Change Leadership

Andi Ilham Said, Ph.D

Sekalah Tinggi Manajemen PPM Manajemen

Jalan Menteng Raya 9 Jakarta  021 – 2300 313
ais@ppm-manajemen.ac.id; andiilhamsaid@gmail.com; www.ppm-manajemen.ac.id
SASARAN

2. Memahami proses
perubahan

1. Memahami
perjalanan perubahan
 Change Journey

I. Forces to Change II. Types of Change

V. Process of
Change

IV. Resistance to Change III. Targets of Change

 I. FORCES TO CHANGE
External Internal
Fashion pressures Pressure to Grow

Mandated pressures
Need to collaborate and integrate

Geopolitical pressures
To establish company image
Market decline pressures

New CEO
Hyper-competition

Reputation and Credibility Problems The success syndrome

 ISSU I. ANALISIS EKSTERNAL
STRATEGIK
SCM 4.0

ECONOMY

PRODUCT
COMPETITOR ORGANISASTION SUBSTITUTION

ENVIRONMENT

5
Industry 4.0
Time to Reach a Valuation of $1 Billion
Tinggal Kengangan.........?
BERUBAH ARAH BISNIS?
II. Types of Change

1. • Change that is
Evolutionary gradual, incremental,
change and narrowly focused

2. • Change that is
Revolutionary sudden, drastic, and
change broadly focused

10-21
FILOSOFI PERUBAHAN

12
TRANSFORMASI

13
 Filosofi Transformasi

Rekayasa ulang,
redefinisi sistem
berbisnis.
Antisipasi perubahan
besar pada lingkungan
eksternal dan teknologi.

Sistemik.

Perubahan
struktur, sistem,
TRANSFORMASI proses, fungsi.
Tantangan
jangka pendek,
menengah.
 JENIS TRANSFORMASI

Perubahan Transformasi
Operasional Strategis

Transformasi
Bisnis Inti
 III. Targets of Change
Human resources Functional resources
• Aquire new skills and abilities • Changing functional structure,
• Socializing organizational culture
culture, and technology
• Changing organizational norms and values
• Examining promotion and reward system
• Changing compopsiton of top management
team

Technological capabilities Organizational capabilities

• Develop new products • Changing the relationship
• Modify existing products between people and function to
increase ability to create value

10-5
 Business Model Canvas Approach
Key Activities Value Propositions Customer Relationship

Key Partners Customer

Segments

Channels

Cost Structure Key Resources Revenue Streams

17
 IV. Resistance to Change

• Power and conflict

Organization-level • Differences in functional orientation
• Mechanistic structure
• Organizational culture

• Group norms
Group-level • Group cohesiveness
• Groupthink

• Uncertainty and insecurity

• Selective perception and retention
Individual-level • Habit
• Escalation of commitment

10-15
Levin's Force-Field Theory of Change

10-20
 The Success Syndrome

Outcome Steven Berglas Ph.D

. Decreased Environmental
customer Disequilibrium
focus
. Increased
Success cost
Syndrome . Less
innovation
. Codification . Capacity-to-act
. Internal focus problems
. Insularity, Denial and
Sustained Declining Defensive
Success arrogance, and Performance
complacency Reactions
Do More of
. Complexity
the Same
. Conservatism
. Disabled
Continue
learning
doing those
things that
contributed The Death Spiral
to success in
the past .
V. 8 Steps Change of Kotter’s Model
1. ESTABLISHING A SENSE OF URGENCY
Kita Harus Segera Berubah!

• Membangkitkan kesadaran dan dukungan

Tujuan eksekutif dan karyawan akan perlunya
perubahan.

• Menjelaskan alasan diperlukannya perubahan.

Cara Apa yang akan terjadi kalau tidak berubah

• Memberlakukan keputusan yang mengejutkan
• Menggunakan cara/pihak yang dipercaya
2. FORM A POWERFULL COALITION
Membangun Koalisi

Prinsip • Tak mungkin melakukan perubahan organisasi sendirian –

perlu koalisi:sponsor, agen, target

Tujuan • Membangun koalisi dengan orang-orang yang bersedia

membantu melancarkan proses perubahan.

• Satu atau dua orang yang memahami pentingnya perubahan,

Cara mengajak teman-teman dekat

• Membentuk Tim dengan anggota yang mewakili berbagai
kemampuan;
 
Building change
vision & strategy
“Visi perubahan harus dimengerti
dan dihayati oleh semua pihak
dalam organisasi”

3. BUILDING CHANGE VISION AND STRATEGY
Merumuskan Visi dan Strategi Perubahan

Tujuan • Menjawab pertanyaan “Apa visi baru organisasi kita?”

dan “Bagaimana caranya agar visi itu bisa terwujud?”

• Melakukan analisis eksternal dan internal.

• Melakukan industry foresight.

Cara • Membayangkan organisasi di masa mendatang.

• Merumuskan visi yang jelas, dapat disampaikan dalam
waktu 1 menit!
• Menyusun strategi untuk mencapainya.
 
“Rencana perubahan perlu dikomunikasikan
untuk menciptakan kesadaran akan sasaran
Communication
perubahan, menginformasikan kemajuan
Strategy
proses perubahanan dan menimbulkan rasa
keterlibatan dalam proses perubahan”

4. COMMUNICATE THE VISION
Komunikasikan Visi dan Strategi

• Agar setiap orang mengerti arah perubahan

Tujuan dan cara mencapainya, sehingga mendukung
perubahan.

• Merumuskan pesan yang akan

dikomunikasikan secara sederhana;
Cara • Menggunakan berbagai saluran komunikasi;
• Memberi kesempatan tanya-jawab dan
umpan-balik.
5. EMPOWER OTHERS
Memberdayakan Setiap Orang

Tujuan • Agar setiap orang mengerti dan bersedia melakukan

tindakan untuk mewujudkan perubahan.

• Menyingkirkan hambatan Atasan.

Cara
• Menyingkirkan hambatan Sistem.
• Menyingkirkan hambatan Informasi.
• Menyingkirkan hambatan Mental.
• Berikan Pengembangan / Wawasan
6. PLAN FOR AND CREATE SHORT-TERM WINS
Ciptakan Kemenangan-kemenangan Kecil

Tujuan
• Agar upaya perubahan tidak dirasakan sebagai
upaya tiada akhir atau kesia-siaan.  Menjaga
semangat.

• Menentukan target-target antara;

Cara • Menentukan target pertama yang harus dicapai;

• Rumusan target harus dimengerti oleh semua
yang terlibat, realistis, tapi signifikan.
7. CONSOLIDATE IMPROVEMENT
Menjaga Keberhasilan

Tujuan • Agar tidak terlalu cepat merasa puas dan

menyingkirkan penghambat yang lebih berat

• Mengingatkan kembali pada sasaran utama;

• Menggunakan berbagai cara untuk menjaga
Cara tingkat urgensi;
• Menunjukkan berbagai contoh atau fakta
eksternal.
8. INSTITUTIONALIZE CHANGE
Membangun Budaya Baru

Tujuan • Agar perubahan yang telah dicapai dengan kerja keras tersebut terus
bertahan.

• Menerapkan sistem reward dan punishment yang sesuai dengan

budaya baru;

Cara • Memberlakukan masa orientasi pada karyawan baru untuk

menunjukkan hal apa saja yang penting bagi organisasi;
• Terus-menerus mengingatkan setiap orang mengenai organisasi baru,
apa yang dilakukan, dan mengapa sukses.
• Tetap hindari kemapanan; underdog mentality selalu dijaga.
MODEL TRANSFORMASI PPM
 AUDIT KESIAPAN TRANSFORMASI

PROSES TRANSFORMASI

Manajemen
Perubahan

HASIL TRANSFORMASI

Manajemen
Risiko

PROSES TRANSFORMASI
Hasil Audit Transformasi
HASIL
BAIK BURUK

TRANSFORMASI
TIDAK PERLU
SIAP TRANSFORMASI
STRATEGIS ATAU
BISNIS INTI

PROSES

BELUM TRANSFORMASI
PERUBAHAN
STRATEGIS ATAU
SIAP OPERASIONAL
BISNIS INTI