Poslovno odluivanje

prof.dr. Adil Trgo

1. Pojam odluivanja

Odluivanje je prisutno kako u profesionalnom tako i u privatnom ivotu Sve to radimo danas je ili odluivanje ili realizacija (implemenatcija) ranijeg procesa odluivanja Svaki ovjek donese svaki dan na desetine pa i stotine odluka Broj odluka u toku ivota?

1. Pojam odluivanja

Svakodnevne rutinske odluke lake odluke Koju kolu ili fakultet upisati, gdje ivjeti, gdje se zaposliti, gdje kupiti stan ili kuu i sl. tee odluke Posljedice pogreno donesene odluke

1. Pojam odluivanja

Posljedice pogreno donesenih rutinskih (svakodnevnih odluka) su u pravilu male i beznaajne Posljedice pogrenih odluka koje su vitalne za svakog pojedinca su dugotrajne, a najee i trajne Primjer kupiti stan (cijena i lokacija elje i mogunosti) pogrena odluka kao produkt ogranienja
4

1. Pojam odluivanja

Odluivanje u privatnom ivotu tie se samo pojedinca ili eventualno manjeg ili veeg broja lanova prodice ili prijatelja Odluivanje u privatnom ivotu je najee intuitivno Odluke u poslovnom ivotu se ne mogu oslanjati samo na intuiciju Poslovne odluke tiu se manjeg ili veeg broja zaposlenih, njihovih porodica pa i svih graana zemlje
5

1. Pojam odluivanja

Poslovno odluivanje zahtijeva vie sistematinosti nego ono u privatnom ivotu ne zato to je vanije ve zato to se tie veeg broja ljudi u organizaciji Nivo odluivanja i vanost odluka Top-menader - uticaj na cijelu organizaciju Mendaeri prve linije tie se samo tog organizacijskog nivoa
6

1. Pojam odluivanja

Radna mjesta razlika se ogleda i u tome koliko se odluka donosi i kolika je vanost i znaenje tih odluka. Menaderska i izvrna radna mjesta. Kod izvrnih radnih mjesta dominira izvrni posao, a posao odluivanja je marginalno zastupljen. Kod menaderskih radnih mjesta dominira odluivanje, a izvrni posao je marginalno zastupljen

1. Pojam odluivanja

Izvrni posao

Menaderski posao
Menaderska radna mjesta

Izvrna radna mjesta

1. Pojam odluivanja
Operativne i rutinske odluke

Strateke i taktike odluke Najnia razina menadmenta Najvia razina menadmenta

9

1. Pojam odluivanja

a) osoba koja ne zna da ne zna (najopasniji) b) osoba koja zna da ne zna (manje opasan) c) osoba koja ne zna da zna (nesiguran) d) osoba koja zna da zna (najpoeljniji)

10

1. Pojam odluivanja

Proces rjeavanja problema. Onaj ko odluuje mora vidjeti problem. ta je problem? Koja su rjeenja na raspolaganju? Koje je rjeenje problema najbolje.

11

2. Problem

Problem je neeljeni procjep izmeu eljenog stanja i trenutnog stanja. Svako odluivanje poinje uoavanjem problema. Nastajanje problem i uoavanje problema

B
Trenutak uoavanja problema

C
Trenutak uoavanja problema

Trenutak nastanka problema

AA

AB

AC

12

2. Problem

Rjeenje problema podrazumijeva zatvaranje neeljenog procjepa eliminiranjem ili smanjenjem uzroka problema. Da bi se dokuilo odrivo rjeenje potrebno je uoiti sve uzronike problema. Za veinu problema postoje direktni uzronici koji su laki za uoiti jer su blii u vremenu i prostoru. Meutim postoje i tzv. bazini uzronici koji su dalje u vremenu i prostoru pa ih je tee uoiti.
13

2. Problem

Jedan od problema sa kojima se suoava gotovo svaki donositelj odluke jeste procjep izmeu elja i mogunosti. elje su u principu vee od mogunosti (sredstva koja stoje na raspolaganju)
14

2. Problem
velike
Odluivanje je teko (najtee) Odluivanje je relativno lako Mogunost greke Mogunost greke u odluivanju postoji velike Odluivanje je relativno teko Odluivanje je lako (najlake)

ELJE

Mogunosti greke Mogunosti greke mala (gotovo da postoji

male male

i ne postoji)

velike MOGUNOSTI
15

3. Vrijednosti

Vrijednosti:

ta elimo? ta pokuavamo da obavimo? ta nas ini sretnim i zadovoljnim? ... ta je to to nam je vano? Vrijednosti osobe koja donosi odluke su njegovi (njeni) ciljevi koje eli da ostvari

16

3. Vrijednosti

Znanje o vanjskom svijetu fakti (injenice) eksterni fokus ta nam je vano i ta nas ini sretnim .... vrijednosti interni fokus

Vrijednosti Interni fokus

Fakti Eksterni fokus

17

3. Vrijednosti

Multidimenzionalni aspekt vrijednosti

Adekvatan kvalitet ivota, da se osjeamo dobro, da budemo zdravi, da se razvijamo intelektualno, druimo sa drugim osobama, pomaemo drugim osobama, ... Kada donosimo vrlo jednostavnu odluku koji sendvi kupiti na pauzi uzimamo u obzir ukus, kalorije, cijenu, ili npr. da li ima luka da li emo poslije ii kui ili na sastanak, itd.
Individualna perspektiva, grupna perspektiva, drutvena perspektiva, ...

Multiperspektiva vrijednosti:

18

3. Vrijednosti

Konflikt vrijednosti: Vrijednosti studenta: da bude dobar student, da se drui sa prijateljima, da ima djevojku mladia, fitnes i rekreacija (za zdravlje i lijep izgled), .... Ove vrijednosti su u konfliktu i potrebno je nai balans koliko vremena posvetiti emu (tradeoff) Student zna da ako eli da poloi sve ispite u prvom roku mora posvetiti vie vremena uenju i pohadjanju nastave, a manje zabavi sa prijateljima ili djevojkom mladiem, rekreaciji, ...(potrebno je nai odgovarajui balans) Zato moramo balansirati: jer su raspoloivi resursi (vrijeme, novac, ...) ogranieni
19

3. Vrijednosti

Konflikt vrijednosti: U biznisu performanse organizacije:

Novac (to vei ukupni prihod, to manji trokovi, to vei profit, povrat investicije, ...) Zadovoljstvo kupca (kvalitet proizvoda ili usluge, nie cijene, postprodajni servis, ...) Organizacijski rast (razvoj, inovativnost, ...) Poslovni proces (produktivnost, ekonominost, rentabilnost, ...)

20

3. Vrijednosti

Konflikt vrijednosti: Interesne grupe Vlasnici to vei profit Menadment balans efikasnosti i efektivnosti ira drutvena zajednica blagostanje Vlada plaanje poreza i zaposlenost Zaposleni to vee plate, sigurnost posla, penziono, socijalno osiguranje, ... ...
21

3. Vrijednosti
1.1 Vrijednosti kao bazini ciljevi (zdravlje, uenje, porodica, drutveni ivot, rekreacija, relaksacija, pomaganje drugim, karijera, ...) 2. Vrijednosti kao sredstvo za ostvarenje bazinih ciljeva

Novac, vrijeme, prostor, ... Novac nam pomae za ostvarenje bazinih ciljeva Novac bez bazinih ciljeva je samo (prljavi) papir Vrijeme utroeno za uenje ne moe se iskoristiti u druge svrhe (tradeoff) Sredstva za ostvarenje bazinih ciljeva su limitirani resursi

22

3. Vrijednosti

Hijerarhijsko strukturiranje vrijednosti Razliiti nivoi

Fakultet

Uenje

Putovanja
Bazini cilj Lino vrijeme Odmori

Unaprijediti kvalitet ivota

Relaksacija

Zabave Stres mgmnt Jesti zdravo

Zdravlje ...

Vjebati redovno

23

3. Vrijednosti

Hijerarhijsko strukturiranje vrijednosti

Balansirana dijeta

Jesti zdravo
Unaprijediti zdravlje Vjebati redovno

Izbjegavati brzu hranu Odgovarajue vjebe Kupiti odg. opremu

24

3. Vrijednosti

Kako znati ta nam je vano? Nae vrijednosti se mijenjaju u funkciji vremena: v = f (t) Zrelost neke osobe se moe ogledati i u mjeri koliko ta osoba ima znanje i razumijevanje o svojim vrijednostima

25

4. Ogranienja u odluivanju

Sredstva Informacije Vrijeme

26

4.1 Sredstva

Raspoloiva sredstva i elje Ako su elje u nesrazmjeru sa mogunostima donositelj odluke e izabrati prioritete budui da sve probleme ne moe rijeiti ba zbog nedostatka sredstava Izbor prioriteta takoer predstavlja proces odluivanja Tek na osnovu saznanja sa kojim sredstvima se raspolae moe se pristupiti rjeavanju problema
27

4.2 Informacije

Eksterne i interne informacije

Informacije Informacije Organizacija Okruenje

Okruenje

28

4.2 Informacije

Za svako preduzee vane su i interne, a jo vie eksterne informacije Danas sve vie uspjeh prduzea zavisi od kvaliteta, pravovremenosti i dostupnosti informacije iz okruenja Te informacije u znatnoj mjeri odreuju poslovnu politiku preduzea

29

4.2 Informacije

Informacija je vrlo vrijedan resurs uope, a za odluivanje posebno Bez pravovremene i odgovarajue informacije teko je zamisliti racionalan proces odluivanja Informacija kao i svaki drugu resurs ima svoju cijenu koju treba platiti

30

4.2 Informacije

Donositelj odluka mora biti u stanju procijeniti odnos izmeu vrijednosti (korisnosti) informacije i cijene koja se za tu informaciju treba platiti Nije pitanje treba li nam informacija, niti da li je treba platiti, ve je pitanje koliina informacija koja je donositelju odluka potrebna Linearan, progresivan, degresivan model
31

4.2 Informacije

Linearan model

Vrijednost (korist) informacije

Cijena informacije

32

4.2 Informacije

Progresivan model
Vrijednost (korist) informacije

Cijena informacije
33

4.2 Informacije

Degresivan model
Vrijednost (korist) informacije

Cijena informacije
34

4.3 Vrijeme

Vrijeme je po mnogo emu specifian resurs Jedini resurs koji se troi neovisno od nae volje Ako ne odluimo na vrijeme nae odluivanje e esto puta biti nepotrebno Odluivanje pod pritiskom vremena Menadment vremena (time management) Stres i vrijeme, Stres menadment
35

4.3 Vrijeme

Tri razloga zato vremenu treba posvetiti posebnu panju

Neki su procesi prirodno vremenski limitirani Nekada odluku moramo donijeti iznenada i u vremenskoj oskudici Informacije sa vremenom zastarjevaju

Pravilno upravljanje vremenom je eliminator stresa

36

5. Okolnosti u kojima se odluuje

Uvjeti sigurnosti Uvjeti rizika Uvjeti nesigurnost

37

5.1 Odluivanje u uvjetima sigurnosti

Odluka se donosi u uvjetima sigurnosti kada se tano moe predvidjeti rezultat svake od mogunosti odnosno alternative rjeavanja problema Donositelj odluke tano zna ta e se dogoditi kada izaberete bilo koju od alternativa Malo se odluka donosi u uvjetima sigurnosti
38

5.1 Odluivanje u uvjetima sigurnosti

to se vie udaljavamo od operativnih odnosno rutinskih odluka prema taktikim i stratekim, to su uvjeti odluivanja sve riziniji, odnosno nesigurniji to se vie penjemo u hijerarhiji od niih prema viim nivoima, to je vei broj odluka koje se donose na tim viim nivoima u uvjetima rizika i nesigurnosti Kreitner - Odluke u uvjetima sigurnosti moe se rei, donose se u uvjetima relativne, nego apsolutne sigurnosti
39

Sigurnost se odnosi na odluivanje u uvjetima i situaciju u kojima su rezultati odabrane bilo koje alternative poznati prije nego to se odluka donese

40

5.2 Odluivanje u uvjetima rizika

Poznate su mogue alternative rjeavanja problema, meutim nisu sa sigurnou poznate posljedice svake od alternativa Donositelj odluka moe na temelju raspoloivih informacija procijeniti vjerovatnou svake od moguih alternativa Odluivanje u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerovatnoe za razliite rezultate alternativa

41

5.2 Odluivanje u uvjetima rizika

Stepen vjerovatnoe da e se neki dogaaj desiti rangira se od 0 do 1, tako da je zbir vjerovatnoa svih rezultata 1. Donositelj odluka odredi vjerovatnou za svaku mogunost Bacanje kocke vjerovatnoa za svaki broj je ista Vjerovatnoa koju utvrujemo matematikim putem, a na osnovu istorijskih podataka naziva se objektivna vjerovatnoa Subjektivna vjerovatnoa procjenom na osnovu bivih iskustava, odnosno sudova
42

Rizik se odnosi na odluivanje u uvjetima i situaciji kada su donosiocu odluka poznate mogue alternative, ali rezultati svake od alternativa nisu mu sa sigurnou poznati. Rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerovatnoe za razliite rezultate, odnosno donosilac odluke moe na temelju raspoloivih informacija procijeniti svaku od moguih alternativa.
43

5.3 Odluivanje u uvjetima nesigurnosti

Nesigurnu situaciju karakterizra nedostatak informacija, nesigurnost dostupnih informacija, ... Odluka se donosi u uvjetima nesigurnosti kada se uope ne mogu odrediti vjerovatnoe svake od moguih alternativa, odnosno kada se ne moe odrediti vjerovatnoa za mogue rezultate
44

5.3 Odluivanje u uvjetima nesigurnosti

Totalna nesigurnost u praksi je rijetka Postojanje i pouzdanost informacija i (ne)sigurnost

45

Nesigurnost se odnosi na uvjete i situaciju u kojima donosilac odluke ne zna koji e se rezultat odluke dobiti kada se izabere neka od alternativa

46

6. STILOVI ODLUIVANJA

47

6.1 Autokratski stil odluivanja

Jedna osoba ima neograinu vlast i mo Svi drugi zaposlenici su samo izvrioci odluka top-menadera U nekim organizacijama samo formalno postoji sloenija organizacijska struktura i struktura menadmenta, dok u je u stvarnosti marginalizirana, s obzirom da sve kljune odluke donosi samo jedna osoba.
48

6.2 Demokratski stil odluivanja

Karakterizira ga ukljuivanje u proces odluivanja i odluivanje ne samo menadera srednjeg nivoa i prve linije ve i ostalih zaposlenika S obzirom da saradnici participiraju u procesu donoenja odluka ovaj stil se jo naziva i partcipativno-demokratski stil Praviti razliku izmeu ina donoenja odluka i procesa odluivanja

49

Stil odluivanja

Demokratski stil

Uticaj oba stila

Autokratski stil

50

7. Odluka

Odlukom trebaju biti otklonjene sve dileme i druge alternative (koje nisu izabrane) Da bi odluka mogla djelotvorno rijeiti problem ona mora biti

Prezicna Nedvosmislena Realna Jasna Donesena na vrijeme

51

7. Odluka

Odluka predstavlja pravac i smjer (putokaz) djelovanja ili akcije za onoga ko je mora implementirati. Odluka bez implementacije ne znai nita Neimplementiranje odluke znai izbjegavanje, odnosno odlaganje rjeavanja problema.

52

7. Odluka
Sistem vrijednosti

Proces

odluivanja

Sistem vrijednosti

Uoavanje problema

Odluka
53

8. Vrste odluka

Rutinske odluke

Nerutinske odluke Menaeri prve linije Top menaderi

54

Srednji nivo

8. Vrste odluka

Pojedinane (Individualne) odluke odluke koje donosi pojedinac. Radno mjesto pojedinca odreuje vanost odluka Grupne (skupne) odluke donosi vei broj pojedinaca koji rade na rjeavanju nekog problema.

55

8.1 Pojedinano odluivanje

Odluke donosi jedna osoba pojedinac U pravilu bre i jednostavnije Moe biti i sporije i sloenije(u ovisnosti o znanju i sposobnosti pojedinaca

56

8.1 Pojedinano odluivanje

Osobe sa vrstim stavovima i pogledima na ivot odluivat e brzo i sigurno Zrele osobe, sa aspekta vrijednosti, takoer lake donose odluke Nestrpljive osobe donose odluke brzo, esto na osnovu malog broja informacija Stabilni i mirni ljudi najprikladniji za dugorono odluivanje

57

8.1 Pojedinano odluivanje

Pojedinano e se odluivati o jednostavnim problemima, o pitanjima od manje vanosti, o onim pitanjima o kojima se mora brzo odluivati, ije konsekvence pogaa manji broj ljudi, ... To meutim ne znai kako se ponekad pojedinano nee odluivati i o najsloenijim pitanjima i problemima ije e posljedice osjetiti svi zaposlenici Vrlo smjele i avangardne odluke su nekada pojedinane odluke

58

8.1 Pojedinano odluivanje

Prednost

brz proces jer je pojedinac bri od grupe Preferiranje miljenja jedne osobe (strunjaka) Izbjegavanje problema grupnog odluivanja ...

Mana

Generiranje manjeg broja ideja i alternativa Grupa, u pravilu, vie zna nego pojedinac (grupa je skup pojedinaca) ...

59

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Grupno odluivanje predstavlja nain poslovnog odluivanja ili uope odluivanja u kojemu odluke donose grupa ljudi strukturiranih po razliitim osnovama Osnova za strukturiranje moe biti

Vlasnitvo Menaderske funkcije Projekat ...

60

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Odluke donose dvije ili vie osoba Zajedniki interes Zajedniki cilj Lider skupine Sinergija snaga pojedinaca u snagu skupine

61

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Sastav Veliina

Uspjenost grupe

Kohezivnost (unutranja povezanost)

Norme
62

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Grupno odluivanje u pravilu je sporije i sloenije od pojedinanog jer u njemu sudjeluje vei broj ljudi Skupno odluivanje za donositelja odluka je laki nain odluivanja s obzirom da odgovornost na sebe preuzima grupa, a ne pojedinac Brzina odluivanja ovisi da li su znanja pojedinaca:

Komplementarna Konkurentna Istovrsna

63

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Komplementarnost

Konkurentnost

Istovrsnost
64

8.2 Grupno (skupno) odluivanje

Problemi grupnog odluivanja

Polarizacija izmeu lanova grupe Grupno razmiljanje Participacija radnika (izvritelja) u procesu odluivanja ...

65

10. Tehnike grupnog odluivanja

Brainstorming Tehnika nominalne grupe Delphi tehnika

1. 2. 3.

66

11. Prednosti i mane grupnog odluivanja

Prednosti

U principu bolje (kvalitetnije) odluke Lake je implementirati Tei i sloeniji problemi se mogu ralaniti na jednostavnije i dodijeliti lanovima grupe Generiranje puno vie ideja Ideje se mogu bolje prouiti i istraiti Motiviranost Vee znanje Viedimenzionalnost miljenja

67

11. Prednosti i mane grupnog odluivanja

Mane

Relativno spor proces (kanjenje odluke) Grupno odluivanje Nametanje miljenje pojedinca sa najveim autoritetom i marginaliziranje drugih Neslaganje meu lanovima grupe (nekada moe biti i prednost jer se generiraju nove ideje) ...

68

12. Organizacijska struktura i poslovno odluivanje

Formalna organizacijska struktura shvaena kao okvir i algoritam za odvijanje organizacijsko-poslovnog procesa definira se kao:

Sveukupnost naina na koji je izvrena

Podjela rada Koordinacija

69

12. Organizacijska struktura i Poslovno odluivanje

Podjela rada

Statiki aspekt strukture (elementi)

Radno mjesto Superstruktura

Koordinacija

Dinamiki aspekt strukture (elementi)

Sistem lateralnih veza Sistem poslovnog odluivanja

70

12. Organizacijska struktura i Poslovno odluivanje

Vertikalna (de)centralizacija ko donosi (i autorizira) odluku Horizontalna (de)centralizacija da li donosilac poslovne odluke pokriva i ostale faze procesa poslovnog odluivanja
Projektiranjem sistema poslovnog odluivanja ujednose oblikuje i:

Uticaj zaposlenih (kao aspekt HRM-a) Sistem formalnog autoriteta (kao aspekt organizacijske strukture) Sistem (ne)formalnih komunikacija (kao aspekt organizacijske 71 strukture)

13. Faze integralnog procesa odluivanja

Proces odluivanja shvaen u uem i irem smislu

Priprema odluke

Provoenje odluke

Trenutak donoenja odluke

72

13. Vertikalna i horizontalna dimenzija

Vertikalna dimenzija odluivanje u uem smislu

Ko donosi odluku donosilac odluke: nosilac procesa odluivanja Faza: Donoenje odluke Ostale faze procesa odluivanja Faze koje predhode izboru (priprema odluke) Faze koje slijede iza izbora (provoenje odluke)
73

Horizontalna dimenzija

13.1 Identifikacija problema

Proces odluivanja poinje identifikacijom problema Identifikacija problema se naziva jo i dijagnosticiranje problema (slinost sa medicinskim tretmanom)

Dijagnosticiranje (identifikacija) problema Utvrivanje razloga, odnosno uzroka pojave problema

74

13.1 Identifikacija problema

Vanost dobre dijagnoze odnosno precizne i jasne identifikacije mogla bi se uporediti sa sa izborom pravog pravca i smjera na raskrsnici Ako se izabere pogrean pravac i smjer neemo stii na eljenu destinaciju Ako se pogreno dijagnosticira problem, sve ostalo to slijedi u procesu odluivanja jednako je putovanju u pogrenom pravcu i smjeru. U tom sluaju mi se bavimo rjeavanjem pogrenog problema Problem se mora identificirati jasno, sveobuhvatno i cjelovito, tj. u potpunosti, odnosno ispravno, precizno i jasno.
75

13.2 Definiranje zadatka

Definiranje zadatka odreivanje onoga ta trebamo initi ta elimo postii procesom odluivanja Zadatak je mnogo lake odrediti kada je problem jasno identificiran Jasno i razumljivo definiranje zadatka je izazov za menadere Nerijetko se deava da se menadment firme podijeli oko definiranja zadatka, odnono onoga ta treba da uradimo
76

13.3 Snimanje i analiza postojeeg stanja

Utvrivanje onoga ta imamo na raspolaganju za rjeavanje problema koji elimo rijeiti Analiziramo postojee resurse U ovoj fazi suoavamo se sa ogranienjima u odluivanju

Sredstva Informacije Vrijeme

77

13.3 Snimanje i analiza postojeeg stanja

Ogranienja u odluivanju su objektivna stvarnost Ako odluku definiramo kao izbor izmeu elja i mogunosti, tada se u rijei mogunosti kriju ogranienja Ogranienja nam ograniavaju izbor moguih alternativa

78

13.3 Snimanje i analiza postojeeg stanja

Kupovina novog automobila Prvo ogranienje je odreeno raspoloivim sredstvima Izbor mogueg modela automobila odreen je raspoloivim sredstvima Daljna derivirana ogranienja su: potronja, veliina, broj vrata, boja, ... Kupovina stana novac, dio grada u kojem elimo ivjeti, veliina stana, broj i raspored soba, sprat, balkoni, ... Broj moguih alternativa se smanjuje sukladno ogranienjima
79

13.4 Generiranje alternativa rjeenja problema

Ovdje se ne vrednuju alternative Vei broj alternativa, vei broj mogunosti za izbor najboljeg rjeenja (ali poveava trokove u fazi vrednovanja alternativa) Ukoliko je, i pored ogranienja, broj alternativa jo uvijek velik, tada ekstremna rjeenja treba eliminirati, a broj alternativa treba svesti na razuman broj

80

13.4 Generiranje alternativa rjeenja problema

Kod generiranja alternativa rjeavanja problema, treba imati u vidu da odreeni problem moe imati vei broj rjeenja, pa je stoga potrebno razmotriti sve mogue varijante rjeavanja problema Kod odreivanja broja alternativa vrijeme predstavlja esto primarni ograniavajui faktor.
81

13.5 Evaluacija (vrednovanje) alternativa rjeenja problema

Vrednuju se sve alternative kao mugua rjeenja problema Nakon vrednovanja neke se alternative prihvaaju ili odbacuju Evaluacija moe biti kvalititativna i kvantitativna analiza Poeljno je raditi obje analize Kvantitativni imbenici se mogu izraziti matematikim jezikom, odnosno brojkama. Kvantitativni imbenici su npr. vrijeme i trokovi
82

13.5 Evaluacija (vrednovanje) alternativa rjeenja problema

Kvalitativni imbenici su politiko stanje i politika kretanja, stabilnost ili nestabinost okruenja, odnos sa radnicima, ... Ove imbenike daleko je tee ne samo mjeriti, ve i procjenjivati. Zbog znaenja i vanosti uticaja, potrebno je prvo analizirati kvalitativne, pa tej onda kvantitativne imbenike Kvalitativni imbenici predstavljaju okvir unutar kojeg, na bazi kvantitavne analize, moemo vrednovati svaku od generiranih alternativa
83

13.5 Evaluacija (vrednovanje) alternativa rjeenja problema

Svaka alternativa u pravilu ima pozitivne i negativne aspekte Pozitivni aspekti nam sugeriraju da se opredjelimo za tu alternativu, dok nam negativni aspekti koji nam sugeriraju da odustanemo od te alternative Da bismo lake ocijenili pozitivne i negativne aspekte svake pojedine alternative. Moemo se posluiti ocjenom od 1 do 5
84

13.5 Evaluacija (vrednovanje) alternativa rjeenja problema

Kod vrednovanja alternativa potrebno je utvrditi vjerovatnou odreenog rezultata Manji rezultat i vea vjerovatnoa ostvarenja ili vei rezultat i manja vjerovatnoa ostvarenja Hazarderi

85

13.6 Donoenje odluke

Odabir najpovoljnije alternative esto odabiremo zadovoljavajue rjeenje Izbor najbolje od moguih alternativa dijeli uspjene od neuspjenih menadera Pritisak vremena - Time management Stres Stres menadment Progresivno poveanje mogunosti greke Ako imamo malo vremena, to nam se vrijeme ini kraim i bre nam prolazi Panika, blokada, ... Bitno je ne izgubiti razum

86

13.7 Autorizacija odluke

Davanje pravne snage donesenoj odluci Stvaranje pretpostavki za implementaciju odluke Odreenje naina izvrenja odluke

Ko Na koji nain

Odreenje vremenskog okvira za implementaciju odluke

87

13.8 Implementacija odluke

Ukoliko ne implementiramo odluku, odlaemo rjeenje problema Dodatno kompliciranje i mogunost multipliciranja i proizvoenja novih problema ta znai odluka bez njene implementacije?

88

13.9 Kontrola provoenja odluke

Vri se po odreenoj vremenskoj dinamici Sprovedba odluke shodno nainu na koji je autorizirana Kontrola sprovedbe odluke da li se realizira shodno nainu na koji je autorizirana Ukoliko kontrola pokae da se neke odluke uope ne implementiraju ili se ne provode u cjelosti i po predvienoj dinamici, to moe izazvati potekoe u rjeavanju problema
89

13.9 Evaluacija implementacije odluke

Vrednujemo kakvi su rezultati implementirane odluke? Kakvi su efekti postignuti? Da li je problem rijeen?

90

13.10 Integralni proces odluivanja

1. 2. 3.

4.
5. 6.

7.
8. 9.

10.

Identifikacija problema Definiranje zadatka Snimanje i analiza postojeeg stanja Generiranje alternativa Evaluacija alternativa Donoenje odluke Autorizacija odluke Implementacija odluke Kontrola provoenja odluke Evaluacija rezultata odluivanja
91

14. Tehnike odluivanja

Tehnike odluivanja u uvjetima sigurnosti Tehnike odluivanja u uvjetima rizika Tehnike odluivanja u uvjetima nesigurnosti

92

15. Kreativno rjeavanje problema - Konceptualni blokovi

1.

2.

3. 4.

Konstantnost usmjerenost samo na jedan nain razmiljanja Posveenost i zatvorenost posveenost jednom nainu razmiljanja, nemogunost (nedobrovoljnost) da se promjeni nain razmiljanja Kompresija (ideja) uzak pogled na problem Samozadovoljstvo - Nedostatak radoznalosti bez pitanja
93