‫استراتيجية المحيط األزرق‬

Blue Ocean Strategy

www.TECHNOLEAD.com *
 ‫‪Blue Ocean Strategy‬‬
‫اذهب إلى حيث األرباح و النمو –وحيث ليس للمنافسة وجود‬

‫‪W. Chan Kim & Renée‬‬

‫‪Mauborgne‬‬
‫تشان كيم و ريني ماوبرغن‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫استراتيجية ‪:‬المحيط األزرق‬

‫‪--‬من خالل دراسة ‪150‬تحرك استراتيجي ‪--‬‬

‫لمدة أكثر من ‪100‬عام مضى‬

‫‪--‬في ‪30‬صناعة مختلفة ‪--‬‬

‫منهجية في ”إبداع القيمة “للمؤسسة والزبون‬

‫‪--‬نهج منظم لجعل المنافسة الوجود لها ‪--‬‬

‫إطار عمل تحليلي وأدوات الستراتيجية زرقاء‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫المحتويات‬
‫‪ .1‬مقدمة حول االستراتيجية‬

‫‪ .2‬استراتيجية المحيط األزرق‬

‫• صياغة استراتيجية المحيط األزرق‬

‫• تنفيذ استراتيجية المحيط األزرق‬

‫• توصيات‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫مقدمة‬
‫حول االستراتيجية‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫ما هي االستراتيجية؟‬
‫‪ .‬االستراتيجية هي خطة عمل طويلة األمد صممت لتحقيق هدف معين•‬
‫‪.‬وتستخدم لجعل فهم العقبات والمشاكل وحلها أسهل‬
‫تساعد االستراتيجة الجيدة في •‬
‫حشد وتخصيص موارد الشركة‬
‫لوضع فريد وقابل لالستمرار‬
‫على أساس نسبة المنافسة الداخلية‬
‫و أوجه القصور والتغيرات‬
‫المتوقعة للبيئة المحيطة وخطوات‬
‫‪.‬المنافسين األذكياء‬

‫‪ .‬يحب أن تكون االستراتيجية معلنة للجميع داخل وخارج الشركة بشكل جيد•‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫تطوير االستراتيجية‬
‫‪1 -‬في أي مجال من األعمال نحن ولماذا؟‬
‫الغرض من العمل (المهمة ‪– Mission):‬‬
‫لماذا توجد المؤسسة•‬
‫ماذا تقدم لزبائنها•‬
‫جملتان مختصرتان•‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫تطوير االستراتيجية‬
‫الا •‬
‫–الرؤية ( النتائج التي نتطلع إليها مستقب ً‬
‫‪Vision):‬‬
‫جملة مقتضبة•‬
‫أهداف المؤسسة متوسطة إلى طويلة المدى•‬
‫تحدد السوق المستهدف والزمن المتوقع للرؤية•‬
‫يجب أن تضع هدفًا ا صعبًا ا مقارنة مع معطيات اليوم•‬

‫–القيم ( البوصلة الداخلية التي توجه األفعال •‬

‫‪Values):‬‬
‫تصف سلوك وثقافة وتصرفات المؤسسة•‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫تطوير االستراتيجية‬

‫‪2-‬ماهي القضايا األساسية التي نواجهها في أعمالنا؟‬

‫تحليل استراتيجي لوضع المؤسسة الداخلي والخارجي•‬

‫نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر•‬

‫‪ PESTLE‬تحليل •‬

‫تحليل مقدرات المؤسسة و إنجازاتها•‬

‫‪ SWOT‬تحليل •‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫استراتيجية المحيط األزرق‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫المحيط األزرق مقابل المحيط األحمر‬
‫استراتيجية المحيط األحمر‬ ‫استراتيجية المحيط األزرق‬

‫منافسة بمساحة سوق‬ ‫•‬ ‫مساحة سوق بعيدة عن متناول‬ ‫•‬

‫المنافسين‬
‫موجودة‬
‫تجعل المنافسة غير واردة‬ ‫•‬
‫هزم المنافسين‬ ‫•‬
‫أوجد و احصل على طلب جديد‬ ‫•‬
‫استغالل سوق موجودة‬ ‫•‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫المحيط األزرق مقابل المحيط األحمر‬
‫استراتيجية المحيط األحمر‬
‫مقايضة الكلفة بالقيمة المضافة‬
‫مواءمة لنظام الشركة و أنشطتها‬
‫مع خيار الشركة االستراتيجي‬
‫المعتمد على التميز أو التكلفة‬
‫المنخفضة‪.‬‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬
‫•‬ ‫كسر حلقة المقايضة المعتادة بين‬ ‫•‬
‫الكلفة والقيمة المضافة‬
‫•‬
‫مواءمة لنظام الشركة و أنشطتها‬ ‫•‬
‫مع خيار الشركة االستراتيجي‬
‫المعتمد على التميز والتكلفة‬
‫المنخفضة معًا ا‬
‫*‬
 Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

www.TECHNOLEAD.com *
 ‫ارتفاع وجوب إيجاد المحيطات الزرقاء‬

‫القوى المحركة تشمل‪:‬‬

‫❖ التقدم التقني &تحسن اإلنتاجية الصناعية‬

‫❖ توفر مجموعة منتجات وخدمات ليس لها مثيل‬

‫❖ زيادة العرض على الطلب‬

‫❖ العولمة جعلت األسواق المتخصصة )‪(niche markets‬واالحتكارات )‪(monopolies‬تختفي‬

‫❖تراجع في نتائج استراتيجية القرن العشرين ونهج اإلدارة‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫من الشركة والصناعة نحو خطوة استراتيجية‬
‫ابتكار القيمة‪ ،‬الحجر األساس للمحيطات الزرقاء ‪Value Innovation‬‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫مساحة سوق جديدة –صناعات متفوقة‬

Ford’s 1908 Model T 1970 The First Mouse

CNN 1980
Real-Time News 24/7 2002 Apple’s ipod

‫استمرارية إيجاد محيطات زرقاء‬

www.TECHNOLEAD.com *
 ‫أثر إيجاد المحيطات الزرقاء‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫أدوات استراتيجية المحيط األزرق‬
‫• أداة تشخيصيه لبناء استراتيجية المحيط االزرق باإلكراه‬
‫شراع‬
‫• تستطيع من خاللها فهم الواقع الحقيقي للعبة في مساحة‬
‫االستراتيجية‬
‫السوق الحالية‬
‫• تساعدك على فهم‪:‬‬
‫في أية عوامل يستثمر المنافسون •‬
‫•‬ ‫في أية عوامل هي المنافسة في المنتجات والخدمات‬
‫ضمن الصناعة الواحدة‬
‫•‬ ‫ماذا يحصل عليه الزبائن اليوم من العروض‬
‫التنافسية‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫إطار العمل ذو الفعاليات األربع‬

‫ارفع‬ ‫احذف‬

‫أوجد‬ ‫خفض‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫إطار العمل ذو الفعاليات األربع‬

‫ما هي العوامل التي تأخذها الصناعة على أنها أمر مفروغ‬

‫منها من أجل حذفها؟‬ ‫احذف‬

‫ما هي العوامل التي يجب تخفيضها بشكل كبير مقارنة مع‬

‫مقاييس الصناعة المعروفة؟‬ ‫خفض‬

‫ما هي العوامل التي يجب رفعها بشكل كبير مقارنة مع‬

‫مقاييس الصناعة المعروفة؟‬
‫ارفع‬

‫ما هي العوامل التي علينا أن نوجدها والتي لم يتم طرحها‬

‫مطلقاً في صناعتنا؟‬ ‫أوجد‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
Cirque du Soleil

www.TECHNOLEAD.com *
 The Strategy Canvas
of Cirque du Soleil
hi
Ringling Brothers

Cirque du Soleil
offering level

Smaller Regional Circus

lo
Animal Shows Multiple Show Theme Multiple
Price Thrills & Danger
Arenas Productions
Star Performers Aisle Concessions Fun & Humor Unique Venue Refined Viewing Artistic Mus
www.TECHNOLEAD.com Environment *& Dan
© Kim & Mauborgne 2006
 The Strategy Canvas
of Cirque du Soleil
Eliminate Reduce Raise Create
hi
Ringling Brothers

Cirque du Soleil
offering level

Smaller Regional Circus

lo
Animal Shows Multiple Show Theme Multiple
Price Thrills & Danger
Arenas Productions
Star Performers Aisle Concessions Fun & Humor Unique Venue Refined Viewing Artistic Mus
www.TECHNOLEAD.com Environment *& Dan
© Kim & Mauborgne 2006
 ‫بيئة العمل ذو الفعاليات األربع‬
‫نموذج سرك الشمس‬

‫خفض‬ ‫احذف‬

‫عروض النجوم‬ ‫•‬

‫• المرح والفكاهة‬ ‫عروض الحيوانات‬ ‫•‬
‫• اإلثارة والمخاطرة‬ ‫مبيعات تعتمد على األماكن المتميزة‬ ‫•‬
‫عروض متعدد الساحات‬ ‫•‬

‫أوجد‬ ‫ارفع‬

‫موضوع‬ ‫•‬
‫بيئة محسنة‬ ‫•‬
‫• مكان فريد ومميز‬
‫منتجات متعددة‬ ‫•‬
‫رقص وموسيقى فنية‬ ‫•‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫ميزات االستراتيجية الجيدة‬

‫• التركيز‬
‫• التفرد‬
‫• الشعار المقنع‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫نموذج النادي الصحي‬

www.TECHNOLEAD.com *
 ‫صياغة‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫المبادئ الست إلستراتيجية المحيط األزرق‬

‫مبادئ التنفيذ‬ ‫مبادئ التشكيل‬

‫‪ .5‬تغلب على العقبات المنظماتية‬ ‫‪ .1‬أعد بناء حدود السوق‬

‫ركز على الصورة الكبيرة ليس‬ ‫•‬
‫الا مع‬
‫اجعل التنفيذ متكام ً‬ ‫•‬
‫األرقام‬
‫استراتيجيتك وجزءًا ا منها‬
‫امتد إلى ابعد من الطلب الحالي‬ ‫•‬
‫اسع إلى السياق االستراتيجي‬ ‫•‬
‫الصحيح‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫تخفيض المخاطر ورفع مستوى الفرص‬
‫في تشكيل وتنفيذ استراتيجية المحيط األزرق‬

‫مبادئ التشكيل‬ ‫مخاطر التشكيل‬

‫أعد بناء حدود السوق‬ ‫خطر البحث‬

‫‪ .1‬ركز على الصورة الكبيرة ليس األرقام‬ ‫خطر التخطيط‬

‫امتد إلى ابعد من الطلب الحالي‬ ‫خطر حجم البيع‬

‫اسع إلى السياق االستراتيجي الصحيح‬ ‫خطر نموذج العمل‬

‫مبادئ التنفيذ‬ ‫مخاطر التنفيذ‬

‫تغلب على العقبات المنظماتية‬ ‫خطر العمل المؤسسي‬
‫الا مع استراتيجيتك‬
‫اجعل التنفيذ متكام ً‬ ‫خطر اإلدارة‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
‫‪© Kim & Mauborgne 2006‬‬
 ‫‪1.‬أعد بناء حدود السوق‬
‫استراتيجية التعامل مع المنافسين‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬
‫‪Head-to-Head Strategy‬‬

‫تركز على المنافسة ضمن الصناعة‬ ‫•‬ ‫انظر إلى الصناعات البديلة والشبيهة‬ ‫•‬
‫تركز على الوضع التنافسي ضمن‬ ‫•‬ ‫انظر ضمن المجموعات االستراتيجية‬ ‫•‬
‫المجموعة االستراتيجية‬ ‫ضمن الصناعة (عوامل متميزة)‬
‫تركز على خدمة أفضل لمجموعة‬ ‫•‬ ‫أعد تعريف مجموعة المستهلكين في‬ ‫•‬
‫المستهلكين‬ ‫الصناعة (السعي نحو التبسيط)‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪1.‬أعد بناء حدود السوق‬
‫استراتيجية التعامل مع المنافسين‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬
‫‪Head-to-Head Strategy‬‬

‫التركيز على تحقيق الحد األقصى‬ ‫•‬ ‫انظر في خدمات ومنتجات مكملة‬ ‫•‬
‫من قيمة المنتج او الخدمة المقدمة‬
‫انظر عاطفيًا ا و وظيفيًا ا‬ ‫•‬
‫ضمن حدود صناعتها‬
‫التركيز على التكيف مع‬ ‫•‬ ‫ساهم بتشكيل االتجاهات الخارجية مع‬ ‫•‬
‫االتجاهات الخارجية حال حدوثها‬
‫(حاسمة‪ ،‬غير قابلة للعكس‪ ،‬مسار واضح)‬ ‫الزمن‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫‪2.‬ركز على الصورة الكبيرة وليس األرقام‬

‫ركز على الصورة‬ ‫الخطوات األربع‬

‫الكبيرة‪ ،‬ليس األرقام‬ ‫لتصور االستراتيجية‬

‫الصحوة البصرية‬ ‫•‬

‫االستكشاف البصري‬ ‫•‬

‫المعرض المصور لالستراتيجية‬ ‫•‬

‫التواصل البصري‬ ‫•‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪2.‬ركز على الصورة الكبيرة وليس األرقام‬

‫الصحوة‬ ‫قارن عملك بمنافسيك من خالل رسم‬ ‫•‬

‫البصرية‬ ‫شراع استراتيجيتك ”الحالية ‪“.‬‬

‫انظر ألي تغيرات تحتاجها استراتيجيتك‪.‬‬ ‫•‬

‫استمع لنداء االستيقاظ‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪2.‬ركز على الصورة الكبيرة وليس األرقام‬

‫• اذهب إلى الميدان الكتشاف المسارات‬

‫االستكشاف‬
‫الستة إليجاد المحيطات الزرقاء‪.‬‬
‫البصري‬
‫• مراقبة الفوائد المميزة للمنتجات والخدمات‬
‫البديلة‪.‬‬
‫• انظر ما هي العوامل التي يجب عليك‬
‫القضاء عليها‪ ،‬أو إيجادها أو حتى تغييرها‪.‬‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪2.‬ركز على الصورة الكبيرة وليس األرقام‬
‫ارسم شراع االستراتيجية ”المستقبلية “بنا اًء على‬ ‫•‬
‫المعرض‬
‫رؤى من المالحظات الميدانية‪.‬‬
‫المصور‬
‫لالستراتيجية‬ ‫احصل على تغذية راجعة عن أشرعة الستراتيجيات‬ ‫•‬
‫بديلة من خالل الزبائن و زبائن المنافسين و من‬
‫غير الزبائن‪.‬‬

‫استخدم التغذية الراجعة لبناء أفضل استراتيجية‬ ‫•‬

‫”مستقبلية‪“.‬‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪2.‬ركز على الصورة الكبيرة وليس األرقام‬
‫• صنف نبذة عن استراتيجيتيك ”ما قبل –وما‬
‫التواصل‬ ‫بعد “في صفحة واحدة لتسهيل المقارنة‪.‬‬
‫البصري‬
‫• ادعم فقط المشاريع والخطوات التنفيذية التي‬
‫تساعد لشركتك على سد الثغرة من أجل‬
‫تحقيق االستراتيجية الجديدة‪.‬‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫‪3.‬امتد إلى أبعد من الطلب الحالي‬

‫الطبقة األولى” ‪:‬قريبًا ا سيكونون بإذن هللا – “وهم‬ ‫•‬

‫الزبائن المحتملون على حافة سوقك يبحثون عن‬

‫األفضل وهم أقرب ما يكونون ليقفزوا إلى السفينة‪.‬‬

‫الطبقات الثالث‬
‫لغير الزبائن‬ ‫الطبقة الثانية” ‪:‬الرافضون – “وهم الذين رفضوا‬ ‫•‬
‫سوقك عن وعي‪.‬‬

‫الطبقة الثالثة” ‪:‬لم يكتشف – “وهم في السوق‬ ‫•‬

‫بعيدون عن سوقك‪.‬‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫‪4.‬اسع إلى السياق االستراتيجي الصحيح‬

‫فائدة الزبون‬ ‫السعر‬

‫هل هناك فائدة استثناءيه للمشتري في‬ ‫هل سعرك سهل الوصول إليه من كتلة‬
‫فكرة عملك؟‬ ‫من المشترين؟‬

‫االعتماد‬ ‫الكلفة‬
‫هل يمكن لك تحقيق هدف الكلفة من أجل‬
‫ما هي العقبات كي يتم اعتماد تحقيق‬
‫الوصول للربح من خالل السعر‬
‫فكرة عملك؟‬
‫االستراتيجي؟‬

‫فكرة محيط أزرق مجدية تجاريًا ا‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫تنفيذ‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫‪5.‬تغلب على العقبات المنظماتية‬

‫عقبة‬ ‫عقبة‬
‫اإلدراك‬ ‫الموارد‬
‫تغلب على‬
‫العقبات المنظماتية‬
‫عقبة‬ ‫العقبة‬
‫الدافع‬ ‫السياسية‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
www.TECHNOLEAD.com *
 ‫(تتمة)‬ ‫‪5.‬تغلب على العقبات المنظماتية‬

‫• ركوب نفق المجاري الكهربائي‬

‫عقبة اإلدراك‬
‫(الوضع الراهن)‬ ‫• مقابلة الزبائن الساخطين‬

‫• أعد توزيع الموارد على نقاطك الساخنة‪.‬‬

‫عقبة‬
‫• أعد توجيه الموارد من نقاطك الباردة‪.‬‬
‫الموارد‬
‫• انهمك ”بمبادلة األحصنة“‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫(تتمة)‬ ‫‪5.‬تغلب على العقبات المنظماتية‬
‫• ركز على ”أحجار البولينغ الرئيسية “‬
‫المؤثرون األساسيون‪).‬‬ ‫(‬
‫عقبة الدافع‬
‫• ضع أحجار البولينغ الرئيسية في حوض السمك‪.‬‬
‫• انشر الرذاذ لجعل المنظمة تغير نفسها‪.‬‬

‫العقبة‬ ‫• أ ّمـن مستشار (ذو قدر )إلدارتك العليا‬

‫السياسية‬ ‫• ارفع قدر مالئكتك (الرابحون )وأسكت‬
‫شياطينك (الخاسرون)‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫الا مع استراتيجيتك وجزءًا ا منها‬
‫‪6.‬اجعل التنفيذ متكام ً‬
‫العملية العادلة في االستراتيجية‬

‫القيادة بالذكاء العاطفي‬

‫ازرع التنفيذ في قلب االستراتيجية –إدارة التغيير‬

‫أفراد الشركة‬
‫أهداف واضحة ‪+‬مسؤوليات محددة ‪+‬آليات تنفيذية ‪-‬تقدير‬

‫مواصفات أساسية‬
‫عدالة السعر –السهولة ‪-‬الوضوح‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫تجاوز التوقع –مبادرة ذاتية –قيمة مضافة –االسم والسمعة‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫استمرارية استراتيجية‬
‫المحيط األزرق وتجديدها‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫استمرارية استراتيجية المحيط األزرق وتجديدها‬
‫إلى متى؟‬

‫عملية تشكيل االستراتيجية‪:‬‬

‫العملية العادلة –المشاركة‪ ،‬تفسير‪ ،‬التوقع والوضوح‬

‫مواقف ‪(Attitudes):‬‬
‫الثقة وااللتزام ” –أشعر بأن رأي له أهمية“‬

‫توصيات‬
‫كن هدفًا ا متحركًا ا –سيطر ألطول فترة ممكنة –ركز على المستهلك ليتعود على منتجك‬

‫راقب منحنيات القيمة لك ولمنافسيك –ركز على تفردك –وسع سوقك جغرافيًا ا‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫دورة العمل في استراتيجية المحيط األزرق‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫توصيات‬

www.TECHNOLEAD.com *
 ‫‪3‬نقاط هامة في البال‬
‫‪ .1‬المحيطات الزرقاء ليست مقبولة غلى األغلب في البداية‬
‫‪ .1‬ممكن للمحيطات الزرقاء أن تكون مربحة‪.‬‬
‫‪ .1‬طبيعة المحيطات الزرقاء ليس لها نظام أو إطارعمل واحد‬

‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫كلمات ذهبية في الذاكرة‬
‫• أوجد أدوات التنفيذ‬ ‫افهم وحلل‬ ‫•‬
‫حدد إجراءات العمل‬ ‫•‬
‫• ثقافة أداء متميز‬
‫ابتكر وانشر ثقافة التفكير والتطوير‬ ‫•‬
‫• القيادة في التنفيذ‬ ‫فكر بالتبسيط‬ ‫•‬
‫الوضوح‬ ‫•‬
‫ثقة عالية‬ ‫•‬
‫كن مرنًا ا‬ ‫•‬
‫ر ّكـز‬ ‫•‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫مواضيع هامة للقراءة والفهم واإلتقان‪:‬‬
‫إتقان نظام اإلدارة‬ ‫•‬ ‫العادة الثامنة لستيفين كوفي‬ ‫•‬
‫الحلول المثلى للعمليات‬ ‫•‬ ‫منهجية السيغمات الست ‪σ6‬‬ ‫•‬
‫احتساب تكلفة األعمال‬ ‫•‬ ‫التفكير اإلبداعي‬ ‫•‬
‫مهارات التفاوض‬ ‫•‬ ‫إدارة التغيير‬ ‫•‬
‫‪Good to Great‬لجيم كولينز‬ ‫•‬ ‫بطاقة النتائج المتوازنة ‪BSC‬‬ ‫•‬

‫‪http://www.businessweek.com‬‬

‫‪http://www.entrepreneur.com‬‬

‫‪http://www.hbr.co‬‬
‫‪m‬‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
 ‫ابدأ وحلل مؤسستك‬

www.TECHNOLEAD.com *