西南航空

指導教授 : 楊千
第十一組 : 邱子鈴 . 廖明君 . 余秀蘭
日期 : 2007/05/29
1
 大綱

• 西南航空成功經驗介紹
• 西南航空成功策略分析
• 低價航空現況介紹
• 問題與討論

2
 航空界的傳奇
What – 90 年代初期，世界航空業遭受嚴重的經營虧損，其中美
國各大航空公司損失最慘重， 1990-1992 年 3 年裡合計
虧損了 80 億美元，然而在眾多航空公司紛紛倒閉的氣氛
中，西南航空公司一枝獨秀，不但年年盈餘 ，而且始終保
持飛行安全、航班準點、旅客滿意度三項重要指標的領先
地位

When – 除了 90 年代初期， 21 世紀初航空界再次面臨嚴峻的

市場考驗，而西南航依舊成績斐然，至 2006 年底創造了
持續 34 年盈利的業界傳奇

Where – 雄霸美國國內短程航線市場
Who – 靈魂人物 – Herb Kelleher
Why – 低成本營運與低票價競爭

3
 起飛之戰
 夢想和先驅

「老凱，咱們開一家航空公司吧 ! 」「老金，你瘋了。咱們開吧 ! 」
銀行老闆 John Parker 向德州聖安東尼奧企業家 Rollin King 抱怨
在達拉
斯、休士頓與聖安東尼奧之間飛來飛去很貴，不如自己開一家州內航空
公
司。 King 向執業律師 Herb Kelleher 建議用大型飛機專營德州金三
角，因
為這三個城市的經濟和人口都成長快速，而且彼此距離也遠，開車和坐
巴
士都不方便。
 1967 年， Kelleher 向德州航空委員會申請飛航許可，雖然航委會翌
年批
准了，但却掀起一場歴時三年的訴訟大戰
 1971 年，公司成立四年後，西南航空終於獲得飛航權。 4
 西南航空大事紀

1967/03/15 申請設立
1967/11/27 向德州航空委員會申請可飛行三個城市的許
可（達拉斯，休士頓，聖安東尼奧）

1968/02/20 批准，但推展計畫遭受布蘭尼夫航空、環德
航空、大陸航空阻礙

1971/06/18 贏得飛航權，夢想終於起飛
1973 首次實現盈利，第一家實施員工分紅入股計
畫的民航系統

5
 西南航空大事紀

1977 紐約證卷交易所掛牌上市，股票代號 LUV

1978 凱樂擔任董事長一職，並於三年後擔任 CEO
1995 Standard and Poor’s 債信評等 A-

1995/01/31 成為業界第一家無票化系統的航空公司

1997 美國政府頒發「三冠獎」 : 最佳行李運送、

最佳準點起降、最少顧客抱怨

2001/06 James Parker 接任執行長一職

2003 取消 Travel Agent 佣金

6
 航空業艱困的經營環境

 航空運力過剩、成本過高
 1990-1992 航空業虧損 80
 1980 年代末期 – 世界經
億美元
濟
 TWA 、大陸及美西航空面臨
步入週期循環低谷
破產
問題

 旅遊人數大減
 2001 - 911 恐怖攻擊  航空燃油成本上漲 2.66 倍
 2002~2003 - Sars  全球航空業累計虧損 420 億美元
 2003 - 美伊戰爭  航空公司宣佈破產
 2002~2006 - 全球油價飆漲  低價航空搶佔市場

7
 西南航空的優異表現
(一) 優異的財務表現
• 高獲利率
• 優異股價表現
• 良好債信評等
(二) 卓越的服務品質
• 最高顧客服務評等 : 唯一贏得『三冠王』紀錄的業者。
• 最高完航指數 : 在定期班次中取消的班次最少。
• 最好飛航安全記錄 : 平均機齡 7.9 年。
( 三 ) 良好的經營績效
• 高生產力
• 低員工流動率 : 平均每年在 4.5% 左右。

8
 西南航空獲利率
西南航空在營運收益和淨收入與主要競爭者比較
USD (in millions)
Operating 1991 1990 1989 1988 19875 Year Growth
Revenue Rate
American Airline 9,309 9,203 8,670 7,548 6,369 46
Delta Airline 8,268 7,697 7,780 6,684 5,638 46.6
United Airline 7,850 7,946 7,463 7,006 6,500 20.8
Northwest Airline 4,330 4,298 3,944 3,395 3,328 30.10

Southwest Airline 1,314 1,187 1,015 860 778 68.90

Net Income 1991 1990 1989 1988 1987　

American Airline (253) (40) 412 450 225 　
Delta Airline (216) (119) 467 286 201 　
United Airline (175) 73 246 426 22 　
Northwest Airline 10 (27) 116 49 64 　
9
Southwest Airline 27 47 72 58 20 　
 西南航空獲利率

 唯一一家自 1973 年以來年年賺錢的公司，平均獲利率 5% 業界最高。

 2002-2006 年 Net Income /Net Margin

10
 西南航空與同業比較
Rank Company Revenues Profit ROE EPS Total Return

($ millions) ($ millions) 1996-2006 1996-2006 2006 (%)

Annual Growth (%) Annual Growth (%)

1 AMR 22,563.00 231 N.A. -16 4 36

2 UAL 19,340.00 22,876 1065 N.A. N.A. N.A.

3 Delta Air Lines 17,171.00 -6,203 N.A. N.A. -28 73

4 Continental Airlines 13,128.00 343 99 -2 4 94

5 Northwest Airlines 12,568.00 -2,835 N.A. N.A. -20 669

6 US Airways Group 11,557.00 304 31 N.A. N.A. 45

7 Southwest Airlines 9,086.00 499 8 8 14 -7

8 Alaska Air Group 3,334.40 -53 -6 N.A. 7 11

9 SkyWest 3,114.70 146 12 36 23 -5

10 Jetblue Airways 2,363.00 -1 0 N.A. N.A. -8

11 Airtran Holdings 1,893.40 16 4 N.A. 6 -27

12 ExpressJet Holdings 1,679.60 93 30 N.A. N.A. 0

11
 西南航空的歷史股價

自 1990 起已漲 300%, 同業本益比通常是十左右 , 西南航空大致維持在二十

12
2007/May 18 P/E (ttm):22.25 EPS (ttm):0.65
 西南航空保守的負債比

 航空公司天文數字般的負債到 1995 年底，高逹 350 億美

元
 西南航空的負債一直維持在保守的水準

副總裁兼財務長 Gary Kelly 說 :

「我們的目標是希望營運所需資金有一半來自內部資金」

 1995 年底，債信評等機構史坦普 (Standard and

Poor’s)
將西南航空的債信評等評定為 A- ，為美國航空業表現
最好
的
13
 西南航空的高生產力
西南航空與主要競爭者生產效率比較 (2000
年)
Carrier 每架飛機所需員工 每位員工年平均服
務旅客
United Airlines 169 830
Continental 144 878
Airlines
American Airline 141 853

ATA 137 1004

Delta 133 1315
Northwest Airline 126 1090

Southwest Airline 85 2175

14
 西南航空現況

 美國最大國內航空公司
 2007年美國500大企業排名第276
 機隊：由 3 架波音 737 機起家至 2007 年 4 月底擴展為
490 架
 航線網絡：遍及美國 32 州 63 個城市
 營運策略：點對點、低價、短程、密集航班
近年來開始發展中、長程及跨洲服務
避免擁擠的中樞機場，
使用二線機場
15
US Domestic Traffic 2006

16
US Major Carrier System Traffic 2006

17
 Fortune 500 航空公司
2007 Fortune 500, Industry: Airlines
Rank Company 1000 Revenue
Rank
1 AMR (parent company of American 101
Airlines)
2 United Airlines 120
3 Delta Air Lines 136
4 Continental Airlines 186
5 Northwest Airlines 195
6 US Airways Group 216
7 Southwest Airlines 276
8 Alaska Air Group 596
9 SkyWest 231
10 Jetblue Airways 775
11 Airtrans Holdings 888 18
12 Express Jet Holdings 950
西南航空航線網絡

19
西南航空十大機場

(As of April 19, 2007)

20
西南航空的營運策略

21
 靈魂人物 - Herb Kelleher

• 西南航空的創辦人之一
• 被美國 Fortune 雜誌評選
為最受員工歡迎的雇主
• 他為公司培養出來了樂觀進
取奮鬥精神 - 西南精神
• 在 1981 至 2001 年擔任
President 及 CEO
• 自 1978 年擔任
Executive Chairman
及 Chairman of
Executive Committee
至今
22
Herb Kelleher

“ 人生苦短，如果沒有幽默感，生
活就太辛苦了。我要讓坐飛機變
成一種樂趣”

“ 如果有誰不願意輕鬆活潑，他可
以去別的公司工作。”

23
Herb Kelleher

Awards:
•Distinguished Achievement Award,
Wings Club, 1996;
•CEO of the Year, Chief Executive, 1999;
•CEO of the Century, Texas Monthly,
1999;
•CEO of the Year, Fortune, 2001;
•Bower Award for Business Leadership,
Franklin Institute, 2003.

24
 策略性市場機會

Herb Kelleher 發現了一個利基市場，一個無人競

爭的策略性市場機會時，他採取了積極的行動去掌握它
。
策略性市場機會 (Strategic Window)
是指在現有市場中，競爭者雖有能力但尚未提
供良好服務的需求。一般而言，策略性市場機
會只能維持短暫的時間，因為競爭者會爭相湧
入

25
 策略性市場機會 / 藍海

產業歷史顯示，
市場空間從來就不是恆常不變的；
藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。
近年來的策略思維，
偏重於競爭本位的紅海策略，
藍海策略指出商場的獨到特質，
創造没有競爭對手的新市場空間的能力。

~ 藍海策略
26
~
 如何找尋策略性市場機會

 重建市場邊界
途徑 : 跨足另類產業
公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另
類產品或服務的其他產業。
「另類」包括功能和形式不同，可是目的相同的產品
或服務。

 消除 - 減少 - 提升 - 創造競爭因素

27
 價值創新

西南航空的策略組合顯示該公司利用價值創新，
改造短程航空業的有效策略

價值
創新

顧客價值

同時追求差異化和低成本
28
 西南航空

一般航空公司

搭乘車輛

票 休 親 點
價 息 切 對
室 服 點
務 出
發
班 29
次
 經營目標

「讓所有人都能負擔得起飛機票」

Triple Crown One

1997 年正式加入機隊，紀念全體西南員工服務的最高表現

30
 西南航空的競爭力

環境面 KSFs
五力分析
OT 分析
SCAs
組織面 Value Chain
SW 分析

31
 五力分析
進入者
經濟規模門檻 高
成本控管 嚴格
政府法令
產業內
供應商
價格敏感度 高
供應商集中 眾多大型航空公司
品牌忠誠度 低
競爭激烈
議價能力 低
客源分散

火車 價格相近
長途巴士 價格低

替代者
32
 西南航空 OT 分析

外　在　環　境
O （ Opportunities 機 T （ Threats ）
會） 1. 剛進入市場時，舊有同
1. 景氣低迷，其餘同業公 業立刻給予打擊
司減少業務，空出登機 2. 大型同業跟著打價格戰
門，搶佔新市場 3. 整個航空業走向低價競
2. 大公司不重視國內短程 爭
航線 4. 911 、石油危機
3. 原有同業皆採高價政策 5. 新公司投入的競爭
4. 消費者越來越要求服務
品質
33
 西南航空的 Value Chain

S 人力資源

W 財務

S
S

成 產 W
本 品 行
銷
(
+

採 航
購 務
)

34
 西南航空 SW 分析

內　在　環　境
S（ Strengths 優點） W （ Weaknesses 缺點）
1. 低價位，以及全面的淡季和旺季票價 1. 顧客第二─少數挑剔的顧客覺得被忽視
2. 大家庭式的企業文化 2. 空服員輕鬆、幽默的服務方式讓一些食
3. 班機準時率高、擁有最佳的安全紀錄 古不化的顧客難以接受
4. 顧客評等服務最高 3. 選擇保守策略，可能會錯失幾個進入市
場的良機和商機
5. 平均獲利率是業界最高的，且是唯一每
年都有盈餘的航空公司 4. 讓員工自由發表意見會影響決策效率
6. 債信評等為美國航空業最好 5. 大膽讓員工做決策或嘗試新構想，可能
會招致巨大傷害
7. 員工流動率低、向心力高，肯為公司奉
獻 6. 財力不及國際線大公司
8. 生產力高、善於應變，行動迅速效率高
9. 員工對業內資訊有一定了解，能適時為
公司提出建議
10. 與眾不同的企業性格

35
策略規劃
•鎖定國內短程航線
•便宜票價
•航班密集

36
 機隊規劃和航線規劃
航線規劃 => 鎖定國內線、短程程航線

絡結構要與優化機隊結構結合進行，可以根據航線結構狀況優化機隊結構
，也可以根據機隊結構來調整航線、航班，透由精密的成本估算與分析，來
確定機型與航線的搭配。

機隊規劃 => 波音 737 系列 單一機型

配合『國內線、短航程』的基本策略，西南航空公司全部採用波音 737 飛
機。
=> 所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機
=> 每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機上的設備
=> 機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處於最佳狀態
=> 全公司只需要一個維修廠、一個航材倉庫，一種維修人員培訓、單一機
型空勤培訓學校

獲得其他大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經營狀態
37
波音 737 系列 ( 節省燃油、符合短航線、高頻率起降需求 )

Boeing 737

38
人力資源管理
•找對的人，作對的事
•員工第一
•開放員工入股

39
 人力資源管理
選才
甄選態度正確、易於融入團體的新人，然後再訓練提升他們做好工作的技巧和經
驗。 ( 適用於公司所有員工，即使是工程或技術職員工也一樣 )

HR 規劃

Vision and Value  志同道合的同伴

1) 用相同的語言溝通
2) 減少衝突與摩擦

員工對企業的向心力對成本的影響分為：
1) 顯性成本，如物耗高、服務質量下降
2) 隱性成本，例如人員不團結，情緒低落，對企業漠不關心。

40
 企業文化的建立

刊物發行；
1) 西南機尾
2) 我們多采多姿的領袖

情境範例 :
在課堂上所有新進人員只需要盡情的唱歌和玩遊戲；報到時，由穿著熱褲的各級
主管扮演各種令人滑稽的臉孔來擁抱每位新鮮人，緊接著由人力資源部的
同仁利用唱歌、跳舞與笑話來讓每位新人記住公司所有的福利及制度。
當所有的新人瘋狂了一天之後，講師會集合大家將許多旅客極為感人的
投書唸給所有人聽，在那許多讓人感動流淚的字句中，建立起所有新人對
西南航空的企業文化

41
 凱樂的領導風格 - 產生高績效的秘方
西南航空的秘方 ( 僕人式領導 )

為了實踐遠比自己的利益還重要的目標。
而協助他人提升工作表現

在經理人、員工、工會、及供應商之間建立且維持高績效關係
• 以信賴及關懷心態領導
• 維持職務界限的彈性 => 創造界面交叉支撐者
• 使工會成為你的夥伴，不是敵人

情境範例 :
員工對公司的支持
西南航空有高達 84 % 的員工加入工會，是業界最高。反觀美國航空業界，許多經
營不善、申請破產保護的公司，其中的原因包括了罷工或是工會影響。

42
   員工第一，顧客第二
• 員工永遠必須擺在第一位
=> 信任就會油然而生 => 容易接受批評 => 容易接受改變 => 樂於工作

• 只有快樂的員工才有滿意的客戶
員工以關懷的態度對待同仁和旅客，那麼，你應該先如此對待他們。

• 與第一線員工的接觸　
西南航空的主管常常出差，跟部屬打成一片
(CEO 每個月都飛 25~30 個小時，約佔 1/5 的總工作時間 )

情境範例 :

頒獎
獎項除了帶給得獎人正面的肯定外，更可以使得所有員工們更清楚的了解公司的
精神和價值觀。
　　

43
 充滿幽默感的工作氛圍

工作愉快的人比較主動 誰說一定要抱著嚴肅的態度才能完成工作。　
　　

西南航空營造的輕鬆歡樂氣氛 將幽默和笑臉當禮物送給所有人。

Herb Kelleher : 「我要讓坐飛機

變成一種樂趣。人生苦短，如果
沒有幽默感，生活就太辛苦
了。」

44
 人人當家的西南航空
「我們的利益與公司結合，因為我們就是公司。」
因而產生了全世界最自動自發，具有最高生產力的員工

情境範例 :
員工分紅
西南航空在 1973 年成為第 1 家實施員工分紅入股計畫的民航公司。西南航空把稅前營運所
得的 15% 挹注分紅計畫。以 1995 年而言，員工分紅幾乎達到 5,400 萬美元，今天西南航
空的員工擁有大約 10% 的公司股份。空服員未來六年平均加薪達 31% ，甚至有人調薪高逾
120%
=====================================================================
老闆的心態 :
不注重別人是否欣賞，只注重自己對公司的貢獻
勇於打破不合理的常規
主動與積極

情境範例 :
燃油成本的節省
一架 737 每分鐘耗油 15 加侖，在 1995 年時， 15 加崙飛機用油約為 8 美元。所以每省 1
分鐘就省 8 美元。西南航空有數千名駕駛員，每周飛行數萬小時，每一個人隨時都在設法多
省下 1 分鐘。這樣累積的節省很驚人，因為公司成本結構中有 20~30% 是花在燃油上。

45
 轉戾點 : 『飛機要在天上才能賺錢』

　　 1970 年代初期，由於世界航空業競爭激烈，西南航空公司的生存
十分艱難，凱勒爾只好賣掉了公司僅有的四架飛機中的一架來給員工
發工資。

凱勒爾還發動員工為公司出謀劃策，最後得出的結論是：如果能把
週轉時間縮短到 10 分鐘，就能用三架飛機完成原來四架飛機的班次
。

“10 分鐘週轉”也因此成為西南航空公司的轉捩點
=>1973 年該公司首次實現盈利，並連續盈利 34 年 ( 迄今 ) 。

46
成本控制

47
 航空業的成本構成
成本費用構成
主營業務成本 + 銷售費用 + 管理費用 + 財務費用 + 主營業務稅金
主營業務成本
直接營運費 + 間接營運費

1) 直接營運費
包括空地勤人員工資獎金津貼及補貼、福利費、制服費、航空油料消耗、航材消耗件消耗、高
價週轉件攤銷、飛機發動機折舊費、飛機發動機修理費、飛機發動機保險費、經營租賃費、國
內外機場起降服務費、國內外餐飲供應品費、飛行訓練費、客艙服務費、行李貨物郵件賠償、
其他直接營運費。
2) 間接營運費
主要是保證飛機安全正常飛行及維修管理部門發生的費用。

管理費用
管理人員的工資和福利費、折舊、制服費、工會費、業務招待費、房產稅、土地使用稅、車船使用稅、印花
稅、技術轉讓費、無形資產攤銷、職工教育費、勞動保險費、壞帳損失等。

銷售費用
1) 航空公司銷售部門的費用，以及駐國內外辦事處的費用。
包括航空公司本部售票處和派駐國內外銷售機構人員的工資、福利費、制
服費、業務費、廣告費、運輸費、保險費、租賃費、票證印刷費、駐外交
際費、差旅費等。
2) 客貨代理手續費
財務費用
包括利息支出淨額（利息支出減利息收入）、匯兌淨損失（匯兌損失減匯兌收益）、金融機構手續費、調劑外
匯手續費等。

48
 航空業的不可控成本和可控成本

    不可控成本
航油價格相關的航空油料消耗、與航空公司非可控的購買飛機關稅
和增值稅相關的飛機、發動機折舊費、經營性租賃費、高價週轉件攤
銷、飛機發動機保險費、國內外機場起降服務費、計算機電腦訂座費
等。
 可控成本
如工資、獎金、津貼和補貼、福利費、制服費、國內國際、航線餐
飲供應品費、飛行訓練費、客艙服務費、其他直接和間接運營費，以
及管理費用、財務費用、銷售費用中的很大一部分。

49
 西南航空的成本構成
U n i￠ t: p e r A S M b a s i s (a v a i la b le可售s e座位英
a t m 哩i le )
Ite m 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200
S a la ri e s , w a g e s , a n d b e n e fi2t.8 1 2 .8 4 2 .8 9 3 .1 3 .3 5 3 .2 7 3 .2 9
F ue l a nd o il 1 .3 4 1 .1 8 1 .1 1 1 .1 6 1 .3 1 .5 8 2 .3 1
M a i n te n a n c e m a te ri a l a n d re0 .6
p a3i rs 0 .6 1 0 .5 7 0 .6 0 .6 1 0 .5 2 0 .5 1
L a n d i n g fe e a n d o th e r re n ta0ls.4 4 0 .4 8 0 .5 0 .5 2 0 .5 3 0 .5 3 0 .5 3
D e p re c i a ti o n a n d a m o rti s a ti0o.4n 7 0 .4 9 0 .5 2 0 .5 3 0 .5 6 0 .5 5 0 .5 6
A i rc ra ft re n ta ls 0 .3 3 0 .2 9 0 .2 7 0 .2 5 0 .2 3 0 .1 9 0 .1 7
O th e r 1 .7 1 1 .6 5 1 .5 5 1 .4 4 1 .3 9 1 .4 1 1 .4 3
TTL 7 .7 3 7 .5 4 7 .4 1 7 .6 7 .9 7 8 .0 5 8 .8

業界平均成本為 US$ 9.5 ￠ / per ASM

50
 西南航空的成本構成

U n it : % p e r A S M b a s is ( a v 可售
a ila b座位英
le s哩e a t m ile )
Ite m 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
S a la r ie s , w a g e s , a n d 3b 6e %n e f 3it 8 % 3 9 % 4 1 % 4 2 % 4 1 % 3 7 %
F u e l a n d o il 17% 16% 15% 15% 16% 20% 26%
M a in t e n a n c e m a t e r ia l a8 n%d r e8p%a ir s 8 % 8 % 8 % 6 % 6 %
L a n d in g f e e a n d o t h e r 6r e%n t a 6ls % 7 % 7 % 7 % 7 % 6 %
D e p r e c ia t io n a n d a m o r6t % is a t io6 n% 7 % 7 % 7 % 7 % 6 %
A ir c r a f t r e n t a ls 4% 4% 4% 3% 3% 2% 2%
O the r 22% 22% 21% 19% 17% 18% 16%
TTL 100%100%100%100%100%100%100%

51
 西南航空的成本構成

16%
2%
38%
6%

6%
Salaries, wages, and benefit
6% Fuel and oil
Maintenance material and repairs
Landing fee and other rentals
26% Depreciation and amortisation
Aircraft rentals
Other

Source: Southwest Airlines 2006 annual report52

 降低成本採取的經營模式

機場服務
:
 不提供劃位選位服務 => 減少地勤工作量。
 使用可回收登機卡。
 行李以手提一件 (7~10KG) 為主，有些託運行李需額外收費。
 無貴賓休息室。
 採自由登機入座，節省登機時間。
 減少 On ground 時間 (Southwest 約 15 ~20Min 可完成 )
 班次密集以平衡機場收費。
 選擇城市週邊收費較低的次級機場，以節省機場使用費。
 減少使用機場內的空橋設施，改以安排接駁車和登機梯。

53
 降低成本採取的經營模式

客艙服務
:
 只有經濟艙， 無頭等艙、商務艙之分。 ( 例外 : 香港甘泉航空有商務
艙)
 精簡空服人員配置。
 不提供報紙及雜誌，以減少成本。
 不提供免費餐飲，節省空廚費用。
 機內販售食品飲料或其他商品，以增加額外收入。
 無機上娛樂設施配備。
 簡化機艙清潔作業，減少飛機停留時間。

54
 降低成本採取的經營模式

機隊配置 :

 機隊單一化，以 Boeing737 或 A-320 系列為主

( 節油的機型，降低耗油量 ) ，可降低採購、維修與零件庫存成本。

 減少機上無謂配置， 增加座椅數量。

 採定點短程飛行，增加飛機使用率，也可減少行李遺失。

 規避燃油價格上漲風險，多採期貨避險操作 (Fuel Hedging) ，在原油

期貨市場上透過套期保值來鎖定航油成本。

55
   規模越大 = 成本越低 = 競爭力 ?
規模經濟性
規模本身並不是大航空公司取勝的關鍵。
   規模經濟性的產生是分工和專業化的結果，與大量採購 帶來的好處。

Note: 航空業並不具有嚴格的經濟學意義上的規模經濟性，當航空公司用相同
的
機型經營類似的航線時，大公司和小公司的成本相差無幾。
 
例如 : 選擇同一機型或同系列機型，則會獲得明顯的機隊規模經濟性。
( 購買飛機、採購航用油 )

範圍經濟性 ( 對降低成本無直接助益 )
航線網絡有更廣的輻射範圍 ，此時航空公司將對旅客產生更強的吸引力。

在大航空公司採用中樞式航線網絡時，每增加一條航線，就將增加許多通航
點，
而獲得經營上的經濟性。

密度經濟性 ( 對降低成本無直接助益 )
在特定航線上的航班密度達到一定程度時，其市場的佔有率將超過運力的佔
有
率，以此可獲得更強的市場競爭地位和更高的經濟效率。 56
 國際原油價格走勢
Crude oil vs. Jet oil Price Trend
US$/Barrel
100

75 Cushing, OK WTI
Spot Price FOB
(Dollars per Barrel)
50

25

0 Singapore Kerosene
Type Jet Fuel Spot
Date 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Year Price FOB (Dollars
per Barrel)

Crude price comparison : 1992 vs. 2006

US$ 20.58 66.05 => 220% Increased
57
Source: U.S. Department of Energy, Energy Information Administration
 石油小常識
一桶原油是幾加侖
我們一般最常聽到的石油價格是美國紐約期貨交易所 (NYMEX) 的輕甜原油
(Light, Sweet Crude Oil) 期貨月合約價格 => 該合約中的一桶代表的是 42 加
侖

1 桶石油 (barrel) = 42 美加侖 (U.S. Gallon) = 158.97 公升 (Liter)

Note: 加侖是容積單位不是重量單位
石油的常用衡量單位「桶」為一個容量單位，具體為 159 公升。 因為各地出
產的石油的密度不盡相同，所以一桶石油的重量也不盡相同。一般來說，一噸
石油大約有 8 桶。

為甚麼是 42 加侖
早期美國賓州石油的運送都是裝在 50 加侖的酒桶內，再利用馬車或台車送到
市場販賣，扣掉路途過程所濺出的部份，目的地的買方只願付 42 加侖的錢，
現在還是如此。當然，賣方也很快的知道一桶該裝幾加侖了。也就是一桶裝
42 加侖的油！

58
 勇於創新的成果
業界最快
西南航空現在平均交 1 班飛機只花 20 分鐘，是業界平均的一半。
西南 3 架飛機中有 2 架以上是在不到 20 分鐘之內調頭飛走的

15 到 20 分鐘可以出機 => 可以少買 35 架飛機

波音 737 一架要 2,800 萬美元 (1995 年 )
資本積壓 35 架加上零件就是 13 億美元
西南航空把這些錢都以對乘客的低廉票價和對股東的高額股利來回饋
　　
業界第一家
1995 年，西南航空邁入無票化系統，紙上作業愈少意味成本愈低；
處理更快意味旅客通關更快速。

航空公司直接刷一張機票的成本平均約 7 美元，假設西南航空一年刷 4,000 萬張

機票，無票化省下來的錢約 2 億 8,000 萬美元。
( 西南航空使用塑膠登機卡，在登機口由機務人員回收 ) 　　 59
 2006 年
全美航空公司之客戶滿意度
　

60
資料來源 : 台灣國際貿易局
 輝煌的記錄
獲利率最高
  　　西南航空是唯一一家自 1973 年以來年年都賺錢的航空公司，其獲利率平均每年
5% ，是業界最高的。

平均員工服務旅客數量最多　　
西南航空的員工每人平均每年服務 2,400 名旅客，顧客服務專家懷特利 (Richard Whiteley)
指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數目是任何其他航空公司的兩倍。

員工流動率最低
　西南航空的員工流動率平均每年約在 4.5% 左右，是美國航空業最低的。

最高完航指數最高
　　西南航空是擁有最高完航指數 (Completion Factor) 的航空公司，換句話說，西南航空
在定期班次中取消的班次最少。

安全記錄極佳
　　西南航空的安全記錄足以傲視業界，《康德奈司特旅行者雜誌》 (Conde Nast
Traveler) 說西南航空是「全世界最安全的航空公司」。

債信評定為「 A– 」，美國最佳
　　 1995 年，債信評等機構「史坦普」 (Standard and Poor‘s) 將西南航空的債信評定為
「 A– 」，是美國航空業表現最好的。
61
 全球低價航空現況
全球經營低價航空公司約 159 家。以歐洲 65 家最多，
亞洲地區現有 46 家 , 美國除西南航空外共有 15 家低價航空
。
以國際航空運輸協會 (IATA) 登記會員 270 餘家來計，經營
低價航空公司已超過一半以上。
Low cost carriers
Europe 65
Asia 46
America 34
Africa 9
Oceania 5

Total 159
62
 低價航空有多便宜 ??

• 亞洲　– 中國春秋航空
大陸低價航空公司春秋航空 (Spring Airlines) 最近推出超低票價，

上海至濟南僅需一元人民幣 (NTD4) 。

63
 低價航空有多便宜 ??

 香港甘泉航空 (Oasis Hong Kong Airlines) 以港幣 1000 元

港幣

(NTD4000 元 ) 飛倫敦，搶攻香港航空市場。

64
 低價航空有多便宜 ??

澳門的非凡航空 (Viva Macau) 也於日前宣佈正式營運。

從澳門

飛往雅加達或普吉島，開航期間特惠價澳幣 88 元
(NTD350 元 ) 。

65
 台灣第一家低價航空

1994 年，瑞聯航空開航時以北高航線一元機票
打響名氣之後，持續以低價策略
(NTD600~800) 經營北高航線，維持高運量航
班。

瑞聯航空因不敷成本，虧損負債高達數十億，
且飛安事故頻傳，在 2000 年被民航局勒令停
飛，從此退出市場 。

U-Land Airlines- MD82

瑞聯的六架 MD-82 都只用 8 與 9 兩個數
字來編碼

66
If you get your passengers to their destinations when
they want to get there, on time, at the lowest possible
fares, and make darn sure they have a good time
doing it, people will fly your airlines.

We’re competing with automobile, not the airlines.

We’re pricing ourselves against Ford, Chrysler..
Herb Kelleher, CEO of Southwest Airlines

67
 採用低價策略 ??

• Charming attraction ?

低價的配套措施 ?

• Side effect, if any !

品牌效應 !

68
 願意犧牲奉獻的員工與團隊精神

• 西南航空的員工經常展現旺盛的企圖心和追求成功
的決心，在西南航空員工追求成功的決心源於四個
承諾 :

– 一、擁有工作的意願和渴望；
– 二、不服輸的個性；
– 三、勇往直前的積極態度
– 四、身為大家庭一分子的歸屬感。

69
 願意犧牲奉獻的
員工與團隊精神

• 西南航空沒有太多規定，常常是邊做邊訂規定
，直到今日。西南航空的文化就是緊密團結、
有創造力和多才多藝。

• 董事長兼執行長凱勒 (Herb Kelleher) 從來

也沒考慮過請人走路：「裁員是件很短視的事
情，如果我們把目光放遠，放在公司和同事的
利益上，你是不會請人走路的。」

70
 動人的公關策略

• 外部公關 :

• 藉由許多異業結合的方式來推出紀念
彩繪機，可創造動人的公關話題。
• 連續的得獎表現，創造優良的服務形
象。

71
 動人的公關策略

• 內部公關 :
• 提供員工認股增加員工向心力。
• 2001 年的員工 TVC 廣告與 2003 年發表與
A&E 電視網合作的實境節目，一窺商務客機
的後台增加員工對工作的肯定
• 凱樂獨特的領袖特質

72
 何時採用低價策略　？

＊ 供給大於需求　 ?

＊ 沒有永遠的價格戰 , 勝負一出即喊停 ?

＊ 長期的價格戰在於比別人以前便宜 ?

73
 何時採用低價策略 ?

* Fly for less ? How about Ocean for less ?

* 海運業使用低價策略 ? –yes, but case by case.

- 某一期間　 (slack season)

- 某一事例 (new vessel delivery) (container reposition)

- 某一客戶 （ VIP service account)

- 某一航線 (new service loop)

- 其它考量 (other issues, if any)

74
 企業競爭策略

企業競爭策略 : 資源 + 運用資源的能力
　　　　　　　　　　　　　　
人
＊差異化 + 低成本 = 價值創造 卓越獲利力
　

＊鈔票以外的關係？親密 , 貼心與關懷的感受力

75
 More than just an airplane ?

凱樂的領導風格 - 快樂的工作環境

凱樂的領導風格 - 員工第一

凱樂的領導風格 - 信任的工作關係

凱樂的領導風格 - 塑造難以模仿的企業文化
76
 　　　問題與討論

如何區隔航空公司的顧客？哪一個市場區隔或
利基市場是西南航空主要的目標市場？哪一些
市場區隔不是？

如何區隔航空公司的顧客？

1. 依航程：航程長的在乎舒適性

2. 依價格：不同所得的人對價格敏感度不同。

3. 依服務內容：不同的人對服務內容的要求不同。

航程短、價格低廉且服務內容要求不多的顧客係西南航空主要的目
標市場；長程及要求高服務內容之顧客不是西南航空的目標市場。

77
 　　　問題與討論

• 從贊成與反對的理由，探討西南航空是否應作
超出短程航運的擴展，你認為哪一個理由影響
最具說服力？
贊成的理由 Pros:
1. 西南航空在短程航線已無人能及，營運規模，已不
輸其他大航空公司。
2. 本身財務健全，應充分利用既有信譽及客戶，擴大
至長程服務，以獲取更高利益。
3. 西南航空航線已擴大至東西兩岸，航程超過 5 小時
，已不屬原所經營之 2 小時以內之短程航運。

78
 問題與討論

• 從贊成與反對的理由，探討西南航空是否應作超出短程航
運的擴展，你認為哪一個理由影響最具說服力？

反對的理由 Cons ：
1. 西南航空的利基在於運用低價策略經營短程航線，擴展至長程航線，經
營模式必須大幅改變，未必可再運用低價策略。
　　
　
2. 長程航線除面對國內其他大航空公司的競爭外，如飛航國際，亦面對其
他國家航空公司的競爭，難保長期獲利。

結論：維持既有短程航線可確保西南航空穩定獲利，但經營環境會改變，西南
航空應作好擴展長程航線的準備，伺機而動 , 擴大規模 , 增加國際航線
, 例如美國 <-> 南美航線 , 美國 <-> 歐洲航線以確保未來整體的獲利能
力.

79
 問題與討論

• 降價是最容易做到行銷策略，廠商通常無
法對任何的競爭者持續保持這樣優勢。請
說明在什麼樣的環境下，你才會降低價格
，發動價格戰爭？

• 生產能量過多但無法達成預期銷售目標。
• 爭取現有市場佔有率。
• 阻擾新的競爭者加入 , 爭取市場上
　　的絕對優勢或提高競爭門檻
80
 問題與討論

• 你認為員工對西南航空奉獻的熱情是否會在凱樂退休後減
退？為什麼？

　任何企業領導人的管理風格必然影響員工的工作態度，員工

對西南航空奉獻的熱情是否減退，應視其接班人管理風格而

定，但因凱樂係西南航空創辦人又兼具獨有的管理風格，他

人難以取代，所以其西南文化已經形成，但員工對西南航空

奉獻的熱情在凱樂退休後可能會逐漸減退。

81
 問題與討論

• 你認為西南航空可不可能繼續維持他無人能敵的競爭地位？為什
麼？

　　任何市場只要有利可圖，必有新競爭者企圖加入。

　西南航空短期內因其特有的核心競爭力而維持無人能敵的競爭地位，
但其核心競爭力可能喪失，或市場環境改變，或其他競爭者擁有相同或
更高的競爭力，將使得西南航空無法繼續維持無人能敵的競爭地位 , 唯
有在勤奮 , 謹慎及誠信之外 , 力謀 創新 , 才能確保企業永續經營！

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Manage Your Travel with MySouthwest

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Manage Your Travel with MySouthwest

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