KOMPENZACIJSKI MENADMENT

4. Sustavi plaa na temelju ocjenjivanja

Kompenzacijski menadment 2015/2016

1.godina diplomski studij

Veliki broj zaposlenih radi na poslovima ije konane

rezultate je nemogue ili ekonomski neopravdano mjeriti.
Osnovni problem poslova je u tome to je nemogue ili vrlo
teko utvrditi normu, odnosno standard uinka.
U elji da se ipak razlikuju bolji od loijih zaposlenika i da se
adekvatno nagrade, razvili su se sustavi ocjenjivanja.

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno uvjebanom i

odreeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim
okolnostima, s propisanim sredstvima, na tono odreeni
nain, uz normalno zalaganje i zamor, obavi tono definirani
posao.
Sastavni elementi vremena rada:
tpz - pripremno zavrno vrijeme
tz - tehnoloko vrijeme vrijeme izrade
tp - pomono vrijeme
td - dodatno vrijeme

TEHNOLOKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog

da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika,
poloaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u
smislu tehnolokog procesa, bez obzira da li se to obavlja
runo ili strojem. Odreeno je nainom i propisanim reimima
rada.
Moe biti: strojno, strojno-runo i runo.

POMONO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje

pomonih poslova, koji omoguavaju izvoenje tehnolokih.
Moe biti: runo, strojno-runo i automatsko. Odreuje
se pomou formula, snimanjem i sustavima unaprijed
odreenih vremena.

DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne

radi i to ne zbog svoje krivice ve zbog djelovanja raznih
okolnosti pri radu.
Izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i
to u postocima vremena izradbe:
koeficijent zamora
koeficijent djelovanja okoline
dopunski koeficijent

1. Ocjenjivanje - pojam, obiljeja i podruja primjene

Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrivanje osnovnih

karakteristika zaposlenog, odnosno njegovog radnog uinka.
Moe biti sumarno ili analitino. Kod sumarnog naina
ocjenjivanja zaposleni, odnosno njegov radni uinak promatra
se u cjelini, te se na osnovi takvog promatranja donosi
globalna ocjena. Analitike metode, ocjenjuju subjekt
promatranja polazei od njegovih pojedinanih karakteristika.

Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno radnog uinka moe se

definirati kao kontinuirani proces vrednovanja i
usmjeravanja ponaanja i rezultata rada na radnom
mjestu.
U tom smislu se ocjenjivanje moe promatrati kao dio
sustava upravljanja performansama, pri emu predstavlja
jedan od naina koje menaderi upotrebljavaju da bi
kontrolirali, usmjeravali i poboljavali rezultate rada
zaposlenih.

Ocjenjivanje radnog uinka

Predstavlja postupak za utvrivanje osnovnih karakteristika
zaposlenog odnosno njegovog radnog uinka.
Postoje dvije osnovne skupine metoda, a to su:
1.) metode za ocjenjivanje zaposlenih Meritrating,
Mitarbeiterbeurteilung
2.) metode za ocjenjivanje radnog uinka
Performance Approisal, Leistunsbeurteilung

1.) Metode za ocjenjivanje zaposlenih Meritrating,

Mitarbeiterbeurteilung
To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost
zaposlenika i njegove osobine, mogunosti i ponaanja za
vrijeme rada.
Podruje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih
izvanproizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno
ukljueni u proizvodni proces te u sve veoj mjeri i kod
proizvodnih zaposlenika.

2.) Metode za ocjenjivanje radnog uinka

Performance Approisal, Leistunsbeurteilung
Temelje se na to tonijoj i adekvatnijoj procjeni koliine
uinka, kvalitete uinka i ponaanja relevantnog za uinak,
zalaganje na radu, paljivost pri rukovanju opremom, izmjena
informacija sa suradnicima.

Osnovni nedostatak metode ocjenjivanja zaposlenih jest u

tome to polaze od pretpostavke da postoji da postoji uzrona
povezanost izmeu osobnosti i radnog uinka pojedinog
zaposlenika, to ne mora biti tono.
Upravo iz tih razloga se postupci za ocjenjivanje zaposlenih
sve vie naputaju i preputaju svoje mjesto postupcima za
ocjenjivanje radnog uinka, koji su se pokazali znatno
pogodnijim za utvrivanje varijabilnog dijela plae.

Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za

diferencijacijom boljih od loih zaposlenika i
utvrivanjem njihovih radnih uinaka, a time i varijabilnog
dijela plae na to objektivnijoj osnovi.

Zbog toga bi svako sustavno ocjenjivanje trebalo biti:

pismeno formulirano
pouzdano i usporedivo
jasno u svojim kriterijima
objektivno
prihvatljivo i razumljivo za zaposlene
jasno i praktino za provoenje.

Ciljevi ocjenjivanja

Kao opeprihvaeni ciljevi ocjenjivanja radnog uinka mogu

se izdvojiti ovi:
diferencijacija plaa
poboljanje radnog uinka
bolji i uspjeniji menadment
optimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima i
unapreenje zaposlenih
usavravanje i dalja izobrazba.

Diferencijacija plaa
Osnovni cilj ocjene radnog uinka na ovom podruju je da
pomou rezultata ocjenjivanja stvori pravednu strukturu
nagraivanja koja nije komplicirana i koja je lako shvatljiva za
zaposlenike.
Zadatak politike nagraivanja sa stajalita pravednosti je
uspostavljanje odgovarajuih meusobnih odnosa.

Poboljanje radnog uinka

Vezujui ocjenjivanje radnog uinka uz dobivanje veeg
varijabilnog dijela plae te mogunost napredovanja i daljnje
izobrazbe, zaposlenicima se jasno stavlja na znanje da se od
njih oekuje vea efikasnost rada i bolji rezultati ukoliko ele
iskoristiti sve prednosti ocjenjivanja koje su povezane s
boljim ocjenama.

Bolji i uspjeniji menadment

Treba podrobnije ispitati individualno savjetovanje zaposlenika
od strane menadera i openito poboljanje odnosa
zaposlenik - menader.

Optimalni raspored zaposlenih i njihovo unapreenje

Podaci koji se dobiju ocjenjivanjem radnog uinka koriste se
za profesionalno usmjeravanje i raspodjelu zaposlenih na one
poslove koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima i
mogunostima.

Usavravanje i dalja izobrazba

Sustavi planiranja izobrazbe, kako individualne tako i
kolektivne, ne moe se meutim osloniti samo na rezultate
dobivene ocjenjivanjem radnog uinka.
Ono se temelji i na analizi potreba izobrazbe, preciznom
poznavanju postojee kvalifikacijske strukture i isto tako
preciznoj predodbi potrebnih kvalifikacija.

Metode ocjenjivanja - openito

Mnogobrojne su i vrlo raznolike.

Njihova osnovna zajednika karakteristika se sastoji u tome
da se radna uspjenost ne mjeri, nego se osobine zaposlenih
i njihovi rezultati rada procjenjuju.

Metode ocjenjivanja je mogue podijeliti u dvije skupine:

metode ocjenjivanja zaposlenih u koje spadaju:
rangiranje, metoda prisilne distribucije, liste slobodnog i
prisilnog izbora i skale ocjenjivanja.
metode ocjenjivanja radnog uinka u koje se ubrajaju:
ocjenjivanje prema kriterijima, prema zadacima i prema
standardima uinka te upravljanje prema ciljevima.

2. Metode ocjenjivanja zaposlenih

a.) Metode rangiranja

Osnovni zadatak metode rangiranja jest da svrstaju zaposlene
prema njihovim osobinama od naloijih do najboljih.
Tako postoje: metoda obinog rangiranja i metoda
usporedbe u parovima.

b.) Metoda obinog rangiranja

Sastoji se od vrlo jednostavnog postupka usporeivanja
na temelju globalnog ocjenjivanja.
Ne sadri nikakve apsolutne veliine koje bi sluile kao
osnova za ocjenjivanje, a rang lista zaposlenih nastaje
kao rezultat usporeivanja zaposlenih meusobno.

Vrlo je pogodna za ocjenjivanje u malim grupama do 30

zaposlenika.
Nedostaci su: nepraktina je za primjenu u veim grupama,
veliine razlika izmeu rangova nisu poznate, ne omoguuje
usporeivanje zaposlenih iz razliitih grupa i organizacijskih
jedinica, kao ni ocjenjivanje samo jednog zaposlenika.

c.) Metoda usporedbe u parovima

Predstavlja korak naprijed u odnosu na metodu obinog
rangiranja, a sastoji se od meusobnog usporeivanja
zaposlenih na nain da se svaki zaposlenik mora usporediti
sa svakim zaposlenikom.
Prvi na rang-listi je onaj zaposleni koji je u takvom
usporeivanju najvie puta ocijenjen kao bolji, drugi je onaj
koji ima neto manje ocjena kao bolji u paru, itd.

Iako ova metoda daje vrlo objektivne rezultate, dosta je

nepraktina, jer zahtijeva velik opseg poslova, a kriterij
ocjenjivanja ostaje unutar grupe.
Ova metoda se preporuuje za rangiranje zaposlenih u
manjim grupama.

d.) Metoda prisilne distribucije

Prisilna distribucija predstavlja metodu grupnog rangiranja pri
emu ne postoji onoliko rangova koliko ima ocjenjivanih
zaposlenika, nego znatno manje najee 5-7.
Svi zaposleni iz radne grupe se trebaju svrstati u te rangove
prema globalnoj ocjeni procjenitelja, to ovu metodu ini jo
jednostavnijom za primjenu od metode obinog rangiranja, ali
ne umanjuje prethodne nedostatke.

Ova metoda se moe koristiti za procjenu osobina i

uspjenosti veeg broja zaposlenika.
Polazi od pretpostavke da distribucija zaposlenih od najboljih
do najloijih slijedi krivulju normalne distribucije. Ukoliko smo
se odluili za pet rangova, onda treba unaprijed utvrditi
postotak zaposlenika koji e svaki rang obuhvaati.

e.) Metode obveznog i slobodnog izbora (liste provjere)

Nastale su iz nastojanja da se to vie smanji subjektivni
utjecaj kod procjene zaposlenih i njihove radne uspjenosti.
Zato one polaze od konkretnih aspekata radnog
ponaanja vezanih za tono odreeni posao (radno mjesto).
Sastoje se od itavog niza pozitivnih i negativnih
osobina ili tvrdnji, a procjenitelj mora izabrati one koje najbolje
odgovaraju ili ne odgovaraju zaposleniku koji se ocjenjuje.

Metoda obveznog izbora sadri niz parova osobina, od kojih

je jedna osobina poeljna i ukazuje na visoku vrijednost
zaposlenika, a druga je iako na prvi pogled isto tako pozitivna,
zapravo nepoeljna.
Procjenitelj mora kod ocjenjivanja svakog zaposlenog izabrati
onu osobinu iz para koja odgovara promatranom zaposleniku.
Rijetko se primjenjuje u praksi.

Metoda slobodnog izbora sastavljena je od tvrdnji koje

opisuju ponaanje zaposlenih prilikom obavljanja odreenih
poslova.
Ocjenitelj tijekom ocjenjivanja mora zaokruiti onu tvrdnju koja
odgovara promatranom zaposleniku.
Kod toga ocjenitelj ne mora zaokruiti sve tvrdnje, nego samo
one koje tono opisuju zaposlenika i njegovo ponaanje.

Svaka tvrdnja se boduje, tako da se nakon izvrenog

ocjenjivanja zbrajanjem bodova dobije numeriki izraz ocjene
radnika.
Kod toga neke tvrdnje mogu biti ponderirane ukoliko imaju
izuzetno pozitivno ili negativno znaenje, pa tako umjesto
jedan mogu nositi dva pozitivna ili negativna boda.
Dug je i kompliciran postupak i rijetko se koristi ova metoda.

f.) Ljestvice ocjenjivanja

Ljestvice ocjenjivanja odnosno skale ocjenjivanje spadaju u
puno popularnije metode za ocjenjivanje zaposlenika i
njihovog radnog uinka od metode rangiranja.

Ovdje se ne usporeuju zaposlenici, nego se ostvarivanje

radne uspjenosti utvruje na temelju usporedbe s nekim
unaprijed utvrenim pokazateljem ili apsolutnim standardom.
Uspjenost u poslu se moe izraziti kroz poeljne osobine
zaposlenih, vrste ponaanja ili rezultate rada.

Polaznu toku kod procjenjivanja zaposlenih metodom

ljestvice ocjenjivanja u tradicionalnom pristupu ine osobine
koje oznaavaju vrijednost i uspjeh zaposlenika.
Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u
kojem se pojavljuje kod pojedine osobe.
Stupnjevi intenziteta osobine koja se ocjenjuje najee su
oznaeni pridjevima ili brojevima koji predstavljaju ocjene, a
nije rijetka ni njihova kombinirana primjena.

Kvaliteta ove metode ovisi o pravilnom izboru i definiranju

osobina, kao i o odgovarajuem broju stupnjeva za
ocjenjivanje.
Da bi se procjena zaposlenika, odnosno njihovog radnog
uinka uinila to objektivnijom i tonijom, mogue je svaki
stupanj svake osobine odnosno odreenog kriterija
deskriptivno opisati.

Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponaanja

Ljestvice ocjenjivanja temeljene na ponaanju polaze od
kritinih sluajeva koji opisuju aktivnosti i oblike ponaanja
zaposlenih koji doprinose uspjenom ili neuspjenom
obavljanju nekog posla.

Da bi se utvrdile kritine aktivnosti i ponaanje neophodno je

da odreena aktivnost bude kljuna za posebno dobro ili
posebno loe izvrenje posla i da bude kompletno opisana
kako bi se mogao donijeti zakljuak o uspjenosti obavljenog
posla.
Dakle, umjesto da se ocjenjuju osobine zaposlenih na ljestvici
ocjenjivanja se procjenjuju kritini sluajevi odnosno
ponaanje zaposlenika.

Najpoznatije ljestvice na temelju ponaanja su:

ljestvice ocjenjivanja primjera ponaanja (BARS)
ljestvice opaanja ponaanja (BOS)

Ljestvice ocjenjivanja primjera ponaanja (BARS)

Predstavlja metodu ocjenjivanja koja kombinira prednosti
metode kritinih sluajeva s kvantificiranim ocjenjivanjem, pri
emu navodi primjere dobrog i loeg obavljanja posla.
Da bi se oblikovala adekvatna ljestvica ocjenjivanja primjera
ponaanja, neophodno je angairati vei broj procjenitelja koji
dobro poznaju promatrani posao.

Sam postupak oblikovanja ove ljestvice je kompliciran, a

sastoji se od:

utvrivanja kritinih sluajeva

razvoja dimenzija preformanse
ponovnog razvrstavanja sluajeva
procjene sluajeva putem ljestvice
razvoja konanih instrumenata.

Najvei nedostatak BARS metode je to zahtijeva puno vie

vremena da bi se razradila i oblikovala od ostalih metoda
procjene, a pogotovo standardnih grafikih ljestvica
ocjenjivanja.

Ali ona ima i itav niz vanih prednosti, zbog kojih se

organizacije odluuju na primjenu ove metode:
objektivna je procjena svake glavne dunosti navedene u
opisu posla
dogovor oko prikladnog opisa svake kategorije ponaanju
odnosno kritinog sluaja
jednostavna je za primjenu
korisna ukoliko vie ljudi ima iste opise posla, jer e se
vrijeme utroeno na njeno dizajniranje djelomino vratiti.

Kao prednost ove metode esto se istie i stvaranje jasnih

standarda, jer kritini sluajevi du ljestvice pomau
procjenitelju da tono zna to se misli pod prosjenim,
izvrsnim ili nezadovoljavajuim ponaanjem.

Ljestvica opaanja ponaanja (BOS)

Polazna toka za razradu ove ljestvice ponaanja takoer je
analiza posla temeljena na kritinim sluajevima.
Procedura oblikovanja BOS metode je duga i zahtjevna kao i
kod prethodne ljestvice ponaanja, a cilj joj je utvrditi broj
dimenzija uspjenosti s primjerima ponaanja za svaku
dimenziju.

U ovom sluaju ponaanje zaposlenika na svakom stupnju

ljestvice ocjenjivanja nije deskriptivno opisano, nego je
izraeno numerikom vrijednou.
Procjenjitelj mora prilikom ocjenjivanja zaokruiti onu brojku
na ljestvici ocjenjivanja koja najbolje odgovara uobiajenom
ponaanju ocjenjivanog.

3. Provedba postupka ocjenjivanja

Kako se standardne ljestvice ocjenjivanja u razliitim

varijantama najee koriste u praksi za ocjenjivanje radnog
uinka, daljnje se analizira postupak ocjenjivanja putem ove
univerzalno primjenjive metode.
Snaga metode se sastoji od toga to:

pokriva irok raspon poslova

oblikuje se brzo i lagano
zahtijeva minimalnu dokumentaciju
relativno je jednostavna i jeftina za provoenje
izbjegava neprihvatljive konfrontacije.

Sustavni postupak ocjenjivanja radnog uinka treba omoguiti

da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za sve zaposlene
provodi prema istim pravilima, s istom svrhom/ciljem, u
isto vrijeme, prema istim kriterijima barem za srodne
kategorije zaposlenika, prema istom stupnjevanju kriterija
i s procjeniteljima koji posjeduju priblino isti stupanj
znanja i uvjebanosti u ocjenjivanju.

Da bi se isto postiglo, kod oblikovanja postupka ocjenjivanja

treba poi od karakteristika i veliine organizacije, djelatnosti u
kojoj konkurira, strategije nagraivanja i profila zaposlenika te
na temelju toga utvrditi kriterije za ocjenjivanje, definirati
standarde, rangirati kriterije kroz odreen broj stupnjeva i
sastaviti obrazac za ocjenjivanje.

Svakom od ovih aspekata oblikovanja ljestvice ocjenjivanja

treba pristupiti s posebnom panjom, kako bi postupak
ocjenjivanja radnog uinka dao objektivne i zaposlenima
prihvatljive rezultate.

Utvrivanje kriterija za ocjenjivanje radnog uinka

Razliiti ciljevi, odnosno svrhe zbog kojih se provodi
ocjenjivanje predstavljaju osnovu za izbor kriterija putem kojih
se ocjenjuje radni uinak. Ukoliko je osnovni cilj ocjenjivanja
diferencijacija plaa trebalo bi izabrati kriterije koji su
orijentirani uinku, odnosno putem kojih se moe utvrditi:
koliina uinka
kvaliteta uinka
ponaanje na radu gdje se moe promatrati kreativnost zaposlenika,
sklonost timskom radu, komunikacijske vjetine, organizacijske
vjetine, pridravanje rokova.

Broj kriterija za ocjenjivanje je razliit u razliitim

organizacijama.
U praksi se najee susreu postupci ocjenjivanja koji imaju
5 do 12 kriterija, iako ni sustavi sa manjim, a i sa znatno
veim brojem kriterija nisu rijetkost.
Iskustvo je pokazalo da velik broj kriterija ocjenjivanje ne ini
objektivnijim i pravednijim, dapae manji broj kriterija znatno
je pogodniji za ocjenjivanje.

esto se kriteriji ocjenjivanja radnog uinka podijeljeni na

glavne kriterije, koji se sastoje od nekoliko podkriterija.
Na taj nain se smanjuje potreba za velikim brojem kriterija s
jedne strane, a s druge strane ocjenjivanje je svakog glavnog
kriterija omogueno s vie aspekata.

Bez obzira na broj i jedinstvenost kriterija, kod njihovog se

izbora mora paziti da zadovoljavaju odreene zahtjeve.
Prvo, treba upotrebljavati samo one kriterije koji su stvarno
presudni za uspjeno svladavanje razliitih zadataka.

Drugo, kriteriji se ne smiju preklapati, ve svaki kriterij mora

biti neovisan i samostalan u svom djelovanju, bez postojanja
korelacije s drugim kriterijima.
I tree kriteriji moraju biti jasno definirani i opisani, da razliiti
ocjenitelji kod procjenivanja uinka odreene osobe, uz
neznatnu toleranciju dou do iste ocjene.

Stupnjevanje i utvrivanje teine pojedinih kriterija

Nain na koji se oznaavaju stupnjevi u pojedinim postupcima
ocjenjivanja uinka moe biti vrlo razliit.
Stupnjevi se mogu definirati na 4 osnovna naina:
primjenom brojanih vrijednosti to vrlo nalikuje ocjenjivanju u koli
upotrebom pridjeva (nedostatak ovog naina je u tome to ovakve
pojmove, isto kao i brojke svaki ocjenitelj interpretira prema razliitim
mjerilima).

 verbalnim definiranjem - pri emu svaka definicija opisuje odreeni

uinak, odnosno ponaanje.
verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno - ovaj
postupak omoguuje prilino objektivno ocjenjivanje, jer su stupnjevi
za ocjenjivanje kod svakog pojedinog kriterija tako precizno opisani,
da onemoguuju razliite interpretacije ocjenitelja.

Standardi uinka
Da bi zaposlenik prema svakom kriteriju bio adekvatno
ocijenjen, mora se postaviti mjerilo s kojim se ostvareni uinak
moe usporeivati.
To se mjerilo naziva standard uinka i predstavlja 100%
uinak te odreuje kakav uinak mora biti to se tie koliine,
kvalitete, vremena, trokova.

Standard uinka odgovara uinku koji openito ostvaruju

uvjebani i meusobno usklaeni zaposlenici u normalnim
uvjetima i prosjeno ugovorenom radnom vremenu, bez
ikakvog utjecaja motivacije.
Standardi uinka trebaju biti sastavni dio procesa ocjenjivanja.

Oni doprinose objektivnosti ocjenjivanja jer:

omoguuju korisniku da razlikuje prihvatljive od
neprihvatljivih rezultata
predstavljaju poticaj za zaposlenike
realistini su
predstavljaju popis uvjeta koji trebaju postojati kod mjerenja
prihvatljivo realizirane poslovne aktivnosti glede koliine,
kvalitete, vremena, trokova, oekivanih efekata i naina
realizacije
utvruju vremenski okvir u kojem se uinak mora realizirati
moraju biti prepoznatljivi, ako ve nisu odmah uoljivi.

Ocjenjivai radnog uinka

Uspjenost ocjenjivanja radnog uinka u velikoj mjeri ovisi o
kvaliteti i objektivnosti samog ocjenjivanja.
Postoji itav niz mogunosti prema kojoj procjenjitelj moe biti
neposredni menader, kolege unutar ue grupe, sam
zaposlenik samoocjenjivanje, povjerenstvo, podreeni i
kupci, klijenti.

Neposredni menader kao procjenitelj

Menader koji sam planira poslove koje treba izvriti bit e
stvarni koordinator i planer poslova u ogranizacijskoj jedinici
kojom rukovodi, pa je ocjenivanje individualnih radnih uinaka
samo konana faza tako zaokruene djelatnosti.
On najbolje zna kako, u kojoj koliini i u kojem roku svaki
pojedinac izvrava postavljene zadatke.

Povjerenstvo kao procjenitelj

Ocjenjivaka povjerenstva se obino sastoje od neposredno
nadreenog menadera i jos 2-3 sljedea menadera.
Smatra se da provoenje ocjenjivanja od strane vie
procjenitelja ima odreene prednosti. Zajednika ocjena je
pouzdanija, objektivnija i korektnija od pojedinane ocjene.

Meusobno ocjenjivanje zaposlenika

U sluajevima kada zaposlenik usko surauje s kolegama u
radnoj grupi, ti kolege su u poziciji da najbolje poznaju
ponaanje i rezultate rada svog suradnika.
Zbog direktnog kontakta s ocjenjivanim oni mogu pruiti
informacije do kojih neposredni nadreeni ponekad ne moe
doi.

Samoocjenjivanje
U nekim organizacijama zaposlenici moraju sami sebe
ocjenjivati. To se ocjenjivanje obino provodi usporedno s
ocjenjivanjem nadreenog menadera i slui kao podloga za
voenje razgovora sa zaposlenikom o dobivenoj ocjeni.
U pravilu je samoocjenjivanje neobjektivno, nepouzdano, jer
mnogi izvritelji imaju bolje (subjektivno) miljenje od svom
radu i rezultatima.

Kupci i klijenti kao procjenitelji

Ovaj vid ocjenjivanja izvritelja se odnosi na organizacije koje
se bave uslunom djelatnou i u direktnom su kontaktu sa
potroaima.

Podreeni kao procjenitelji

Uobiajena situacija da menaderi ocjenjuju podreene ovdje
se mijenja i zaposlenici dolaze u priliku da ocjenjuju svoje
nadreene. Zbog toga se ovaj nain ocjenjivanja naziva
obrnuto ocjenjivanje ili povratna veza prema gore.
Poeljno je da ocjenjivanje bude anonimno, jer e u tom
sluaju ocjene biti puno objektivnije. Isto tako je poeljno da
se ocjenjuju oni aspekti rada i ponaanja menadera koji
imaju dodirnih toaka s podreenima i koje oni mogu dobro
procijeniti.

Razgovor sa zaposlenim (ocjenjivaki intervju)

Razgovor se provodi s ciljem:
da zaposleni dobije osjeaj da ga se priznaje i cijeni u
poduzeu
da se kroz povratnu informaciju o uinku zaposlenog
omogui poboljanje njegovog radnog doprinosa
da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata povea
motivacija zaposlenika za rad.

Dobro planirani pristup razgovoru sa zaposlenim moe znatno

pridonijeti njegovoj uspjenosti i izbjegavanju problema koji se
ovdje esto javljaju. On obuhvaa pet aspekata:
priprema za razgovor ocjenitelj mora pripremiti sve
podatke na temelju kojih se vodi razgovor te isto tako mora
odrediti vrijeme i mjesto za voenje razgovora i to na nain
da se osigura atmosfera i onemogui neprestano
prekidanje razgovora (iskljue poslovi).

 utvrditi svrhu razgovora zaposlenika se mora

obavijestiti hoe li se razgovor voditi samo o postignutim
rezultatima i njihovom utjecaju na plau zaposlenika, pri
emu e ukljuivati dogovor o zadacima i ciljevima u
sljedeem ocjenjivakom razdoblju, ili e obrazac biti iri,
pa e ukljuivati i mogunosti napredovanja i daljnje
obrazovanje zaposlenika.
izbor adekvatne tehnike razgovora u pojedinim
organizacijama se koriste obrasci koji slue kao podsjetnik
za voenje razgovora, drugdje gdje i ocjenjitelj i ocjenivani
dobivaju obrazac koji moraju ispuniti prije razgovora.

 ukljuiti participaciju zaposlenih razgovor je poeljno

voditi na nain da zaposleni mogu slobodno izraziti svoje
miljenje, pri emu bi nadreeni menaderi trebali sluati i
uvaavati njihove prijedloge i sugestije.
naglasak na razvoju krajnja svrha dogovora bi morala
biti dogovor o ciljevima i zadacima koje zaposlenik treba
realizirati u sljedeem ocjenjivakom razdoblju. Uz to
zaposleni i menader mogu zajedniki izraditi plan
aktivnosti za ispravljanje, problematinih podruja.
(zaposlenik moe pozitivno djelovati na promjenu
ponaanja i poveanje efikasnosti rada).

Nedostaci ocjenjivanja
Nedostatke ocjenjivanja je bitno spoznati iz dva razloga:
jedino ako se neki nedostatak uoi i ako se utvrde uzroci
njegova nastanka moe se taj nedostatak otkloniti ili
smanjiti
krivo i pogreno ocjenjivanje moe nanijeti vrlo velike tete
u meuljudskim odnosima i degradirati u potpunosti sve
dobre strane ocjenjivanja.

Pogreke ocjenitelja

Predrasude
Statusni efekt
Preblago ocjenjivanje
Preoprezno ocjenivanje
Prestrogo ocjenivanje
Halo efekt
Pogreka prvog dojma
Pogreka zadnjeg dojma
Pogreka prelijevanja
Subjektivnost ocjenitelja
Namjerno krivo ocjenivanje

Nedostaci koji proizlaze iz samog procesa ocjenivanja

Nejasni standardi
Sloenost postupka ocjenivanja
Konkurencija uinka.