LEADERSHIP

Sukiswo Dirdjosuparto

SUKISWO 2018 1
Leadership
An influence relationship among leaders and
followers who intend real changes and
outcomes that reflect their shared purposes.
Joseph C. Rost.
• Leader-follower. Hubungan antar people
• Changes. Mencapai sasaran yang disepakati,
seperti desired future, preferable outcome
• Influence. membangun common vision

SUKISWO 2018 2
Leadership Theories
1840s Great Man Theory
1930's/40's Trait Theory
1940's /50's Behavioural Theories
1960's Contingency Theories
1940-1990 Team leadership – global perspective
1970s Transformational Leadership Theories
Visionary Leadership
Charismatic Leadership

SUKISWO 2018 3
Greatman Leadership Theory

• The Great Man theory assumes that the

traits of leadership are intrinsic. Ini berarti
bahwa great leaders dilahirkan...bukan
dibentuk-dididik.
• Great leaders adalah mereka yang lahir
untuk menjadi pemimpin.
• Ada semacam keyaninan bahwa great
leader akan muncul apabila ada situasi yang
memerlukan kehadirannya.

SUKISWO 2018 4
Traits Theory
• The trait leadership theory meyakini bahwa
orang yg lahir atau dididik shg memiliki kualitas
tertentu akan menjadi pemimpin yg unggul.
• Traits merupakan personal characteristics
pemimpin seperti kejujuran, percaya diri dsb yg
menjadikan seseorang pemimpin yang unggul
• Trait theory fokus pada analisis mental, fisikal
dan karakteristik sosial u/ memahami
karakteristik atau kombinasi karakteristik yang
umum dimiliki pemimpin.
• Stogdill’s melakukan review 163 traits studies
yang dilakukan antara 1948-1970 dan
menyimpulkan ada personal traits yang
memberi kontribusi terhadap efektifitas
kepemimpinan.
SUKISWO 2018 5
Personal Characteristics of Leaders
PERSONAL CHARACTERISTICS SOCIAL CHARACTERISTICS
Energy Sociability, interpersonal skills
Phiysical stamina Cooperativeness
INTELLIGENCE AND ABILITY Ability to enlist cooperation
Intelligence, cognitive ability Tact, diplomacy
Knowledge WORK-RELATED CHARACTERISTICS
Judgement, decisiveness Drive, desire to excel
PERSONALITY Responsibility in pursuit goals
Self-confidence Persistence against obstacles, tenacity
Honesty and integrity SOCIAL BACKGROUND
Enthusiasm Education
Desire to lead Mobility
Independence
BASS and STOGDILL’S Handbook of Leadership: Theory, Research, and management Applications, 3rd ed.
(New York: The Free Press, 1990), 80-81.

SUKISWO 2018 6
Behavioral Leadership Theory

• Behavioral theories menawarkan

perspective baru yaitu fokus kepada
perilaku daripada kepada mental, fisik dan
karakteristik sosial
• Dua kategori leadership behavior.
• Tasks oriented
• People oriented.

SUKISWO 2018 7
Behavior Approach
STUDI DUA KATEGORI LEADER BEHAVIOR
Ohio State Studies Consideration Initiating structure
Michigan Studies Employee centered Job centered
Texas Concern for people Concern for production

• Looking at what a leader does, rather than

who he or she is
• Mempelajari perilaku pemimpin dan kontribusi-
nya thd sukses dan kegagalan dalam
memimpin.
• High-high leader dianggap yang terbaik

SUKISWO 2018 8
 1,9 9,9

High
9
Leadership Country Club Team

8
Grid Management Management

7
9,9 TEAM

CONCERN FOR PEOPLE

MANAGEMENT

6
9,1 AUTHORITY-
5,5
5
COMPLIANCE MGT

Middle-of-the-Road
4
1,9 COUNTRY CLUB
Management
MANAGEMENT
3

5,5 MIDDLE OF THE

ROAD MANAGM’T Impoverished Authoriy-Compliance
2

Management Management
Low

1,1 IMPOVERISH 1,1 9,1

1

MANAGEMENT
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Low CONCERN FOR RESULTS High

SUKISWO 2018 Source: Robert R. Blake and Anne A. McCanse, 1991 9

 Contingency Approach

• Tidak ada leadership style yg efektif pada

semua situasi.
• Setiap leadership style harus disesuaikan
dg situasi
• Efektifitas leader behavior bergantung
kepada situasi organisasi
• Contingency approach a.l.
• Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory
• Fiedler's contingency theory

SUKISWO 2018 10
Situational Leadership
• Contigency theory yang fokus pada follower
• Sukses bergantung kepada follower maturity
• JOB MATURITY. Memiliki pengetahuan,
kemampuan dan pengalaman dalam
menyelesaikan pekerjaan tanpa bimbingan orang
lain (ability)
• PSYCHOLOGICAL MATURITY. Kemauan dan
motivasi untuk melakukan pekerjaan (willingness)
• Followers
• Mereka yang menerima atau menolak leader
• Efektifitas bergantung kepada tindakan leader dan
follower

SUKISWO 2018 11
Follower Maturity & Leader Style
FOLLOWER READINESS
M1: UNABLE AND UNWILLING.
Pengikut tidak mampu dan tidak mau
mengambil tanggung jawab untuk
melakukan sesuatu.
M2: UNABLE BUT WILLING.
Pengikut tidak mampu tetapi memiliki
keinginan untuk menyelesaikan pekerjaan.
M3: ABLE BUT UNWILLING.
Pengikut memiliki kemampuan
mengerjakan yang diperintahkan pemimpin
tetapi tidak mau
M4: ABLE AND WILLING.
Pengikut mampu dan mau mengerjakan
apa yang ditugaskan
SUKISWO 2018
LEADER STYLE
TELLING.
Pemimpin menetapkan peran/tugas dan
memberitahu apa yang harus dilakukan
(directive behavior).
SELLING.
Pemimpin memberikan directive dan
supportive behavior
PARTICIPATING.
Pemimpin dan pengikut bersama-sama
dalam pengambilan keputusan, pemimpin
berperan sbg fasilitator dan komunikator
DELEGATING.
Pemimpin hanya memberikan sedikit
pengarahan dan support
12
Situational Leadership Model

SUKISWO 2018 13
Fiedler’s Contingency Model
• Tiga elemen kunci dalam situasi kepemimpinan
• Leader-member relations.
Group atmosphere, sikap anggota dan leader
acceptance
• Task structure.
Seberapa jauh tugas yang dikerjakan group
dirancang baik, tersedia prosedur serta memiliki
sasaran yang jelas
• Leader position power.
Seberapa jauh leader memiliki formal authority
terhadap anak buah.
• Kombinasi tiga elemen membawa kepada 8
situasi yang berdampak kepada efektifitas task-
oriented dan relationship-oriented leader

14
Findings of the Fiedler Model

15
Team Leadership
1920/30 Studi terhadap group dengan fokus human
relation
1940 Fokus berpindah ke group dynamics
1950 Fokus ke sensitivity training dan t-group
1960s/70s Fokus kepada team development dan team
effectiveness
1980s Fokus kpd quality teams, benchmarking &
improvement krn persaingan dari Jepang
1990s Masih fokus kepada quality namun perspektif
berkembang ke global team

SUKISWO 2018 16
Team Design
FUNCTIONAL CROSS-FUNCTIONAL SELF-DIRECTED
TEAM TEAM TEAM
• Grouping • Coordinated across • Autonomous,
individuals by organization defines own
activity boundaries for boundaries
• Leader centered change projects • Member-
• Vertical or • Leader gives up centered
command team some power • Self-managed
• Special purpose team
team, problem-
solving

 Traditional Leadership Team Leadership 

SUKISWO 2018 17
Nissan - Cross Functional team
• Carlos Ghosn menjadi CEO baru Nissan, saat prsh berjuang selama
8 tahun untuk kembali profitable.
• Ghosn memobilisasi line manager dlm cross functional team u/
identifikasi dan memimpin perubahan radikal yg perlu.
• Team approach dipilih agar manager memandang lebih jauh dari
batas fungsional dan regional dari pekerjaan mereka.
• Ada 9 management team:(1) business dev’t; (2) purchasing; (3)
manufact’g & logistics; (4) R&D; (5) sales & marketing; (6) general &
adm.; (7) finance & cost; (8) phase-out of product and parts
complexity management; dan (9) organization.
• Anggota setiap team diambil dari berbagai functional area. Setiap
team memiliki dua leader dari executive committee tetapi mereka
hanya untuk melancarkan proses dan adm.
• Dalam 3 bulan 9 team menghasilkan blue print untuk turnaround.
Dalam 3 tahun Nissan kembali profitable. (Daft 2005: 654-655)

SUKISWO 2018 18
Self-directed Team
PABRIK MESIN PESAWAT GE - DURHAM, NORTH
CAROLINA
• Plant manager hanya berfungsi sebagai supervisor
• Team hanya diberi satu arahan yaitu deadline kapan
mesin harus dikirim
• Team membuat semua keputusan sendiri, seperti
pembagian kerja, efisiensi dan mengatasi kelambatan
• Team yang menentukan proses perakitan, penjadwalan,
memesan suku cadang dsb,
• Team ber-tg jawab seluruh proses dari membongkar
material sampai mengirim mesin yang sudah jadi.
• Karyawan tidak berpikir mereka “membuat mesin jet”,
melainkan “membuat mesin jet yang lebih baik.”
• Karyawan merasa sangat dihargai disini.
SUKISWO 2018 19
Virtual dan Global Team
• VIRTUAL TEAM
memiliki anggota yg tersebar di daerah atau organisasi
lain, tetapi mereka memiliki tujuan bersama dan
bekerjasama melalui teknologi informasi yang canggih.
• GLOBAL TEAM
memiliki anggota yg berbeda budaya, tinggal di negara yg
berbeda serta mengkoordinasi sebagian kegiatan mereka
dg global basis

TIPE TEAM LOKASI KOMUNIKASI BUDAYA LEADER

CHALLENGE
Konvensional Satu lokasi Tatap muka Sama Tinggi
Virtual Tersebar Media Sama Lebih tinggi
Global Sangat tersebar Media Berbeda S’ngat tinggi

SUKISWO 2018 20
Virtual Team – Haggar Proposal
• Tiga top majalah pria di AS yaitu Esquire, Men’s
Health dan Rolling Stone bersaing keras. Pimpinan
mereka hampir tidak pernah berbicara/bertemu
• Ketiga majalah tsb membentuk virtual team untuk
mengajukan proposal u/ mendapatkan kampanye
iklan Haggar dan mereka berhasil menang.
• Pesaing mereka Sports Illustrated, majalah dg
sirkulasi sama dg tiga majalah diatas mejadi satu.
• Tanpa kolaborasi, masing2 mereka tidak dapat
menang dari Sports Illustrated.

SUKISWO 2018 21
Global Team - Microelectronic
ST Microelectronic (STM) memenangkan tender microchips
untuk sistem navigasi mobil Fiats dan Peugeots.
• Chips harus tersedia cepat, agar produsen mobil tidak
kehilangan order.
• Proyek memerlukan kolaborasi dari chip design, engineering,
fabrication, systems integration, quality control, packaging,
marketing dan sales.
• Tenaga ahli yang dibutuhkan tinggal di 5 negara, 14 daerah
waktu dan 6 bahasa sehingga diperlukan global team.
• Global team sukses krn training dan team leadership prima
• Anggota team disatukan dalam tujuan bersama, sasaran
bersama diatas ego pribadi.
• Apabila ada ketidak sepakatan mereka bekerja keras untuk
memahami nilai dan pandangan yang berbeda.

SUKISWO 2018 22
Transformational Leadership
• Sampai 1978, fokus dari mainstream
literature adl leadership pd tingkat bawah,
dalam kelompok kecil dan simplifikasi dari
variabels model.
• “…transactional leadership menjadi fokus
studi, sedang transformational leadership –
yg lebih penting, diabaikan (James,1978).
• Teori terkait
• Burns Transforming Leadership
• Bass Transformational Leadership
• Visionary Leadership
• Charismatic Leadership
• Kouzes & Posner's Leadership Challenges

SUKISWO 2018 23
Transactional Leadership
• Karakteristik dari Transactional leadership
(exchange theories) adl adanya transaksi antara
leader dan follower. Menekankan nilai dari
positive dan mutually beneficial relationship.
• Transactional theory akan efektif dan membawa
motivasi, apabila leader dapat menghubungkan
antara reward/punishment dg tugas yg diberikan
kepada follower. Membangun mutual
reinforcement untuk sinkronikasi antara sasaran
organisasi dan sasaran individu.
• Transactional theorists meyakini bahwa orang
umumnya ingin memaksimalkan kesenangan
dan meminimalkan penderitaan.

SUKISWO 2018 24
Transactional Leader
Memotivasi dg memberikan self-interest
pengikut.
• Exchange: gaji & status dg kerja keras
• Contingent reward: balas jasa untuk kinerja
yg baik dan penalti untuk kinerja yg buruk
• Management by exception: identifikasi
penyimpangan dan tindakan koreksi
• Ohio State University dan Fiedler model
termasuk dalam transactional leadership.

SUKISWO 2018 25
Burns: Transformational Leadership
• Transforming leadership is a process in which "leaders
and followers help each other to advance to a higher
level of morale and motivation". Burns
• Transforming approach membawa kepada redesain
persepsi dan nilai serta mengubah harapan dan
aspirasi karyawan.
• Transforming approach tidak didasarkan "give and take"
relationship, namun kpd leader's personality, traits and
ability untuk menciptakan perubahan melalui contoh,
visi dan sasaran yang menantang.
• Transforming leaders lebih ideal dalam arti menjadi
contoh dalam bekerja untuk kepentingan team,
organisasi dan masyarakat.
• Burns memiliki teori bahwa transforming and
transactional leadership adl mutually exclusive styles.

SUKISWO 2018 26
Bass: Transformational Leadership
• Seberapa jauh leader adl transformational, diukur
dari kekuatan pengaruhnya kepada follower.
• Followers percaya, kagum, setia dan menghormati
leader, krn kualitas dari transformational leader yg
akan bekerja lebih keras dari harapan.
• Transformational leader menawarkan followers
lebih dari sekedar kerja keras untuk kepentingan
pribadi, dia memberikan inspiring mission dan visi
dan identitas.

SUKISWO 2018 27
4 “I” dari Transformational Leadership
• Individual consideration
• Memahami kebutuhan anggota organisasi.
• Role model, mentor, fasilitator & guru u/ memotivasi follower
• Intellectual stimulation
• Memotivasi untuk mencari cara baru.
• Menggali ide kelompok dan memotivasi follower untuk
memberi kontribusi, belajar dan independen.
• The leader often becomes a teacher.
• Inspiration
• Memberi meaning dari pekerjaan.
• Melalui visi & sasaran memberi alasan mengapa bekerja.
• Memakai charismatic approach agar kelompok maju terus.
• Idealized influenced
• Menjadi full-fledged role model,
• Menjadi peran ideal ttg kejujuran, keyakinan, semangat, dsb.

SUKISWO 2018 28
Transformational & Visionary Leadership
• Transformational leaders are charismatic,
inspirational, visionary, intellectually stimulating
and considerate of individual needs. They
encourage followers to find novel solutions to
problems and delegate, coach, advise and
provide feedback (Bass, 1994).
• Visionary leader  charismatic, vision,
challenge the status quo and considerate.
• Three sub schools (Van Wart, 2003)
• Transformational school fokus kpd visi & perubahan
organisasi menyeluruh (Burns, 1978).
• Charismatic school fokus kpd influence process u/
membangkitkan inspirasi dan tindakan pengikut.
• Entrepreneurial school fokus kpd practical process
dan perubahan budaya yg dapat meningkatkan
kualitas atau produktivitas secara dramatis.

SUKISWO 2018 29
Visionary Leadership
External Bennis meneliti 90 leader yg sukses,
menemukan 4 kompetensi utama:
• They had a compelling vision or
Spokesman Vision sense of purposes
• They could communicate that
Present

Future
vision in clear terms that their
followers could readily identify
Change
Coach
Agent
with;
• They demonstrate consistency and
focus in the pursuit of their vision;
Internal
• They knew their strengths and
capitalized on them.

SUKISWO 2018 30
Charismatic Leadership
• Charismatic Leaders (CL) have the ability to inspire and motivate
people to do more than they would normally do (Daft 149)
• CL is that the source of influence comes from personal power as
opposed to position power.
• CL have an emotional impact on people because they appeal to both
the heart and the mind. They may speak emotionally about putting
themselves on the line for the sake of a mission and they are
perceived as people who persist in spite of great odds against them.
• CL often emerged in troubled times, whether in society (Napoleon) or
in organization (Steve Job).
• CL create an atmosphere of change and articulate and idealized
vision of a future that significantly better than what now exist. They
have an ability to communicate complex ideas and goals in clear,
compelling ways, so that everyone from the vice president to the
janitor can understand and identify with their message.

SUKISWO 2018 31
Leadership Evolution
ENVIRONMENT
Stable Chaotic

RATIONAL MANAGEMENT TEAM LEADERSHIP

 Behavioral theories  Communication
 Contigency theories  Empowerment
 Diversity
Micro

Setting:
 Vertical hierarchy, bureaucracy Setting:
 Management functions  Horizontal organization
 Cross-functional team
 Down sizing
SCOPE

GREAT MAN LEADERSHIP LEARNING LEADERSHIP

 Traits theories  Shared vision, alignment,
relationships
Macro

Setting:  Facilitate change and

 Pre-bureaucratic organization adaptation
 Administrative principles Setting:
 Learning organization
 E-business

Sumber: Richard L. Daft.

SUKISWO 2018 32
Management & Leadership
MANAGEMENT
DIRECTION Planning & budgeting
On bottom line
ALIGNMENT Organizing & staffing
Directing & controlling
Creating boundaries
RELATIONSHIPS Focusing on object, producing/
selling goods & services
Based on position power
Acting as boss
PERSONAL Emotional distance
QUALITIES Expert mind
Talking
Conformity
Insight into organization
OUTCOMES Maintain stability, creates
culture of efficiency
LEADERSHIP
Creating vision & strategy
On horizon
Creating shared culture & values
Helping others grow
Reducing boundaries
Focusing on people, inspiring
motivating follower
Based on personal power
Acting as coach, facilitator & servant
Emotional connections (Heart)
Open mind (Mindfulness)
Listening (Communication)
Nonconformity (Courage)
Insight into self (Character)
Creates change and a culture of
integrity
33
Daftar Bacaan
• Richard L. Daft. The Leadership Experience, 3rd
ed. Toronto: South-Western, Thompson, 2005)
• Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge.
Organizational Behavior, 12th ed. (Pearson
Education, 2007)
• James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Leadership
Challenge, 3rd ed. John Wiley, Sons, 2002

SUKISWO 2018 34