TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chương 4:
KỸ THUẬT XỬ LÝ CÁC HÌNH THỨC
XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
 Mục tiêu
 Mô tả bản chất, động lực, nguồn và quản lý xung đột
nội bên trong một cá nhân.
 Nguyên nhân, cách xử lý xung đột của một thành viên
tổ chức với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp
của mình.
 Hiểu các xung đột bên trong nhóm và giải quyết xung
đột trong các tình huống khác nhau.
 Chuẩn đoán động lực của xung đột giữa các nhóm và
những can thiệp để giải quyết xung đột giữa các
nhóm.
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

• Là loại mâu thuẫn thuộc về tâm lý cá nhân.

• Nó là sự xung đột trong suy nghĩ, nguyên tắc,
giá trị và cảm xúc bên trong một người

3
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

Các tiếp cận để phân chia:

Phân chia theo sự lựa chọn
Phân chia theo vai trò

4
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

 Phân chia theo sự lựa chọn

1.Tiếp cận – tiếp cận (Approach – approach)

2.Tiếp cận – Tránh né (Approach – avoidance)

3.Tránh né – Tránh né (avoidance - avoidance)

5
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

 Phân chia theo sự lựa chọn

1.Tiếp cận – tiếp cận (Approach – approach)
- Lựa chọn một trong hai sự thay thế tích cực.
- VD:

6
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN
Phân chia theo sự lựa chọn
2. Tiếp cận – Tránh né (Approach – avoidance)
- Tình huống có cả hai khía cạnh tích cực và tiêu
cực
- VD:

7
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN
 Phân chia theo sự lựa chọn
3. Tránh né – Tránh né (avoidance - avoidance)
- Khi mỗi giải pháp thay thế cạnh tranh có
những hậu quả tiêu cực.
- VD:

8
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN
Phân chia theo vai trò
1. Xung đột giữa các cá nhân giao nhiệm vụ
 Loại xung đột này xảy ra khi người nhận nhiệm
vụ không đồng nhất giữa 2 cấp lãnh đạo (cấp
trung/cấp cao)

9
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN
 Phân chia theo vai trò
2. Xung đột giữa các vai trò của một cá nhân
 Khi các yêu cầu vai trò (vị trí) không phù hợp với
thái độ, giá trị và hành vi chuyên nghiệp của
người giữ vai trò.

10
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN
KẾT QUẢ CỦA XUNG ĐỘT VAI TRÒ
- Sự hài lòng công việc thấp.
- Một phản ứng hành vi rất thường xuyên là một sự
thu mình hoặc lãng tránh
- Căng thẳng và lo lắng, có ý định rời bỏ công việc
- Xung đột vai trò là rối loạn chức năng → nên
được giảm hoặc loại bỏ.

11
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

Việc quản lý xung đột bên trong cá nhân liên

quan đến việc kết hợp các mục tiêu cá nhân và kỳ
vọng vai trò với nhu cầu của nhiệm vụ để tối ưu
hóa việc đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ
chức.

12
 4.1 XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT BÊN TRONG CÁ NHÂN

Ngăn ngừa hơn là tập trung giải quyết: phân tích hoặc xem lại
bảng mô tả công việc, bao gồm:

(1) Công việc đã được diễn đạt rõ ràng chưa

(2) Kết quả kỳ vọng

(3) Tiêu chuẩn tuyển chọn người đảm nhận

(4) Hoạt động giám sát

13
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN

Xung đột giữa các cá nhân đề cập đến biểu hiện

không tương thích, không đồng ý, hoặc sự khác
biệt giữa hai hoặc nhiều cá nhân tương tác.

14
4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
Điều kiện tiền đề

Quá trình Nhân khẩu

học
Cấu trúc

Xung đột

Những thay Hình thành

đổi hành vi cấu trúc

Quy trình
quyết định

Hậu quả sau

xung đột
15
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
Thay đổi hành vi
-Xung đột có thể ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của các
bên đối với nhau.
-Xung đột dữ dội làm sự biến dạng trong nhận thức của các
bên. Mỗi bên có thể coi bên kia là kẻ thù, và họ có thể
dành cho nhau những định kiến ​tiêu cực.
-Giải quyết xung đột áp dụng 5 phong cách?

16
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
Hình thành cấu trúc
 Khi xung đột gia tăng, các bên có thể hạn chế giao
tiếp và tương tác.
 Các bên có thể quyết định giao tiếp với nhau chỉ bằng
văn bản; có nghĩa là, các bên có thể xây dựng một cấu
trúc tương tác ngăn cản tự do trao đổi thông tin.
 Tất cả các liên hệ giữa các bên phải chính thức, cứng
nhắc và được xác định một cách cẩn thận.

17
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
Quy trình quyết định
-Khi xung đột thắng-thua được gia tăng, các bên không thể
sử dụng các phương pháp giải quyết vấn đề để giải
quyết những bất đồng của họ → họ có thể thiết lập một
phương tiện đàm phán thường là thương lượng.
-Nếu các bên xung đột không đạt được quyết định, một
người hòa giải được chọn để phá vỡ bế tắc.

18
 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
 HẬU QUẢ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
 Sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ tương lai của các bên
và thái độ của họ đối với nhau
 Kết quả của cuộc xung đột giữa các cá nhân làm thỏa
mãn đầy đủ sự mong đợi của cả hai bên
 Phong cách giải quyết vấn đề hoặc phối hợp của các
thành viên của một tổ chức dẫn đến sự hài lòng và
hiệu quả cao hơn của các thành viên tổ chức.
 Cấp dưới nhận thức được rằng người giám sát của họ
đã xử lý xung đột với một phong cách tích hợp, cam
kết tổ chức của họ tăng lên.
19
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
 Quản trị xung đột giữa các cá nhân liên quan đến
những thay đổi về thái độ, hành vi và cơ cấu tổ chức.
 Việc quản trị xung đột giữa các cá nhân về cơ bản liên
quan đến việc dạy cho các thành viên tổ chức các kiểu
xử lý xung đột giữa các cá nhân để giải quyết các tình
huống khác nhau một cách hiệu quả và thiết lập các
cơ chế thích hợp để các vấn đề chưa được giải quyết
được xử lý đúng cách.
 Quản trị xung đột giữa các cá nhân, bao gồm chuẩn
đoán và can thiệp
20
 4.2 XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
 Nguồn xung đột
 Nhân cách và phẩm chất nhân cách (xu hướng, năng
lực, tính cách và tính khí)
 Căn cứ quyền lực
 Văn hóa tổ chức
 Giới tính

21
Giải quyết tình huống
Tại xưởng in có anh tên X, khi mới vào làm việc anh ta là người rất nhiệt
tình và có trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên sau 6 tháng làm việc tinh
thần làm việc như lúc đầu không còn nữa mà thay vào đó là những biểu
hiện bất mãn trong làm việc. Sự việc kéo dài không được giải quyết, cuối
cùng anh ta viết đơn xin thôi việc vì cho rằng mình bị trù dập.
 Trước khi nghỉ việc tại công ty, anh ta có dịp tâm sự với một người bạn và
anh ta nói rằng mặc dù công việc không khó đối với anh ta, thu nhập cũng
tạm ổn, nhưng dường như anh ta cảm thấy có nhiều điều làm anh ta không
hài lòng. Ví dụ như:
Có lần anh ta xin nghỉ phép không được giải quyết thỏa đáng nên đâm ra
bất đồng với các quản lý trực tiếp của mình.
Ngày nọ anh ta đi ăn cơm và giao máy cho một công nhân mới, khi xảy ra
sự cố công nhân này không biết khắc phục để mực tràn lan, bị cấp trên
xuống khiển trách tại hiện trường. Việc này càng làm anh ta bất đồng với
quản lý trực tiếp của mình hơn, vì anh ta nghĩ “người quản lý cho rằng anh
ta có đứng đó nhưng không khắc phục mà còn gọi cấp trên xuống!”
Vì một số lý do nào đó, anh đã được thuyên chuyển nhiều máy, tuần này
đứng máy này, tuần sau đứng máy kia … Trước đó anh ta có xin chuyển
ca khác nhưng cũng không được chấp thuận….
 Hãy cho biết:
1. Hãy mô tả ngắn gọn tình huống?
 Công ty xuất nhập khẩu hàng Thái Lan CAC vì để đẩy
mạnh dịp bán hàng cuối năm nên đề nghị tất cả Sales tại các khu
vực trên toàn thành phố Hồ Chí Minh tăng ca làm đến 30 tết, với
nhiều chế độ: lương 200% và thưởng doanh số cao và đặc biệt
người đạt thành tích cao nhất trong dịp này sẽ được quy hoạch
vào vị trí quản lý nhóm.
 Trong số các nhân viên sales, có chị Mai là người ở tỉnh
lẻ- cả năm đi làm và tết là dịp duy nhất để chị có thể về bên gia
đình. Quãng đường về quê nếu đi tàu đã mất hơn 1 ngày, nếu đi
làm đến 30 tết thì thời gian bên gia đình lại càng ngắn ngủi hơn
và gặp khó khăn trong việc chuẩn bị vé tàu xe.
Vậy theo bạn nghĩ, giữa việc được thêm tiền lương,
thưởng doanh số đáp ứng được công việc được giao hay việc xin
nghỉ lễ tết trước đó để về sum họp bên gia đình.
 Chị Mai nên quyết định như thế nào để giải quyết xung đột của
chính mình?
 Nếu bạn là cấp trên của chị Mai, bạn cần phải đưa ra những góp ý
nào để giúp chị Mai dễ dàng giải quyết mâu thuẫn?