Produktywność Prezentacja

Produktywno/Lean
Manufacturing
Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl
Produktywno
Co to jest produktywno?
Co znaczy by szczupym?
polega na przeorganizowaniu wszystkiego, co dotyczy pracy
firmy....
Robi si to tak, aby porzuci wszystkie czynnoci niepotrzebne...
w taki sposb, aby zamwienie klienta zamieniao si na
dostaw wielokrotnie taniej, szybciej, lepiej, przyjemniej dla
pracownikw i ku wikszym dochodom dla firmy
rdo: Lean Thinking
J. P. Womack, D. T. Jones
Szczupe wytwarzanie czy

Produktywno to lepsze
zarzdzanie tym co mamy
najcenniejsze - CZASEM
po prostu nie rb gupich zbdnych nikomu nie potrzebnych rzeczy
Jak?
Wiedza
(Szkolenia, metody, narzdzia, techniki)
Zrozumienie
Zwaszcza swoich wasnych
procesw, analizy, obserwacje pomiary
Kompetencja
Wdroenie (nauka przez praktyk)
Dalszy rozwj
(ucze przerasta mistrza, cige
doskonalenie)
Produktywno pomoe Ci:

Zwikszy wydajno stanowiska pracy nawet o 150%
Zmniejszy koszty nawet o 30%
Zmniejszy poziom zapasw do 50%
Zredukowa awarie o 90%
Zmniejszy ilo reklamacji klientw nawet o 75%
Drastycznie zredukowa koszty generowane przez przestoje
Zredukowa jednostkowe koszty wyrobu
Obniy koszty zej jakoci
przy niewielkich
nakadach
finansowych!
Sedno filozofia produktywnoci
produktywno
innowacje
system japoski
system zachodni
Due zmiany
przeprowadzane przez kierownictwo

redniego i wyszego szczebla
najczciej wymagaj znacznych

nakadw finansowych
Mae usprawnienia dokonywane przy

zachowaniu status quo
zmiany angauj wszystkie szczeble

przedsibiorstwa
nakady finansowe s stosunkowo

niewielkie
Gwne zasady dziaania

Praktycy ucz praktykw
Logika cigej
poprawy i doskonalenia
produktu, rodkw
produkcji, personelu
Praca w grupach
interdyscyplinarnych
(roboczych,
zadaniowych)
Nacisk na
proces a nie tylko
na rezultat
Aplikacja
mechanizmu
produktywnoci, ktry
yje dalej sam
Warto Dodana
Fizyczna lub intelektualna zmiana na produkcie,
zasobie (ludzkim lub materiaowym) lub usudze,
ktra z punktu widzenia satysfakcji klienta,
podnosi jego/jej warto lub cechy uytkowe.
MUDA
Klient potrzebuje:
Waciwych wyrobw
we Waciwej iloci
we Waciwym czasie
po Waciwej cenie
Satysfakcja klienta to Warto Dodana
MUDA Definicja
Muda (Strata)
wedug Just in Time,

kada czynno, ktra z punktu widzenia
klienta, nie dodaje wartoci do
produktu lub usugi.
Wszystko, co nie dodaje wartoci nazywamy MUDA
Muri, Mura
Muri przecienie ludzi lub
maszyn
Mura nierwnomierno
11
Klasyfikacja strat
Transport
Nadmierna
obrbka
Nadprodukcja
7 typw
strat
Zapasy
Poprawki
Ruch
Czekanie
Straty - Zapasy
Organizacja
Jako
Awarie
Absencja
Zy projekt
Dostawcy
Niewykorzystanie
potencjau intelektualnego
pracownikw
Niewykorzystanie potencjau intelektualnego pracownikw
Niewykorzystanie potencjau intelektualnego

pracownikw
JIDOKA po polsku
Just In Time (JIT)

Zysk
Cena
Rynek
Koszt
Surowce
Praca
Polityka ograniczania kosztw jest NIEZBDNA!
Just In Time (JIT)

Co to znaczy JIT?
Odpowiadanie na potrzeby klienta (Jako,
Koszt, Dostawy)
Redukcja Kosztw
Podstawowe zaoenia
System cigniony
Przepyw jednej sztuki (one-piece-flow)
Eliminacja strat
Wykona wicej mniejszymi zasobami

(czas, zapasy, miejsce, ludzie, pienidze)
Przyczyny nieudanych wdroe i warunki sukcesu

systemw rozwoju produkcji
2001 r. 96% nieudanych wdroe moduw Produkcji MRP

Czy jest firma w Polsce ktra z rk na sercu moe powiedzie:
tak, mamy wdroony Lean Manufacturing
Ile jest firm gotowych na narzdzia typu SAM, MTM3, CASAT NX
Na ile wdraanie narzdzi to lansowanie siebie, a na ile
walka o popraw funkcjonowania produkcji
Ile z wdroonych technik yje, a ile jest ju tylko popioem po
somianym zapale
Podstawowe przyczyny nieudanych wdroe le przede

wszystkim w naszych wasnych bdach
Brak analizy, czego ja tak naprawd potrzebuj
Czy jestem gotowy na to przedsiwzicie ja jako osoba odpowiedzialna

czy jestem gotw na cik prac (no to wemy si i zrbcie to)
Czy jestem przekonany i potrafi przekona innych wsparcie Zarzdu,

zrozumienie u zaogi
Czy potrafi okreli swoje oczekiwania

Czy mam odpowiedni budet
Czy mam rozpisany w czasie plan dziaania project plan i niezbdne zasoby
(ludzie, narzdzia, metody, czas)
Czy waciwie ustawiem priorytety
Czy mam pomys na moj firm... pewn wizj zmian

Czy wiem czego chc?
Czy jest struktura, zesp ktry bdzie ze mn pracowa
Czy ja jestem odpowiedni osob?
Warunki sukcesu:
Analiza stanu obecnego i potrzeb
Wybr odpowiedniego czasu
Totalne zaangaowanie i przekonanie
Budet
Project Plan z analiz ryzyka
Waciwie ustalone priorytety
Dobr waciwych metod
Wizja
Follow up
Struktura
Lider
Co robi ?
?
Lean Manufacturing
?
Six Sigma
Problem Solving
KAIZEN
5 S
FMEA
M.T.M.
T.P.M.
Value Stream
Groupworking
T.O.C.
KANBAN
?
Just in Time
S.P.C.
S.M.E.D.
PODSUMOWANIE
Rozwizywanie problemw
- P.D.C.A.
POMYL ZANIM
ZACZNIESZ
DZIAA!!!
WDR
Standaryzuj rozwizania
Zakomunikuj wyniki ACTION PLAN
SPRAWD
CHECK
Zweryfikuj wdroone rozwizania
DO
PLANUJ
Zidentyfikuj problem
Wyznacz cele
Przeanalizuj przyczyny i
skutki
Przeanalizuj rozwizania
i wybierz odpowiednie
WYKONAJ
Zastosuj wybrane rozwizania
Kaizen
= KAI = Zmiana
= ZEN = Dobry
Kaizen 3 pojcia
Filozofia Kaizen opiera si na dwch zasadniczych elementach:
przekonaniu, e mae lecz cige usprawnienia daj wikszy efekt
ni due okresowe reorganizacje przedsibiorstwa
nieustannym doskonaleniu we wszystkich obszarach:
bezpieczestwa, jakoci, kosztw, wydajnoci, przepywu
informacji,
Kaizen Blitz - kilkudniowy warsztat w czasie ktrego wielofunkcyjny
zespl analizuje wybrany problem, planuje usprawnienia uywajc
technik Lean i natychmiast wdraa je. Kaizen Blitz czsto uywany
jest do usprawnienia problemw dotyczcych organizacji pracy w
gniedzie produkcyjnym
Kaizen jako system wnioskw pracowniczych dotyczcych
usprawnie:
regulamin dot. funkcjonowania zespow, komisji,.
procedura oceniania
system motywacyjny
Kaizen wykorzystanie potencjau

intelektualnego pracownikw liniowych
Kady pracownik ma przecitnie okoo 5 pomysw
Jedn z cech japoskiego

robotnika jest to,e uywa on nie
tylko rk, ale i gowy w pracy. Nasi
robotnicy zgaszaj 1,5 miliona
wnioskw usprawnie rocznie i 95%
z nich wprowadza si do praktyki.To
wiadczy o widocznych w klimacie
Toyoty wysikach na rzecz
usprawnie.
Eiji Toyoda- Prezydent Toyoty
PROBLEM
Podczas wlewania farby z hobokw
zostawao w nich ok. 1 kg farby,
poniewa pracownicy nie mieli czasu
odpowiednio ich przechyla
PRZED
DZIAANIE
Nie korzysta si z korkw, po
wykonaniu otworw hoboki umieszcza
si na odpowiednich stojakach i farba
wycieka grawitacyjnie
PO
Kaizen
kryterium
pkt.
Stopie oryginalnoci
do 20
Wysiek na rzecz wyprbowania nowej metody do 20
Stopie potencjalnego wykorzystania
do 10
Efekty porednie
do 10
Efekt bezporedni
do 40
---------------------------------------------------------------------------------------do 100
49
Obliczanie punktw
Oszczdnoci z wniosku:
Oszczdnoci:
5 lat:
Koszty wdroenia:
Zostaje
10 000 z
50 000 z
1 000 z
49 000 z
Wynagrodzenia:
Moderator 1%
490, 00 z
Pomys indywidualny
Autor otrzymuje 6%
2 940, 00 z
588,00 w roku
Pomys grupy
Grupa otrzymuje 12%
5 880, 00 z
1 176 w roku
Przykad systemu
punktowego
Cudowne przepowiednie
Teoria zarazkw
Ludwika Pasteura
jest absurdalna. Pierre Pachet,
profesor
filozofii,1872r.
Telewizja nie bdzie w

stanie utrzyma swojej
widowni duej , ni 6
miesicy. Ludziom
szybko znudzi si
gapienie na pudeko z
dykty- Daryl F. Zanuck
Centry Fox, 1946r.
telefon ma zbyt
wiele wad, aby
powanie go rozwaa
jako rodek
komunikacji. To
urzdzenie nie ma dla
nas adnej wartoci.wewntrzna notatka
sporzdzona w firmie
Western Union w
1876r.
Myl,
e na
caym wiecie nie
sprzeda si wicej,
ni 5 komputerw.
Thomas Watson,
IBM
Charmain,1943r.,
Ten
Na amerykaskim
rynku jest ju
sprzedawanych 50 marek
zagranicznych
samochodw. Japoskie
firmy nie maj
najmniejszej szansy, by
wykroi sobie udzia w
rynku. Business Week,
1958
Team
Working
Nowoczesne koncepcje zarzdzania zgodnie

z zasadami Produktywnoci zakadaj:
Elastyczno struktury organizacyjnej.
Cige udoskonalanie organizacji poprzez liczne
szkolenia kadry i pracownikw.
Wyodrbnienie maych jednostek organizacyjnych,
zespow pracujcych nad okrelonym zadaniem.
Podzia odpowiedzialnoci
Zasady pracy zespou zadaniowego
Wypowiadamy si w sposb otwarty

Wyraamy si krtko (wszyscy kontrolujemy czas)
Trzymamy si faktw
Brak hierarchii: 1 czowiek = 1 gos
Suchamy innych z trosk o zrozumienie (1 osoba mwi,
reszta sucha)
Akceptujemy nowe pomysy, oryginalne wizje, rne punkty
widzenia
Opinie na temat wypowiedzi, z ktrymi si nie zgadzam,
wypowiadam bez atakw osobistych
Stosujemy si do zasady twrczej krytyki: jeeli krytykujemy
pomys, uzasadniamy dlaczego i staramy si znale
alternatywne rozwizanie
Dbamy o dyscyplin czasow
Lista kontrolna zespou zadaniowego - I

L.P.
Temat
Pytanie
Tak
1.
Cel
Czy precyzyjnie zostay sformuowane i s znane cele

zespou/ odniesienie do celw Firmy?
2.
Struktura
Czy jest jasno okrelona hierarchia (zdefiniowana

struktura)?
Czy wszyscy czonkowie zespou wiedz, komu
podlegaj, do kogo si maj zwrci z problemem?
3.
Odpowiedzialno
Czy jasne jest dla kadego z uczestnikw, e ponosi

wspodpowiedzialno za wyniki pracy zespou?
4.
Zadania
Czy wszystkie zadania zostay przyporzdkowane

konkretnym osobom, z konkretnymi, realnymi terminami
(uzgodnienie zada z osobami, ktrym zostay one
przydzielone)?
5.
Zasoby
Czy zesp dysponuje odpowiedni liczb rodkw do

wykonania zada?
Nie
Lista kontrolna zespou zadaniowego - II

L.P.
Temat
Pytanie
Tak
6.
Weryfikacja
Czy zostay zdefiniowane i s znane sposoby/wskaniki

weryfikacji efektw?
7.
Postp
Czy regularnie s sprawdzane i oceniane postpy zespou,

poszczeglnych jego czonkw?
Czy s przekazywane informacje o ocenie?
8.
Szkolenia
Czy s jakie luki w fachowym przygotowaniu lub

moliwociach wymaganych do realizacji zada czonkw
zespou?
9.
Warunki pracy
Czy zesp akceptuje warunki pracy?
10.
Przykad
Czy lider zespou swoim przykadem ustala najwysze

standardy zachowania?
Nie
Zaangaowanie caej zaogi- podzia rl

Kierownicy bior
wspodpowiedzialno za realizacj
Zarzd monitoruje wdroenia
i udziela odpowiedniego
zarzdzenia, zasoby)
Mistrzowie, brygadzici,
kierownicy linii- jako liderzy -
Operatorzy,
pomysodawcami
liderw na obszarach, wspomagaj w

organizacji dziaa i zasobw).
wsparcia (decyzje,
pracownicy liniowi s
celw (bezporednio wspieraj
promotorami zmian,
Projekt s
odpowiadaj za realizacj
rozwiza, utrzymuj
zada, koordynuj pracy
wprowadzone w ycie
Zesp wsparcia przedstawiciele rnych
zmiany
dziaw, do realizacji konkretnych zada

(np. Dzia Informatykw, Dzia Jakoci,
UR, )
Lider
Wspczesny lider
powinien posiada
umiejtno
elastycznego
zestawiania zasobw,
ludzi i pomysw w
celu tworzenia
wartoci.
Zakres roli lidera

Reprezentowanie
czonkw grupy
Odpowiedzialno za realizacj celw
i powierzanych mu zada
wynikajcych projektu;
monitorowanie postpu, weryfikacja
efektw
Integracja czonkw
grupy
Udranianie przepywu
informacji, wymiana
dowiadcze (dbao o
tablice informacyjne)
Przekazywanie wiedzy,
uczenie innych
Dawanie przykadu, dbao o
wasny rozwj
Inspirowanie i motywowanie,
rozwj czonkw zespou
Reagowanie na problemy,
zaangaowanie w
poszukiwanie rozwiza,
Prowadzenie zespow
problemowych
Zesp zadaniowy - komunikacja

1. Tablice informacyjne
2. Spotkania zespou
2. Spotkania zespou
3. Lekcje tematyczne/spotkania
informacyjne
4. Raporty
Monitorowanie postpu harmonogram dziaa

Nr
Problem
Problem
zgoszony
Dziaanie /
Zadanie
Problem
ma waciciela
Osoba
odpowiedzialn
a
Rozwizanie
jest znane
Termin
realizacji
Rozwizanie
w trakcie
realizacji
Status
Problem
jest rozwizany
Polska Mapa Motywacji

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Docenianie zaangaowania i sukcesw

Dobra atmosfera w miejscu pracy
Jasno i konkretnie okrelone cele i zadania
Delegowanie zada w ktrych pracownik moe peniej
wykorzysta swoj wiedz
Podnoszenie kwalifikacji
Rozszerzenie kompetencji
OPTYMALIZACJA CZASU
PRZEZBROJENIA
TECHNIKA S.M.E.D.
>20 minut
0,0 sekundy: samochd zatrzymuje si, rusza czas.
0,2 sekundy: mechanicy z pneumatycznymi kluczami do k zaczynaj odkrca centralne nakrtki,
mocujce kade koo.
1,0 sekundy: samochd jest podnoszony: z przodu podnonikiem hydraulicznym, z tyu rcznym.
1,5 sekundy: w z paliwem zostaje podczony do wlewu. Czerwone wiateko na wizjerze kasku
mechanika trzymajcego w informuje go, e paliwo pynie do baku - z prdkoci 12 litrw na
sekund.
2,5 sekundy: koa zostaj zdjte.
3,5 sekundy: nowe koa s ju na miejscu. Mechanicy dokrcaj nakrtki, odkadaj pistolety i
zakadaj zawleczki, zabezpieczajce koa przed poluzowaniem .
3,8 sekundy
: samochd jest opuszczony na ziemi.

Single Minute Exchange of Die

Wymiana Narzdzi w Jednocyfrowej
Iloci Minut
(t<10)
Idea: Minimalizacja czasu
powiconego na przezbrojenie
Dlaczego SMED?
Krtszy czas
przezbrojenia
Krtszy czas reakcji
Wicej przezbroje
Wiksza
efektywno
Niszy poziom
Redukcja
zapasw
liczebnoci partii
Mniej pracy nie

dodajcej wartoci
(mniej strat)
Mniej manipulacji
materiaami
Niszy koszt
wytworzenia
Historia
Shigeo Shingo wprowadza t metod w latach
1950-1969 w Japonii
Przemys stoczniowy - Toyota
Redukcja czasu przezbrojenia 1000 tonowej
prasy z 4 godzin do 3 minut
Wykorzystanie metody w wielu branach
Czas przezbrojenia - definicja

Czas przezbrojenia jest to czas, jaki upywa
pomidzy ostatnim, dobrym detalem
poprzedniej produkcji a pierwszym, dobrym
detalem nowej produkcji
I seria
produkcyjna
PRZEZBROJENIE
II seria
produkcyjna
Typowe straty podczas przezbrojenia

Oczekiwanie
Nadmierne przemieszczanie
Transport
Braki
Udzia czynnoci
OPERACJA
OPERACJA
%
%CZASU
CZASU
1.
1.Przygotowanie,
Przygotowanie,regulacje,
regulacje,operacje
operacjepopoprocesie,
kontrolowanie:
materiau,
prac,
procesie, kontrolowanie: materiau, prac,
tocznikw,
tocznikw,oprzyrzdowa,
oprzyrzdowa,instrumentw
instrumentw
itp.
itp.
2.
2.Monta
Montai idemonta
demontanarzdzi
narzdzii iprzyrzdw
przyrzdw
30
30%
%
55%
%
3.
3.Centrowanie,
Centrowanie,pomiary,
pomiary,kalibrowanie,
kalibrowanie,
zdefiniowanie
innych
warunkw
zdefiniowanie innych warunkw
15
15%
%
4.
4.Prby
Prbyobrbki
obrbkii iregulacje
regulacje/ /dopasowania
dopasowania
50
50%
%
80 %
Czstotliwo i dugo prb obrbki i przygotowania zale od umiejtnoci

operatora maszyny
Gwna trudno operacji przezbrojenia polega na regulacji maszyny
Aby skrci czasy zwizane z prbami obrbki i z regulacjami konieczne jest
zwikszenie precyzji pomiarw i kalibrowania
Podzia przezbrojenia
Przezbrojenie wewntrzne - operacje, ktre
musz by wykonane jedynie wtedy gdy
maszyna nie pracuje
Przezbrojenie zewntrzne - operacje, ktre
mog by wykonane gdy maszyna pracuje
Podstawowe kroki
A
Przezbrojenie
wewntrzne i
zewntrzne oddzielone
Konwersja przezbrojenia
wewntrznego w
przezbrojenie
zewntrzne
Poprawa wszystkich
elementarnych operacji
Faza wstpna
Przezbrojenia
wewntrzne i zewntrzne
nie s rozdzielone
przezbrojenie zewntrzne
i wewntrzne
Z
W
Z
W
Przygotowanie i kontrole
funkcjonowania
Mocowanie i
wyciganie
przyrzdw
i tocznikw
Centrowanie,
zwymiarowanie i ustawienie warunkw
Obrbka
prbna i
regulacje
Faza pierwsza
przezbrojenie
wewntrzne
Precyzyjny podzia
czynnoci pomidzy
przezbrojenie
wewntrzne i zewntrzne
Krok pierwszy
STAN:
Przezbrojenie wewntrzne i
zewntrzne nie s oddzielone
DZIAANIE:
Podzia przezbrojenia na wiele
operacji
elementarnych i analiza;
eliminacja operacji
niepotrzebnych
METODA:
Nagranie przezbrojenia
Pomiar czasu
Wydzielenie i nazwanie operacji
(formularz)
Faza druga
przezbrojenie
wewntrzne
Przesunicie czci
czynnoci z przezbrojenia
wewntrznego do
zewntrznego
Krok drugi
STAN:
Przezbrojenie wewntrzne i
zewntrzne s oddzielone
(w kroku pierwszym)
DZIAANIE:
METODA:
Przeksztacenie przezbrojenia
wewntrznego w zewntrzne
Analiza funkcji i celowoci kadej

operacji
Przestudiowanie moliwoci
przeksztacenia przezbrojenia
wewntrznego w zewntrzne
Osie czasu
Faza trzecia
przezbrojenie
wewntrzne
przezbrojenie
zewntrzne
Ograniczenie koniecznoci i czasw

interwencji innych sub i rodkw
zewntrznych, ktre trzeba byoby
odpowiednio wczeniej powiadomi
Ustalenie staych lokalizacji
oprzyrzdowania i narzdzi oraz
oznaczenie ich w celu atwiejszej
identyfikacji (kod kolorw, podpisy, tablice
cieni)
Racjonalizacja rodkw i eliminacja
koniecznoci regulacji
Synchronizacja zada
Krok trzeci
STAN:
Przezbrojenie wewntrzne zostao

przeksztacone w zewntrzne tam
gdzie byo to moliwe
DZIAANIE:
1. Racjonalizacja czynnoci
przygotowania przezbrojenia
2. Synchronizacja zada
3. Standaryzacja czynnoci
(opisanie)
4. Eliminacja koniecznoci regulacji
5. Racjonalizacja rodkw
Racjonalizacja czynnoci
Synchronizacja zada
W miar moliwoci naley przeprowadza przezbrojenie
przy udziale wikszej iloci osb
Zadania powinny by dokadnie i jasno podzielone, tak aby
pracownicy nie dublowali swoich zada
Obcienie zadaniami powinno by rwnomiernie, tak aby
wszyscy pracownicy maksymalnie wykorzystali czas do
dyspozycji
Standaryzacja czynnoci
Standaryzacja komponentw w produktach
Standaryzacja funkcji oprzyrzdowania:
- ustawianie (regulacja)
- mocowanie
- charakterystyki uytkowe
Wykonywanie regulacji poza maszyn
Najlepsza regulacja to brak regulacji
Wyeliminowanie ustawiania metod kolejnych przyblie
Regulacje wskazwki
zawleczka
specjalistyczne
klucze
st obrotowy
Unifikacja narzdzi
CWS T 1
Organizacja narzdzi
Zamiast rub
szybkie poczenia
szybki
zamek
konik
klamra
krzywka
Racjonalizacja rodkw
Podsumowanie
I przezbrojenie
II przezbrojenie
III przezbrojenie
wydzielenie operacji:
- ktre mona
wykonywa tylko przy
maszynie zatrzymanej
(przezbrojenie
wewntrzne)
- ktre mona
wykonywa przy
maszynie pracujcej
(przezbrojenie
zewntrzne)
- niepotrzebnych
(zbdnych)
wyeliminowanie
operacji zbdnych,
przeksztacenie
operacji przezbrojenia
wewntrznego w
operacje
przezbrojenia
zewntrznego
uproszczenie
mocowa i ustawie
racjonalizacja
rodkw i kosztw
opracowanie planu
prowadzenia
przezbroje
Okrelenie kolejnoci wdroenia S.M.E.D. w zakadzie produkcyjnym
Najlepiej wedug macierzy dostosowanej do warunkw i charakterystyki firmy
a
ian
m
y
W
dy
wo
a
ian
m
Z
tym
or
s
a
en
tu
wi
ta
s
U
i
en
o
ed
zo
i
wn
cy
ci
ej
z
Pr
m
ez
i an
ud
-l
zie
ie
yc
Wpyw na wskie
gardo - proces
Czasochonno koszty
Zatrzymanie linii
Wpyw na jako
Straty materiaowe
PRZYKAD
ii
lin
Kolejno dziaa przy totalnym zastosowaniu S.M.E.D.

1. Wybra liderw
2. Wybra maszyny/miejsca/zdarzenia do przepracowania
metod
S.M.E.D.
ie
dz
cy
ym
W
a
ian
y
od
ian
Zm
so
aa
t
en
m
rty
Us
ien
w
ta
d
ie
o
oz
wn
ie
j c
e
z
Pr
zm
i an
u
-l
l
cie
y
M
Wpyw na wskie
gardo - proces
Czasochonno koszty
Zatrzymanie linii
Wpyw na jako
Straty materiaowe
i
ini
Najwaniejsze krytyczne do natychmiastowego zastosowania S.M.E.D.

3. Trening dla operatorw informacja i szkolenie
4. Wdroenie nowa konfiguracja i harmonogram przezbrojenia
5. Kontrola i utrzymanie
Pomoce lidera - Monitorowanie i utrzymanie follow up.

Master plan wdroenia
Monitorowanie przezbroje
Pomoce lidera check lista szkoleniowca + lekcje jednotematyczne
System organizacji
stanowisk pracy
(ergonomia, porzdek,
czysto, jako,
walka ze stratami,
bezpieczestwo)
5S
Czy
pochodzimy
od chomika?
5s bo kady z kolejnych 5 krokw

zaczyna si na liter S
SEIRI
Selekcja
SEITON
Systematyka
SEISO
Sprztanie
SEIKETSU
Standaryzacja
SHITSUKE
Samodyscyplina
Kroki 5s
1. Selekcja
-To fizyczne oddzielenie rzeczy potrzebnych o niepotrzebnych. We pod

uwag: maszyny, narzdzia, meble, przyrzdy, materiay, dokumenty etc.
Odpowiedz na 2 podstawowe pytania:
Czy ten element jest potrzebny?
Jeeli jest potrzebny, to w jakiej iloci?
2. Systematyka
-Polega na przyporzdkowaniu miejsca wszystkim potrzebnym przedmiotom

tak by byy gotowe, sprawne i atwo dostpne do uycia, gdy zajdzie
potrzeba. We pod uwag czstotliwoci uywania, stany maksymalne i
minimalne
3. Sprztanie
Jest sprawdzaniem. Posprztaj dokadnie swoje miejsce pracy, maszyn i

jej otoczenie. Usuwaj usterki na bieco. Wyeliminuj powstawanie
zabrudze.
Ustal waciw czstotliwo sprztania, ktra pozwoli zachowa czysto
na stanowisku (harmonogramy czyszcze)
4. Standaryzacja
Ustal standardy, ktre pozwol zachowa porzdek i czysto na

stanowisku pracy oraz pozostae standardy zwizane z 5s, uatwiajce
wykonywanie codziennych obowizkw. Standard to najatwiejszy,
najprostszy i najpewniejszy sposb wykonania pracy.
Sprawd poprzez audity 5S jak opracowane standardy s przestrzegane
5.Samodyscypli
Przestrzegaj zawsze ustalonych standardw nie tylko ze wzgldu na audity.
Dokumentacja stanu wyjciowego
I krok 5s - Selekcja (Seiri)

- odzyskanie miejsca
Zasady
tylko to, co jest potrzebne

tylko tyle, ile potrzeba
tylko wtedy, kiedy potrzeba
Sowem kluczowym jest

CZERWONE
KARTKI
Su do oznaczania
rzeczy
do usunicia
(zalegajcych,
uszkodzonych,
w nadmiernej
iloci,
Wskazuj problem

Posugiwanie si czerwonymi kartkami
1
I cz czerwonej
kartki, ktr odrywamy
i naklejamy na
przedmiot (maszyn,
narzdzie, surowiec,
dokument)
1
II cz czerwonej
kartki, ktr
wypeniamy i
oddajemy liderowi
obszaru.
Na obu czciach
wpisujemy ten sam
kolejny numer
Harmonogram zada 5s
Nr
Problem
Rozwizanie/
Dziaanie
Odpowiedzialny
Termin
realizacji
Uwagi
Harmonogram zada jest tworzony na zakoczenie akcji kadego kroku 5s

II krok 5s -Systematyka (Seiton)

Jedno miejsce dla
kadej rzeczy, kada
rzecz na swoim
miejscu
- odzyskanie czasu
zwizanego ze
zbdnym szukaniem
II krok 5s - Systematyka (Seiton)

DLACZEGO
W JAKI SPOSB
Aby zlikwidowa kady rodzaj Okreli czstotliwo uytkowania

strat i kade ryzyko
zwizane z :
poszukiwaniem, czy
odkadaniem rzeczy na nie
swoje miejsce
trudnym uytkowaniem.
Aby mc szybciej
zidentyfikowa zakcenia
przedmiotw
Ukada przedmioty wedug :
czstotliwoci ich uytkowania
kryteriw takich jak bezpieczestwo,
jako, ergonomia
Ukada kady nazwany przedmiot na

jego oznakowanym miejscu
Oznaczy i opisa miejsce oraz odkada
kady przedmiot zgodnie z wyznaczon
lokalizacj
Jeli konieczne okreli maksymaln i

minimaln ilo przedmiotw:
surowiec, pprodukt, wyrb gotowy
narzdzia, oprzyrzdowanie
II krok 5s - Systematyka (Seiton)

Zasady:
jasne granice
dostpno narzdzi
przejezdno drg
opisy
Kod kolorw:
kolor ty drogi jezdne
Kolor biay pola odkadcze
II krok 5s - przykady
5s: Stanowiska pracy dopasowujemy do pracownikw

tak, aby byy wygodne, bezpieczne, ergonomiczne
Wrd zgoszonych przez pracownikw problemw znalaza si szafa elektryczna, ktra bya
zamontowana na zbyt duej wysokoci.
W ramach dziaa 5 szafa elektryczna zostaa przewieszona na tak wysoko,
ktra umoliwia pracownicom atwy dostp do wcznikw/ wycznikw niezalenie od wzrostu.
TABLICE
NARZDZIOWE
5s przykady
Drobne
elementy
Oznakowanie na
pojemniku
i na regale, aby
pojemnik zawsze
trafia w to samo
miejsce.
III krok 5s - Sprztanie (Seiso)

III krok 5s polega na
wprowadzeniu regularnych
czyszcze poczonych
z przegldem jako rodka
kontroli stanowiska pracy
oraz otoczenia

Gwne cele :
- Utrzymanie w czystoci maszyn i
urzdze oraz ich otoczenia (wpyw
na jako produktu, bezpieczestwo
pracownikw)
- Czyste, sprawne narzdzia
- Uatwienie identyfikacji przyczyn
usterek, anomalii
- Wczeniejsze wykrywanie
nieprawidowoci (dziaania
prewencyjne)

W ramach III kroku 5s:
- Definiujemy standardy czystoci, ktre chcemy osign, a
nastpnie utrzyma (opisanie standardw/wizualizacja)
- Ustalamy lokalizacj oraz wyposaenie kcikw czystoci
- Tworzymy harmonogramy oraz instrukcje czyszcze dla
stanowisk (czas powicony na utrzymanie czystoci
ograniczamy do niezbdnego minimum, dzielc czynnoci
sprawiedliwie pomidzy wszystkich pracownikw)
- Aby zminimalizowa czas powicony na utrzymanie
czystoci na stanowiskach, szukamy pomysw na eliminacj
rde zanieczyszcze oraz zastanawiamy si wsplnie co
zrobi, aby miejsca wymagajce czyszczenia i kontroli stay
si atwiej dostpne

Harmonogramy oraz instrukcje
czyszcze powinny zawiera
informacje:
co czyci
gdzie czyci
jak czyci
przy pomocy jakich
narzdzi
kto czyci
co naley skontrolowa
Harmonogramy czyszcze
Imi i
nazwisko
Poniedziaek
Wtorek
roda
Pitek
Wojciech
Szczsny
Czwartek
Wyczyci pulpit
sterowniczy
Wyczyci tyln
cz Flangera
Wyczyci pomp
hydrauliczn
Wyczyci rega+
oprzyrzdowania
do Flangera
Artur
Stasiak
Wyczyci przedni
cian Flangera
Janusz
Gawlas
Wyczyci pomp
hydrauliczn
Wyczyci szaf
sterowniczy
Wyczyci pulpit
sterowniczy
Wyczyci elementy
ruchome
Wyczyci przedni
cian Flangera
Wyczyci elementy
w kolorze
pomaraczowym oraz
ogrodzenie
Wyczyci pulpit
sterowniczy
IV krok 5s -Standaryzacja (Seiketsu)

- Ustalenie standardw (kod kolorw,
standardy )
- Terminy wykonania oznacze poziomych
staych (farba)
- Ustalenie zasad kontroli
- Lekcje jednotematyczne
- Wizualizacja stanw przed i po
- Identyfikacja problemw

DLACZEGO
Tworzenie zasad
funkcjonowania i nowej
organizacji ycia
codziennego
Definiowanie standardw w
oparciu o uzyskane rezultaty
zasady zrozumiae na
pierwszy rzut oka
Stosowanie wizualizacji
(zdjcia, rysunki)
Stosowanie PDCA
W JAKI SPOSB
Znakowanie miejsc w sposb definitywny

np. zastpienie tamy klejcej przez malowanie
Sformalizowanie zasad
widoczne z oddali
umieszczone na przedmiotach lub na
stanowisku
zrozumiae natychmiast
uwidaczniajce to, czego nie naley robi
napisane i kontrolowane (Audyty 5s)
kto, co, gdzie, kiedy, w jaki sposb
wizualne przydzielenie odpowiedzialnoci
autoryzowane produkty i sprzt
Prowadzenie audytw(modyfikacja punktw
oceny w kierunku zwikszania wymaga),
zatwierdzanie zmian przez dziay jakoci,
bezpieczestwa
Aby zaliczy audyt,

naley uzyska 85%
cakowitej punktacji
V krok 5s - Samodyscyplina (Shitsuke)

osobowa odpowiedzialno
jasne, proste zasady
kontrole
przestrzeganie norm
przestrzeganie terminw
Szkolenia: lekcje 1- tematyczne
Doskonalenie - zgaszanie pomysw

usprawnie w ramach 5s
ZARZDZANIE PARKIEM
MASZYNOWYM
TECHNIKA TPM
nie tylko kobieta czasami bywa nieznona bez powodu,

kapryna i potrzebuje by o ni dbano dopieszczano
=
Czy dbamy o nasze maszyny dostatecznie?
Jestemy dobrzy, ale moemy by o wiele lepsi od innych
Total Productive Maintenance

TPM
Totalne
wszystkie piony przedsibiorstwa
cay okres ycia maszyny
cakowita eliminacja awarii (zero usterek)
Produktywne
majce na celu produktywno
Utrzymanie
rozumiane jako system dziaa i metod zarzdzania oraz
operatywnych, ukierunkowanych na utrzymanie i udoskonalenie
w czasie kompleksowych osigw systemu produkcyjnego
Idea TPM
TPM
Nikt lepiej od pracownika obsugujcego maszyn

czy urzdzenie nie jest w stanie zebra informacji i
zauway sygnaw wiadczcych o stanie tej
maszyny czy urzdzenia i w konsekwencji zapobiec
awarii (stratom)
Ponadto bez jego zaangaowania i wsppracy
adne dziaanie zwizane z utrzymaniem czy
popraw (doskonaleniem) nie osignie
dugotrwaego sukcesu
Cele TPM
TPM
Cele
ZREDUKOWANIE KOSZTW POWODOWANYCH PRZEZ POSTOJE
ZREDUKOWANIE GLOBALNYCH KOSZTW INWESTYCJI
ZREDUKOWANIE JEDNOSTKOWYCH KOSZTW WYROBU
nieplanowane z powodu awarii / set-up / innych
dziki przedueniu okresu przydatnoci urzdze
dziki lepszemu wykorzystaniu urzdze
POPRAWIENIE STABILNOCI PROCESU PRODUKCYJNEGO
UDOSKONALENIE ZDOLNOCI REAKCJI SYSTEMU
trzymanie procesu pod kontrol jest gwarancj jakoci produktu i mniejszych jego kosztw
jeeli chcemy mwi o napitym przepywie musimy bra pod uwag globaln niezawodno
naszego systemu produkcyjnego
Cele TPM
TPM
AUTONOMICZNE
ZARZDZANIE
URZDZENIEM
PRZEZ
WZROST
PRACOWNIKA
STOPNIA
ZAANGAOWNIA
W CELE PRZEDSIBIORSTWA
WZROST ZAUFANIA
DO SIEBIE SAMYCH
DZIKI DZIAANIOM
ZWIZANYM Z
DOSKONALENIEM PRZYJEMNE
OTOCZENIE
STANOWISKA PRACY
WZROST SPRZEDAY
DZIKI POZYTYWNEMU
POPRAWA
WRAENIU ODNOSZONEMU
BEZPIECZESTWA
PRZEZ KLIENTW
OSB i ZMNIEJSZENIE
ODWIEDZAJCYCH NASZE
NEGATYWNEGO
URZDZENIA
WPYWU NA
RODOWISKO
Niewymierne rezultaty
uzyskane dziki TPM
SZKOLENIE
BEZPIECZESTWO i RODOWISKO
TPM w BIURACH
UTRZYMANIE DLA JAKOCI
PROJEKTOWANIE URZDZE
SPECJALISTYCZNE UTRZYMANIE
UKIERUNKOWANE DOSKONALENIE
AUTONOMICZNE UTRZYMANIE
Filary TPM
8 FILARW TPM
FILAR - AUTONOMICZNE UTRZYMANIE

Filar 1
Autonomiczne Utrzymanie
Ruchu
TPM
Wyeliminowanie przyczyn zmiennoci wydajnoci
Poprawienie przewidywalnoci wydajnoci
Poprawienie wydajnoci
Przejcie czci zada dziau utrzymania ruchu, ktry bdzie

mg zaj si doskonaleniem utrzymania specjalistycznego
Cele drugorzdne:
Zblienie pracownika do jego maszyny
Zintegrowanie dziaalnoci produkcji i utrzymania ruchu
Poprawienie jakoci stanowiska pracy
Zwikszenie umiejtnoci pracownikw (obsuga, przegldy,
diagnozy, zabiegi)

Filar 1
TPM
7 krokw
Czyszczenie wstpne
Radykalne wyeliminowanie brudu z maszyn i urzdze.

Przyswojenie sobie, e czyszczenie jest przegldem
Eliminacja przyczyn
strat
Usuwanie przyczyn zabrudze / strat

Usuwanie przeszkd w dziaaniu
Zredukowanie czasw czyszczenia / smarowania
Standardy czyszczenia
smarowania
Zdefiniowanie jasnych i prostych standardw czyszczenia,

smarowania, kontroli momentw dokrcenia, wyspecyfikowanie
czasw i czstotliwoci
Przegld oglny
Nabycie umiejtnoci przeprowadzenia przegldu oglnego

urzdzenia na bazie standardw i podrcznikw
Przegld autonomiczny
Nabycie umiejtnoci przeprowadzania przegldu

autonomicznego, cykli utrzymania prewencyjnego i uywania
check-listy
Kontrola i zarzdzanie
obszarem
Standaryzacja monitorowania wydajnoci, zapasw, jakoci.

Opracowanie metod zbierania danych.
Zarzdzanie oprzyrzdowaniem i zmianami typu (set-up)
Pene wprowadzenie
samo-utrzymania
Zarzdzanie w zintegrowany sposb utrzymaniem

autonomicznych w relacji do innych aspektw TPM oraz
realizacja celw staej poprawy i zarzdzanie wzrokowe
System przegldw - przykad
TPM Instrukcje: Symbolika
TPM Instrukcje: przykad

Filar 1
TPM
7 krokw
Czyszczenie wstpne
Radykalne wyeliminowanie brudu z maszyn i urzdze.

Przyswojenie sobie, e czyszczenie jest przegldem
Eliminacja przyczyn
strat
Usuwanie przyczyn zabrudze / strat

Usuwanie przeszkd w dziaaniu
Zredukowanie czasw czyszczenia / smarowania
Standardy czyszczenia
smarowania
Zdefiniowanie jasnych i prostych standardw czyszczenia,

smarowania, kontroli momentw dokrcenia, wyspecyfikowanie
czasw i czstotliwoci
Przegld oglny
Nabycie umiejtnoci przeprowadzenia przegldu oglnego

urzdzenia na bazie standardw i podrcznikw
Przegld autonomiczny
Nabycie umiejtnoci przeprowadzania przegldu

autonomicznego, cykli utrzymania prewencyjnego i uywania
check-listy
Kontrola i zarzdzanie
obszarem
Standaryzacja monitorowania wydajnoci, zapasw, jakoci.

Opracowanie metod zbierania danych.
Zarzdzanie oprzyrzdowaniem i zmianami typu (set-up)
Pene wprowadzenie
samo-utrzymania
Zarzdzanie w zintegrowany sposb utrzymaniem

autonomicznych w relacji do innych aspektw TPM oraz
realizacja celw staej poprawy i zarzdzanie wzrokowe
FILAR UKIERUNKOWANE DOSKONALENIE

Filar 2
Ukierunkowane
Doskonalenie
TPM
Poprawa wydajnoci urzdze
Wyselekcjonowanie modelu (maszyna, linia, proces)

Okrelenie obszaru najwikszych strat
Zorganizowanie grupy roboczej
Poznanie szczegowej struktury strat
Ustalenie tematyki poprawy specyficznej (maksymalnie 2 tematy) oraz

okrelenie precyzyjnych celw liczbowych (target) do osignicia w
okrelonym czasie
Zaplanowanie konkretnych dziaa i technik prowadzcych do osignicia

zaoonego celu
Uruchomienie dziaa
Weryfikacja osignitych rezultatw
Standaryzacja i upowszechnienie
FILAR SPECJALISTYCZNE UTRZYMANIE

TPM
Filar 3
Doskonalenie Utrzymania
Specjalistycznego
Zadania Utrzymania Specjalistycznego w TPM
Asystowanie Utrzymaniu Autonomicznemu

Analiza usterek i odnonych rodkw zapobiegawczych
Utrzymanie prewencyjne
Zarzdzanie smarowaniem
Zarzdzanie czciami zamiennymi
Zarzdzanie kosztami utrzymania
Utrzymanie planowane i utrzymanie wg. stanu
Doskonalenie metod utrzymania i umiejtnoci pracownikw
Utrzymania

NOWA ROLA UTRZYMANIA RUCHU
Nowe dziaania
Dziaania utrzym. ruchu
utrzymania ruchu
Proste czynnoci
utrzym. przekazane
pracownikom prod.
czas

WSPPRACA PRODUKCJA UTRZYMANIE RUCHU
Produkcja
Utrzyma
nie
Ruchu

REJESTRACJA i ANALIZA USTEREK
Usterki
Weryfikacja
Terapia
Diagnoza
Analiza
XZXXZ SDF gf gf ds ff h ghfhfhf hg h j gj gmlkmlkdm mk kmfkm klkfjkkkff

fgfghgfhgjjk
sasas
ass
sa
XZXXZ
saSA SDF gf gf ds ff h ghfhfhf
sasa hg h j gj gmlkmlkdm mk kmfkm
asa klkfjkkkff
fgfghgfhgjjk
AS
sas
sas
a
Monitorowanie
sasas
ass
sa
saSA
sasa
asa
Morsetto
XZXXZ
SDF gf gf ds ff h ghfhfhfsashg h j gj gmlkmlkdm(unghimk
AS
sas klkfjkkkff
a) kmfkm
fgfghgfhgjjk
a
Klasyfikacja
Sad a DSF D D F D DGFADFDF FDGD
Piat ina
Morsetto sa
sasas
ass
(unghia)
saSA
sasa
asa
Rullo
AS
sas
sas
a
Pi
a
t
i
n
a
XZXXZ SDF gf gf ds ff h ghfhfhf hg h j gj gmlkmlkdm mk kmfkm klkfjkkkff
fgfghgfhgjjk
Morsetto
Rullo
(unghia)
20
15
10
5
0
x
a
b
c
d
e
20
45
2
3
0
18
23
8
7
0
8
12
2
2
34
5
3
4
12
2
3
1
1
0
0
1
13
0
43
12
sasas
saSA
AS
a
ass
sasa
sas
sa
asa
Piat ina sas
Rullo
sdf dffdfd d f ds ds f s f d dddsfdf dfdfsdf df s
Morsetto
(unghia)
20
16
14
12
10
8
6
4
2
0
15
10
Piat ina
5
0
Rullo
dfS DS FD FDG F FG FS GFHFD
5
y
10
5
v
15
10
20
15
20
10
5
u
15
10
5
z
20
15
10
20
15
20
sdf dffdfd d f ds ds f s f d dddsfdf dfdfsdf df s
157
FILAR PROJEKTOWANIE NOWYCH URZDZE

TPM
Filar 4
Projektowanie i Rozruch
Nowych Urzdze
Urzdzenia
istniejce
Faza
projektowania
nowego
urzdzenia
Nowe
urzdzenia
Doskonalenie niezawodnoci
Doskonalenie atwoci utrzymania
Dokumentacja udoskonale
Projektowanie - biorc pod uwag udoskonalenia

zastosowane w istniejcych urzdzeniach
Rewizja projektu w optyce TPM
Zdefiniowanie norm projektowania w optyce TPM
Wiksza niezawodno
Wiksza atwo utrzymania
Zredukowany czas uruchamiania
FILAR UTRZYMANIE DLA JAKOCI

Filar 5
Utrzymanie dla
Jakoci
TPM
Utrzymanie
prewencyjne
normalne
Analiza usterek
Wskazwki
konstruktora
Utrzymanie:
cykliczne,
Udoskonalenia
wedug stanu,
Dowiadczenie
planowane
w celu uniknicia
usterek.
Analiza
problemw
jakociowych
Studium procesu
(take na
kartach
kontrolnych)
Utrzymanie
dla jakoci
Udoskonalenia
Znalezienie
elementw
majcych wpyw na
jako
Okrelenie wartoci
granicznych (luz,
zuycie, wibracje.
itp.)
Przegld czci
maszyny i sprztu
majcych wpyw na
jako
FILAR TPM w BIURACH

TPM
Filar 6
TPM w Biurach
JEST PROCESEM DOSKONALENIA, W KTRYM OSOBY MUSZ:

PRZEMYLE
WASN PRAC
PRZEPROJEKTOWA
I CAE BIURO
PRZETWORZY
POD WZGLDEM
METOD
PRIORYTETW
PRZYRZDW
MIEJSCA PRACY
ABY LEPIEJ ZADOWOLI KLIENTA WEWNTRZNEGO

ABY UDOSKONALI WYNIKI W STOSUNKU DO WASNYCH WYSIKW
FILAR BEZPIECZESTWO I RODOWISKO

Filar 7
TPM
Bezpieczestwo i Ochrona
rodowiska
Wyeliminowanie:
Nieszczliwych wypadkw
Zanieczyszcze
Marnotrawstwa materiaw i energii
FILAR - SZKOLENIE
T
F i la r 8
S zk o le n ie
C e c h y s z k o le n ia
C i g e ,
s k ie ro w a n e
s t o s u j c e
d o
w s z y s tk ic h ,
tr a d y c y jn e
i n o w e
m e to d y .
N a rz d z ia
K u rsy
L e k c je
(O n e
o p a rt e
je d n
p o i n t le s s o n )
K a r ty d o s k o n a l e n ia
K a r t y a n a l iz y u s t e r e k
O d p ra w a
n a
K a t e g o r ie
s tr o n
T e c h n ik i
M e to d y
Z a c h o w a n ia
t e m a t w
p o c z tk u
z m ia n y
.. ... .... ... . .
TPM - wskaniki
Czynnoci nie tworzce wartoci dodanej:
chodzenie
schylanie
pobieranie
odkadanie
oczekiwanie
odpoczywanie
Klasyfikacja strat wg TPM
NNOO
J
A
WWYYDDAJ
MMIK
IKRROOPPOOSSTTOOJJEE
BBRAKI
RAKI
RRE SSEET
EGGU T-U-UP
ULLA Pi i
ACCJ
JEE
OORGA
RGANNIZAC
IZACJJA
A
RREDUKC
EDUKCJJA
A
SSZYB
ZYBKKOOCI
CI
UUSTE
STERRKI
KI

1
Straty z powodu awarii
Straty czasu
2
Straty na skutek set-up, regulacji, organizacji
3
Straty na czasy martwe i mikropostoje
Straty szybkoci
4
Straty z powodu zmniejszenia szybkoci
5
Straty na skutek defektw produktu
Straty jakoci
6
Straty na rozruch

TPM
DEFINICJA CZASW
24 h x 365 dni w roku = 8760
Dyspozycyjno potencjalna
Wolne niedziele,
soboty, wita
Dyspozycyjno teoretyczna
Nie wszystkie
zmiany
Dyspozycyjno wykorzystana
Brak materiaw i siy roboczej

Remonty i awarie
Regulacje i ustawienia
Dyspozycyjno praktyczna
Dyspozycyjno wydajnoci
Dyspozycyjno jakoci
Redukcja szybkoci
Bezczynno
Mikropostoje
Braki w procesie
TPM - wskaniki
T PM
WSKANIK
Overall Equipment Effectiveness
O.E.E. =
O.E.E. =
Czas zwizany z wartoci dodan

Czas pracy maszyny pochaniajcy koszty
Czas jednostkowy x ilo sztuk dobrych

24 h
TPM - wskaniki
OEE (Overall Equipment Efficiency)
OEE = A x B x C x 100%
A. Dyspozycyjno praktyczna
czas do dyspozycji - postoje
czas do dyspozycji
B. Skuteczno osigw
standardowy czas cyklu X ilo sztuk wyprodukowanych
czas funkcjonowania
C. Jako
ilo sztuk wyprodukowanych - ilo sztuk zych jakociowo
ilo sztuk wyprodukowanych
O.E.E. Przykad obliczania

O.E.E. = A x B x C x 100%
A. Dyspozycyjno praktyczna
czas do dyspozycji - postoje
czas do dyspozycji
A=
480 - 80
= 0,83
480
B=
0,8 x 270
= 0,54
400
C=
270 - 39
= 0,86
270
B. Skuteczno osigw
Standardowy czas cyklu X ilo sztuk wyprodukowanych
czas funkcjonowania
C. Jako
Ilo sztuk wyprodukowanych - ilo sztuk zych jakociowo
ilo sztuk wyprodukowanych
O.E.E. = A x B x C x 100%= 0,83 x 0,54 x 0,86 x 100% = 38,5%

WSKANIK DYSPOZYCYJNOCI GLOBALNEJ - O.E.E.
O.E.E.
1,00
0,95
0,90
0,90
0,88
0,87
0,94
0,92
0,91
0,91
0,88
0,87
0,69
0,68
0,98
0,97
0,97
0,95
0,90
0,88
0,80
0,70
0,67
0,64
0,63
0,60
0,59
0,58
55,26%
52,67%
0,50
50,00%
59,09%
0,58
58,36%
54,43%
49,51%
46,71%
0,40
WSKANIK
A
B
C
O.E.E.
TYGODNIE 2003 r.
01
02
03
04
05
06
07
08
0,90
0,58
0,95
0,88
0,63
0,95
0,87
0,59
0,91
0,88
0,69
0,91
0,87
0,68
0,92
0,94
0,64
0,97
0,88
0,58
0,97
0,90
0,67
0,98
50,00%
52,67%
46,71%
55,26%
54,43%
58,36%
49,51%
59,09%
CEL
0,94
0,69
0,98
63,56%
MTBF redni czas pomidzy

usterkami
MTBF =
MTBF =
T1 + T2 + T3 + T n - 1 + Tn
n
suma przedziaw czasowych pomidzy usterkami

ilo przedziaw czasowych
MTTR redni czas usuwania

usterki
MTTR =
MTTR =
t1 + t2 + t3 + tn - 1 + tn
n
suma czasw usuwania usterek

ilo usterek
(godz.)
250
(godz.)
Czas postojw urzdze
Awarie
Czas interwencji U.R.
3500
Prace planow.
Awarie
200
2800
150
2100
100
1400
50
700
Prace planow.
0
I
II
Awarie
Prace planow.
Razem
III
IV
VI
VI
VIII
VII
IX
VIII
IX
XI
XII
XI
II
III
243
210
138
104
87
84
60
61
75
75
78
61
138
115
109
106
70
63
61
57
38
25
27
33
381
325
247
210
157
147
121
118
113
100
105
94
(szt.)
2000
IV
VII
II
XII
Ilo interwencji U.R.
Awarie
Prace planow.
Razem
III
Awarie
Prace planow.
1600
90
1200
80
800
70
400
60
VI
VII
VIII
VII
IX
VIII
IX
XI
XII
II
III
IV
VI
247
220
203
159
120
115
107
104
106
83
89
95
3116
2453
2516
2104
1938
2097
1973
1875
1791
1955
1827
1792
3363
2673
2719
2263
2058
2212
2080
1979
1897
2038
1916
1887
XI
XII
Wskanik planowanego dziaania - Wpd
(%)
100
IV
Czas
Ilo
50
I
Awarie
Prace planow.
Razem
II
III
IV
VI
VII
II
III
IV
VI
603
597
377
369
298
205
VIII
VII
IX
XI
XII
161
IX
XI
153
119
143
XII
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
IX
X
XI
92,7 91,8 92,5 93,0 94,2 94,8 94,9 94,7 94,4 95,9 95,4
Czas
1844 1700 1659 1550 1427 1435 1387 1408 1434 1425 1285 1254
75,4 74,0 81,5 80,8 82,7 87,5 89,7 89,7 90,4 92,3 90,0
Ilo
2447 2297 2036 1919 1725 1640 1547 1569 1587 1544 1428 1420 Wpd = ilo czasu lub interwencji planowan. do wszystkich przeprowadzonych x 100%
160
VIII
166
XII
XII
95,0
88,3
Inne wskaniki
czasu postojw z powodu przezbroje
czasu oczekiwania na napraw
iloci brakw
iloci sztuk poddanych powtrnej obrbce
kosztw
oszczdnoci materiaw bezporednich i pomocniczych
iloci wystawionych i zrealizowanych kart anomalii
iloci pomysw i propozycji ulepsze
badania klimatu pracy
inne dostosowane do specyfiki
Tablica TPM
LAY OUT
URZDZE
NAZWISKA
CZONKW
GRUPY
LOGO
TPM
WSKANIKI dot. CELW

PLAN ROBOCZY
CELE
PLANOWANIE
PLAN SZKOLE
P ROBLEMY / ANALIZA
KARTA
CERTYFIKACJI
PRACE W TPM
KOMUNIKATY
INNE WSKANIKI
KONTROLA DZIAA
PRZESTRZE DO DYSPOZYCJI GRUPY

np. lekcje
np. karty popraw
np. informacje dla

grupy
np. wykres kontroli
np. wykres
pomysw
check - listy
ARCHIWUM
KIESZENIE - KARTY
Tablica TPM
TPM Metoda rozwoju

Dziaania
Autonomiczne
utrzymanie
Maszyna
modelowa
Maszyna 2
Maszyna 3
Maszyna 4
Maszyna 5
Maszyna 6
Krok 2
utrzymanie planowane
poprawa specyficzna
Krok 1
Krok 3
Lekcje jednotematyczne one point lessons
TPM Klasyfikacja maszyn

Obszary
wartociowania
1
Klasa
A
Bezpieczestwo Duy wpyw usterki May wpyw usterki Usterka nie wpywa
na bezpieczestwo na bezpieczestwo na bezpieczestwo
i rodowisko
i rodowisko
i rodowisko
A
A.B
Jako
2
Duy wpyw usterki May wpyw usterki Usterka nie wpywa

na jako
na jako
na jako
Czas pracy
24 godz./dob
16 godz./dob
8 godz./dob
Straty
Usterka powoduje
straty w innych
obszarach
Usterka powoduje
straty na innych
maszynach w linii
Maszyna
niezalena
atwa do naprawy
2
B.C
Czstotliwo
usterek
Wicej ni
2 x w miesicu
Od dwch usterek Mniej ni 1 usterka

w cigu 6 miesicy
w miesicu
do jednej
w cigu 6 miesicy
A.B
A
B.C
A.B
Czas
naprawy
MTTR > 4 godz.
MTTR 1 - 4 godz.
MTTR < 1 godz.
B.C
A
5
B.C
C
B.C
A.B
Warunki sukcesu
Determinacja wdraania
Zaangaowanie personelu
Wsparcie zarzdu
Przestrzeganie zaoe metodologii
Mierzenie dziaa
Cigo akcji
Odpowiedni system szkole

GOSPODARKA ZAPASAMI
KANBAN

Po l sk i e C e n t r u m
P r od u kt yw n o sc i
Typy organizacji produkcji

Produkcja masowa (wielkoseryjna)
wykonanie tylko jednej, cile okrelonej czci i operacji
Produkcja seryjna
- wielkoseryjne 2 do 5 powtarzalnych czci i operacji
- rednioseryjne 5 do 25 powtarzalnych operacji
- maoseryjne 20 do 50 lub 100 czci i operacji, czas obrbki do kilku godzin,
niektre operacje mog si nie powtarza cyklicznie
Produkcja jednostkowa
na og nie powtarzajce si lub nieregularnie powtarzajce si wykonywanie
nieograniczonej iloci czci i operacji
Typy stanowisk roboczych

Uniwersalne
bez przydzielenia cile okrelonych czci i operacji (uniwersalne wyposaenie
i narzdzia w obrbie danej fazy technologicznej
Specjalizowane
przydzielona grupa czci i operacji z moliwoci przezbroje, zakres
zawony do pewnej klasy przyrzdw i narzdzi
Specjalne (dedykowane)
przydzielona jedna trzy czci i operacje, bez moliwoci przezbroje, z
moliwoci przebudowy stanowiska w celu dostosowania do typu produkcji
Typy stanowisk roboczych
Formy organizacji produkcji

Produkcja potokowa (liniowa)
duy stopie komplikacji technologicznej, wysoki
stopie oprzyrzdowania, uproszczona praca,
uproszczony transport, uniwersalne pojemniki,
regay i pola odkadcze, uniwersalne lub szybko
przezbrajanlne urzdzenia kontrolno-pomiarowe
Produkcja niepotokowa (gniazdowa)
System pchany i system

cigniony
System
konwencjonalny
Niedoskonay
system
cigniony
System
cigniony
JIT
Odlege stanowiska
Wysoki WIP
WIP przenoszony
pomidzy stanowiskami
Dugi czas dostawy
Stanowiska zblione
Niski WIP
Przepyw jednej
sztuki
Krtki czas dostawy
System cigniony
Planuje si tylko produkcj wyrobw gotowych
Wyroby gotowe s cignite z ostatnich stanowisk
procesu w odpowiedzi na zamwienia klienta
System cigniony koncentruje si na wyjciu raczej ni
na wejciu procesu
Produkcja jest cignita w gr strumienia
Prowadzi to do reakcji acuchowej, w ktrej kade
stanowisko cignie wyroby z poprzedniego stanowiska
System cigniony
Kade stanowisko pobiera tylko pwyroby, ktre
potrzebuje
JIT wykorzystuje system kanban do kontroli przepywu
materiau z niewielkim zapasem produkcji w toku
Stanowisko nastpne produkuje tylko z pwyrobw,
ktre pobrao
W systemie kanban adne stanowisko nie moe
produkowa wicejm ni jest wymagane przez
nastpne stanowisko
LIFO i FIFO
Last In First Out
First In First Out
Kanban - ZIP
Zero Inventory Process
Kanban wymaga cisej synchronizacji potokw, gniazd lub linii
produkcyjnych oraz precyzyjnego harmonogramowania
reagujcego na zakcenia produkcji
KANBAN = system cigniony (ssany)
Wprowadzenie systemu kanban wie si ze zmian podejcia do

planowania. Dotychczas obowizujcy plan miesiczny zostaje
zastpiony przez system cigniony we wszystkich obszarach
Walczymy w ten sposb z najgorsz ze strat - strat nadprodukcji
Kanban
System Kanban jest samoregulujcym si narzdziem operacyjnego
sterowania produkcj
System ten jest sterowany zdarzeniami wystpujcymi bezporednio na
produkcji (a nie o plan)
Zorientowany jest na zapewnienie:
- krtkiego czasu przetwarzania,
- niskich zapasw przy jednoczesnej terminowoci realizacji, a co za tym
idzie:
- wielko produkcji dopasowana do liczby zamwie, oraz
- kontrola jakoci na wszystkich etapach procesu.
Kanban
W systemie KANBAN zlecenie produkcyjne nie trafia na pocztek linii, lecz
na koniec.
Ostatnie stanowisko otrzymuje harmonogram dostaw gotowych wyrobw do
odbiorcw.
W miar potrzeby wyroby do produkcji s pobierane (ssane) z poprzednich
stanowisk, te z kolei ze stanowisk je poprzedzajcych, uzupeniajc w ten
sposb wyroby przekazane do stanowiska nastpnego.
Takie rozwizanie umoliwia zsynchronizowanie przepywu materiaw z
tempem pracy ostatniego stanowiska
Karty kanban
Obieg karty kanban
Karta kanban zamwieniowa
Kanban - przykady
Tablica kanban
Schemat systemu kanban
Tablica kanban
Tablica kanban - przykady
Kanban - przykady
Poczta Kanban
Runda kanban zbieranie kart

i dostawa materiau
JIT Relacje z dostawcami

Tradycyjne relacje z dostawcami:
Krtkoterminowe, oparte gwnie na kosztach
Dua ilo dostawcw konkuruje ze sob
W ujciu Just-in-time relacje z dostawcami s

bardzo wane:
Mniej dostawcw
Relacje s dugoterminowe, oparte na wsppracy
Dostawcy musz nieustannie si doskonali
Aby dostarcza czciej mniejsze partie dokadnie

na czas dostawcy rwnie musz stosowa
metody JIT
JIT Krtkie serie

Planowanie
tradycyjne
Produkt KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
A
1200
B
400
C
800 800
D
400
E
600
F
600
Summe 1200 1200 1200 1200
Planowanie Just In
Time
Produkt KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
A
300 300 300 300
B
100 100 100 100
C
400 400 400 400
D
100 100 100 100
E
150 150 150 150
F
150 150 150 150
Summe 1200 1200 1200 1200
ELIMINACJA MOLIWOCI
POPENIENIA BDW
POKA YOKE
Poka Yoke
Czy bdw mona unikn?
przecie
bdy s nie do
uniknicia
Kady bd
mona
wyeliminowa
!
Poka Yoke
Cay dzie zajoby nam
sprawdzanie wszystkich naszych
produktw. Najlepszym sposobem
jest kontrola statystyczna. Mamy
poziom bdw tylko 0,1%
Kupiem jedn
sztuk i si
zepsua Nie
jestem
zadowolony!
Rodzaje bdw
Bdy popeniamy przez:
Zapomnienie
Niezrozumienie
Bdn identyfikacj
Brak dowiadczenia
Zaniedbanie
Przypadek
Powolno
Brak standardu
Niezamierzone
Zamierzone
Rodzaje bdw
Bdy popeniane przez:
ZAPOMNIENIE
Przykad
Drnik zapomnia
opuci szlaban
Wskazwki
Wczeniejsze
powiadamianie,
przypominanie lub
kontrola
Rodzaje bdw
Przykad
NIEZROZUMIENIE
W samochodzie z
automatyczn skrzyni
naciskamy hamulec
mylc, e to sprzgo
Wskazwki
Szkolenie,
standardowe
procedury,
wczeniejsze
sprawdzenie
Rodzaje bdw
BDN
IDENTYFIKACJ
Przykad
Banknot 1$ wydaje
nam si 100$
Wskazwki
Szkolenie,
zwrcenie wikszej
uwagi
Rodzaje bdw
BRAK
DOWIADCZENIA
Przykad
Nowy pracownik nie

zna wszystkich
czynnoci
Wskazwki
Szkolenie, praca
wedug standardw
Rodzaje bdw
ZANIEDBANIE
Przykad
Przechodzimy przez
ulic na czerwonym
wietle, poniewa nie
nadjeda aden
samochd
Wskazwki
Podstawowa
edukacja i
dowiadczenie
Rodzaje bdw
PRZYPADEK
Przykad
Kto zamylony
prbowa przej przez
ulic nie zwaajc na
czerwone wiato
Wskazwki
Zwrcenie wikszej
uwagi, dyscyplina,
standaryzacja
Rodzaje bdw
POWOLNO
Przykad
Kursant na kursie
prawa jazdy reaguje
wolniej, gdy ma
nacisn hamulec
Wskazwki
Szkolenie,
standaryzacja
Rodzaje bdw
BRAK
STANDARDU
Przykad
Operator sam decyduje

o przeprowadzeniu
pomiaru
Wskazwki
Szkolenie,
standaryzacja,
instrukcje
Rodzaje bdw
Bdy:
NIEZAMIERZONE
Przykad
Urzdzenie zaczo
pracowa wadliwie bez
ostrzeenia
Wskazwki
Utrzymanie ruchu,
standaryzacja
Rodzaje bdw
Bdy:
ZAMIERZONE
Przykad
Przestpstwa, sabota
Wskazwki
Edukacja, dyscyplina
Poka Yoke
Nie sta nas na
utrat wizerunku.
Bdziemy
kontrolowali 100%
produkcji
Poka Yoke
Co to jest?
Metoda eliminujca moliwo popenienia bdu
Zastosowanie
Tam gdzie bdy s nagminne
Gdzie?
Najczciej tam gdzie detale podobne s ksztatem i
rozmiarem.
Poka Yoke przykady

rozwiza
Rnego rozmiaru koki prowadnicze

Sygnay alarmowe i fotokomrki
Przeczniki kontrolne
Liczniki
Listy kontrolne
Wskazwki Poka Yoke

IDENTYFIKACJA PRZDMIOTW PO ICH
CECHACH CHARAKTERYSTYCZNYCH
- Waga (ustal standard dotyczcy ciaru, uyj wagi
lub innego przyrzdu do pomiaru cikoci)
- Wymiar (ustal standard dotyczcy szerokoci,
rednicy, itp. i zastosuj ograniczniki)
- Ksztat (ustal standard dotyczcy kta nachylenia,
wypukoci, pozycji otworw, itp. i zastosuj
ograniczniki)
Wskazwki Poka Yoke

WYKRYWANIE ODCHYLE OD
STANDARDOWEJ PROCEDURY
- Sekwencja procesu (dalsze operacje nie mog by
wykonane jeeli operator lub maszyna nie pracuje
zgodnie ze standardem)
Wskazwki Poka Yoke

WYKRYWANIE ODCHYLE PRZY
ZASTOSOWANIU USTALONEJ
WARTOCI
- Liczniki, skanery (sygna informuje jeeli numer nie
zgadza si z ustalonym)
- Metoda nieparzystej czci (kiedy w komplecie jest
odliczona ilo czci, dostajemy informacj jeeli
zostanie jedna cz)
- Wykrywanie warunkw krytycznych (jeeli warto
rni si od ustalonej, operacja nie moe by
wykonana)
Strategia ZERO DEFEKTW

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Wbuduj jako w proces

Wszystkie bdy i defekty mog by wyeliminowane
Przesta wykonywa le, zacznij dobrze natychmiast
Nie wymylaj wymwek, pomyl jak wykona prawidowo
60% sukcesu wystarcza wdr pomys od razu
Bdy mona wyeliminowa gdy ludzie pracuj razem
Co 10 gw to nie jedna
Poszukaj przyczyny rdowej (stosujc np. 5 x dlaczego)
Co robi ?
?
Lean Manufacturing
?
Six Sigma
Problem Solving
?
KAIZEN
5 S
FMEA
M.T.M.
T.P.M.
Value Stream
Groupworking
T.O.C.
KANBAN
?
Just in Time
S.P.C.
S.M.E.D.
Rola diagnozy z filozofii Lean

Manufacturing
ci ktrzy obserwuj
rzeczywisto uwanie podejmuj
lepsze decyzje
ci ktrzy obserwuj rzeczywisto

uwanie podejmuj lepsze decyzje
P.P.A.
Productivity Potential Assessment
Ze wzgldu na dramatyczn sytacje szwedzkiego przemysu poszukiwano metody ktra
szybko i atwo odpowiada na pytanie czym jest produktywno i jaki jest jej poziom.
Szwedzki rzd zdecydowa o stworzeniu nowej metody do podejmowania waciwych
decyzji by produkcja nie przesuwaa si do Polski i Chin i.t.d.
Anders Kinnander profesor w Production Systems In University In Goeteborg.
Powoana grupa zadaniowa by stworzy tak metod w 2004 roku.
Soren Gustafsson, Andres Kinnander, Peter Almkvist, Adrian Morgau. Grupa specjalistw w
rnych dziedzinach grupa referencyjna (SKF, Consultants company Lean Revier, finansici
ze Spara banken).
Metoda bya uyta na wiosn 2005 i we wrzeniu i zaprezentowana rzdowi i
zainteresowanym firmom.
wyszukaj ograniczenie
znajd wskie gardo
zdiagnozuj
okrel potencja
zdecyduj
wybierz
PDCA, C.I., TOC, Lean,

Kaizen
nie wane jak dobrze co robisz
jeli nie wiesz co robisz
Diagnoza brak lub niewaciwa

Skutki braku
diagnozy przed
rozpoczciem
dziaa,
lub diagnozy bdnie
przeprowadzonej
Motywacja
Pracownicy
Liderzy
Zarzd
Finanse
Koszty wdroenia
Konsultanci
Inwestycje
dugoterminowe
projekty rozwojowe
Czas
Przestoje
Szkolenia
Konkurencja
Chciabym szybko wiedzie

Jaka jest warto pracy wykonywanej przez pracownikw,
maszyny (syndrom pustych taczek)
Jak metod wdroy
Dlaczego wdroone techniki nie przynosz skutkw
Gdzie s moje wskie garda.
Od czego zacz proces samodoskonalenia
Ilu rzeczywicie potrzebuj ludzi?
Ocena moliwoci oszczdnoci/ zysku
w co ja mam rce woy?...
cigle jestem opniony
Propozycje/projekty dotyczce rozwizania wykazanych przez
badania problemw jak je stworzy
primo non nocere
Jak liczy produktywno?

Produkt/ilo/oso
ba
Godziny pracy x ilo pracownikw x tona
Najszybszy osignity wynik/pracownik
Produkcja
Materia
Ludzie
Maszyna
Kilka etapw PPA

1. Okrelenie charakteru wykonywanej pracy
Okrelenie rodzaju procesu czy jest to praca bezporednia
manualna czy porednia zautomatyzowana
Cakowicie manualna
Praca bezporednia
Monta rczny
Praca porednia Cakowicie maszynowa
Obrbka
maszynowa
Monta
maszynowy
2. Cztery rne obszary oceny

potencjau produkcyjnego
Potencja oceniany w 4 obszarach
Obszar 1 :
Faktyczny potencja produkcyjny ludzi i maszyn wyraony w
procentowej iloci czasu prowadzcego do wytworzenia wartoci
dodanej (Jak gospodarujemy czasem?)
Wykorzystanie czasu w trzech gwnych kategoriach:
- Praca prowadzca do wytworzenia wartoci dodanej,
- Muda I (potrzebna lecz nie dodajca wartoci)
- Muda II
Metoda Badania Migawkowe
Obszar 2 :
Elastyczno procesu produkcji wyraona 4

czynnikami:
1.
Dostepno i wykorzystanie maszyn O.E.E.
2.
Pynno, zamroony kapita V.S.M.
3.
Jako ilo reklamacji
4.
Precyzja i elastyczno ilo zamwie on time
Obszar 3:
Potencja ukryty poredni wyraony w kilku czynnikach:
Inwestycje
Praca nad redukcj czasu
Cakowity czas procesu
rodowisko pracy
Wypadki przy pracy
Krtkie nieobecnoci
Ocena miejsca pracy
Stopie wiadomoci Lean R.P.A.

Znajomo technik - wywiad
R.P.A. Rapid Plant Assessement

Stopie wiadomoci filozofii Lean
Czy odwiedzajcy s zapoznani o rozmieszczeniu i lokalizacji wydziaw
maszyn, lay outu, o klientach, sile roboczej, produktach
Czy maj system pokazujcy satysfakcje klienta. Czy maj system

ledzcy jako
Czy fabryka jest bezpieczna, czy czyste jest powietrze, dobre owietlenie,
oglnie czysto
Czy zaznaczone s miejsca odkadcze na gotowe produkty, materiay,

narzdzia. Zaznaczone s drogi, kierunek przepywu procesu
Czy wszystkie przedmioty maja swoje miejsce przeznaczenia i tam si

znajduj
Czy s jasno okrelone cele wizja misja zakadu i jest jaki system
pokazujcy ich realizacj
TAK
NIE

6
Czy materiay potrzebne do procesu pprodukty, surowiec

skadowane s przy linii czy znajduj si w osobnym magazynie
Czy instrukcje pracy i specyfikacje jakociowe s jasno okrelone i

wyeksponowane na widocznym dostpnym dla wszystkich miejscu
przy stanowisku pracy
Czy jest udostpniony aktualny wykres poziomu osiganej

produktywnoci, jakoci, bezpieczestwa, i jest on uaktualniony dla
wszystkich zespow
Czy stan procesu produkcji jest monitorowany i mona go na

bieco ledzi
10
Czy proces jest dobrze zbalansowany. Poziom zapasw na

kazdym stanowisku
11
Czy materia jest przenoszony wicej ni jeden raz. Czy jest

przenoszony w odpowiednich opakowaniach, paletach koszach
12
Czy jest wyeksponowany lay-out procesu i zakres obowizkw na

poszczeglne stanowiska
13
Czy pracuje si z Continous Improvement?


14
15
Czy jest wdroony plan zapobiegania awariom, a
16
Czy s tworzone plany produkcyjne i przedprodukcyjne dla

ewentualnych nowych produktw
17
Czy s znane i zbierane raporty od dostawcw na temat dostaw,

kosztw, jakoci
18
Czy s okrelone parametry krytyczne dla produktw i s uywane

narzdzia do zabezpieczenia si przed awariami i krytycznymi
jakociowo odchyami w przyszoci
19
Kupiby produkt z tej fabryki?
Czy grupy robocze s wytrenowane i wdroone w proces

podejmowania decyzji i rozwizywania problemw, a take w
caociowy projekt usprawniania przedsibiorstwa

Znajmo technik Lean
LP
TAK
Czy znane s techniki produktywnoci
Czy jest kto odpowiedzialny za nadzorowanie dziaa

produktywnociowych (leader)
Czy wszyscy liderzy znaj swoje obowizki
Czy jest kto kto tworzy instrukcje i nadzoruje ich wykonanie (nadzoruje
leaderw)
Czy s uaktualniane instrukcje pracy
NIE

6
Czy s wykonywane standaryzowane metody pracy?
Czy s przygotowywane czasy dla poszczeglnych operacji (czy

raczej czasy operacji ustala si na podstawie utartych
przyzwyczaje tak zawsze byo wiec tak bdzie)
Czy s jakie czasy podstawowe wyjciowe dla stanowisk operacji

procesw czy produktw
Czy znany jest idealny czas cyklu?
10
Czy czas przepywu procesu jest znany i czy jest mierzony

automatycznie czy manualnie (rednie czy zmienne)
11
Czy czasy przezbroje s mierzone automatycznie czy manualnie
12
Czy korzysta si ze statystyk produkcji
13
Czy robione s rczne pomiary czasw operacji

14
Czy pracuje si nad ulepszaniem czasu pracy w korelacji z TPM i jak si

to ma do rzeczywistoci
15
Czy zdarzaj si rnice pomidzy czasami planowanymi a

wykonywanymi
16
Czy s prowadzone planowane dziaania prewencyjne maintenancu
17
Czy jest praca zmianowa
18
Czy dziaa system motywacyjny czy inny wspierajcy produktywno
19
Jaki jest szacowany potencja do usprawnie
4. Komentarz dotyczcy obszaru 1
Ilu operatorw
Ile maszyn
Opis czynnoci wykonywanych
Wyniki analizy migawkowej
Komentarz wynikw
Potencja w danym obszarze
4. Komentarz dotyczcy obszaru 2

Wynik O.E.E.
W miar moliwoci porwnanie z wynikami w
innych tego rodzaju procesach
Wynik z V.S.M.
Jako
Precyzja
Komentarz wynikw
Komentarz dotyczcy obszaru 3

Na podstawie elementw R.P.A. okrelenie stopnia
zaangaowania w proces cigego doskonalenia,
znajomoci technik Lean, i ich stosowania
Ocena organizacji procesu
Okrelenie mocnych i sabych stron organizacji
procesu i wiadomoci zaogi
Komentarz kocowy
Na podstawie analizy wszystkich 3 obszarw ocena
wspczynnika produktywnoci procesu
produkcyjnego
Okrelenie mocnych i sabych stron zarzdzania,
organizacji, zasobw
Okrelenie potencjau do usprawnie i jego
lokalizacji
Propozycja dziaa action plan
Wykorzystanie czasu pracy
Maszyny, i przepyw materiau
Inwestycje
Srodowisko
Swiadomo Lean
Badania migawkowe
Dlaczego?:
Obiektywnie
Szybko
Elastycznie
atwo
Szeroki zakres (duo obiektw)
Troch historii
L.H.C. Tippet 1927 Anglia przdzalnie
Badania migawkowe daj obraz rozkadu
czasu w poszczeglnych czynnociach,
zadaniach do wykonania
Przygotowanie
Przygotowanie listy urzdze i osb poddawanych
badaniu
Wyznaczenie obserwatorw
Wyodrbnienie przez obserwatorw czynnoci
wykonywanych na obserwowanych stanowiskach i przez
obserwowane urzdzenia.
Wykonanie obserwacji dla grupy stanowisk pracy i dla
grupy urzdze
Analiza otrzymanych rezultatw.
Ewaluacja wynikw
Warunki
Obserwacja co 30 sekund
Obiekty w zasigu wzroku
Przygotowanie obserwowanych
pracownikw (wyjanienie celu projektu)
Przygotowanie statystyk produkcji z
okresw poprzednich
Mierzalny finalny produkt (out- put)
OBIEKTYWIZM!!
OBIEKTYWIZM!!
Nie wane:
dlaczego
co byo przedtem i potem
jak czsto to si dzieje
przecie ja go znam
nigdy wczeniej tego nie widziaem
Dziedziny zastosowania
Produkcja
Biura
Banki
Logistyka
Magazyny
Rampy zaadowcze
Oczekiwanie
Efekt awarii
maszyny dozujcej
d
a
k
y
y
w
z
Pr ego
cz
z
s
Pr
d
a
k
zy
Pr
d
a
k
zy
Ewaluacja
Spjrz na analizowan sytuacj z lotu ptaka
Jaki jest potencja do usprawnie?

Jak wiele jeszcze mog osign
Czy rozsdnym wic jest by?
7 pyta
7 pyta
Co?
Dlaczego?
Jak?
Kto?
Kiedy?
Oczekiwane rezultaty
Standaryzacja (Followup)
Ewaluacja
Czowiek twrczy nie zapomina o
umys ludzki jest jak spadochron dziaa tylko gdy
jest otwarty
Gwiazda wieczoru ci ktrych obserwujesz nie mog mie wraenia

e starasz si obnay ich saboci.
Dziki (Tobie) i dokadnej analizie (faktom) bd
liderami usprawnie - gwiazdami wieczoru,
zawsze o krok przed innymi
Mapowanie Strumienia Wartoci VSM

Strumie wartoci = wszystkie czynnoci i
procesy (wartociowe i bezwartociowe),
ktre s konieczne, aby wytworzy z
surowcw gotowy produkt i dostarczy go
do klienta
MUDA
MUDA
MUDA
MUDA
Straty minimalizuj
tworzenie wartoci
MUDA
MUDA
MUDA
VSM - Zasady
Wybierz jedn rodzin produktw
Opracuj MSO
Opracuj MSP
Stwrz plan dziaa
Tworzenie MSO
Zacznij od wysyki i id w przeciwnym kierunku, w d procesu
Obserwuj przepyw materiau i przepyw informacji
Cel: wiarygodne ujcie stanu

obecnego
Unikaj: ja wiem,
znam bardzo dobrze, itp.
Tworzenie MSO
Rysowanie odrczne
pozwala na:
- koncentracj na rzeczach
istotnych
- nie zajmowanie si
obsug komputera
- lepsze zrozumienie
przepywu
Mapa Stanu Obecnego 1. krok

METALCO
18.400 czci / miesic
12.000 czci lewych
ZAWSZE ZACZYNAJ OD KLIENTA
6.400 czci prawych

pakowanie po 20 sztuk
2 zmiany

METALCO
12.000 czci lewych
STAN OBECNY ZE WSZYSTKIMI

PROCESAMI, POLAMI DANYCH i
TRJKTAMI ZAPASW
6.400 czci prawych

2 zmiany
WYSYKA
z
Szpule
ODLEWANIE
200 T
5 dni
SPAWANIE 1
SPAWANIE 2
MONTA 1
MONTA 2
4.600 L
1.100 L
1.600 L
1.200 L
2.700 L
2.400 P
600 P
850 P
640 P
1.440 P
CC = 1
CC = 39
CC = 46
CC = 62
CC = 40
CP = 60
CP = 10
CP = 10
CP = 0
CP = 0
Zdolno = 85%
Zdolno = 95%
Zdolno = 80%
Zdolno = 95%
Zdolno = 95%
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
EPE = 2 tygodnie
27.600
dostpno
27.600
dostpno

27.600
27.600
dostpno
dostpno

METALCO
STAL Co.
12.000 czci lewych

6.400 czci prawych
1270 m szpul
2 zmiany
PRZEPYW MATERIAU STAN

OBECNY
Wtorek i
czwartek
1 x dziennie
WYSYKA
Przygotowanie
z
Szpule
ODLEWANIE
200 T
5 dni
SPAWANIE 1
SPAWANIE 2
MONTA 1
MONTA 2
4.600 L
1.100 L
1.600 L
1.200 L
2.700 L
2.400 P
600 P
850 P
640 P
1.440 P
CC = 1
CC = 39
CC = 46
CC = 62
CC = 40
CP = 60
CP = 10
CP = 10
CP = 0
CP = 0
Zdolno = 85%
Zdolno = 95%
Zdolno = 80%
Zdolno = 95%
Zdolno = 95%
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
EPE = 2 tygodnie
27.600
dostpno
27.600
dostpno

27.600
27.600
dostpno
dostpno

6 tygodniowa
prognoza
STAL Co.
Planowanie
Produkcji
Cotygodniowy
fax
90/60/30
Prognoza
dzienna
METALCO
Dzienne
zamwienie
12.000 czci lewych

6.400 czci prawych
1270 m szpul
2 zmiany
Plan tygodniowy
Dzienny
plan
wysyek
Wtorek i
czwartek
1 x dziennie
PRZEPYW MATERIAU I
INFORMACJI STAN OBECNY
WYSYKA
Przygotowanie
ODLEWANIE
200 T
Szpule
5 dni
5 dni
CC = 1
SPAWANIE 1
SPAWANIE 2
MONTA 1
MONTA 2
4.600 L
1.100 L
1.600 L
1.200 L
2.700 L
2.400 P
CC = 39
600 P
CC = 46
850 P
CC = 62
640 P
CC = 40
CP = 60
CP = 10
CP = 10
CP = 0
CP = 0
Zdolno = 85%
Zdolno = 95%
Zdolno = 80%
Zdolno = 95%
Zdolno = 95%
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
EPE = 2 tygodnie
27.600
dostpno
7,6 dni
39
1.440 P
Od rampy
do rampy
= 23,6 dni
Czas
Obrbki
27.600
27.600
27.600
Produktywnoci Sp z o.o.,dostpno
Katowice, www.pcp.com.pl
dostpno Polskie Centrum
dostpno
= 188
1,8 dni
46
2,7 dni
62
2 dni
40
4,5 dni
Mapa Stanu Obecnego

6 tygodniowa
prognoza
STAL Co.
90/60/30
Prognoza
dzienna
Planowanie
Produkcji
Cotygodniowy
fax
METALCO
Dzienne
Dostawy
na
zamwienie
12.000 czci lewych
zamwienie
klienta
1270 m szpul
6.400 czci prawych

2 zmiany
Plan tygodniowy
Dzienny
plan
wysyek
Wtorek i
czwartek
Za duo
transportu
1 x dziennie
Nadprodukcja
WYSYKA
ODLEWANIE
200 T
SPAWANIE 1
Szpule
Wielkie serie
4.600 L
5 dni
CC = 1
2.400 P
5 dni
CC = 39
Brak
SPAWANIE 2
przepywu,
z
oddzielne
wyspyL
1.100
600 P
CC = 46
Przygotowanie
MONTA 1
MONTA 2
1.600 L
1.200 L
850 P
CC = 62
640 P
Braki i przerbki
2.700 L
CC = 40
CP = 60
CP = 10
CP = 10
CP = 0
CP = 0
Zdolno = 85%
Zdolno = 95%
Zdolno = 80%
Zdolno = 95%
Zdolno = 95%
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
2 Zmiany
EPE = 2 tygodnie
27.600
dostpno
7,6 dni
39
Nieplanowane
27.600 przestoje
1.440 P
Od rampy
do rampy
= 23,6 dni
Czas
Obrbki
27.600
27.600
Produktywnoci Sp z o.o.,dostpno
Katowice, www.pcp.com.pl
dostpno Polskie Centrum
dostpno
= 188
1,8 dni
46
2,7 dni
62
2 dni
40
4,5 dni
..mapowanie na skrty lepiej zrobi cokolwiek ni czeka
Tworzenie Mapy Stanu Przyszego

(MSP)
Jaki jest czas taktu klienta?
Czas Taktu (Takt Time)

Czas Taktu suy do wyznaczenia produkowanej iloci
Produkujemy tylko tak ilo jakiej potrzebuje
klient
Takt wyznacza kiedy mamy produkowa
Jest to czas, w ktrym klient pobiera jedn
sztuk produktu
Czas Taktu- wzr

Czas dostpny = czas do dyspozycji po odliczeniu
planowanych postojw (przerwy, przezbrojenia, awarie, itp.)
Czas Taktu =
Przykad:
Czas Taktu =
Czas dostpny
Ilo sprzedanych sztuk
400 = 24.000
24.000
= 30 sekund na 1 sztuk
800 sztuk
Czas Taktu- wyznaczanie dla

maszyn
Okrel czas dostpny w cigu zmiany (wspczynnik
awaryjnoci, czasy przezbroje, rozruchu, remontw, itp.)
Okrel zapotrzebowanie klienta na zmian (sytuacja
obecna i na nastpne miesice):
- maksimum
- minimum
Oblicz Czas Taktu (sytuacja obecna i na nastpne
miesice)
Czas Cyklu (Cycle Time)

Czas Cyklu to czas, po ktrym stanowisko jest
gotowe do rozpoczcia nastpnego cyklu
Czas, w ktrym
operator wyprodukuje
jedn sztuk
Czas, w ktrym
maszyna wyprodukuje
jedn sztuk
Czas Cyklu (Cycle Time)

Cykl pracy operatora zesp czynnoci potrzebnych operatorowi do
wykonania penego cyklu roboczego
Moe zawiera takie czynnoci jak:
- pobranie komponentw
- zaadowanie i rozadowanie maszyn
- monta czci
- kontrola jakoci czci
- pakowanie czci
JAKI?
Czas cyklu to najniszy
powtarzalny czas potrzebny do wykonania
operacji.
Czas Cyklu a Czas Taktu
CT= 45
CC = 35
OPERATOR 1
CC = 49
OPERATOR 2
CC = 44
OPERATOR 3
CC = 45
OPERATOR 4
Czas Cyklu - obliczanie

Krok 1: Oblicz Czas Taktu i Czas Cyklu
Krok 2: Wylicz liczb operatorw
Czas cakowity = 150
Czas Taktu = 30
150/30 = 5 operatorw
CEL: 5 operatorw
Czas Taktu = 30
Czas Cyklu
(Czas na operatora)
ILO OPERATORW

Krok 3: Wyeliminuj MUDA i inne problemy
Czas cakowity = 87
Czas Taktu = 30
MUDA do
wyeliminowania
ILO OPERATORW

Krok 4: Rozdysponuj prac operatorw i wyeliminuj trudnoci
Czas Taktu = 30
MUDA do
wyeliminowania
1+2
4+5+6
ILO OPERATORW

Krok 4: Rozdysponuj prac operatorw i wyeliminuj trudnoci
Czas cakowity = 87
Czas Taktu = 30
87/30 = 3 operatorw
CEL: 3 operatorw
Czas Taktu = 30
1+2
4+5+6
ILO OPERATORW
Czas Cyklu - zasady

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Zmierz Czas Cyklu

Pamitaj o Czasie Taktu
Wyznacz niezbdn ilo operatorw
Wyeliminuj MUDA i inne trudnoci
Zmierz ponownie Czasy Cyklu
Rozdysponuj prac pozostaych operatorw
Oblicz ponownie niezbdn ilo operatorw
Przydziel nowe zadania odzyskanym operatorom
Problem Solving grupy Kaizen
Blokady twrczego mylenia
Emocjonalne:
-stres
-lk
-zaniona samoocena
Intelektualne:
-sztywno mylowa
-fiksacja
funkcjonalna
Spoeczno-kulturowe:
-tradycja
-normy spo.
-wiek
Problem - definicja
Problem
rozbieno midzy stanem
podanym a obecnym
(np. maszyna U1 pracuje
na poziomie wydajnoci
60% , a powinna na 100%)
Z problemem mamy
do czynienia, gdy:
a. nie wiemy dlaczego?
(szukamy przyczyn)
b. znamy przyczyny, ale
nie wiemy w jak?
(szukamy sposobw)
Rozwizywanie problemw
PODEJCIE LOGICZNE
Analiza
Terapia
Diagnoza
ROZWIZANIE
PROBLEM
Lk, frustracja, dyskomfort
Uspokojenie
Dowiadczenie
Stereotypy
Podejcie instynktowne
PDCA Analiza (co?) zebranie danych,

doprecyzowanie problemu
Diagnoza (dlaczego?)
identyfikacja przyczyn
Terapia (jak, w jaki sposb?)
wypracowanie rozwiza
Podstawowe narzdzia
Narzdzia rozwizywania problemw:
5W+1H
5 x Dlaczego?
Diagram Przyczynowo-Skutkowy (Diagram
Ishikawy)
Burza Mzgw Metod Philipsa
Analiza
Arkusze danych
- obiektywne
Zbieranie danych faktw uytecznych

do dostarczenia
precyzyjnego opisu
rzeczywistego zjawiska
w celu uniknicia
uprzedze (stereotypw,
standaryzacji)
zwizanych z naszymi
dowiadczeniami w
przeszoci
- wymierne
- zebrane za pomoc pomiarw
- dobr parametrw waciwie
opisujcych zjawisko
Dokumentowanie
-nagranie wideo
- fotografie
- notatki
Metoda 5W + 1H
Metoda 5W + 1H. Charakterystyka problemu.

Zmierzenie si ze wszystkimi aspektami problemu poprzez
znalezienie odpowiedzi na nastpujce pytania :
GDZIE?
Co jest problemem?
Kto jest zaangaowany?
Gdzie to si stao?
KIEDY?
Kiedy to si stao?
DLACZEGO?
Dlaczego si nim zajmujemy?
CO?
KTO?
Jak pojawi si problem?

Jaka ilo ? Jaki koszt?
Co zrobiono do tego czasu?
JAK? ILE?
Diagnoza
Zasady:
1. Logiczne kojarzenie
i kreatywno
5 x Dlaczego
2. Korelacja: skutek przyczyna

3. Unikanie
stereotypw!
Diagram przyczyna - skutek
5 x Dlaczego
Weryfikacja
Weryfikacja
Weryfikacja
Weryfikacja
Weryfikacja
rodki zaradcze:
Tymczasowe
Stae
Diagram Ishikawy rybia o

Maszyna
Maszyna
Metoda
Metoda
Kaoru Ishikawa
Problem
Dlaczego?
Materia
Materia
Czowiek
Czowiek
przyczyna
skutek

Metoda
Metoda
Przyczyna
drugorzdna
Przyczyna
trzeciorzdna
Przyczyna
pierwszorzdna
Przyczyna
trzeciorzdna
Przyczyna
drugorzdna
Problem
przyczyna
skutek

Diagram przyczynowo-skutkowy
zosta opracowany przez japoskiego
inyniera Kaoru Ishikawa
(1915-1989)
w latach 60-tych XX wieku
i pierwszy raz zastosowany
w stoczni firmy Kawasaki.
Diagram przyczynowo-skutkowy jest
dobrym narzdziem do identyfikacji
przyczyn niezgodnoci w trudnych,
zoonych problemach. To wanie "gwne
oci" przypominaj nam, e naley na dany
problem patrze z ronych aspektw
(personel, maszyna, pomiar,)
Zasada Pareto
Vilfredo Pareto
Opiera si na twierdzeniu
Pareto, e
20% przyczyn skada si na
80% skutkw dowolnego
problemu.
Pomaga koncentrowa wysiki
na gwnych, najistotniejszych
problemach
Pozwala w sposb graficzny
pogrupowa problemy
Rozwizania - Burza mzgw

Opracowana
w 1936 przez
Amerykanina
A. Osborne'a
Pierwszy raz
zastosowana
w 1938.
Burza mzgw Philipsa

6 osb
2 propozycje
3 minuty
Nastpuje rotacja kart od lewej do
prawej strony i ponowne zapisanie
pomysw.
Po 18 minutach na kartach znajduj
si 72 pomysy
Philips 623
Problem:
Propozycja
1
1
.
2
.
3
.
4
3
.
4
.
5
.
6
.
1
0
Przywdztwo zorientowane na sytuacj
Przywdztwo
to wpywanie na
innych
Praca z innymi lub

poprzez innych, by
osign cele wasne
lub przedsibiorstwa.
Przywdztwo
Rni ludzie
powinni by
traktowani w
rny sposb.
Podobni ludzie
powinni by traktowani w rny sposb w
zalenoci etapu rozwoju w organizacji oraz od
zada i celw jakie si przed nimi stawia.
Trzy umiejtnoci prawdziwego lidera
Diagnoza
Elastyczno
Partnerstwo
Diagnoza
Ch i zdolno waciwej identyfikacji
sytuacji i prawidowej oceny ludzi tak,
aby podejmowa waciwe decyzje i
wybra najbardziej pasujcy do sytuacji
sposb zarzdzania.
Elastyczno
Umiejtno pynnego dopasowania
stylu zarzdzania do osoby i
sytuacji. Raz jestem twardym
szefem udzielajcym precyzyjnych
instrukcji; w innej sytuacji jedynie
zachcam i motywuj.
Poziom rozwoju
Kompetencje
Zaangaowanie
w realizacj
celw
Kompetencje
Specyficzne umiejtnoci i moliwoci
przydatne do realizacji postawionych
zada i aktualnych celw
Inne przydatne umiejtnoci
Zaangaowanie
Motywacja
Pewno siebie
Cztery poziomy rozwoju

U1 pocztkujcy pracownik. Due
zaangaowanie, mae kompetencje.
U2 rozczarowany. Wiksze kompetencje,

mae zaangaowanie.
U3
z pewnymi umiejtnociami. Posiada
umiejtnoci, ale jeszcze potrzebuje niewielkiego

wsparcia.
U4 niezaleny. Samodzielny pracownik.

Kompetencje i zaangaowanie na
czterech poziomach rozwoju
U4
U3
U2
U1
Zaangaowanie
Kompetencje
Instruowanie
Instruuj wedug
pewnej struktury
schematu
Organizuj
Ksztac
Styl aktywny/ autokratyczny

Poszukiwanie odchyle
Poprawa bw
Kontrola standardw
Monitorowanie obszarw strategicznych
Kontroluj
Dbam o waciw komunikacj i

struktur instrukcji
Co?
Jak?
Dlaczego?
Kto?
Kiedy?
Spodziewane
rezultaty
Standaryzacja
4
rodzaje
zarzdzania
wysoki
w
s
pi
e
r
a
ni
e
Mao
instrukcji,
duo
wsparcia
wsparcie
Duo
instrukcji,
duo
wsparcia
S3
delegowanie S4
Mao
instrukcji,
mao
wsparcia
niski
S2
trenowanie
S1 instruowanie
Duo
instrukcji,
mao
wsparcia
instruowanie
wysoki
Styl zarzdzania a podejmowanie decyzji

Rozmawiamy i
podejmujemy
decyzje
wsparcie
Porozmawiajmy, ale
ja nadal podejmuj
decyzje
S3
delegowanie S4
Rozmawiamy,
ale to ty
podejmujesz
decyzje
S2
trenowanie
S1 instruowanie
Ja mwi, ja
podejmuj
decyzje
Trzy sposoby kierowania
Dawanie zbyt duo instrukcji
Dawanie zbyt mao instrukcji
Dopasowanie
sposobu kierowania
do stopnia rozwoju
Reakcje na zbyt du ilo

instrukcji
Mniejsze zainteresowanie
Frustracja
Dystansowanie si
Mniejsza wasna inicjatywa
Mniejsza pewno siebie
Reakcje na zbyt ma ilo instrukcji
Mniejsze osignicia
Frustracja
Dystansowanie si
Mniejsza wasna inicjatywa
Reakcje typu: poka, e pracuj ponad
siy, lub potrafi nie pracowa w ogle,
robic wraenie, e pracuj.
Mniejsza efektywno pracy
Partnerstwo
dla
osigni
1. Oce poziom rozwoju wsppracownikw
2. Dyskutuj z nimi o ich dotychczasowych
stylach zarzdzania
3. Ustalcie styl zarzdzania w przyszoci lub
zdefiniujcie przedsiwzicia, ktre liderzy
musz podj by doradza i wspiera
pracownikw
4. Przejd przez to, uywajc na kadym
etapie waciwego stylu zarzdzania.

Produktywność Prezentacja

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Produktywność Prezentacja

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Produktywno/Lean

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Szczupe wytwarzanie czy

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

procesw, analizy, obserwacje pomiary

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Produktywno pomoe Ci:

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Sedno filozofia produktywnoci

przeprowadzane przez kierownictwo

najczciej wymagaj znacznych

Mae usprawnienia dokonywane przy

zmiany angauj wszystkie szczeble

nakady finansowe s stosunkowo

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Gwne zasady dziaania

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Satysfakcja klienta to Warto Dodana

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

wedug Just in Time,

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Niewykorzystanie potencjau intelektualnego pracownikw

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Niewykorzystanie potencjau intelektualnego

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Just In Time (JIT)

Polityka ograniczania kosztw jest NIEZBDNA!

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Just In Time (JIT)

Wykona wicej mniejszymi zasobami

Przyczyny nieudanych wdroe i warunki sukcesu

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

2001 r. 96% nieudanych wdroe moduw Produkcji MRP

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Podstawowe przyczyny nieudanych wdroe le przede

Czy jestem gotowy na to przedsiwzicie ja jako osoba odpowiedzialna

Czy jestem przekonany i potrafi przekona innych wsparcie Zarzdu,

Czy potrafi okreli swoje oczekiwania

Czy waciwie ustawiem priorytety

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Czy mam pomys na moj firm... pewn wizj zmian

Czy jest struktura, zesp ktry bdzie ze mn pracowa

Czy ja jestem odpowiedni osob?

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Zweryfikuj wdroone rozwizania

Zastosuj wybrane rozwizania

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Kaizen wykorzystanie potencjau

Kady pracownik ma przecitnie okoo 5 pomysw

Jedn z cech japoskiego

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Telewizja nie bdzie w

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Polskie Centrum Produktywnoci Sp z o.o., Katowice, www.pcp.com.pl

Nowoczesne koncepcje zarzdzania zgodnie