‫بسم ا الرحمن الرحيم‬

‫القيادة البإداعية‬
 ‫في تعريف القيادة‬

‫القيادة هي »عملية تحريك مجموعة من الناس باتجاه محدد ومخطط وذلك‬ ‫•‬
‫بتحفيزهم على العمل باختيارهم«‪.‬‬
‫والقيادة الناجحة تحرك الناس في التجاه الذي يحقق مصالحهم على المدى‬ ‫•‬
‫البعيد‪.‬‬
‫والقيادة ‪ :‬عملية تهدف الى التأثير في الخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫والشخص القيادي هو الذي يحتل مرتبة معينة في المجموعة ويتوقع منه تأدية‬ ‫•‬
‫عمله بأسلوب يتناسق مع تلك المرتبة‪.‬‬
‫والقائد هو الذي يينتظر منه ممارسة دور مؤثر في تحديد وانجاز اهداف‬ ‫•‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫ل ‪ ..‬وليس الشخص الذي‬ ‫والقائد المين هو الذي يمارس الدور القيادي فع ل‬ ‫•‬
‫يناور ليتزعم الناس‪.‬‬
 ‫عناصر القيادة‬
‫هناك خمسة عناصر ينبغي على القادة غرسها في نفوس العضاء‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحكم بمسار الوقت‪ ،‬وامسك بزمام أوقاتك‪ ،‬ول تدعها تتحكم بك‪ ،‬وأنفق كل‬
‫ثانية في خدمة العمل الهادف‪.‬‬
‫‪ - 2‬ركز على النجازات الحقيقية الملموسة‪ .‬اهتم بالنتائج أكثر من اهتمامك‬
‫بالعمل ذاته‪ ،‬وحاول أل تفقد الصورة الكلية بالنهماك في العمل بل تطلع نحو‬
‫الخارج والهداف الكبرى‪.‬‬
‫‪ - 3‬نمم عوامل القوة ول تن مم عوامل الضعف‪ ،‬سواء في ما يتعلق بك شخصيا ل أو‬
‫في ما يعلق بغيرك‪ .‬تعمرف على نقاط القوة والضعف لديك‪ ،‬واقبل بها‪ ،‬وكن‬
‫قادرال على تق مبل أفضل ما عند الخرين دون الشعور بأنهم يهددون مركزك‪.‬‬
‫‪ - 4‬تمحور في عملك حول مجالت رئيسية محددة وقليلة‪ ،‬والتي من شأن‬
‫العمل الجاد المتسق فيها أن يأتي بنتائج كبيرة‪ .‬افعل ذلك بتحديد الولويات‬
‫واللتزام بها‪.‬‬
‫‪ - 5‬ضع ثقتك الكاملة بال سبحانه وتعالى‪ ،‬وكن طموحا ل في ما تصبو إلى‬
‫ض بالسهل الممكن القليل‪ ،‬وطالما كنت تعمل في سبيل ا فل‬ ‫تحقيقه‪ ،‬ول تر ض‬
‫تخش غير ا‪.‬‬
 ‫القائد الجيد‬
‫الجيد‬ ‫صفات القائد‬
‫من صفات‬
‫من‬
‫للعملكقائد‪.‬‬
‫كقائد‪.‬‬ ‫وحبهللعمل‬
‫القيادةوحبه‬
‫علىالقيادة‬
‫الشخصعلى‬
‫بقدرةالشخص‬‫اليمانبقدرة‬
‫الرسالة‪ :‬اليمان‬
‫بأهميةالرسالة‪:‬‬
‫الشعوربأهمية‬
‫الشعور‬ ‫••‬
‫الكريهةبشجاعة‬
‫بشجاعة‬ ‫والحالتالكريهة‬
‫القاسيةوالحالت‬
‫الحقائقالقاسية‬
‫مواجهةالحقائق‬
‫علىمواجهة‬‫القدرةعلى‬
‫القوية‪ :‬القدرة‬
‫الشخصيةالقوية‪:‬‬
‫الشخصية‬ ‫••‬
‫وإقدام‪.‬‬
‫وإقدام‪.‬‬
‫والمنظمةوالعائلة‪.‬‬
‫والعائلة‪.‬‬ ‫والمرؤوسينوالمنظمة‬
‫والزملءوالمرؤوسين‬
‫للرؤساءوالزملء‬
‫ويكونللرؤساء‬
‫الخلص‪ :‬ويكون‬
‫الخلص‪:‬‬ ‫••‬
‫والتمييزبين‬
‫بين‬ ‫وحكمة‪،‬والتمييز‬
‫بصيرةوحكمة‪،‬‬
‫وذوق‪،‬بصيرة‬
‫براعةوذوق‪،‬‬
‫مشترك‪،‬براعة‬
‫شعورمشترك‪،‬‬‫الجيدة‪::‬شعور‬
‫والراءالجيدة‬
‫النضجوالراء‬
‫النضج‬ ‫••‬
‫وغيرالمهم‪.‬‬
‫المهم‪.‬‬ ‫المهموغير‬
‫المهم‬
‫العمل‪،‬والمبادرة‪.‬‬
‫والمبادرة‪.‬‬ ‫فيالعمل‪،‬‬
‫الرغبةفي‬
‫الحماس‪،‬الرغبة‬
‫والنشاط‪ :‬الحماس‪،‬‬
‫الطاقةوالنشاط‪:‬‬
‫الطاقة‬ ‫••‬
‫للعملبها‪.‬‬
‫بها‪.‬‬ ‫والستعدادللعمل‬
‫المستعجلةوالستعداد‬
‫القراراتالمستعجلة‬
‫اتخاذالقرارات‬
‫فياتخاذ‬‫الثقةفي‬
‫الحزم‪ :‬الثقة‬
‫الحزم‪:‬‬ ‫••‬
‫الصالحالعام‪.‬‬
‫العام‪.‬‬ ‫لتحقيقالصالح‬
‫الشخصيةلتحقيق‬
‫واحتياجاتهالشخصية‬
‫برغباتهواحتياجاته‬
‫يضحيبرغباته‬
‫التضحية‪ :‬يضحي‬
‫التضحية‪:‬‬ ‫••‬
‫وقوةالتعبير‪.‬‬
‫التعبير‪.‬‬ ‫اللسانوقوة‬
‫فصاحةاللسان‬
‫والتخاطب‪ :‬فصاحة‬
‫التصالوالتخاطب‪:‬‬
‫مهاراتالتصال‬
‫مهارات‬ ‫••‬
‫وتشكيلفرق‬
‫فرق‬ ‫والرقابةوتشكيل‬
‫والتوجيهوالرقابة‬
‫والتنظيموالتوجيه‬
‫التخطيطوالتنظيم‬
‫علىالتخطيط‬
‫القدرةعلى‬
‫الدارية‪ :‬القدرة‬
‫القدراتالدارية‪:‬‬
‫القدرات‬ ‫••‬
‫الداء‪...‬الخ‪.‬‬
‫الخ‪.‬‬ ‫وتقويمالداء‪...‬‬
‫العملوتقويم‬
‫العمل‬
‫شاملة لجميع‬
‫لجميع‬ ‫قائمة شاملة‬
‫ليست قائمة‬
‫السابإقة ليست‬
‫القائمة السابإقة‬
‫القائمة‬
‫الصفات في‬
‫في‬ ‫أهم الصفات‬
‫لبعض أهم‬
‫نموذج لبعض‬
‫ولكنها نموذج‬
‫الصفات‪ ،‬ولكنها‬
‫الصفات‪،‬‬
‫القائد الجيد‪.‬‬
‫الجيد‪.‬‬ ‫القائد‬
 ‫ويمكن فهم ظاهرة القيادة بإناءء على‬
‫المفاهيم الساسية التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬القيادة قوة تتدفق بين القادة والفراد بطريقة مبهمة يترتب عليها توجيه‬
‫طاقات الفراد بأسلوب متناسق ومتناغم باتجاه الهداف التي حددها القادة‪.‬‬
‫والسعي لتحقيق هدف معين والمحافظة عليه هو مبعث رضى مشترك لكل من‬
‫القادة والفراد في آن واحد‪.‬‬
‫‪ - 2‬وهي قوة تتفاعل ‪ -‬أخذال وعطالء ‪ -‬مع محيطها وبيئتها وجوها الذي تعمل‬
‫فيه‪ ،‬فهي ل تتحرك في الفراغ وإنما حسب المعطيات القائمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬وهي قوة دائبة الفعالية والحركة ل تتوقف‪ .‬قد ترتفع درجة نشاطها‬
‫وكثافتها ومداها وقد تنخفض‪ .‬لكنها ل تهمد‪ ،‬فهي اما موجودة بفاعلية أو غير‬
‫موجودة على الطلق‪.‬‬
‫‪ - 4‬والقيادة توظيف المبادئ والوسائل والساليب من أجل غايات واضحة‪،‬‬
‫وعلى نحو محدد ومتسق‪.‬‬
 ‫‪ -‬ما القيادة الفعالة؟‬
‫القيادة الفعالة هي عملية ابتكار الرؤية البعيدة الرحبة وصياغة‬
‫الهدف ووضع الستراتيجية وتحقيق التعاون واستنهاض الهمم‬
‫للعمل‪ ،‬والقائد الناجح هو الذي‪:‬‬
‫يصوغ الرؤى للمستقبل آخذلا في العتبار المصالح المشروعة البعيدة المدى لجميع‬ ‫•‬
‫الطراف المعنية‪.‬‬
‫يضع استراتيجية راشدة للتحرك في اتجاه تلك الرؤى‪.‬‬ ‫•‬
‫يضمن دعم مراكز القوة الرئيسة له والتي يعد تعاونها أو توافقها او العمل معها‬ ‫•‬
‫أمرال ضروريا ل في انجاز التحرك المطلوب‪.‬‬
‫يستنهض همم النواة الرئيسة للعمل من حوله‪،‬التي يعد تحركها أساسيا ل لتحقيق‬ ‫•‬
‫استراتيجية الحركة‪.‬‬
‫ان توافر المكانية القيادية في شخص ما يتوقف على ائتلفا‬
‫عوامل بإيولوجية واجتماعية ونفسية مركبة‪ ،‬كما ينبغي أن توظف‬
‫تلك المكانات القيادية في ممارسات ناجحة لتحقيق الفعالية‪ .‬فقد‬
‫يمتلك المرء صفات قيادية عالية‪ ،‬لكنه ل يمارس القيادة‪ .‬وقد تبرز‬
‫الخصائص القيادية عند مختلف الناس في مواقف معينة وفي‬
‫مراحل مختلفة‪ ،‬كما ان ممارسة القيادة امر يتأثر بإالبيئة والفرص‬
‫والقيود التي تواجه الفرد‪.‬‬
 ‫القيادة التربوية )المدرسية(‬
‫• هي التي تقوم بتوجيه القوى العاملة في التربوية في‬
‫المدرسة نحو تحقيق الهداف التربوية بأسلوب علمي‬
‫شوري ـ ديمقراطي ـ يدفع العاملين للنقياد والتعاون في‬
‫سبيل تحقيق الهداف التربوية‪،‬‬
‫• والقائد هو صانع الخطط التربوية ‪ ،‬وهو المشرف على‬
‫تنفيذها ‪ ،‬وتقويمها ‪.‬‬
 ‫المهارات المطلوبة للقيادة المدرسية ‪:‬‬

‫يرتكز عمل القيادة المدرسية على الشراف الشامل وتطوير الواقع التربوي‬ ‫•‬
‫للمدرسة ‪ ،‬وتحفيز الهيئة الدارية والتعليمية والطلبة للعمل بكفاءة وفعالية وفق‬
‫المعايير التربوية المعاصرة‪ ،‬ولتحقيق ذلك لبد من توفر مجموعة من المهارات‬
‫المطلوب في قيادة مدرسة المستقبل ‪ ،‬منها مايلي‪:‬‬
‫القدرة على الستماع والصبر وتحمل الخرين ‪ ،‬واحترام مشاعر الذين يعملون‬ ‫•‬
‫معه‪ ،‬والقدرة على التواصل باستخدام قنوات مختلفة في داخل المدرسة‬
‫وخارجها‪.‬‬
‫حفز المعلمين ليكونوا قادرين على استخدام الحاسب في تحضير الدروس‬ ‫•‬
‫وتصميم خطوات العرض‪ ،‬والنشطة التعليمية التعلمية ‪.‬و في اعداد السجلت‬
‫المختلفة ‪.‬‬
‫اكساب القياديين القدرة العملية على تطبيق الدارة المفتوحة التي تعتمد على‬ ‫•‬
‫المشاركة الفعلية لجميع العاملين في المدرسة والذين يتحملوا المسئولية الكاملة‬
‫لتحقيق الهداف التربوية ورفع الداء وتحقيق الجودة التربوية الشاملة‪.‬‬
 ‫تابع ‪ :‬المهارات المطلوبة للقيادة المدرسية‬ ‫•‬
‫متابعة إجراءات العمل باستخدام أساليب وأدوات متطورة تمكن من الشراف‬ ‫•‬
‫على القوى البشرية والطلب بسهولة ودقة ووضوح‪.‬‬
‫القدرة على تكوين فريق عمل مترابط يعمل على تحقيق الهداف التربوية‬ ‫•‬
‫المحددة‪ .‬ويشارك في اتخاذ القرارات المدرسية وحل المشكلت‪.‬‬
‫استخدام الساليب التي تزيد المعلومات عن تقويم الداء بدقة ووضوح ‪ ،‬والتي‬ ‫•‬
‫تستخدم في التغذية الراجعة الرسمية وغير الرسمية ‪ ،‬وتوظيفها بفاعلية ‪.‬‬
‫التركيز على إحداث تغييرات تعود بالفائدة على العمل التربوي في المدرسة ‪،‬‬ ‫•‬
‫وأن تكون هناك مرونة في تعديل بعض الخطوات الجرائية بما يتناسب مع‬
‫الواقع التربوي‪.‬‬
‫الداء الفعال بحاجة إلى شبكة مرنة من الفراد تعتبر المعلومات شريانها‬ ‫•‬
‫الساسي في ظل رقابة تقوم على مبادئ علمية صحيحة‬
‫تلقي المعلومات وتقويمها ثم استخدامها الستخدام المثل ‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة المعلومات التي يمكن تداولها و افشاؤها بحيث ل تشكل ضررال على إدارة‬ ‫•‬
‫العمل ‪ ،‬أو ألعاملين في المدرسة ‪.‬‬
‫تطور الفكر الداري‬
‫• مر الفكر الداري بعدة مراحل وهي‪:‬‬

‫المدرسة الكلسيكية )التقليدية ‪ /‬القديمة(‪.‬‬ ‫•‬

‫المدرسة السلوكية‪.‬‬ ‫•‬
‫المدرسة الكمية‪.‬‬ ‫•‬
‫مدرسة النظم‪.‬‬ ‫•‬
‫مدرسة العلقات النسانية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫جوانب من المدرسة الكلسيكية )التقليدية(‬
‫الميكانيكية في الداء‪.‬‬ ‫•‬
‫التدرج الهرمي )الهيراركية(‪ :‬طالما هناك قواعد صارمة فبالتالي بجب أن‬ ‫•‬
‫يوجد نظام واضح للترقية يحدد عدد السنين والكفاءة )ثبوت قواعد الترقية(‪.‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫اللتزام بالقواعد واللوائح‪.‬‬ ‫•‬
‫الموضوعية وعدم ترك أي مجال للعاطفة‪.‬‬ ‫•‬
‫المثالية والرشد‪.‬‬ ‫•‬

‫عيوب النظرية الكلسيكية‪:‬‬ ‫•‬

‫اللتزام الشديد بالقواعد والجراءات الصارمة‪.‬‬ ‫•‬
‫بطئ اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم التكيف مع التغيير التكنولوجي‪.‬‬ ‫•‬
‫من الصعوبة التمسك بالمثالية والرشد بكافة الوقات‪.‬‬ ‫•‬
‫المدرسة الوظيفية‪:‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫وحدة المر‪.‬‬ ‫•‬
‫نطاق الشراف‪.‬‬ ‫•‬
‫السلطة والمسؤولية‪.‬‬ ‫•‬
‫مركزية ول مركزية اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫التسلسل الداري‪.‬‬ ‫•‬
‫المساواة بين الفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫التعاون بين الفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫المكافأة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫جوانب المدرسة أو النظرية السلوكية‪:‬‬

‫الهاتمام بالجانب النساني في العمل بجانب العامل المادي‪.‬‬ ‫•‬

‫إن استجابة الفرد للعمل تتوقف على مدى إشباع حاجاته‬ ‫•‬
‫المادية والجتماعية معاا‪.‬‬
‫النظر إلى المنظمة )الشركة – المؤسسة( كوحدة اجتماعية‬ ‫•‬
‫وليست اقتصادية فقط تسعى إلى تحقيق الربح‪.‬‬
‫شجعت التنظيمات غير الرسمية على الظهور‬ ‫•‬
 ‫مدرسة مدخل النظم‪:‬‬
‫• المنظمة مجموعة من النظمة الفرعية يقوم كل نظام منها‬
‫بمجموعة من الوظائف المتخصصة ولكنها جميعا ا تهدف في‬
‫النهاية لخدمة المنظمة كنظام كامل متكامل‪.‬‬
 ‫نظرية ‪ Y‬ونظرية ‪X‬‬

‫الموظفون يكرهون العمل ولبد من اجبارهم‬

‫‪X‬‬
‫كسالى ول يتحملون المسئولية‬

‫ل يمكنهم قبول المسئولية‬

‫يحتاجون الى ضبط ومراقبة‬

 ‫نظرية ‪ Y‬ونظرية ‪X‬‬

‫التخيل والبداع موزعة بالتساوى بين الناس‬

‫‪Y‬‬
‫يحبون العمل ويتحملون المسئولية‬

‫يتم الثقة فيهم ليعملوا بانفسهم‬

‫يعملون على تحقيق اهداف التنظيم لتحقيق الرضا الذاتي‬

‫أساليب المديرين‬
 ‫السلوب الستشاري‬
‫يتمثل دور المدير في هذا السلوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء تعليمات محددة للموظفين عن كيفية أدائهم أعمالهم‬ ‫•‬
‫غير أنه يقوم بمساعدتهم من خلل بيان أهمية الداء‬ ‫•‬
‫المطلوب وكيفيته‬
‫كما يقوم في نفس الوقت بالجابة على تساؤلتهم و مراقبة‬ ‫•‬
‫أدائهم ‪.‬‬
 ‫السلوب المشاررك‬
‫يتمثل دور المدير في هذا السألوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء توجيهات عامة للموظفين مع قضاء وقت أقل في مراقبتهم ‪،‬‬ ‫•‬
‫كما يعطيهم الحرية في إنجاز المهام بالطرق التي يرونها ملئامة‬ ‫•‬
‫مع تركيز المدير على النتائاج النهائاية‪.‬‬ ‫•‬

‫وتبعا لذلك فإن القرار يتم من خلل مشاركة المدير للموظفين‬

‫أو السأماح لهم باتخاذ القرار في إطار التعليمات التي يقدمها لهم ‪،‬‬
‫على أن يتم فيما بعد الموافقة على هذا القرار من قبل المدير ذاته ‪.‬‬
 ‫أسلوب عدم التدخل ) المفووض (‬
‫يتمثل دور المدير في هذا السلوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء توجيهات محددة للموظفين‬ ‫•‬
‫كما تعطى لهم الحرية في اتخاذ القرارات في ضوء الخطوط‬ ‫•‬
‫العريضة المحددة لهم ‪.‬‬
‫وليس بالضرورة موافقة المدير على القرارات النهائية التي‬ ‫•‬
‫يتخذها هؤلء الموظفون ‪.‬‬
 ‫السلوب الستبدادي‬
‫يتمثل دور المدير في هذا السلوب في ‪:‬‬
‫• إعطاء تعليمات مفصلة للموظفين يحدد فيها ماذا يجب أن‬
‫يعملوه ‪ ،‬وكيف ‪ ،‬ومتى ‪.‬‬
‫• إضافة إلى ضرورة قيامه بمراقبة أداء الموظفين عن كثب‪.‬‬
 ‫بين البداع ‪..‬‬
‫والتقليدية‬
‫‪ ‬يمثل البتكار والبداع أحد الضرورات الساسية في‬
‫إدارة العمال والمؤسسات إذ أن الزمان في تصاعد‬
‫والحاجات والطموحات هي الخرى في نمو واتساع‪،‬‬
‫فل يعد كافيا ل أو حتى مرضيا ل أداء العمال في‬
‫المؤسسات ‪ -‬على اختلف أنماطها وأنواعها ‪ -‬بالطرق‬
‫الروتينية التقليدية لن الستمرار بها يؤدي إما إلى‬
‫الوقوف وهو بالتالي تراجع عن الركب المتسارع في‬
‫المضي إلى المام أو الفشل‪..‬‬
 ‫لذلك فإن المؤسسات الناجحة ومن أجل ضمان بقائها واستمرارها‬ ‫‪‬‬
‫قوية مؤثرة يجب أن ل تقف عند حمد الكفاءة بمعنى أن تقتنع بالقيام‬
‫بأعمالها بطريقة صحيحة أو تؤدي وظيفتها الملقاة على عاتقها‬
‫بأمانة وإخلص‪ ..‬على الرغم من أهمية هذا الشعور وسمموه‪..‬‬
‫وإنما يجب أن يكون طموحها أبعد من ذلك‪ ..‬فترمي ببصرها إلى‬ ‫‪‬‬
‫البعد وبآمالها إلى السمى والسمى حتى تكون متألقة أفكارال وأدالء‬
‫لقة مبدعة‪ ..‬ويصبح‬ ‫وأهدافال وبتعبير آخر حتى تكون مؤسسة خ م‬
‫البتكار والبداع والتجديد هي السمات المميزة لدائها وخدماتها‪..‬‬
 ‫تعري‬
‫من تعريف البداع أنه أفكار تتصف بأنها‬ ‫‪‬‬ ‫ف‬
‫جديدة ومفيدة ومتصلة بحلم أمثل لمشكلت‬ ‫البدا‬
‫معينة أو تطوير أساليب أو أهداف أو تعميق‬ ‫ع‬
‫رؤية أو تجميع أو إعادة تركيب النماط‬
‫المعروفة في السلوكيات الدارية في أشكال‬
‫متميزة ومتطورة تقفز بأصحابها إلى المام‪،‬‬
‫إل أن التعريف وحده ل يحقق البداع ما لم‬
‫يتجمسد في العمل‪ ،‬لذا قد يمكن أن يقال أن‬
‫البداع الحقيقي هو في العمل المبدع ل في‬
‫التفكير وإن كان العمل المبدع يسبقه تفكير‬
‫مبدع‬
 ‫مراحل البداع‬
‫إن عملية البداع تمر في الغالب بأربع مراحل هي‪:‬‬
‫العداد ‪/‬والختيار ‪/‬واللهام ‪/‬ومرحلة التحقق‪..‬‬
‫وقد ح مدد بعض علماء النفس الصفات البداعية في الفراد في‬
‫عمدة مظاهر نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1 ‬النهم إلى المعرفة والستطلع الشخصي وفي التجممعات‬
‫يميل المبدعون غالبال إلى الفضول اليجابي والبحث وعدم‬
‫الرضا عن الوضاع الراهنة طلبا ل للتجديد والتطوير‪..‬‬
‫‪ - 2 ‬اللتزام بهدف سام والتفاني في العمل من أجل الوصول‬
‫إليه‪..‬‬
‫‪ - 3 ‬القدرة على تقديم الفكار والقتراحات المقنعة أو الخطط‬
‫البديعة‪..‬‬
‫‪ - 4 ‬التلقائية والمرونة في التعامل والثقة في النفس في‬
‫العلقة مع الفراد والتعاطي مع الزمات‬
 ‫من مقومات البداع‬
‫تتعدد مقمومات البداع و من أهمها‪:‬‬
‫النتماء الروحي للمؤسسة‪..‬‬ ‫‪.1‬‬
‫العقلية العلمية في التعامل مع الزمات‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫النفتاح على الرأي الخر‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫البعد النساني في التعامل مع الفراد‪..‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬تشجيع تبادل الرأي والمشاركة فيه والنقد الذاتي‪..‬‬
 ‫‪ -6 ‬قراءة الماورائيات لدى الستماع إلى محاضرة أو‬
‫خطبة أو قراءة فكرة ومراقبة عمل أو سلوك‪ ..‬وعدم‬
‫الوقوف إلى حمد الظاهرة من دون تحليل وتعممق‪.‬‬
‫‪ -7 ‬الستقللية‪ ..‬إذ أن المبدعين يتمميزون ‪ -‬في الغالب ‪-‬‬
‫بالتحمرر من النزعة التقليدية والتصورات الشائعة ليس‬
‫حبا ل بالخروج عن المألوف دائما ل بل لتطملعهم الدائم‬
‫وطموحهم العالي في التفكير والتعبير ورسم الهداف‬
‫‪ -8 ‬القدرة العالية على تفمهم المشكلت ومناقشتها بسعة‬
‫صدر والتعامل معها بإيجابية وحكمة‬
‫‪ -9 ‬وضوح الرؤية وصلبة الموقف وثبات القدم‬
 ‫‪ 10‬ـ والمديرون المبدعون هم الذين يكونون قادرين على مساعدة‬ ‫‪‬‬
‫الفراد والستفادة من مواهبهم البداعية‪..‬‬
‫‪ -11‬أن تحمدد طرق ال لعرض الفكار والخطط بحيث تقنع الخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 12‬وإيجاد أفكار جديدة تساعد المؤسسة على أن تكون في وضع‬ ‫‪‬‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ - 13‬كما تكون بدرجة من المنطقية والتوازن بحيث تلقى التجاوب‬ ‫‪‬‬
‫المثل من العاملين والمدراء وتحمفزهم لستثمار قدراتهم ومواهبهم‬
‫لتحقيق الهداف‪.‬‬
‫وهذا ما يستدعي التأكيد على أهمية‬
‫استثمار الفكار البناءة لدى الفرد في‬
‫تحريك مواهب الخآرين ومهاراتهم‬
‫م إل إذا‬
‫بشكل يخدم الجميع وهذا ما ل يت م‬
‫ومات الساسية للبتكار‬ ‫تو م‬
‫فرت المق م‬
‫والبداع وارتفعت معرقلتهما ‪.‬‬
 ‫من معوقات البداع‬
‫هناك عدة معوقات للبداع منها ما يلي‪:‬‬
‫• مقاومة الجهات الدارية المسؤولة وعدم رغبتها في التغيير‬
‫البداعي‪..‬‬
‫• ‪ -‬التطبيق الحرفي للقوانين والحديدية في الروتين الداري‪..‬‬
‫• ‪ -‬عدم تمتع القادة بمؤهالت قيادية وإدارية جيدة‪..‬‬

‫ومن معوقات البداع ‪....‬‬

 ‫جربنا هذه الفكرة من قبل‪.‬‬ ‫–‬
‫ستستغرق هذه الفكرة وقتا ل طويلل‪.‬‬ ‫–‬
‫ستكلف هذه الفكرة الكثير من المال‪.‬‬ ‫–‬
‫هذه ليست وظيفتي‪.‬‬ ‫–‬
‫هذا ليس شغلك‪.‬‬ ‫–‬
‫لماذا ل تكتب الفكرة وترفعها إلينا‪.‬‬ ‫–‬ ‫أقوال‬
‫هذا مستحيل‪.‬‬ ‫–‬ ‫سلبية‬
‫يمكن أن نطبق هذه الفكرة في السنوات‬ ‫–‬ ‫تعيق‬
‫القادمة‪.‬‬ ‫البإداع ‪....‬‬
‫هذه فكرة غبية‪.‬‬ ‫–‬
‫عملؤنا ل يرغبون في ذلك‪.‬‬ ‫–‬
‫ل يمكنك عمل ذلك هنا‪.‬‬ ‫–‬
 ‫– ل أعتقد أن ذلك مهما ل‬
‫– ل أريد أية معلومات إضافية‪.‬‬
‫– الوضع جيد ول يحتاج إلى تغيير‪.‬‬
‫– إذا لم يكن هناك خلل فلماذا التغيير؟‬
‫– مؤسستنا صغيرة والفكرة كبيرة أو العكس!‬
‫– ليس عندنا وقت الن‪.‬‬
‫– هذه الفكرة تبدو لي بأنها فكرة جنونية‪.‬‬
‫– ومن الساليب المعيقة للبداع ‪:‬‬
‫التأخير في تنفيذ الفكار‪.‬‬ ‫•‬
‫التقيد بالقوانين والقواعد‪.‬‬ ‫•‬
‫الخوف من الفشل‬ ‫•‬
‫عدم تشجيع المبدع وجعله ينفذ الفكرة لوحده دون دعم مادي أو‬ ‫•‬
‫معنوي‪.‬‬
 ‫خصائص المبدعين‬
‫يتمتع المبدعون بصفات شخصية وعقلية ونفسية متنوعة‪ ،‬لكن أهم السمات العامة‬
‫المشتركة بينهم تدل ـ بدرجات متفاوتة ـ على أنهم يمتلكون قدرات إبداعية‪.‬‬
‫ومن هذه الخصائص كما يوثقها أدب البداع ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ حب الستطلع والستفسار والحماس المستمر والمثابرة في حل المشكلت‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ الرغبة في التقصي والكتشاف‪ ،‬وتفضيل المهمات العلمية والرياضية والدبية‬
‫والفنية الصعبة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ البراعة والحنكة وسعة الحيلة‪ ،‬وسرعة البديهة وتعدد الفكار والجابات‪،‬‬
‫وتنوعها بالمقارنة بأقرانهم‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ إظهار روح الستقصاء في آرائهم وأفكارهم‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ القدرة على عرض أفكارهم بصور مبدعة‪ ،‬والتمتع بخيال رحب وقدرة عالية‬
‫على التصور الذهني‪ ،‬والتمتع بمستويات عقلية عليا في تحليل وتركيب الفكار‬
‫والشياء‪.‬‬
 ‫‪ 6‬ـ تكريس النفس للعمل الجاد بدافعية ذاتية‪ ،‬ويهبون أنفسهم للعمل العلمي أو‬
‫الدبي ‪ ...‬لفترات طويلة‪ ،‬ويميلون للمبادأة في أنشطتهم البداعية‪ ،‬ويثقون في‬
‫أنفسهم كثيرلا‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ امتلك خلفية واسعة وعميقة في حقول علمية وأدبية ولغوية وفنية ‪ ..‬مختلفة ‪،‬‬
‫كما أنهم كثيرو القراءة والطلع‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ المبدع يسأل أسئلة إبداعية )مفتوحة النهاية( أعلى في المستوى العقلي وأكثر‬
‫عددال من غير المبدع‪.‬‬
‫‪ 9‬ـ الستقللية في الفكر والعمل‪ ،‬وكثيرون منهم يميلون للنعزالية والنطواء‪.‬‬
‫‪ 10‬ـ انخفاض سمات العدوانية‪ ،‬أكثر تلقائية من القران‪ ،‬وأكثر استقللل في الحكم‪،‬‬
‫معارضون بشدة لرأي الجماعة إذا شعروا أنهم على صواب‪ ،‬أكثر جرأة‬
‫ومغامرة وتحررلا‪ ،‬وأكثر ضبطا ل للذات وسيطرة عليها‪.‬‬
‫ويتضح من السمات النفسية والعقلية السابقة أن الفرد المبدع يعاني توترال شديدال‬
‫للتوفيق بين المتعارضات الكامنة في طبيعته مع محاولة تحمل ذلك التوتر‬
‫والتكيف معه والحد منه‬
‫مبدعا ءا ء‬ ‫ء‬
‫قائدا ءا مبدع‬
‫تكون قائد‬
‫أن تكون‬
‫تفضل أن‬
‫هل تفضل‬
‫هل‬
‫احرص على الحضور غدا ء‬

‫في نفس موعد اليوم‬

 ‫كيف أستطيع أن أبتكر وسائل جديدة ؟؟‬

‫خصص وقتا ل للتفكير وحدك ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫ل تتخل عن أفكارك الجديدة لمجرد رفضها من الخرين ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫تأن في إخراج فكرتك الجديدة حتى يكتمل نموها ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫قيم فكرتك بموضوعية ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫أعداء البداع أربعة ‪:‬‬ ‫‪(5‬‬
‫العتياد‪،‬والخوف‪ ،‬والتسرع‪ ،‬والجمود ‪.‬‬
‫تذكر القول القائل ‪:‬‬ ‫•‬
‫'أن أغير رأيي وأنجح خير من أن أتشبث به وأفشل'‬
 ‫مكونات الوضع القيادي‪:‬‬
‫• هنالك ثلث مكونات على القل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما‬
‫تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها‪ .‬هذه المكونات هي‪:‬‬

‫• أنت – القائد‪.‬‬
‫• مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز العمال المطلوبة‪.‬‬
‫• الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه‪ ،‬والعمل المطلوب إنجازه‪.‬‬

‫التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لتخاذ القرار بشأن نمط‬

‫القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د‪.‬‬
‫فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على‬
‫الوضع الذي يواجهه القائد‪.‬‬
 ‫مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر‬
‫كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه‪.‬‬
‫فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية‬ ‫أنت‬
‫المخرجات المرضية أكبر‪ .‬وكلما زادت‬
‫معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم‪.‬‬
‫لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك‪.‬‬

‫من غيرهم لن تكون قائدا‪ .‬ومن غيرهم لن ينجز‬

‫العمل‪ .‬فقوتك مستمدة منهم‪ .‬فيجب أن تكون‬
‫احتياجاتهم موضع الهتمام‪ .‬الموظفين المتعلمين‬ ‫مرؤوسيك‬
‫الكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم‬
‫جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري‪ .‬انهم يبحثون‬
‫عن الستقللية لثبات قدرتهم على إنجاز‬
‫العمال بمفردهم‪ .‬يتوجب عليك معرفة‬
‫احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم‪.‬‬
 ‫في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة‬
‫فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هاي‬
‫المناسبة‪ .‬على الجهة الخرى‪ ،‬فالعمل الذي‬
‫يسمح بالبداع أو في المكان الذي يوجب‬
‫مشاركة جميع العضاء في العمل ربما تكون‬ ‫الوضع‪:‬‬
‫القيادة الديموقراطية هاي المناسبة‪ .‬إن معرفة‬
‫كيف ومتى تستخدم النماط القيادة المختلفة‬
‫المناسبة للوضع الحالي علمة من علمات‬
‫المشرف أو المدير الخبير المتعلم‪.‬‬
 ‫كيف تكون قائدا فذا؟‬
‫•‬
‫ثمة صفات معينة‪ ،‬تمكن صاحبها من أن يكون قائدا فذا يشار إليه بالبنان‪ ،‬ويقود سفينته إلى بر المان‪،‬‬
‫فمن صفات وملمح القائد المخضرم‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون شخصا له رؤية‪ ،‬وصاحب رسالة‪ ،‬فهو مثل الصقر ينظر إلى بعيد وليس تحت رجليه‪.‬‬
‫‪ -‬يشعر أن وظيفته هي نقل الناس من حوله نقلة حضارية‪ ،‬وله نظرة طويلة الجل‪.‬‬
‫‪ -‬أهدافه عالية والمعايير التي يطلبها مرتفعة‪ ،‬ويجيد إدارة أحلمه‪.‬‬
‫يتمتع باحترام الخرين ويرى في نفسه قدوة‪.‬‬
‫‪ -‬يظهر مستوى عال من التعبير النفعالي‪ ،‬ولديه لمسة إنسانية خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتع بثقة عالية‪ ،‬وإحساس عال بالذات‪ ،‬ويتمتع بالتفاؤل والمل واليمان‪.‬‬
‫‪ -‬يترفع عن الصراعات الداخلية‪ ،‬ويتجنب حال الدفاع عن نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتع بحضور بدني وديناميكي ونشاط واضح‪ ،‬وحماس غير محدود‪.‬‬
‫‪ -‬يستنير ويوضح المشاعر بين التابعين ويقدم لهم حلول لمشاكلهم ويطوق الخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬يعبر عن مشاعر التباع الذين ل يستطيعون التعبير عنها‪.‬‬
 ‫صفات القائد المبدع‬
‫من أبرز صفات القائد المبدع ‪ ،‬التفكير اليجابي الذي يمتاز بـ ‪:‬‬
‫• التجاه إلى الخلوة بين فترة و أخرى للتفكر و النظر و التصور ‪.‬‬
‫• الهاتمام بتجميع و تحليل و توظيف المعلومات لخدمة التفكير ‪.‬‬
‫• الوضوح التام للرؤية و الرسالة للمؤسسة أو المنظمة التي يقودهاا‬
‫• البداع والبتكار و الطموح إلى كبريات المور ‪.‬‬
‫• الثقافة العالية المتجددة المتنوعة التي تشحذ العقل و الفكر ‪.‬‬
‫• امتلكا العقلية و الشمولية الكلية التي تنظر إلى المور من كافة الزوايا ‪.‬‬
‫• النظرة العميقة ذات البعد الستراتيجي طويل الجل ‪.‬‬
‫• النظر إلى المستقبل و تحدياته و محاولة التنبؤ به والستعداد له ‪.‬‬
‫• الرتكاز إلى المبادئ و القيم السامية في العمل و العلقات و اتخاذ‬
‫المواقف ‪,‬التي تحقق الطموحات ‪.‬‬
 ‫لتكون قائدا ء مبدعا ء ‪..‬‬
‫امتلك المهارات التالية ‪.‬‬
 ‫ليس في‬ ‫هناك بعض‬ ‫العالم كله‬
‫العالم عدل‬ ‫العدل‬ ‫عدل‬
 ‫مهارة التخطيط‬
‫• ‪ :‬حيث أن التخطيط هو تحديد لوجه الستفادة من المكانات‬
‫الموجودة لتحقيق البداع والتميز والمحافظة عليه ‪ ،‬وهو بذلك‬
‫يهدف إلى ترشيد القرارات الخاصة بتوزيع وإدارة الموارد المتاحة‬
‫والعمل على تحقيق البداع والتميز‪.‬‬
‫• إذا التخطيط يفرض على القائد وضع الهداف الرئيسية التي تكون‬
‫محور الهتمام أثناء التصميم والتنفيذ ‪ ،‬وهنا يتطلب التخطيط توزيعا‬
‫للنشاطات والمهام ويبين أوجه الترابط والتكامل لصناعة البداع‬
‫والتميز‪ ،‬وهذا يساهم بشكل كبير في التنسيق بين الدارات أو‬
‫القسام ‪ ،‬أو اوحدات المختلفة في المنظومة وسعيها جميعا لتحقيق‬
‫الهدف المنشود كل في مجاله وتخصصه‪ ،‬وقبل ذلك وبعده استثمار‬
‫الموارد المتاحة لتحقيق البداع والتميز في المنظمة‪.‬‬
 ‫مهارة التنظيم ‪:‬‬
‫• وهي تقسيم العمل والتنسيق ؛ حيث أن التنظيم هو الذي يقسم‬
‫أهداف عمل المنظمة إلى نشاطات ‪ ،‬والنشاطات إلى مهام وهكذا حتى‬
‫تنتج جزئيات ) عمليات وإجراءات ( ل يمكن تقسيمها أو تجزئتها ‪،‬‬
‫أما الجانب الخر لعملية التنظيم فهو التنسيق ‪ ،‬فإذا كان تقسيم العمل‬
‫هو أساس التنظيم ‪ ،‬فإن هذا الساس سرعان ما يضعف بدون‬
‫تنسيق ‪ ،‬فماذا يتوقع أن يحدث مثل لو أن القائد كان يخطط وتعمل‬
‫باستقلل تام عن الدارات والوحدات التنفيذية التي ترتبط به ؛ يعني‬
‫هذا هدر للموارد‪ ،‬والخفاق في تحقيق البداع والتميز‪.‬‬
‫• لذلك فإن تقسيم العمال بين وحدات تنظيمية متخصصة وإيجاد‬
‫التنسيق بينها لضمان تحقيق البداع والتميز في المنظمة يعتبر‬
‫ضمن مهارة التنظيم عند صانع القرار ‪.‬‬
 ‫مهارة الرقابة والسيطرة ‪:‬‬
‫ليس كل صاحب قرار يطبق نظاما للسيطرة ‪ ،‬فإذا كانت الرقابة والسيطرة بدون‬ ‫•‬
‫نظام مفيدة في العمل ‪ ،‬إل إن هذه الفائدة ستتضاعف عند تطبيق نظام للرقابة‬
‫والسيطرة بمهارة ‪ ،‬ويفرض هذا الجابة على السئلة التالية ‪:‬‬
‫ما هي أهداف التنفيذ أو الداء التي يراد التركيز عليها لتحقيق البداع والتميز؟‬ ‫•‬
‫ما هي المعايير التي ستستعمل في قياس الداء ولنتاج البداعي والتميز ؟‬ ‫•‬
‫في أي مرحلة تتم الرقابة ؟‬ ‫•‬
‫من سيقوم بالرقابة ؟‬ ‫•‬
‫وعندما يجيب القائد على هذه السئلة سيكون لديه برنامج عملي للرقابة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إن جوهر نظام الرقابة والسيطرة هو إجراء مقارنة بين ما هو موجود أو يحدث‬ ‫•‬
‫وبين ما يجب أن يكون عليه ‪.‬‬
‫فالرقابة على التنفيذ هي مقارنة بين سير نتائج التنفيذ الفعلي والخطة أو‬ ‫•‬
‫البرنامج المعتمد ‪ ،‬كما أن الرقابة على الداء هي مقارنة بين الداء الفعلي وبين‬
‫الوجبات والمهام المقترحة لنتاج البداع والتميز في المنظمة‬
 ‫مهارة القيادة ‪:‬‬
‫• وتبرز في الشخص الذي يفسر العوامل الخارجية المتغيرة‬
‫ويسير بالمنظمة وفقا للهداف الموضوعة ‪ .‬وهي مصدر‬
‫للتأثير يتطلب مهارات قيادية مختلفة منها التأثير على‬
‫الخرين لحثهم على السعي وراء الهداف العامة ‪ ،‬والقدرة‬
‫على الحصول على أفضل الجهود لتحقيق البداع والتميز ‪.‬‬
 ‫مهارة التطوير ‪:‬‬
‫• يعرف التطوير بأنه عملية تغيير هادفة ‪ ،‬والهدف النهائي‬
‫منها هو تحسين فعالية أو كفاءة المنظمة أو الثنين معا ‪،‬‬
‫وأن أي تغيير نحو الحسن في أداء القائد أو في طرق‬
‫ووسائل العمل في تحقيق البداع والتميز في المنظمة هو‬
‫تطوير ‪.‬‬
 ‫مهارة التصال ‪:‬‬
‫• إن كفاءة التصال مهمة بالنسبة للقائد ‪ ،‬وعليه أن يهيئ‬
‫القنوات والوسائل المناسبة لضمان إيصال المعلومة لتحقيق‬
‫البداع والتميز ‪.‬‬
 ‫التخطيط النموذجي‬

‫الخطط التنفيذية‬ ‫تقويم الواقع‬ ‫القيـم‬

‫التقويم والمراقبة‬ ‫الوسائل‬ ‫الرؤية‬

‫التحسين المستمر‬ ‫الهداف‬ ‫الرسالة‬

‫لحسن استماعكم‬
‫استماعكم‬ ‫والتقديرلحسن‬
‫الشكر والتقدير‬
‫وافر الشكر‬
‫تقبلوا وافر‬
‫تقبلوا‬
‫اعداد‬
‫اعداد‬
‫محمود الشايب‬
‫الشايب‬ ‫هناء محمود‬
‫هناء‬