnogih izvora u preduzeu, kao to su:
Marketing i prodaja Istraivanje i razvoj tehnologija Razvojni tim projekta Proizvodne organizacije Trenutni ili potencijalni kupci Trea strana, kao to st snabdevai, inventori, ili poislovni partneri.

Korak 1: Utvrivanje mogunosti

Najei pristupi u utvrivanju mogunosti:
Primedbe postojeih kupaca na postojee proizvode Razgovori sa vodeim korisnicima,. Analiza implikacija trendova u stilu ivota, demografije, i tehnologija na postojee kategorije proizvoda i na mogunosti za kategorije novih proizvoda. Sistematsko prikupljanje predloga postojeih kupaca, preko prodavaca ili sistema za usluivanje kupaca. Paljivo i stalno studiranje konkurentnih proizvoda. Praenje stanja dolazeih tehnologija.

Primer: Xerox (nastavak)

Kreirani su sledei iskazi za razvoj novih proizvoda:
Kreirati sistem za distribuciju dokumenata u kome ureaj za tampanje je povezan sa raunarskom mreom, a nalazi se na stolu svakog zaposlenog koji radi u kancelariji, i automatski isporuuje poruku i ostala dokumenta. Kreirati softver za isporuku dokumenata koji omoguuje digitalnu isporuku i arhiviranje najveeg dela inter-organizacijskih dokumenata preko personalnih raunara zaposlenih.

Sledea mogunost je inicirala Lakes projekt: Razviti novu crno-belu, digitalnu i umreenu platformu za dokumentacioni centar za trite opreme za kancelarije, a koji vri skeniranje, memorisanje, faksiranje, distribuciju i tampanje dokumenata.

Korak 2: Ocenjivanje i odreivanje prioriteta projekata

Utvrivanje mogunosti Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata Portfolio projekata

Od veeg broja generisanih koncepata, u ovom koraku se vri ocenjivanje predloenih koncepata i izbor onih koji imaju najbolje izglede da obezbede uspeh. Pri ocenjivanju, koriste se etri najvanije perspektive gledanja na koncept:
konkurentna strategija, segmentacija trita, tehnoloke trajektorije, i programske platforme.

Strategija konkurentnosti
Strategija konkurentnosti organizacije definie osnovni pristup tritima i proizvodima u odnosu na konkurente. Ova strategija treba da utie na izbor razvojnih mogunosti. Mogue je primeniti nekoliko tipova konkurentnih strategija:
Tehnoloko vodstvo Cenovna konkurentnost Fokus na kupca Imitacija

Tehnoloko vodstvo
Da bi primenila ovu strategiju, firma daje
naglasak na osnovna istraivanja i na razvoj novih tehnologija, kao i na njihovu primenu pri razvoju novih proizvoda

Cenovna konkurentnost
Primenom ove strategije, firma se takmii sa konkurentima
proizvodnom efikasnou niskom cenom radne snage, ili boljim upravljanjem proizvodnim sistemom.

Projektovanje tehnologinih proizvoda je jedan od naina da se smanje proizvodni trokovi i obezbedi cenovna konkurentnost

Fokus na kupca
Da bi primenila ovu strategiju, firma mora da radi sa svojim kupcima da bi ustanovila promene u njihovim potrebama i eljama. Paljivo projektovane platforme proizvoda olakavaju brz razvoj derivatnih proizvoda sa novim svojstvima ili funkcijama u skladu sa interesom kupaca. Strategija moe da dovede do izrade ire linije proizvoda koja obezbeuje visoku raznolikost proizvoda sa kojom se zadovoljavaju razliiti segmenti trita

Imitacija
Ovom strategijom se slede trendovi na tritu, preputa se konkurentima da se prvi pojave sa novim proizvodima i prati se njihov uspeh na svakom segmentu trita. Kada se uoe vidljive mogunosti, firma brzo lansira nove proizvode kojima imitira uspene konkurente. Za primenu ove strategije je vrlo vano imati sposobnost brzog razvoja novih proizvoda, tj. primeniti efikasan proces razvoja

Primer: Xerox (nastavak)

U Xerox-u, strateke diskusije oko uea kompanije u digitalnoj revoluciji u kancelarijama su bile povezane sa rastom primene Interneta. Xerox je verovao da e Internet omoguiti promenu paradigme u poslovnoj praksi sa prkase odtampaj i onda distribuiraj na praksu distribuiraj i onda odtampaj. Lakes projekt je pokrenut da prui podrku ovakvoj viziji korporacije.

Segmentacija trita
O kupcima se moe razmiljati kao pripadnicima razliitih segmenata trita. Podela trita na segmente dozvoljava firmi da uzme u obzir akcije konkurenata, i da ojaa svoju ponudu proizvoda u odnosu na svaku, dobro definisanu grupu kupaca, tj. segmentu trita. Preslikavanjem sopstvenih proizvoda, i proizvoda konkurenata u prostore segmenata trita, firma moe oceniti koje mogunosti noe da obezbedi odreeni proizvod time to najbolje koristi slabosti i svoje i svojih konkurenata.

Segmentacija trita
65 ppm $23k 65ppm network $31k 60 ppm network $35k

Odelenjski
40 ppm

55 ppm $20k $16k 25 ppm $10k 35 ppm $15k

Lakes Lakes Project projekt

40 ppm $20k

Lakes Lakes Extens ions proirenja

Legenda
Xerox product

Segment trita

Grupni
30ppm $10k 40ppm network $20k

Konkurentni proizvod
Potencijalni konkurent

Hodoka Project Hodaka projekt Personalni

20ppm $8k 20ppm $7k 25 ppm $9k 30 ppm $10k

1997

1998
Slika 2.3

1999

2000

Godina pojavljivanja na tritu

Tehnoloke trajektorije
Kljuna odluka: Kada treba primeniti novu, osnovnu tehnologiju u liniji proizvoda.
Na primer, u opremi za rad sa dokumentima, ta kljuna odluka se odnosi na trenutak kada proizvoa te opreme treba da pree na digitalnu obradu slike, tj. kada treba da razvije digitalne ureaje, umesto ureaja koji koriste tehnologiju svetlosnih soiva.

Prilikom donoenja ovih odluka analiziraju se tzv. tehnoloke S-krive koje daju veliinu neke performanse (npr. rezolucija, brzina, ili pouzdanost) odreene tehnologije tokom vremena razvoja i primene te tehnologije

Tehnoloke S-krive
Performsa maine za kopiranje Digitalna tehnologija

Tehnologija svetlosnih soiva Vreme

Platforma za planiranje proizvoda

Razvoj platforme

PLATFORMA PROIZVODA
Razvoj izvedenih (derivatnih) proizvoda Izveden proizvod Izveden proizvod Izveden proizvod

Segment trita 1

Segment trita 2

Segment trita 3

Platforma za planiranje proizvoda: Istraivanje Tehnoloka putna mapa

i razvoj tehnologije
Legenda Projekt Verzija proizvoda

Razvoj platforme proizvoda

Platforma A

Platforma B

Razvoj derivatnih proizvoda

vreme

Tehnoloka putna mapa je nain predstavljanja oekivane raspoloivosti i budue upotrebe razliitih tehnologija koje su relevantne za razvoj proizvoda koji se planira.

Proizvodno-tehnoloka putna mapa

Funkcionalni elementi Photoreceptor Polaj skenera Tip tonera Izlazni oblici Korisniki interfejs Obrada slike Dijagnostika Tehnologije Cylindrical Drum 2D CCD Array sa opt.redukc. Visoka Temperatura 3-Pitch Belt Photoreceptor n-Pitch Belt Photoreceptor Full-Width, Linear Array bez optike redukcije Niska taka topljenja Niska taka topljenja Niska emisija Color: papir, Fax, Scan, Lokalna mrea, Internet Touch Screen, udaljen PC

Monochrome: papir , Fax, Scan, Local Network, Internet

Keypad Touch Screen

600 dpi DIjganostika na ploi

Document Centre 220, 230

Automatski kvalitet slike 600/1200dpi 1200 dpi Udaljena dijagnostika po pozivu

Document Centre 240, 255, 265 Document Centre 2XX

1800dpi Udaljena popravka

Document Centre 3XX

Hodaka Project

Lakes Project

Lakes Extensions

Next Platform Vreme

Ocenjivanje mogunosti razvoja fundamentalno novih proizvoda

Koriste se sledee kriterijume za procenu mogunosti:
Veliina trita (jedinica/godinje x prosena cena) Brzina porasta trita (u procentima godinje) Konkurentni intezitet (broj konkurenata i njihova snaga) Dubina sadanjeg znanja firme o tritu Dubina postojeeg znanja firme o tehnologiji Usaglaenost sa drugim proizvodima firme Usaglaenost sa sposobnostima firme Mogunost patentiranja, tajni trgovine, i druge barijere konkurentima Postojanje ampiona za proizvod u firmi.

Ovi kriterijumi se koriste i proceni mogunosti ne samo potpuno novih proizvoda, ve i pri razvoju bilo kog proizvoda

Uravnoteenje portfolia
Postoji puno metoda za uravnoteavanje portfolia razvojnih projekata jedne organizacije. Nekoliko metoda vri izradu dijagrama portfolia du korisnih dimenzija tako da menaderi mogu da uzmu u obzir implikacije svojih odluka pri planiranju. Primer krive portfolia projekta pri korienju dve specifine dimenzije:
Veliina promene koju zahteva projekt u gami proizvoda Veliina promene koju projekt inicira u proizvodnom procesu

Matrica promene proizvoda i procesa

Istraivanje i tehnoloki razvoj Novu kljuni proizvod Novi kljuni proces Nova generacija procesa Poboljanje u jednom odelenju Podeavanje i postepena promena Projekti novih proizvoda Projekti razvoja platformi

Bez promene procesa

Domet promena proizvoda

Nova generacija proizvoda Dodatak familiji proizvoda Malo poboljan proizvod Bez promene proizvoda

Lakes projekt

Razvoj derivatnih proizvoda

Podrka postojeim proizvodima

Korak 3: Odreivanje resursa i planiranje vremena

Utvrivanje mogunosti Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda

Problem preoptereenost resursa Agregatno planiranje moe pomoi organizacijama da obezbede efikasnu upotrebu svojih resursa, tako to e ih dodeljivati samo projektima koji imaju izgleda da se uspeno zavre u okviru planiranih sredstava namenjenih projketu, tj. u skladu sa budetom projakta.

140%
120% 100%

Korak 3: Odreivanje resursa i planiranje vremena

PROJEKTOVANJE MEHANIKE ELEKTRINI INENJERING ELEKTRINI INENJERING PROIZVODNO MAINSTVO MEHANIKI INENJERING PROJEKAT MEHANIKE INDUSTRIJSKI DIZAJN PROJEKAT MEHANIKE Proizvodno imenjerstvo

80% 60% 40% 20% 0%

ELEKTROINENJERING

Industrijski dizajn

Godina 1

Godina 2

Godina 3

Rasporeivanje ljudi vri dodeljivanjem koliine njihovog rada izraenog u jedinicama ovek-sat, ovek-dan ili ovek-mesec Pored planiranja angaovanja ljudi, potrebno je planirati i angaovanje i ostalih resursa, kao to je oprema, prostor, i dr

Idustrijski dizajn

Softvver

Softver

Softver

Vremensko planiranje projekta

Prilikom odreivanje redosleda aktivnosti i vremena njihovog poetka i zavretka treba uzeti u obzir vie faktora, kao to su:
Vreme uvoenje proizvoda: Cilj je da se proizvod to pte pojavi na tritu. Spremnost tehnologije: Robusnost primenjenih tehnologija igra kritinu ulogu u procesu planiranja.. Spremnost trita: Redosled uvoenja proizvoda na trite odreuje da li e prvi kupci kupiti jeftine proizvode i mogu da ih preprodaju, ili da li e kupiti visokovredne proizvode koji se nude po visokim poetnim cenama. Takmienje: Pojavljivanje konkurentnih proizvoda na trite moe da ubrza vremenske rokove u razvojnim projektima

Plan proizvoda
Nove platforme Hodaka Lakes Legend Project Usavrene postojee platforme Poboljani postojei proizvodi 595 6010 Astro

H-Net
L-Net 392 393

Verzija proizvoda

Fundamentalno novi proizvodi 1996 1997

1998

1999

2000

Skup projekata koji koji su uli u uproces planirana, poreani po vremenu, postaju plan proizvoda, Plan ukljuuje meavinu potpuno (fundamentalno) novih proizvoda, platformskih projekata, i proizvoda razvoja derivatnih proizvoda razliitih veliina.

Korak 4: Zavretak predprojektnog planiranja

Viestruki projekti Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Utvrivanje mogunosti Plan proizvoda Zavretak planiranja projekta Iskaz o misiji

Kada se prihvati predlog projekta, dolazi do aktivnosti predprojektnog planiranja. Nju realizuje viefunkcionalni tim, koji se esto naziva osnovni tim.
Na primer, osnovni tima Lakes projekta obuhvata oko 60 ljudi koji predstavljaju tehnike struke, marketing, proizvodnju i uslune funkcije.

Poetan iskaz o mogunostima se moe smatrati iskazom o viziji proizvoda.

Iskaz o viziji proizvoda

Cilj koji definie iskaz o viziji proizvoda moe da bude vrlo uopten. On ne mora da kae koje e tehnologije biti koriene, niti mora da definie ciljeve i ogranienja funckija kao to su proizvodne i uslune operacije. Za detaljnije definisanje ciljnog trita i pretpostavke pod kojima se projekt realizuje se definie tzv. iskaz o misiji Tim Lakes projekta poeo je projekt sa sledeom iskazom o viziji proizvoda: Razviti umreenu, digitalnu platformu za izradu slika, markiranje i njen zavretak srednjeg nivoa

Iskaz o misiji razvojnog projekta

Iskaz o misiji moe da ukljui neke ili sve ove informacije:
1. Kratak opis proizvoda (jedna reenica):
Ovaj opis tipino ukljuuje kljuna oekivanja kupaca od proizvoda ali izbegavaju specifine koncepte proizvoda. To moe biti, ustvari, iskaz o viziji proizvoda.

2. Kljuni poslovni ciljevi:

Pored ciljeva projekta, koji podravaju poslovnu strategiju kompanije, ovi ciljevi obino ukljuuju vreme, cenu i kvalitet (npr. vreme za razvoj i uvoenje proizvoda, eljeni finansijski pokazatelji, ciljna uea na tritu).

Iskaz o misiji razvojnog projekta

3. Ciljna trita proizvoda:
Mogue je navesti i nekoliko ciljnih trita za jedan proizvod. Ovaj deo iskaza o misiji utvruje primarno trite, kao i ostala sekundarna trita koja treba uzeti u obzir u razvoju.

4. Pretpostavke i ogranienja koja utiu na razvoj:

Pretpostavke se moraju paljivo uzeti u obzir. Iako one ograniavaju mogue koncepte proizvoda, one pomau u odravanju okvira projekta. Ako je potrebno, moe se uz iskaz o misiji, pridodati dokument o uzetim pretpostavkama i ogranienjima.

Iskaz o misiji razvojnog projekta

5. Zainteresovane strane (engl. stakeholders):

Poeljno je navesti ljude i grupe koji na neki nain zavise od uspeha ili neuspeha projekta. Ova lista poinje sa krajnjim korisnicima rezultata projekta, tj. korisnicima proizvoda i sa kupcima proizvoda, koji donose odluku o kupovini. Lista sadri i unutranje kupce proizvoda (koji rade u firmi), kao to je prodaja, servis i proizvodnja. Ova lista slui kao podsetnik lanovima tima o ijim potrebama treba da vode rauna, kao i o onima na koje e rezultat projekta uticati.

Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (1)

Opis proizvoda
Umreena digitalna maina za kopiranje, tampanje, slanje faksa i skeniranje.

Kljuni poslovni ciljevi

Podrka strategiji Xerox-a sa bude lider u digitalnoj opremi za kancelarije. Da predstavlja platformu za sve budue crno-bele digitalne proizvode i reenja. Da obezbedi 50% prodaje digitalnih proizvoda na primarnom tritu. Da bude bezbedna za okolinu. Da prva proizvodnja pone u 4. kvartalu 1997. god.

Primarno trite
Kancelarije, srednjih veliina (40-65 ppm, preko 42.000 kopija meseno)

Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (2)

Sekundarna trita
Trite ureaja z abrzo kopiranje Male satelitske operacije

Pretpostavke i ogranienja

Nova platforma proizvoda Digitalna tehnologija slika Kompatibilnost sa CentreWare software Ulazni ureaji proizvedeni u Kanadi Izlazni ureaji proizvedeni u Brazilu Maina t+za obradu slike proizvodie se u SAD i u Evropi.
Kupci i korisnici Proizvodnja Servis Distributori i prodavci

Zainteresovane strane

Pretpostavke i ogranienja
Pri pripremi iskaza o misiji uzimaju se u obzir strategije nekoliko funkcionalnih podruja u preduzeu. One bitno utiu na tehniki razvoj proizvoda. Zatu su one bitne?
Na primer, trokovi pripreme proizvodnje nekog novog proizvoda mogu biti vrlo velike, ak i vee nego trokovi razvoja samog proizvoda (kupovina maina, alata, obuka ljudi, izgradnja hala i dr.).

Zato je vrlo bitno da projektno reenje bude takvo da ostvari eljena svojstva proizvoda, sa jedne strane, a da pri tom zahteva to manja ulaganja u pripremu proizvodnje, s druge strane. O nainu i tehnologiji proizvodnje se mora stalno voditi rauna prilikom razvoj anekog proizvoda.

Primer: Xerox primenjena predpostavke i ogranienja (1)

Proizvodnja: Ovde se postavljaju pitanja sposobnosti, raspoloivih kapaciteta i ogranienja u proizvodnji, kao to su:
Koji proizvodni pogoni e s ekoristiti za proizvodnju i montau ureaja? Koji e kljuni dobavljai biti ukljueni u projekt razvoja i kada? Da li je sadanji proizvodni sistem u mogunosti da koristi nove tehnologije koje su predvieni u novom proizvodu?

Xerox je odluio da ulazni deo ureaja bude proizveden u njegovim proizvodnim pogonima u Kanadi, a izlazni delovi ureaja, u Brazilu. Proizvodnu maine za obradu slike radie u SAD i Evropi.

Primer: Xerox primenjena predpostavke i ogranienja (2)

Servis: U poslovanju u kome je servisna podrku kupcu vrlo bitna i u kome se ostvaruju znaajni prihodi od usluga, vano je uzeti u obzir strateke ciljeve vezane za nivo kvaliteta usluga. To se postie projektovanjem delova sa to manje delova, a koji se mogu lako servisirati. Za Lakes projekt, ciljevi vezani za usluge obuhvatili su minimazaciju broja zamenjivih modula pri servisiranju maine, kao i vremena njihove instalacije.

Primer: Xerox primenjena predpostavke i ogranienja (3)

Okolina: Xerox je postavio cilj da ni jedna komponente mapine ne ide na otpad, kada maina prestane da se koristi. Sve komponente moraju da budu ili reciklirane ili da mogu ponovo da se prefabrikuju, tj. da se obnove u proizvodnji. Takoe, strategija zatie okoline Lakes projekta uzela je u obzir i cilj energetske efikasnosti, tj. da minia bude energetski najefikasnija maina u svojoj klasi.

Odreivanje ljudi i druge aktivnosti planiranja

Prilikom planiranja projekta moraju se reiti problemi vostva i angaovanja ljudi.
Vano je pridobiti kljune ljude za uspeh projekta da se potpuno opredele za uee u projektu, i da preuzmu njegovo voenje, odnosno, voenje njegovih kljunih delova.

Za potpuno nove proizvode, budet i planovi angaovanja ljudi se rade samo za fazu razvoja koncepta, jer je zbog velike doze neizvesnosti uspeha projekta nepotrebno unapred angaovati i novac i ljude.
Detaljnije planiranje e se raditi ako doe do daljeg razvoja koncepta proizvoda.

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa

Viestruki projekti Utvrivanje mogunosti Ocenjivanje i utvrivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda Zavretak planiranja projekta Iskaz o misiji Proces razvoja proizvoda

Na kraju, tj. u ovom poslednjem koraku faze planiranja projekta, projektni tim bi trebalo da postavi sledea pitanja:
Da li je levak za prikupljanje mogunosti prikupio primamljive i razliite mogunosti za razvoj proizvoda? Da li proizvod podrava strategiju konkurentnosti firme? Da li plan proizvoda razmatra najvanije tekue mogunosti firme? Da li su ukupno dodeljeni resursi projektu dovoljni za ostvarivanje firmine strategije konkurentnosti?

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa

Da li su primenjeni i kreativni naini za korienje konanih resursa, kao to je upotreba platformi proizvoda, zajednika ulaganja (engl. joint venture), i partnerstva sa dobavljaima? Da li jezgro tima prihvata izazove date u iskazu o misiji? Dali su konsistentni svi delovi iskaza o misiji? Da li su pretpostavke navedene u iskazu o misiji zaista neophodne ili je projekt i previe ogranien? Da li e razvojni tim imati dovoljno slobode da razvije najbolji mogui proizvod? Kako se moe poboljati proces planiranja proizvoda?

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa

Na ovaj nain se vri provera spremnosti za ispunjenje date misije. Bolje je na vreme uoiti nedostatke, nego to primetiti kasnije, kada to moe da ima mnogo vee materijalne posledice i vee trokove. U ovom predavanju smo proces planiranja proizvoda prikazali kao jedan redni proces koji se odvija korak-pokorak, pre svega radi jednostavnosti opisivanja. U praksi, mnogi od navedenih koraka se realizuju istovremeno, paralelno kako bi se obezbedilo da mnogi planovi i odluke su konsistentne jedna sa drugom, kao i sa ciljevima, sposobnostima i ogranienjima firme.