Training and Developing Employees

Gary Dessler
tenth edition
Chapter 8 Part 3 Training and Development
Training and Developing Employees
© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–2
After
After studying
studying this
this chapter,
chapter,
you
you should
should be
be able
able to:
to:
1. Describe the basic training process.
2. Describe and illustrate how you would go about
identifying training requirements.
3. Explain how to distinguish between problems you
can fix with training and those you can’t.
4. Explain how to use five training techniques.
©
© 2005
2005 Prentice
Prentice Hall
Hall Inc.
Inc. All
All rights
rights reserved.
reserved. 8–3
8–3
8–3
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذا الفصل ‪ ،‬يجب أن تكون ً‬
‫‪ ‬صف عملية التدريب األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬صف واشرح كيف ستقوم بتحديد متطلبات التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬اشرح كيفية التمييز بين المشكالت التي يمكنك حلها في التدريب‬
‫والمشكالت التي ال يمكنك حلها‪.‬‬
‫‪ ‬اشرح كيفية استخدام خمس تقنيات تدريب‪.‬‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–4‬‬

Orienting Employees
 Employee orientation
– A procedure for providing new employees with
basic background information about the firm.
 Orientation content
– Information on employee benefits
– Personnel policies
– The daily routine
– Company organization and operations
– Safety measures and regulations
– Facilities tour

‫توجيه الموظفين‬
‫‪ ‬توجه الموظف‬
‫‪ ‬إجراء لتزويد الموظفين الجدد بمعلومات أساسية أساسية عن‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬محتوى التوجيه‬
‫‪ ‬معلومات عن مزايا الموظفين‬
‫‪ ‬سياسات شؤون الموظفين‬
‫‪ ‬الروتين اليومي‬
‫‪ ‬تنظيم الشركة وعملياتها‬
‫‪ ‬تدابير ولوائح السالمة‬
‫‪ ‬جولة بمرافق الشركة‬
Orienting Employees (cont’d)
 A successful orientation should accomplish
four things for new employees:
– Make them feel welcome and at ease.
– Help them understand the organization in a broad
sense.
– Make clear to them what is expected in terms of
work and behavior.
– Help them begin the process of becoming
socialized into the firm’s ways of acting and doing
things.

‫توجيه الموظفين (تابع)‬
‫‪ ‬يجب أن يحقق التوجيه الناجح أربعة أشياء للموظفين الجدد‪:‬‬
‫‪ ‬اجعلهم يشعرون بالترحيب والراحة‪.‬‬
‫‪ ‬ساعدهم على فهم المنظمة بمعناها الواسع‪.‬‬
‫‪ ‬وضح لهم ما هو متوقع من حيث العمل والسلوك‪.‬‬
‫‪ ‬ساعدهم على البدء في عملية التحول إلى وسائل اجتماعية في‬
‫أساليب الشركة في التصرف والقيام باألشياء‪.‬‬

New Employee
Departmental
Orientation
Checklist
Source: UCSD Healthcare.

Used with permission.
Figure 8–1
‫قائمة مراجعة توجيه الموظفين الجدد‬

The Training Process
 Training
– The process of teaching new employees the basic
skills they need to perform their jobs.
 The strategic context of training
– Performance management: the process employers
use to make sure employees are working toward
organizational goals.
• Web-based training
• Distance learning-based training
• Cross-cultural diversity training

‫عملية التدريب‬
‫‪ ‬تدريب‬
‫‪ ‬عملية تعليم الموظفين الجدد المهارات األساسية التي يحتاجونها‬
‫ألداء وظائفهم‪.‬‬
‫‪ ‬السياق االستراتيجي للتدريب‬
‫‪ ‬إدارة األداء‪ :‬العملية التي يستخدمها أرباب العمل للتأكد من أن‬
‫الموظفين يعملون لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب على شبكة اإلنترنت‬
‫‪ ‬التدريب القائم على التعلم‬
‫‪ ‬التدريب على التنوع الثقافي‬

The Training and Development Process
 Needs analysis
– Identify job performance skills needed, assess prospective
trainees skills, and develop objectives.
 Instructional design
– Produce the training program content, including workbooks,
exercises, and activities.
 Validation
– Presenting (trying out) the training to a small representative
audience.
 Implement the program
– Actually training the targeted employee group.
 Evaluation
– Assesses the program’s successes or failures.

‫عملية التدريب والتطوير‬
‫‪ ‬تحليل االحتياجات‬
‫‪ ‬تحديد مهارات األداء الوظيفي المطلوبة ‪ ،‬وتقييم مهارات المتدربين‬
‫المحتملين ‪ ،‬ووضع األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬التصميم التعليمي‬
‫‪ ‬إنتاج محتوى برنامج التدريب ‪ ،‬بما في ذلك المصنفات والتمارين واألنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬التحقق‬
‫‪ ‬تقديم (تجربة) التدريب لجمهور ممثل صغير‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ البرنامج‬
‫‪ ‬في الواقع تدريب مجموعة الموظفين المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم‬
‫‪ ‬تقييم نجاحات البرنامج أو إخفاقاته‪.‬‬
Make the Learning Meaningful
 At the start of training, provide a bird’s-eye view of
the material to be presented to facilitates learning.
 Use a variety of familiar examples.
 Organize the information so you can present it
logically, and in meaningful units.
 Use terms and concepts that are already familiar to
trainees.
 Use as many visual aids as possible.

‫اجعل التعلم ذا فائدة‬
‫‪ ‬في بداية التدريب ‪ ،‬قدم نظرة شاملة عن المادة التي سيتم تقديمها‬
‫لتسهيل التعلم‪.‬‬
‫‪ ‬استخدم مجموعة متنوعة من األمثلة المألوفة‪.‬‬
‫‪ ‬قم بتنظيم المعلومات حتى تتمكن من تقديمها منطقيا ً وفي وحدات‬
‫ذات معنى‪.‬‬
‫‪ ‬استخدم المصطلحات والمفاهيم المألوفة للمتدربين بالفعل‪.‬‬
‫‪ ‬استخدم أكبر عدد ممكن من الوسائل المرئية‪.‬‬

Make Skills Transfer Easy
 Maximize the similarity between the training situation
and the work situation.
 Provide adequate practice.
 Label or identify each feature of the machine and/or
step in the process.
 Direct the trainees’ attention to important aspects of
the job.
 Provide “heads-up” preparatory information that lets
trainees know they might happen back on the job.

‫تسهيل نقل المهارات‬
‫‪ ‬تحقيق أقصى قدر من التشابه بين الوضع التدريب وظروف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬وفر ممارسة كافية‪.‬‬
‫‪ ‬قم بتسمية أو تحديد كل ميزة للجهاز و ‪ /‬أو خطوة في العملية‪.‬‬
‫‪ ‬وجه انتباه المتدربين إلى جوانب مهمة من العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ق ِّدم معلومات تحضيرية "وجها لوجه" تسمح للمتدربين بمعرفة أنهم‬
‫قد يعودون إلى العمل‪.‬‬

Motivate the Learner
 People learn best by doing so provide as much
realistic practice as possible.
 Trainees learn best when the trainers immediately
reinforce correct responses
 Trainees learn best at their own pace.
 Create a perceived training need in the trainees’
minds.
 The schedule is important too: The learning curve
goes down late in the day, less than full day training
is most effective.

‫تحفيز المتعلم‬
‫‪ ‬يتعلم الناس بشكل أفضل من خالل القيام بذلك توفير أكبر قدر‬
‫ممكن من الممارسة الواقعية‪.‬‬
‫‪ ‬يتعلم المتدربون بشكل أفضل عندما يعزز المدربون االستجابات‬
‫الصحيحة على الفور‬
‫‪ ‬المتدربون يتعلمون بشكل أفضل في سرعتهم الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق حاجة التدريب المتصورة في أذهان المتدربين‪.‬‬
‫ضا‪ :‬منحنى التعلم ينخفض في وقت متأخر‬ ‫‪ ‬الجدول الزمني مهم أي ً‬
‫من اليوم ‪ ،‬أقل من التدريب ليوم كامل هو األكثر فعالية‪.‬‬

Analyzing Training Needs
 Task analysis
– A detailed study of a job to identify the specific
skills required, especially for new employees.
 Performance analysis
– Verifying that there is a performance deficiency
and determining whether that deficiency should
be corrected through training or through some
other means (such as transferring the employee).

‫تحليل االحتياجات التدريبية‬
‫‪ ‬تحليل المهمة‬
‫دراسة تفصيلية لوظيفة لتحديد المهارات المحددة المطلوبة ‪ ،‬وخاصة‬
‫للموظفين الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل األداء‬
‫التحقق من وجود نقص في األداء وتحديد ما إذا كان يجب تصحيح هذا‬
‫العجز من خالل التدريب أو من خالل بعض الوسائل األخرى (مثل‬
‫نقل الموظف)‪.‬‬

Task
Analysis
Record
Form
Table 8–1
‫نموذج سجل تحليل المهام‬

Training Methods
 On-the-job training (OJT)
– Having a person learn a job by actually doing the
job.
 OJT methods
– Coaching or understudy
– Job rotation
– Special assignments
 Advantages
– Inexpensive
– Immediate feedback

‫أساليب التدريب‬
‫‪ ‬التدريب أثناء العمل ‪))OJT‬‬
‫‪ ‬وجود شخص يتعلم وظيفة من خالل القيام بهذه المهمة بالفعل‪.‬‬
‫‪ ‬طرق ‪OJT‬‬
‫‪ ‬التدريب أو عدم دراية‬
‫‪ ‬الدوران الوظيفي‬
‫‪ ‬مهام خاصة‬
‫‪ ‬مزايا‬
‫‪ ‬غير مكلفة‬
‫‪ ‬ردود فعل فورية‬

Steps in OJT
 Step 1: Prepare the learner
– Put the learner at ease—relieve the tension.
– Explain why he or she is being taught.
– Create interest, encourage questions, find out
what the learner already knows about this or
other jobs.
– Explain the whole job and relate it to some job the
worker already knows.
– Place the learner as close to the normal working
position as possible.
– Familiarize the worker with equipment, materials,
tools, and trade terms.
‫خطوات‪OJT‬‬
‫‪ ‬الخطوة ‪ :1‬إعداد المتعلم‬
‫‪ ‬سهولة تخفيف التوتر على المتعلم ‪.‬‬
‫‪ ‬اشرح لماذا يتم تعليمه‪.‬‬
‫‪ ‬خلق االهتمام ‪ ،‬وتشجيع األسئلة ‪ ،‬ومعرفة ما يعرفه المتعلم بالفعل‬
‫عن هذه الوظيفة أو غيرها‪.‬‬
‫‪ ‬اشرح المهمة بالكامل واربطها بعمل ما يعرفه العامل بالفعل‪.‬‬
‫‪ ‬ضع المتعلم بالقرب من وضع العمل الطبيعي قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ ‬تعرف العامل على المعدات والمواد واألدوات والمصطلحات‬
‫التجارية‪.‬‬

Steps in OJT (cont’d)
 Step 2: Present the operation
– Explain quantity and quality requirements.
– Go through the job at the normal work pace.
– Go through the job at a slow pace several times,
explaining each step. Between operations, explain
the difficult parts, or those in which errors are
likely to be made.
– Again go through the job at a slow pace several
times; explain the key points.
– Have the learner explain the steps as you go
through the job at a slow pace.

‫‪ ‬الخطوة ‪ :2‬تقديم العملية‬
‫‪ ‬شرح متطلبات الكمية والنوعية‪.‬‬
‫‪ ‬استمر في العمل بوتيرة العمل العادية‪.‬‬
‫‪ ‬استمر في العمل بوتيرة بطيئة عدة مرات ‪ ،‬موضحا كل خطوة‪ .‬بين‬
‫العمليات ‪ ،‬اشرح األجزاء الصعبة ‪ ،‬أو تلك التي من المحتمل أن‬
‫تحدث فيها أخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬مرة أخرى من خالل العمل بوتيرة بطيئة عدة مرات ؛ شرح النقاط‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫‪ ‬اطلب من المتعلم شرح الخطوات أثناء تقدمك في العمل بوتيرة‬
‫بطيئة‪.‬‬

 Step 3: Do a tryout
– Have the learner go through the job several times,
slowly, explaining each step to you.
– Correct mistakes and, if necessary, do some of the
complicated steps the first few times.
– Run the job at the normal pace.
– Have the learner do the job, gradually building up
skill and speed.
– As soon as the learner demonstrates ability to do
the job, let the work begin, but don’t abandon him
or her.

‫‪ ‬الخطوة ‪ :3‬قم بتجربة‬
‫‪ ‬اطلب من المتعلم القيام بالوظيفة عدة مرات ‪ ،‬ببطء ‪ ،‬مع توضيح‬
‫كل خطوة لك‪.‬‬
‫‪ ‬تصحيح األخطاء ‪ ،‬وإذا لزم األمر ‪ ،‬قم ببعض الخطوات المعقدة في‬
‫المرات القليلة األولى‪.‬‬
‫‪ ‬شغل الوظيفة بالوتيرة العادية‪.‬‬
‫‪ ‬اطلب من المتعلم القيام بالمهمة ‪ ،‬وبناء المهارات والسرعة‬
‫تدريجيًا‪.‬‬
‫‪ ‬بمجرد أن يظهر المتعلم قدرته على القيام بالمهمة ‪ ،‬دع العمل يبدأ ‪،‬‬
‫ولكن ال تتخلى عنه‪.‬‬

 Step 4: Follow up
– Designate to whom the learner should go for help.
– Gradually decrease supervision, checking work
from time to time against quality and quantity
standards.
– Correct faulty work patterns before they become a
habit. Show why the learned method is superior.
– Compliment good work; encourage the worker
until he or she is able to meet the quality and
quantity standards.

‫‪ ‬الخطوة ‪ :4‬المتابعة‬
‫‪ ‬حدد لمن يجب أن يذهب المتعلم للمساعدة‪.‬‬
‫‪ ‬خفض اإلشراف تدريجيًا ‪ ،‬والتحقق من العمل من وقت آلخر وفقًا‬
‫لمعايير الجودة والكمية‪.‬‬
‫‪ ‬تصحيح أنماط العمل الخاطئة قبل أن تصبح عادة‪ .‬بيّن سبب تفوق‬
‫الطريقة التي تعلمتها‬
‫‪ ‬مجاملة العمل الجيد ؛ تشجيع العامل حتى يتمكن من تلبية معايير‬
‫الجودة والكمية‪.‬‬

Training Methods (cont’d)
 Apprenticeship training
– A structured process by which people become
skilled workers through a combination of
classroom instruction and on-the-job training.
 Informal learning
– The majority of what employees learn on the job
they learn through informal means of performing
their jobs on a daily basis.
 Job instruction training (JIT)
– Listing each job’s basic tasks, along with key
points, in order to provide step-by-step training
for employees.
‫طرق التدريب (تابع)‬
‫‪ ‬التدريب المهني‬
‫عملية منظمة يصبح الناس بواسطتها عاملين ماهرين من خالل مزيج‬
‫من التدريس داخل الفصل والتدريب أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم غير الرسمي‬
‫غالبية ما يتعلمه الموظفون في العمل الذي يتعلمونه من خالل وسائل‬
‫غير رسمية ألداء وظائفهم على أساس يومي‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب تعليمات الوظيفة ‪))JIT‬‬
‫سرد المهام األساسية لكل وظيفة ‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع النقاط الرئيسية ‪،‬‬
‫من أجل توفير تدريب خطوة بخطوة للموظفين‪.‬‬

The 25 Most Popular Apprenticeships
According to the U.S. Department of Labor apprenticeship database, the occupations
listed below had the highest numbers of apprentices in 2001. These findings are
approximate because the database includes only about 70% of registered
apprenticeship programs—and none of the unregistered ones.
• Boilermaker • Machinist
• Bricklayer (construction) • Maintenance mechanic (any industry)
• Carpenter • Millwright
• Construction craft laborer • Operating engineer
• Cook (any industry) • Painter (construction)
• Cook (hotel and restaurant) • Pipefitter (construction)
• Correction officer • Plumber
• Electrician • Power plant operator
• Electrician (aircraft) • Roofer
• Electrician (maintenance) • Sheet-metal worker
• Electronics mechanic • Structural-steel worker
• Firefighter • Telecommunications technician
• Tool and die maker
Figure 8–2
Source: Olivia Crosby, “Apprenticeships,” Occupational Outlook Quarterly, 46, no. 2 (Summer 2002), p. 5.
‫التلمذة الصناعية األكثر شعبية ‪25‬‬
‫وفقً ا لقاعدة بيانات التلمذة الصناعية التابعة لوزارة العمل األمريكية ‪ ،‬فإن المهن المدرجة أدناه كان لديها أكبر عدد من المتدربين في‬
‫عام ‪ .2001‬هذه النتائج تقريبية ألن قاعدة البيانات تتضمن فقط حوالي ‪ ٪ 70‬من برامج التلمذة الصناعية المسجلة ‪ -‬وليس أيًا من‬
‫البرامج غير المسجلة‪.‬‬
‫• صانع الغاليات‬
‫• البناء بالطوب‬ ‫• ميكانيكي‬
‫(البناء)‬ ‫• ميكانيكي صيانة (أي‬
‫• النجار‬ ‫صناعة)‬
‫• عامل بناء حرفية‬ ‫• ميلرايت‬
‫• طبخ (أي‬ ‫• مهندس تشغيل‬
‫صناعة)‬ ‫• رسام (البناء)‬
‫• كوك (فندق‬ ‫• ماصة (البناء)‬
‫ومطعم)‬ ‫• سباك‬
‫• ضابط التصحيح‬ ‫• مشغل محطة توليد‬
‫• عامل الكهرباء‬ ‫الكهرباء‬
‫• كهربائي‬ ‫• روفير‬
‫(طائرات)‬ ‫• عامل الصفائح المعدنية‬
‫• كهربائي (صيانة)‬ ‫• عامل الفوالذ اإلنشائي‬
‫• ميكانيكي‬ ‫• فني اتصاالت‬
‫إلكترونيات‬ ‫• أداة وصانع يموت‬
‫• رجال االطفاء‬

 Effective lectures
– Use signals to help listeners follow your ideas.
– Don’t start out on the wrong foot.
– Keep your conclusions short.
– Be alert to your audience.
– Maintain eye contact with the trainees.
– Make sure everyone in the room can hear.
– Control your hands.
– Talk from notes rather than from a script.
– Break a long talk into a series of five-minute talks.

‫‪ ‬محاضرات فعالة‬
‫‪ ‬استخدم اإلشارات لمساعدة المستمعين على متابعة أفكارك‪.‬‬
‫‪ ‬ال تبدأ على قدم خاطئة‪.‬‬
‫‪ ‬اجعل استنتاجاتك قصيرة‪.‬‬
‫‪ ‬كن منتبهًا لجمهورك‪.‬‬
‫‪ ‬حافظ على التواصل البصري مع المتدربين‪.‬‬
‫‪ ‬تأكد من سماع كل من في الغرفة‪.‬‬
‫‪ ‬تحكم في يديك‪.‬‬
‫‪ ‬تحدث من المالحظات بدالً من البرنامج النصي‪.‬‬
‫‪ ‬قم بتقسيم حديث طويل إلى سلسلة محادثات مدتها خمس دقائق‪.‬‬
Programmed Learning
 Programmed instruction (PI)
– A systematic method for teaching job
skills involving:
• Presenting questions or facts
• Allowing the person to respond
• Giving the learner immediate feedback on
the accuracy of his or her answers
 Advantages
– Reduced training time
– Self-paced learning
– Immediate feedback
– Reduced risk of error for learner
‫التعلم المبرمج‬
‫‪ ‬التعليم المبرمج (‪)PI‬‬
‫‪ ‬طريقة منهجية لتعليم المهارات الوظيفية تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬عرض األسئلة أو الحقائق‬
‫‪ ‬السماح للشخص بالرد‬
‫‪ ‬إعطاء المتعلم تغذية راجعة فورية حول دقة إجاباته‬
‫‪ ‬تقليل وقت التدريب‬
‫‪ ‬التعلم الذاتي‬
‫‪ ‬ردود فعل فورية‬
‫‪ ‬تقليل مخاطر الخطأ للمتعلم‬
 Literacy training techniques
– Responses to functional illiteracy
• Testing job candidates’ basic skills.
• Setting up basic skills and literacy programs.
 Audiovisual-based training
– To illustrate following a sequence over time.
– To expose trainees to events not easily
demonstrable in live lectures.
– To meet the need for organizationwide training
and it is too costly to move the trainers from place
to place.

‫‪ ‬تقنيات التدريب على محو األمية‬
‫‪ ‬استجابات األمية الوظيفية‬
‫‪ ‬اختبار المهارات األساسية للمرشحين للوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين المهارات األساسية وبرامج محو األمية‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب السمعي البصري‬
‫‪ ‬لتوضيح بعد تسلسل مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬تعريض المتدربين ألحداث ال يمكن إثباتها بسهولة في المحاضرات‬
‫الحية‪.‬‬
‫‪ ‬لتلبية الحاجة إلى التدريب على مستوى المنظمة ومكلفة للغاية لنقل‬
‫المدربين من مكان إلى آخر‪.‬‬
 Simulated training (occasionally called
vestibule training)
– Training employees on special off-the-job
equipment so training costs and hazards can be
reduced.
– Computer-based training (CBT)
– Electronic performance support systems (EPSS)
– Learning portals

‫‪ ‬تدريب محاكاة (يسمى أحيانًا تدريب الدهليز)‬
‫‪ ‬تدريب الموظفين على المعدات الخاصة خارج العمل بحيث يمكن‬
‫تقليل تكاليف التدريب والمخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب الحاسوبي ‪ ))CBT‬مثل الجامعات والتعليم عن بعد‬
‫‪ ‬أنظمة دعم األداء اإللكترونية ‪))EPSS‬‬
‫‪ ‬بوابات التعلم‬

Computer-based Training (CBT)
 Advantages
– Reduced learning time
– Cost-effectiveness
– Instructional consistency
 Types of CBT
– Intelligent Tutoring systems
– Interactive multimedia training
– Virtual reality training

‫التدريب الحاسوبي ‪))CBT‬‬
‫‪ .1‬تقليل وقت التعلم‬
‫‪ .2‬الفعالية من حيث التكلفة‬
‫‪ .3‬االتساق التعليمي‬
‫‪ ‬أنواع العالج السلوكي المعرفي‬
‫‪ .1‬أنظمة التدريس الذكية‬
‫‪ .2‬تدريب الوسائط المتعددة التفاعلية‬
‫‪ .3‬تدريب الواقع االفتراضي‬

Distance and Internet-Based Training
 Teletraining
– A trainer in a central location teaches groups of
employees at remote locations via TV hookups.
 Videoconferencing
– Interactively training employees who are
geographically separated from each other—or
from the trainer—via a combination of audio and
visual equipment.
 Training via the Internet
– Using the Internet or proprietary internal intranets
to facilitate computer-based training.

‫التدريب عن بعد واإلنترنت‬
‫‪ ‬التدريب عن بعد‬
‫يقوم مدرب في موقع مركزي بتدريس مجموعات من الموظفين في‬
‫مواقع بعيدة عبر التوصيالت التلفزيونية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤتمرات الفيديو‬
‫تدريب الموظفين بشكل تفاعلي المنفصلين جغرافيًا عن بعضهم‬
‫البعض ‪ -‬أو عن المدرب ‪ -‬عبر مجموعة من المعدات السمعية‬
‫والبصرية‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب عبر اإلنترنت‬
‫استخدام اإلنترنت أو شبكات اإلنترانت الداخلية الخاصة لتسهيل‬
‫التدريب القائم على الكمبيوتر‪.‬‬

What Is Management Development?
 Management development
– Any attempt to improve current or future
management performance by imparting
knowledge, changing attitudes, or increasing
skills.
 Succession planning
– A process through which senior-level openings are
planned for and eventually filled.
• Anticipate management needs
• Review firm’s management skills inventory
• Create replacement charts
• Begin management development

‫ما هو التطوير اإلداري؟‬
‫‪ ‬تطوير اإلدارة‬
‫أي محاولة لتحسين األداء اإلداري الحالي أو المستقبلي من خالل نقل‬
‫المعرفة أو تغيير المواقف أو زيادة المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬مخططات ناجحة‬
‫عملية يتم من خاللها التخطيط لالفتتاحات رفيعة المستوى وملؤها في‬
‫النهاية يتم من خالل ‪:‬‬
‫‪ .a‬توقع احتياجات اإلدارة‬
‫‪ .b‬مراجعة مخزون المهارات اإلدارية للشركة‬
‫‪ .c‬إنشاء مخططات بديلة‬
‫‪ .d‬ابدأ تطوير اإلدارة‬
Managerial on-the-Job Training
 Job rotation
– Moving a trainee from department to department
to broaden his or her experience and identify
strong and weak points.
 Coaching/Understudy approach
– The trainee works directly with a senior manager
or with the person he or she is to replace; the
latter is responsible for the trainee’s coaching.
 Action learning
– Management trainees are allowed to work full-
time analyzing and solving problems in other
departments.
‫التدريب اإلداري أثناء العمل‬
‫‪ ‬الدوران الوظيفي‬
‫‪ ‬نقل متدرب من قسم إلى قسم لتوسيع خبرته أو خبرتها وتحديد نقاط‬
‫القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬نهج التدريب ‪ /‬االستيعاب‬
‫يعمل المتدرب مباشرة مع مدير أول أو مع الشخص الذي سيحل‬
‫محله ؛ هذا األخير مسؤول عن تدريب المتدرب‪.‬‬
‫‪ ‬تعلم العمل‬
‫يُسمح للمتدربين في اإلدارة بالعمل على تحليل وحل المشكالت بدوام‬
‫كامل في األقسام األخرى‪.‬‬

Off-the-Job Management Training and
Development Techniques
 Case study method
– Managers are presented with a description of an
organizational problem to diagnose and solve.
 Management game
– Teams of managers compete by making
computerized decisions regarding realistic but
simulated situations.
 Outside seminars
– Many companies and universities offer Web-based
and traditional management development
seminars and conferences.
‫تقنيات التدريب والتطوير خارج الوظيفة‬
‫‪ ‬طريقة دراسة الحالة‬
‫يُعرض على المديرين وصف لمشكلة تنظيمية لتشخيصها وحلها‪.‬‬
‫‪ ‬لعبة اإلدارة‬
‫تتنافس فرق المديرين من خالل اتخاذ قرارات محوسبة بشأن مواقف‬
‫واقعية ولكن محاكاة‪.‬‬
‫‪ ‬الندوات الخارجية‬
‫تقدم العديد من الشركات والجامعات ندوات ومؤتمرات قائمة على‬
‫الويب وتنمية اإلدارة التقليدية‪.‬‬

Development Techniques (cont’d)
 Role playing
– Creating a realistic situation in which trainees
assume the roles of persons in that situation.
 Behavior modeling
– Modeling: showing trainees the right (or “model”)
way of doing something.
– Role playing: having trainees practice that way
– Social reinforcement: giving feedback on the
trainees’ performance.
– Transfer of learning: Encouraging trainees apply
their skills on the job.
‫تقنيات التدريب والتطوير خارج الوظيفة‬
‫‪ ‬لعب األدوار‬
‫خلق وضعية واقعية يتولى فيها المتدربون أدوار األشخاص في تلك‬
‫الحالة‪.‬‬
‫‪ ‬نمذجة السلوك‬
‫‪ .a‬النمذجة‪ :‬عرض المتدربين على الطريقة الصحيحة (أو‬
‫"النموذجية") لعمل شيء ما‪.‬‬
‫‪ .b‬لعب األدوار‪ :‬ممارسة المتدربين بهذه الطريقة‬
‫‪ .c‬التعزيز االجتماعي‪ :‬إعطاء مالحظات حول أداء المتدربين‪.‬‬
‫‪ .d‬نقل التعلم‪ :‬يشجع المتدربون على تطبيق مهاراتهم في العمل‪.‬‬

 Corporate universities
– Provides a means for conveniently coordinating all
the company’s training efforts and delivering Web-
based modules that cover topics from strategic
management to mentoring.
 In-house development centers
– A company-based method for exposing
prospective managers to realistic exercises to
develop improved management skills.

‫تقنيات التدريب والتطوير خارج الوظيفة (تابع)‬
‫‪ ‬جامعات الشركات‬
‫يوفر وسيلة للتنسيق المريح لجميع جهود التدريب في الشركة وتقديم‬
‫وحدات تعتمد على الويب تغطي مواضيع من اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫إلى التوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬مراكز التطوير الداخلي‬
‫طريقة قائمة على الشركة لتعريض المديرين المحتملين إلى تمارين‬
‫واقعية لتطوير مهارات إدارية محسنة‪.‬‬

 Executive coaches
– An outside consultant who questions the
executive’s boss, peers, subordinates, and
(sometimes) family in order to identify the
executive’s strengths and weaknesses.
– Counsels the executive so he or she can capitalize
on those strengths and overcome the weaknesses.

‫تقنيات التدريب والتطوير خارج الوظيفة (تابع)‬
‫‪ ‬المدربون التنفيذيون‬
‫‪ .a‬استشاري خارجي يسأل رئيس السلطة التنفيذية ‪ ،‬وأقرانه ‪،‬‬
‫ومرؤوسيه ‪ ،‬وعائلته (أحيانًا) من أجل تحديد نقاط القوة والضعف‬
‫في السلطة التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .b‬يقدم المشورة للسلطة التنفيذية حتى يتمكن من االستفادة من نقاط‬
‫القوة هذه والتغلب على نقاط الضعف‪.‬‬

Managing Organizational Change and
Development
 What to change?
– Strategy: mission and vision
– Culture: new corporate values
– Structure: departmental structure, coordination,
span of control, reporting relationships, tasks,
decision-making procedures
– Technologies: new systems and methods
– Employees: changes in employee attitudes and
skills

‫إدارة التغيير التنظيمي والتطوير‬
‫ماذا تغير؟‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪ :‬الرسالة والرؤية‬
‫‪ ‬الثقافة‪ :‬قيم مؤسسية جديدة‬
‫‪ ‬الهيكل‪ :‬هيكل القسم ‪ ،‬التنسيق ‪ ،‬مدى السيطرة ‪ ،‬عالقات إعداد‬
‫التقارير ‪ ،‬المهام ‪ ،‬إجراءات اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬التقنيات‪ :‬النظم واألساليب الجديدة‬
‫‪ ‬الموظفون‪ :‬التغيرات في مواقف ومهارات الموظف‬

Overcoming Resistance to Change
 What causes resistance?
– All behavior in organizations is a product of two
kinds of forces—those striving to maintain the
status quo and those pushing for change.
 Lewin’s Change Process
– Unfreezing: reducing the forces striving to
maintain the status quo.
– Moving: developing new behaviors, values, and
attitudes, sometimes through structural changes.
– Refreezing: reinforcing the changes.

‫التغلب على مقاومة التغيير‬
‫‪ ‬ما الذي يسبب المقاومة؟‬
‫كل السلوك في المنظمات هو نتاج نوعين من القوى ‪ -‬أولئك الذين‬
‫يسعون للحفاظ على الوضع الراهن وتلك التي تدفع من أجل‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬عملية تغيير لوين‬
‫‪ ‬التفكيك‪ :‬الحد من القوى التي تسعى جاهدة للحفاظ على الوضع‬
‫الراهن‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقال‪ :‬تطوير سلوكيات وقيم ومواقف جديدة ‪ ،‬أحيانًا من خالل‬
‫التغييرات الهيكلية‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة التجديد‪ :‬تعزيز التغييرات‪.‬‬

Overcoming Resistance to Change
 Change initiatives
– Political campaign: creating a coalition strong
enough to support and guide the initiative.
– Marketing campaign: tapping into employees’
thoughts and feelings and also effectively
communicating messages about the prospective
program’s theme and benefits.
– Military campaign: Deploying executives’ scarce
resources of attention and time to actually carry
out the change.

‫التغلب على مقاومة التغيير‬
‫مبادرات التغيير‬ ‫‪.1‬‬
‫الحملة السياسية‪ :‬تشكيل ائتالف قوي بما يكفي لدعم وتوجيه‬ ‫‪.a‬‬
‫المبادرة‪.‬‬
‫حملة تسويقية‪ :‬االستفادة من أفكار ومشاعر الموظفين وأيضًا‬ ‫‪.b‬‬
‫إيصال رسائل حول موضوع البرنامج المحتمل وفوائده‪.‬‬
‫الحملة العسكرية‪ :‬نشر الموارد النادرة من المديرين التنفيذيين‬ ‫‪.c‬‬
‫واالهتمام والوقت لتنفيذ التغيير فعليًا‪.‬‬

How to Lead the Change (in 10 Steps)
1. Establish a sense of urgency.
2. Mobilize commitment through joint diagnosis of problems.
3. Create a guiding coalition.
4. Develop a shared vision.
5. Communicate the vision.
6. Help employees to make the change.
7. Generate short-term wins.
8. Consolidate gains and produce more change.
9. Anchor the new ways of doing things in the company’s culture.
10. Monitor progress and adjust the vision as required.

‫كيفية قيادة التغيير (في ‪ 10‬خطوات)‬
‫ك ّون شعوراً باإللحاح‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تعبئة االلتزام من خالل تشخيص مشترك من المشاكل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إنشاء تحالف إرشادي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تطوير رؤية مشتركة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توصيل الرؤية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مساعدة الموظفين على إجراء التغيير‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫حقق مكاسب قصيرة المدى‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫دمج المكاسب وإحداث المزيد من التغيير‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ترسيخ الطرق الجديدة لعمل األشياء في ثقافة الشركة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫رصد التقدم وتعديل الرؤية حسب الحاجة‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
Using Organizational Development
 Organizational development (OD)
– A special approach to organizational change in
which employees themselves formulate and
implement the change that’s required.
• Usually involves action research.
• Applies behavioral science knowledge.
• Changes the attitudes, values, and beliefs of employees.
• Changes the organization in a particular direction.

‫استخدام التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬التطوير التنظيمي ‪))OD‬‬
‫نهج خاص للتغيير التنظيمي حيث يقوم الموظفون أنفسهم بصياغة‬
‫وتنفيذ التغيير المطلوب‪.‬‬
‫‪ .a‬عادة ما يتضمن البحث اإلجرائي‪.‬‬
‫‪ .b‬يطبق المعرفة العلمية السلوكية‪.‬‬
‫‪ .c‬يغير مواقف وقيم ومعتقدات الموظفين‪.‬‬
‫‪ .d‬يغير المنظمة في اتجاه معين‪.‬‬

Examples of OD Interventions
Human Process Human Resource Management

T-groups Goal setting
Process consultation Performance appraisal
Third-party intervention Reward systems
Team building Career planning and development
Organizational confrontation Managing workforce diversity
meeting Employee wellness
Intergroup relations
Strategic
Technostructural Integrated strategic management
Formal structural change Culture change
Differentiation and integration Strategic change
Cooperative union–management Self-designing organizations
projects
Quality circles
Total quality management
Work design Table 8–3
‫أمثلة على تدخالت التطوير التنظيمي‬
‫العملية البشرية‬
‫مجموعات ‪T‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫استشارة عملية‬ ‫تحديد األهداف‬
‫تدخل طرف ثالث‬
‫تقييم األداء‬
‫فريق البناء‬
‫اجتماع المواجهة‬ ‫أنظمة المكافآت‬
‫التنظيمية‬ ‫التخطيط والتطوير‬
‫العالقات بين‬ ‫الوظيفي‬
‫المجموعات‬
‫الهيكلية‬
‫إدارة تنوع القوى العاملة‬
‫التغيير الهيكلي‬ ‫صحة الموظف‬
‫الرسمي‬ ‫استراتيجي‬
‫التمايز والتكامل‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫مشاريع إدارة النقابات‬
‫التعاونية‬
‫المتكاملة‬
‫دوائر الجودة‬ ‫تغيير الثقافة‬
‫إدارة الجودة الكلية‬ ‫التغيير االستراتيجي‬
‫تصميم العمل‬ ‫منظمات التصميم الذاتي‬
HR Scorecard
for Hotel Paris
International
Corporation*
Note: *(An abbreviated example showing selected

HR practices and outcomes aimed at implementing
the competitive strategy, “To use superior guest
services to differentiate the Hotel Paris properties
and thus increase the length of stays and the return
rate of guests and thus boost revenues and
profitability”)
Figure 8–4
‫بطاقة تسجيل الموارد البشرية في فندق ‪Paris International‬‬
‫‪* Corporation‬‬
‫ملحوظة‪( * :‬مثال مختصر يوضح ممارسات ونتائج مختارة في مجال الموارد‬

‫البشرية تهدف إلى تنفيذ االستراتيجية التنافسية ‪" ،‬الستخدام خدمات ضيف متفوقة‬
‫للتمييز بين عقارات فندق باريس وبالتالي زيادة مدة اإلقامة ومعدل اإلرجاع‬
‫للضيوف’ وبالتالي زيادة اإليرادات و الربحية ")‬

Evaluating the Training Effort
 Designing the study
– Time series design
– Controlled experimentation
 Training effects to measure

– Reaction of trainees to the program
– Learning that actually took place
– Behavior that changed on the job
– Results that were achieved as a result of the
training

‫تقييم جهود التدريب‬
‫‪ ‬تصميم الدراسة‬
‫‪ .a‬تصميم السالسل الزمنية‬
‫‪ .b‬التجريب التي تسيطر عليها‬
‫‪ ‬آثارالتدريب لقياس ‪:‬‬
‫‪ .a‬رد فعل المتدربين على البرنامج‬
‫‪ .b‬التعلم الذي حدث بالفعل‬
‫‪ .c‬السلوك الذي تغير في الوظيفة‬
‫‪ .d‬النتائج التي تحققت نتيجة التدريب‬

Time Series Training Evaluation Design
Figure 8–5
A Sample
Training
Evaluation
Form
Source: www.opm.gov/wrkfam/.
Figure 8–6
Key Terms
employee orientation management development

training succession planning
performance management job rotation
negligent training action learning
task analysis case study method
performance analysis management game
on-the-job training role playing
apprenticeship training behavior modeling
job instruction training (JIT) in-house development center
programmed learning outsourced learning
simulated training organizational development
job aid controlled experimentation
electronic performance support
systems (EPSS)


Training and Developing Employees

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Training and Developing Employees

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gary Dessler

Chapter 8 Part 3 Training and Development

Training and Developing Employees

© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–4‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–5

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–7

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–8‬‬

Source: UCSD Healthcare.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–10

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–11

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–12‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–13

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–15

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–16‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–17

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–18‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–19

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–20‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–21

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–22‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–24

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–25

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–26‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–28‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–29

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–30‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–31

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–32‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–33

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–34‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–36‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–38‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–39

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–43

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–45

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–46‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–47

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–48‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–49

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–50‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–51

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–54‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–56‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–58‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–59

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–60‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–61

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–62‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–63

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–64‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–65

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–66‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–67

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–68‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–69

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 8–71

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–72‬‬

Human Process Human Resource Management

Note: *(An abbreviated example showing selected

‫ملحوظة‪( * :‬مثال مختصر يوضح ممارسات ونتائج مختارة في مجال الموارد‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪8–76‬‬

 Training effects to measure