VRSTE STRATEKIH SAVEZA

Ciljevi predavanja

Upoznati se sa kriterijima podjele stratekih saveza Predstaviti karakteristike bilateralnih i multilateralnih stratekih saveza Navesti specifinosti vertikalnih, horizontalnih i dijagonalnih saveza, kao i stratekih saveza prema stepenu integriranosti i prema kljunom podruju saradnje Istai posebnosti viestrukih saveza i njihov doprinos jaanju konkurentnosti preduzea Ukazati na razlike izmeu internetskih i tradicionalnih stratekih saveza

Naini uspostavljanja saradnje

Prema nainu stvaranja vrijednosti: bilateralni i multilateralni (mreni, portfolio saveza i mrea saveza). Prema porijeklu preduzea u savezu: domai i meunarodni strateki savezi Prema pripadnosti industriji: intraindustrijski i interindustrijski (preduzea iz razliitih industrija) Prema pripadanosti industriji: vertikalni, horizontalni i dijagonalni Prema stepenu integriranosti: vlasniki, ugovorni i strateki savezi u obliku zajednikih preduzea Prema kljunom podruju saradnje: istraivako-razvojni savezi, strateki marketinki savezi, strateki savezi u proizvodnji i strateki savezi u poslovnim uslugama Prema preciznosti postavljenih ciljeva: uei, poslovni i hibridni savezi

Bilaterlani i multilateralni strateki savezi

Prema broju lanova koji u njima uestvuju savezi se dijele na bilateralne (sa po dvije kompanije) i multilateralne (vie kompanija). Multilateralni savezi mogu biti: mreni (jedan savez velikog broja nezavisnih preduzea), portfolio saveza (skup bilateralnih saveza jedne kompanije) i mrea saveza (vie kompanija uestvuje u vie meusobno povezanih saveza na vie razliitih podruja). Bilateralni savezi najjednostavniji oblik stratekog udruivanja. Osnovna razlika viestrukih u odnosu na bilateralne saveze jeste kompleksnost u upravljanju. Znatno je tee uskladiti interese vie partnera u multilateralnim savezima nego samo dvije kompanije u bilateralnim kooperacijama. Primjer: japanski NTT DoCoMo Inc. u industriji telekomunikacija je u stratekom savezu sa AT&T Wireless i America Online, u Aziji s Hutchinson Telephone i KG Telecommunications, u Evropi sa KPN Mobile... (portfolio saveza), primjer strateke trijade: Bell Canada International, meksiki America Movil i preduzee SBC Communications su oformili Telecom Americas.

Domai i meunarodni strateki savezi

Domai strateki savezi ukljuuju preduzea iz samo jedne zemlje Meunarodni strateki savezi povezuju preduzea razliitih zemalja U periodu 1990-1999. godine formirano je 60% meunarodnih i 40% domaih stratekih saveza (prema podacima preduzea iz zemalja OECD-a). to je zemlja manja broj domaih saveza opada. Primjera radi u Austriji ili Belgiji broj meunarodnih stratekih saveza je vei od 90% od ukupnog broja saveza. Samo u SAD-u nije veliki debalans broja domaih i internacionalnih stratekih saveza.

Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki savezi

Strateki savezi mogu biti oformljeni u: istoj industriji (intraindustrijski savezi) i meu preduzeima iz razliitih industrija (interindustrijski savezi).

Iz ove podjele moe se izvesti slijedea podjela:

Vertikalni strateki savezi (nastaju izmeu kupaca i dobavljaa) Horizontalni strateki savezi (povezuju konkurente u istoj industriji) Dijagonalni strateki savezi (povezuju se preduzea iz razliitih industrija).

Primjeri stratekih saveza

Vertikalni strateki savezi povezuju preduzea u razliitim stadijima lanca vrijednosti primjer stratekog povezivanja Toyote sa dobavljaima Obiljeja vertikalnog stratekog povezivanja drukija su nego u tradicionalnom odnosu dobavlja-kupac. Horizontalni savezi: strateko povezivanje izmeu konkurenata s ciljem izgradnje konkurentske prednosti. Priroda odnosa unutar horizontalnih saveza moe se interpretirati na dva potpuno suprotna naina: a) trajni sporazum ili b) strateki blokovi (tri strateka bloka oko GM-a, Forda i DaimlerChryslera) Dussauge i Garrette (1999.) horizontalne strateke saveze dijele na:
1. shared supply saveze (Volkswagen i Renault-automatski mjenjai), 2. kvazikoncentracijske saveze (Aerospatiale i Alenia dizajniranje i proizvodnja pilotske kabine i krila aviona) i 3. komplementarne saveze (AT&T i Philips radi pristupa evropskom tritu, Chrysler je prodavao Mitsubishijeve automobile kako bi popunio praznine u vlastitom asortimanu, Ericsson sa Mitrom da bi pojaao prisustvo na francuskom tritu).

Dijagonalni savezi

Meuindustrijsko partnerstvo izmeu preduzea iz potpuno razliitih djelatnosti kako bi se ostvarili strateki ciljevi Olakava se ulazak jednog od partnera u drugu vrstu industrije, a ponekada je interes sticanje novih nosivih kompetencija ili stvaranje posve novih industrija ili trita Dijagonalni savezi se formiraju i kada razvoj u dvije industrije vodi tehnolokoj i trinoj konvergenciji Primjeri iz prakse: Coca-Cola je strateki partner McDonalds-u i Burger Kingu, Telstri, FIFA-i, Channel V; BMW i Rolls-Roys proizvodnja avionskih motora

Strateki savezi prema stepenu integriranosti

Integriranost stratekih saveza moe jako varirati. Strateki savezi mogu biti jako vrsti, s definiranom pravnom formom i dobro odreenim interorganizacijskim mehanizmima ili mogu biti vrlo labavo strukturirani. Stepen saradnje moe biti razliit, od neformalne razmjene znanja do vie formalnih ugovora. Cauley de la Sierra (1995.) strateke saveze dijeli u:
zajednika ulaganja dva ili vie preduzea koja stvaraju poseban pravni entitet i funkcijske sporazume izmeu preduzea.

Mockler (2000.) dijeli kolaborativne odnose izmeu preduzea na ugovorne i vlasnike. Barney (2997,) dijeli strateke saveze na:
kontraktualne (non-equity) saveze; vlasnike (equity) saveze i saveze zajednikih ulaganja (joint venture).

Vlasniki strateki savezi

Vlasniki strateki savezi postoje kada je ugovorni odnos izmeu partnera povezan sa kupovinom dijela vlasnikog kapitala jednog od partnera ili obostranom (viestranom) kupovinom udjela vlasnikog kapitala. Nema stvaranja novog zajednikog preduzea Prednosti: bolji pristup informacijama, bolji nadzor izvoenja i vie nadzora nad dogovorenim predmetom saradnje. Teko je praviti razliku izmeu vlasnikih saveza i akvizicija. Distinkcija najee zavisi od namjera preduzea koje preuzima odreeni dio vlasnitva u partneru (Xeroy-Fuji Xerox) Vlasniki savezi nemaju karakteristike akvizicija ukoliko:
Jai partner omoguava drugoj kompaniji da se neovisno razvija, da formira svoju strategiju, tj. omoguava znaajnu autonomiju. Svaki od partnera preuzima odreeni manjinski udio u drugom (crossshareholding ostvaren najee swapom dionica). Motiv je pokuaj formalnog jaanja saradnje. Primjer: Deutsche Telecom i France Telekom su se dogovorili da preuzmu po 2% vlasnitva u kapitalu drugog partnera.

Ugovorni strateki savezi

Kontraktualni ili nevlasniki savezi su svi aranmani izmeu preduzea koji ne ukljuuju vlasnike odnose. To moe biti: zajednika proizvodnja, tehnika pomo, zajedniki marketing, krosdistribucija, kroslicenciranje, stvaranje istraivakog poola itd. Daju fleksibilnost partnerima i manje su sofisticirani i obino su oblikovani na krae vremensko razdoblje. Problem moe nastati kad povezivanje preduzea ukljuuje transfer i integraciju neopipljivog znanja. Ugovorna saradnja moe poprimiti razne oblike:
razni work-share ugovori (meu preduzeima kojima nije uspostavljen novi entitet), konzorciji (dogovor dvije ili vie kompanija da udrue resurse za odreeni projekat bez stvaranja nove organizacione forme, licenciranje (kada kompanija zatrai prava za proizvodnju proizvoda ili usluga neke druge kompanije) i off-set aranmani (sastavljeni radi razmjene sposobnosti ili resursa za dobra ili usluge.

Strateki savezi u obliku zajednikih preduzea

Zajednika preduzea su poslovni aranmani u kojima se, kombinacijom resursa partnera, oblikuje novo preduzee. Uinkovit nain transferisanja i integrisanja neopipljivog znanja te povezivanja stratekih ciljeva partnera uz minimiziranje nelojalnog ponaanja, Odlian nain stratekog povezivanja kad preduzea ele posao u savezu drati neovisnim od preostalog vlastitog poslovanja Formalizirani strateki savezi s kljunim karakteristikama:
partneri stvaraju novi, odvojeni poslovni i pravni entitet vlasnitvo entiteta je zajedniko (negdje sa podjednakim vlasnikim udjelima, a negdje s veim udjelom jednog od partnera) novim entitetom upravlja zaseban menaderski tim.

Problemi: uslijed razliitih stopa uenja moe biti ugroena konkurentska prednost sporijeg partnera; problemi u menadmentu, suprotstavljenim korporacijskim kulturama i razliitim sistemima kontrole.

Strateki savezi prema kljunom podruju saradnje (1)

Prema funkcionalnoj podjeli, ovisno o kljunom podruju saradnje strateki savezi mogu biti: Istraivako razvojni savezi namijenjeni su razvoju specifinih proizvoda. Ponekad nastaje I&R konzorcij.
Partneri dijele zajednike operacije u istraivanju i razvoju da bi smanjili trokove i proirili podruja mogueg razvoja. Treba rijeiti dileme poput naina finansiranja razvoja proizvoda, podjele vlasnitva i licenci za nove proizvode, prava na nove generacije proizvoda razvijenih u savezu, zatite informacija o novim proizvodima, konkurencije izmeu standardnih proizvoda partnera i proizvoda saveza itd.

Strateki marketinki savezi podruje distribucije i maraka proizvoda te njihove kombinacije. Primjer: Coca-Cola i Nestle (ledeni aj).
U distribucijskim savezima se postavlja pitanje ekskluziviteta distribucije, podjele trita, usklaivanja promotivnih i distribucijskih aktivnosti Strateki savez je neto vie od klasinog distribucijskog aranmana zasnovan je na dugoronim koristima. Zasnimljivi su i co-branding savezi u kojima partneri spajajui dvije ili vie maraka proizvoda postiu sinergijske efekte.

Strateki savezi prema kljunom podruju saradnje (2)

Strateki savezi u proizvodnji odnose se na dijeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezuje da odreeni dio ili itav proizvodni proces za drugog partnera obavi u svojim prostorijama.
Postie se ekonomija obima i dijele komplementarni resursi. Postavljaju se pitanja prioriteta u proizvodnji izmeu vlastitih i proizvoda partnera, transfernih cijena, proizvodnih standarda itd.

Strateki savezi u poslovnim uslugama obuhvataju povezivanje preduzea u uslunoj i informacijskoj podrci poslovnim aktivnostima. Udio stratekih saveza vezanih za poslovne usluge raste, dok opada udio saveza u tradicionalnim podrujima kao to su I&R, proizvodnja i marketing.

Uei, poslovni i hibridni savezi

Savez moe biti izvor dodatnih prihoda preduzea iz udruivanja sredstava s partnerom i ulaganja u odreeni posao, u koji niti jedan od partnera ne bi sam uao eksploatacijski savezi. Savezi mogu biti korisni kao strateko i organizacijsko sredstvo za istraivanje i zajedniki razvoj novih trita, proizvoda i tehnologija istraivaki savezi.

Polazei od podjele na eksploatacijske i istraivake saveze razlikujemo tri osnovne vrste alijansi: Uei savezi povezuju preduzea s ogranienim eksploatacijskim namjerama. Poslovni savezi saradnja vie kompanija od kojih je svaka specijalizirana za odreeno podruje. Hibridni savezi sklapaju se izmeu kompanija s jakim eksploatacijskim i istraivakim namjerama.

Razlike izmeu ueih, poslovnih i hibridnih saveza

Uei savezi Lojalnost menadera Kontrola Treba ostati kod matinog preduzea kako bi se omoguio prenos znanja Zahtijeva se prilagoavanje u ponaanju i asimilacija novog znanja Vano zbog otklanjanja informacijske asimetrije Kratkorono traju koliko i ciklus uenja; glavni je izazov prepoznati trenutak kada treba zavriti saradnju Poslovni savezi Treba se transferisati na preduzee-ker kako bi se izbjegao sukob partnera Provodi se prema unaprijed zadanim finansijskim i trinim ciljevima Vano kod transfera znanja ili tehnologije sa roditeljskih na preduzee ker Trajanje industrijskog ciklusa i to koliko god se isplati; glavni je izazov odrati kontinuitet i uspjenost u vremenu. Hibridni savezi Isto kao uei

Isto kao uei

Sposobnost usvajanja znanja Vremenski horizont

Isto kao uei

Srednji rok- najprije se iskoritavaju potencijali postojeih poslova, a onda novih, nastalih u procesu uenja; glavni je izazov izbjei pretvaranje saveza u isti poslovni te je stoga nuno odrati fokus na promjenama i uenju Benchmarking i djelotvornost partnera mora se mjeriti i evaluirati (transformation outcomes rezultati udruivanja)

Kriteriji uspjeha

Kontinuirani benchmarking izmeu partnera

Periodina revizija poslovnog plana prema zadanim ciljevima

VIESTRUKI SAVEZI

Uticaj saveza na strukturu industrija i trita (1)

Savezi su mono oruje za implementaciju strategije Kooperacija izmeu preduzea stvara novi pogled na svijet jer zamjenjuje pojedinano preduzee kao osnovni izvor ekonomske snage. Potreba prilagoavanja rastuoj paradigmi mrene privrede, koja izvire iz sve vee globalizacije i ubrzanja tehnolokih inovacija i potreba postavljanja industrijskih standarda. Industrije i trita mijenjaju svoju strukturu raznovrsnim povezivanjem izmeu preduzea. U savremenim industrijama nocioci trine konkurencije su pored pojedinanih preduzea i savezi preduzea u svojim razliitim oblicima: dijadama (bilateralni), trijadama i viestrukim savezima. Konkurentsko ponaanje saveza na tritu zavisi od njegove interne strukture i razlikuje se od klasinog ponaanja samostalnog preduzea. Potrebno je promijeniti nain razmiljanja o konkurenciji i kooperaciji.

Uticaj saveza na strukturu industrija i trita (2)

Savezi mogu preoblikovati konkurenciju tako da podignu konkurentsku borbu na nivo iznad samostalnih preduzea. Konkurencija se intenzivira meu viestrukim koalicijama stratekih partnera. Viestruki savezi postali su u nekim industrijama izvori konkurentske i ekonomske moi. Gomes-Cassares (1996.) istie: Viestruki savezi se ponaaju drugaije od pojedinanih preduzea jer se zasnivaju na labavim vezama izmeu partnera Konkurentsko ponaanje viestrukih saveza definirano je nainom saradnje meu lanovima saveza Porast viestrukih saveza donosi novi oblik rivalstva u industriji porast kolektivne konkurencije Novi nain kolektivne konkurencije je intenzivniji od klasine konkurencije izmeu pojedinanih kompanija

Uticaj saveza na strukturu industrija i trita (3)

Korporacije ukljuene u grupnu konkurenciju mogu profitirati iz dva izvora konkurentske prednosti. Prvi je konkurentska prednost zasnovana na poslovanju u savezu. Izvedena je iz toga ko se nalazi u koaliciji i kako se upravlja koalicijom. Drugi izvor konkurentske prednosti viestrukih saveza potie iz samih preduzea koja kooperiraju u savezu. Sakupljanjem distinktivnih konkurentskih prednosti pojedinih partnera stvaraju se nove prednosti grupe i nastaje efekat prelijevanja. Na konkurentsku prednost grupe utiu etiri strukturne dimenzije:
veliina, struktura, stepen interne konkurencije i kolektivni mehanizmi upravljanja.

Strateke mree

Strateke mree obuhvataju i horizontalne i vertikalne odnose preduzea s drugima bilo da su u pitanju dobavljai, kupci, konkurenti ili drugi socijalni entiteti. Preduzea razvijaju strateke mree kako bi dola do informacija, resursa, trita, tehnologija, postigla ekonomiju obima, ... Strateko povezivanje pomae u ostvarivanju stratekih ciljeva, isto kao i u podjeli rizika i nesigurnosti u poslovanju. Konsultantska kua Booz-Allen&Hamilton razvrstava mree u etiri skupine ili modela ovisno o dvije dimenzije: a) strukturi vodstva i b) broju uloga koje savez ili mrea preuzima.To su:
franizni, portfolio, kooperativni i konstelacijski strateki savezi.

Portfolio saveza preduzea

Portfolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se nalazi jedno preduzee. Za upravljanje portfoliom saveza potrebna su specifina i sveobuhvatna znanja koja ima vrlo mali broj menadera. Najvea prednost portfolio modela je kontrolna pozicija preduzea koje rukovodi portfoliom i na taj nain upravlja meupovezanou razliitih stratekih veza, odnosno svojih partnera. Putem svojih akcija preduzee provodi strateko liderstvo i upravlja stvaranjem novih kompetencija u grupi. Multilateralnost saveza moe izazvati razne potekoe u savezu. Problemi nastaju kada partneri imaju razliite elje, ambicije i udjele u savezu.

Viestruki savezi

Viestruki savez objedinjuje vie preduzea s istom vizijom, ali s razliitim ulogama. Moe imati oblik konzorcija u kojem vie preduzea uestvuje zajedniki u samo jednom stratekom savezu, ili mree (engl. alliance network) u kojoj jedno preduzee, sredite mnotva kooperativnih veza, preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacija meu drugim nezavisnim preduzeima. Vano su strateko orue, posebno kada industrijski standardi igraju vanu ulogu u konkurentskoj dinamici (npr. telekomunikacije, videoigre i dr.). Korisni su ako industrije obiljeava fenomen tehnoloke konvergencije. Mogu pomoi u prevladavanju potekoa kada velike, relativno stare korporacije nastoje uvesti radikalne promjene u svoje temeljne poslovne aktivnosti. Veliko preduzee pozicionira se kao sredite viestrukog saveza povezano sa preduzeima koja razvijaju razliite novonastajue tehnologije ili znanja s ciljem eksperimentiranja s raznovrsnim tehnolokim, operativnim i stratekim pristupima.

Karakteristike viestrukih saveza

Pekkola (2001.) naglaava slijedee karakteristike viestrukih saveza: Sastoje se od nezavisnih preduzea koja sarauju da bi ostvarila zajedniki cilj koristei se prednostima podjele rada i specijalizacije Postoji odreeni stepen vladanja savezom obino jedno preduzee djeluje u centru Viestruki savezi su orijentirani prema kupcima i naglaavaju efikasnost Svaka se kompanija specijalizira za odreeni zadatak Sudjelovanje u viestrukim savezima nije igra nulte sume Vrijednost se nalazi u izvrenju zadataka.

Viestruki savezi i konkurentnost

U stratekim mreama postoje razliiti intenziteti vladanja savezom od strane lanova. Labavost veza omoguava brze promjene konfiguracije viestrukih saveza ime uesnici vre selekciju samo onih partnera koji najvie doprinose savezu. Prema Freidheimu (1999.) viestruki savezi razvijaju nekoliko karakteristika:
zajedniki sistemi i standardi, zajedniki ciljevi i strategije, te zajednike vrijednosti i povjerenje.

Upravljanje viestrukim savezima je kljuni proces u njihovoj uspjenosti. Ono se obino povjerava posebnom, nezavisnom tijelu sastavljenom od predstavnika partnera, a ponekad i nezavisnih osoba. Takvo tijelo je centar za komunikaciju, uvar saveza, banka informacija za lanove saveza i nadzornik pridravanja svih normi od strane lanova saveza.

Kljuni principi u upravljanju viestrukim savezima

U upravljanju viestrukim savezima neophodno je potivati nekoliko kljunih principa: Individualnim vezama meu partnerima mora se upravljati s velikom panjom Viestrukim savezom mora se upravljati kao cjelinom Prilikom daljnjeg proirenja saveza potrebno je biti jako oprezan Svaki partner mora biti strateki pozicioniran u cjelokupnom savezu i meu lanovima saveza Strategija viestrukog saveza mora biti prihvatljiva za sve lanove

Maksimalna veliina pojedinog viestrukog saveza ima ogranienja. Trokovi koji utiu na pad efikasnosti su potreba za dodatnim upravljanjem i kontrolom saveza, potreba dodatne komunikacije i koordinacije meu lanovima saveza. S poveanjem broja lanova raste i rizik razliitosti strategija i dupliciranja istih resursa. Kada navedeni trokovi postanu vei od dodatne efikasnosti koja se dobiva prikljuivanjem novih lanova, znai da je viestruki savez prerastao svoju optimalnu veliinu.

INTERNETSKI SAVEZI

Internetski savezi

Sve je vea ekspanzija stratekih kooperacija u industrijama vezanim za Internet. Postojanje Interneta izbrisalo je tradicionalnu uspostavljenu perspektivu o poslovnoj praksi. Internet je korjenito promijenio nain kooperacije u savezima. Novim internetskim savezima dominiraju preduzea s proaktivnom strategijom saradnje koja omoguava zauzimanje buduih trita i ostvarivanje visokih povrata na ulaganja. Internetski savezi nose brzinu u poslovanju, posebno su vani za superiornu djelotvornost na brzo mijenjajuim tritima. Nesigurnost na tritima kapitala, potreba kretanja e-brzinom i razliitost internetskog svijeta znatno su oteali zadatak uspjenog ugovaranja, strukturiranja i implementacije internetskih saveza. U novoj ekonomiji pobjednici su neizvjesni, pa kompanije moraju postati brze i fleksibilne. irenje Interneta potie strateke saveze, kako bi se dolo do novih kupaca ili da bi se poboljali poslovni procesi.

Internetski savezi u strategijama preduzea (1)

Internet i elektronsko poslovanje povezuju dobavljae, kupce i sve uesnike poslovnog procesa. Internetske komapnije nude tradicionalnim kompanijama konkurentsku prednost, globalno prisustvo, drastino sniavanje trokova, reininjering poslovanja, integraciju svih poslovnih procesa i unapreenje poslovanja, ali i uestvuju u dobiti ostvarenoj takvim nainom poslovanja. Tradicionalna preduzea se sve vie oslanjaju na e-partnerstva i osnivaju svoje virtualne i elektronike odjele koji ubrzano postaju vaan dio strategije njihovog poslovanja. Internetski savezi stvaraju novu vrijednost za svoje dioniare. Mogu donijeti trenutane koristi ali i dugorone uspjehe u poslovanju preduzea. Poslovanjem u internetskim savezima preduzea imaju brzinu i sposobnost stvarati trita; upotrebljavaju odnose sa svojim partnerima ne samo da bi zauzele nova trita ve i da bi stvarala trita kojih nije bilo prije nastanka saveza.

Internetski savezi u strategijama preduzea (2)

Tradicionalna preduzea pokuavaju internetskim povezivanjem ostvariti jednu od slijedeih strategija: Elektroniku reimplementaciju, tj. prodaju postojeih proizvoda ili usluga preko Interneta, uz zadravanje tradicionalnog poslovnog modela Poslovno eksperimentisanje- razvoj novih, neisprobanih online poslovnih modela za postojee poslovanje Poboljavanje efikasnosti nabave optimalizacija postojeeg lanca vrijednosti upotrebom internetskih kapaciteta Pronalaenje novih solucija kombinacija vlastitih proizvoda i usluga s komplementarnim ponudama svojih partnera da bi oblikovali potpuna asortimanska rjeenja koja e zadovoljiti narastajue potrebe kupaca i korisnika

Stvaranje uspjenog Internet saveza (1)

Osnovna pravila za stvaranje i uspjeno funkcioniranje internetskih saveza temelje se na najboljoj praksi uspjenih preduzea, a mogu se svesti na slijedee: Internetski savezi moraju biti dio opte strategije Mora se podupirati strateko poduzetniko ponaanje koje omoguava praenje trendova Tanost i brzina krucijalni su kod takvih saveza Zahtijevaju se nova mjerila uspjeha Komunikacija je preduslov uspjeha, kao i u tradicionalnim savezima Neophodno je fokusirati se na implementaciju Zahtijevaju se jasnoa i mudrost u stratekoj komunikaciji Jedino fokusiranje na kupca donosi uspjeh internetskim savezima.

Stvaranje uspjenog Internet saveza (2)

Osnivanje i/ili ukljuivanje u internetske saveze nije, niti moe biti, strategija preduzea. Strateki savezi su sredstvo za ostvarivanje postojee poslovne strategije, nikako supstitut za strategiju. Strategija mora biti fleksibilna i adaptibilna, preduzea moraju biti spremna na njena esta prilagoavanja turbulentnim promjenama okoline. Poduzetniki pristup strategiji osnova je ostvarivanja e-konkurentnosti. Taan i brz ulazak u saveze preduslov je za iskoritavanje poslovnih prilika koje se brzo pojavljuju, ali i brzo nestaju. Stoga je potrebno brzo stvarati i brzo ulaziti u internetske saveze. Uspjena preduzea u internetskim savezima usmjerena su na kvalitetu, a ne na kvantitetu. Internetski savezi imaju potpuno drugaiju logiku osnivanja i upravljanja, u odnosu na tradicionalne saveze.

Zakljuak

Obrazloite kriterije podjele stratekih saveza Predstavite karakteristike bilateralnih i multilateralnih stratekih saveza Navedite specifinosti vertikalnih, horizontalnih i dijagonalnih saveza; kao i stratekih saveza prema stepenu integriranosti i prema kljunom podruju saradnje Predstavite posebnosti viestrukih saveza i njihov doprinos jaanju konkurentnosti preduzea Ukaite na razlike izmeu internetskih i tradicionalnih stratekih saveza

Literatura

Darko Tipuri, Goran Markulin, Strateki savezi: Suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergijanakladnitvo, Zagreb, 2002., str. 90-118; 248-290.