Advanced HR Master Level: Performance Management and Appraisal

Advanced HR
Master Level
Chapter 9
Performance Management and Appraisal
‫إدارة األداء والتقييم‬
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–1

PERFORMANCE MANAGEMENT AND APPRAISAL
Few things supervisors do are fraught with more peril
than appraising subordinates performance. Where there
is Hundreds of obvious and not-so-obvious problems
such as bias, and the tendency for supervisors to rate
everyone average distort the process. However,
performance appraisal plays a central role in human
resource management.

‫إدارة األداء والتقييم‬
‫‪ ‬قليل من األشياء التي يفعلها المشرفون محفوفة بالمخاطر أكثر من‬
‫تقييم أداء المرؤوسين‪ .‬حيث توجد المئات من المشاكل الواضحة‬
‫وغير الواضحة مثل التحيز ‪ ،‬والميل للمشرفين لتقييم متوسط‬
‫دورا محوريًا في‬
‫الجميع يشوه العملية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يلعب تقييم األداء ً‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–4‬‬

Comparing Performance Appraisal and
Performance Management
• Performance appraisal
Evaluating an employee’s current and/or past
performance relative to his or her performance
standards.
• Performance management
The process employers use to make sure
employees are working toward organizational
goals.

‫مقارنة تقييم األداء وإدارة األداء‬
‫‪ ‬تقييم األداء‬
‫‪ ‬تقييم أداء الموظف الحالي و ‪ /‬أو السابق نسبةً إلى معايير أدائه‪.‬‬
‫‪ ‬ادارة األداء‬
‫‪ ‬تستخدم العملية أرباب العمل للتأكد من أن الموظفين يعملون‬
‫لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

Process Performance appraisal
Effective appraisal requires that the supervisor set
performance standards. And it requires that the
employee receives the training, feedback, and
incentives required to eliminate performance
deficiencies.
performance appraisal always involves the 3-step

performance appraisal process:
1- Defining the job: setting work standards and Making
sure that you and your subordinate agree on his or her
duties and job standards.

‫تقييم أداء العمليات‬
‫‪ ‬يتطلب التقييم الفعال أن يضع المشرف معايير األداء‪ .‬ويتطلب أن‬
‫يتلقى الموظف التدريب والتغذية الراجعة والحوافز الالزمة للقضاء‬
‫على أوجه القصور في األداء‪.‬‬
‫‪ ‬يتضمن تقييم األداء دائ ًما عملية تقييم األداء من ‪ 3‬خطوات‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد الوظيفة‪ :‬تحديد معايير العمل والتأكد من موافقتك أنت‬
‫ومرؤوسك على واجباته ومعايير وظيفته‪.‬‬

Process Performance appraisal
2- Appraising performance: assessing the employee s
actual performance relative to those standards this
usually involves some rating form
3- providing feedback to the employee with the aim of

helping him or her to eliminate performance
deficiencies or to continue to perform above par.

‫تقييم أداء العمليات‬
‫‪ -2‬تقييم األداء‪ :‬تقييم األداء الفعلي للموظف بالنسبة لتلك المعايير وهذا‬
‫عادة ما يتضمن بعض أشكال التصنيف‬
‫‪ -3‬تزويد الموظف بالمالحظات بهدف مساعدته على التخلص من‬

‫أوجه القصور في األداء أو االستمرار في األداء فوق المعدل‪.‬‬

Why Performance Management?
Increasing use by employers of performance

management reflects:
• The popularity of the total quality management
(TQM) concepts.
• The belief that traditional performance appraisals

are often not just useless but counterproductive.
• The necessity in today’s globally competitive

industrial environment for every employee’s efforts
to focus on helping the company to achieve its
strategic goals.
‫لماذا إدارة األداء؟‬
‫‪ .1‬تعكس زيادة استخدام أرباب العمل إلدارة األداء‪:‬‬
‫‪ ‬شعبية مفاهيم إدارة الجودة الشاملة ‪.))TQM‬‬
‫‪ ‬االعتقاد بأن تقييمات األداء التقليدية غالبًا ما تكون غير مجدية‬

‫فحسب بل تؤدي إلى نتائج عكسية‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة وجود بيئة صناعية تنافسية عالميا ً اليوم لجهود كل‬

‫موظف للتركيز على مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

Why appraise performance?
• Appraisals play an integral role in the employer’s

performance management process that means
continuously making sure that each employee s
and teams performance makes sense in terms of
the company s overall goals.
• Appraisals help in planning for correcting

deficiencies and reinforce things done correctly.

‫لماذا تقييم األداء؟‬
‫‪ .1‬تلعب التقييمات دو ًرا أساسيًا في عملية إدارة أداء صاحب العمل ‪،‬‬
‫مما يعني التأكد باستمرار من أن أداء كل موظف وفريق منطقي‬
‫من حيث األهداف العامة للشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد التقييمات في التخطيط لتصحيح أوجه القصور وتعزيز‬

‫األشياء التي تتم بشكل صحيح‪.‬‬

Why appraise performance?
• Appraisals, in identifying employee strengths and
weaknesses, are useful for career planning.
• Appraisals affect the employer’s salary raise

decisions.
• Identify employees training and development

needs. The appraisal should enable the supervisor
to identify if there is a performance gap between
the employee s performance and his or her
standards.

‫لماذا تقييم األداء؟‬
‫‪ .3‬التقييمات ‪ ،‬في تحديد نقاط القوة والضعف لدى الموظفين ‪ ،‬مفيدة‬
‫للتخطيط الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .4‬تؤثر عمليات التقييم على قرارات رفع راتب صاحب العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد احتياجات التدريب والتطوير للموظفين‪ .‬يجب أن يم ّكن‬

‫التقييم المشرف من تحديد ما إذا كانت هناك فجوة في األداء بين‬
‫أداء الموظف ومعاييره‪.‬‬

Classroom
Teaching
Appraisal By
Students
Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty

for Promotional and Tenure (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164–165.
Copyright © 1987, Jossey-Bass Inc.,
Publishers. All rights reserved. Reprinted with
permission.
Figure 9–1
‫تقييم التدريس في الفصول الدراسية من قبل الطالب‬

Realistic Appraisals
• Motivations for soft (less-than-candid)

appraisals
o The fear of having to hire and train someone new
o The unpleasant reaction of the appraise
o A company appraisal process that’s not conducive
to candor
• Hazards of giving soft appraisals
o Employee loses the chance to improve before
being forced to change jobs.
o Lawsuits arising from dismissals involving
inaccurate performance appraisals.

‫تقييمات واقعية‬
‫‪ ‬دوافع التقييم اللين (أقل من الصريح)‬
‫‪ ‬الخوف من االضطرار لتوظيف وتدريب شخص جديد‬
‫‪ ‬رد الفعل غير السار للتقييم‬
‫‪ ‬عملية تقييم الشركة التي ال تساعد على الصراحة‬
‫‪ ‬مخاطر إعطاء تقييمات لينة‬
‫‪ ‬يفقد الموظف فرصة التحسين قبل أن يضطر إلى تغيير وظائفه‪.‬‬
‫‪ ‬الدعاوى القضائية الناشئة عن الفصل من العمل التي تنطوي على‬
‫تقييمات أداء غير دقيقة‪.‬‬

Continuous improvement
• A management philosophy that requires

employers to continuously set and
relentlessly meet ever-higher quality, cost,
delivery, and availability goals by:
o Eradicating the seven wastes:
• overproduction, defective products, and unnecessary
downtime, transportation, processing costs, motion, and
inventory.
o Requiring each employee to continuously improve
his or her own personal performance, from one
appraisal period to the next.

‫تحسن مستمر‬
‫‪ ‬فلسفة اإلدارة التي تتطلب من أصحاب العمل تحديد أهداف الجودة‬
‫والتكلفة والتسليم والتوافر بشكل مستمر دون هوادة وتحقيقها من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬القضاء على المخلفات السبع‪:‬‬
‫‪ ‬اإلفراط في اإلنتاج ‪ ،‬المنتجات المعيبة ‪ ،‬ووقت التعطل غير‬
‫الضروري ‪ ،‬والنقل ‪ ،‬وتكاليف المعالجة ‪ ،‬والحركة ‪ ،‬والمخزون‪.‬‬
‫‪ ‬مطالبة كل موظف بالتحسين المستمر ألدائه الشخصي ‪ ،‬من فترة‬
‫تقييم إلى أخرى‪.‬‬

The Components of an Effective
Performance Management Process
• Direction sharing
• Role clarification
• Goal alignment
• Developmental goal setting
• Ongoing performance monitoring
• Ongoing feedback
• Coaching and support
• Performance assessment (appraisal)
• Rewards, recognition, and compensation
• Workflow and process control and return
Figure 9–2
‫مكونات عملية إدارة األداء الفعال‬
‫‪ ‬تقاسم االتجاه‬
‫‪ ‬توضيح الدور‬
‫‪ ‬محاذاة الهدف‬
‫‪ ‬تحديد الهدف التنموي‬
‫‪ ‬مراقبة األداء المستمر‬
‫‪ ‬مالحظات مستمرة‬
‫‪ ‬التدريب والدعم‬
‫‪ ‬تقييم األداء (التقييم)‬
‫‪ ‬المكافآت والتقدير والتعويض‬
‫‪ ‬سير العمل ومراقبة العمليات والعودة‬
Defining Goals and Work Efforts
• Guidelines for effective goals

o Assign specific goals
o Assign measurable goals
o Assign challenging but doable goals
o Encourage participation
• SMART goals are:
o Specific, and clearly state the desired results.
o Measurable in answering “how much.”
o Attainable, and not too tough or too easy.
o Relevant to what’s to be achieved.
o Timely in reflecting deadlines and milestones.
‫تحديد األهداف وجهود العمل‬
‫‪ ‬إرشادات لألهداف الفعالة‬
‫‪ ‬حدد أهدافًا محددة‬
‫‪ ‬حدد أهدافًا قابلة للقياس‬
‫‪ ‬حدد أهدافًا صعبة ولكنها قابلة للتنفيذ‬
‫‪ ‬شجع المشاركة‬
‫‪ ‬األهداف الذكية هي‪:‬‬
‫‪ ‬محددة ‪ ،‬وتحدد بوضوح النتائج المرجوة‪.‬‬
‫‪ ‬قابل للقياس في اإلجابة على "كم"‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن الحصول عليها ‪ ،‬وليست صعبة للغاية أو سهلة للغاية‪.‬‬
‫‪ ‬ذات صلة بما يجب تحقيقه‪.‬‬
‫‪ ‬في الوقت المناسب في عكس المواعيد النهائية والمعالم‪.‬‬

Performance Appraisal Roles
• Supervisors
o Usually do the actual appraising.
o Must be familiar with basic appraisal techniques.
o Must understand and avoid problems that can
cripple appraisals.
o Must know how to conduct appraisals fairly.

‫أدوار تقييم األداء‬
‫‪ -1 ‬المشرفون‬
‫‪ ‬عادة ما يتم التقييم الفعلي‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون على دراية بتقنيات التقييم األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تفهم وتتجنب المشاكل التي يمكن أن تشل التقييمات‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تعرف كيفية إجراء التقييمات بشكل عادل‪.‬‬

Performance Appraisal Roles
• HR department
o Serves a policy-making and advisory role.
o Provides advice and assistance regarding the
appraisal tool to use.
o Prepares forms and procedures and insists that all
departments use them.
o Responsible for training supervisors to improve
their appraisal skills.
o Responsible for monitoring the system to ensure
that appraisal formats and criteria comply with
EEO laws and are up to date.

‫أدوار تقييم األداء‬
‫‪ -2 ‬قسم الموارد البشرية‬
‫‪ ‬يخدم دور صنع السياسات واالستشارات‪.‬‬
‫‪ ‬يقدم المشورة والمساعدة فيما يتعلق بأداة التقييم لالستخدام‪.‬‬
‫‪ ‬يعد النماذج واإلجراءات ويصر على أن تستخدمها جميع اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤول عن تدريب المشرفين على تحسين مهاراتهم في التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤول عن مراقبة النظام للتأكد من أن نماذج التقييم والمعايير‬
‫تتوافق مع قوانين ‪ EEO‬ومحدثة‪.‬‬

Designing the Appraisal Tool
• What to measure?
o Work output (quality and quantity): some rating
scales assess generic job dimensions such as
communications, teamwork, know-how, and
quantity.
o Personal competencies: assess how well the
employee did in exercising each of these duties
o Goal (objective) achievement: rate how well the
employee did with respect to achieving specific
performance expectations or objectives.

‫تصميم أداة التقييم‬
‫‪ ‬ماذا نقيس؟‬
‫‪ -1‬مخرجات العمل (الجودة والكمية)‪ :‬تقوم بعض مقاييس التقييم بتقييم‬
‫األبعاد الوظيفية العامة مثل االتصاالت والعمل الجماعي والدراية‬
‫والكمية‪.‬‬
‫‪ - 2‬الكفاءات الشخصية‪ :‬تقييم مدى جودة أداء الموظف في ممارسة‬
‫كل من هذه الواجبات‬
‫‪ -3‬تحقيق الهدف (الهدف)‪ :‬تقييم مدى جودة أداء الموظف فيما يتعلق‬
‫بتحقيق توقعات أو أهداف أداء محددة‪.‬‬

Designing the Appraisal Tool
• How to measure?
o Graphic rating scales
o Alternation ranking method
o Management by Objectives (MBO)

‫تصميم أداة التقييم‬
‫‪ ‬كيفية قياس؟‬
‫جداول التصنيف البياني‬
‫طريقة ترتيب التناوب‬
‫اإلدارة باألهداف (‪MBO(.‬‬

Performance Appraisal Methods
• Graphic rating scale

o A scale that lists a number of traits and a range of
performance for each that is used to identify the
score that best describes an employee’s level of
performance for each trait. The manager then
totals the assigned ratings for the traits.

‫طرق تقييم األداء‬
‫‪ -1 ‬مقياس التصنيف البياني‬
‫مقياس يسرد عد ًدا من السمات ومجموعة من األداء لكل منها يتم‬
‫استخدامها لتحديد النتيجة التي تصف بشكل أفضل مستوى أداء‬
‫الموظف لكل سمة‪ .‬ثم يقوم المدير بتجميع التقييمات المعينة‬
‫للسمات‪.‬‬

Graphic
Rating Scale
with Space
for
Comments
Figure 9–3
‫مقياس التصنيف البياني مع مساحة للتعليقات‬

Portion of an Administrative Secretary’s Sample
Performance Appraisal Form
Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job
Description to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136.
Figure 9–4
‫جزء من نموذج تقييم أداء السكرتير اإلدار‪n‬ي‬

Performance
Performance
Management
ManagementOutline
Outline
Source: www.cwru.edu.
Figure 9–5a
Performance
Performance
Management
Management
Outline
Outline
(cont’d)
(cont’d)
Figure 9–5b
)‫مخطط إدارة األداء (تابع‬

Performance
Performance
Management
Management
Outline
Outline
(cont’d)
(cont’d)
Figure 9–5c
• Alternation ranking method

o Ranking employees from best to worst on a
particular trait, Then choose the next highest and
the next lowest, alternating between highest and
lowest until all employees have been ranked.
• Paired comparison method
o Ranking employees by making a chart of all
possible pairs of the employees for each trait and
indicating which is the better employee of the
pair. The paired comparison method helps make
the ranking method more precise.

‫‪ -2 ‬طريقة ترتيب التناوب‪:‬‬
‫ترتيب الموظفين من األفضل إلى األسوأ على سمة معينة ‪ ،‬ثم اختر‬
‫أعلى التالي واألدنى التالي ‪ ،‬بالتناوب بين األعلى واألدنى حتى يتم‬
‫تصنيف جميع الموظفين‪.‬‬
‫‪ -3 ‬طريقة المقارنة المزدوجة‪:‬‬
‫ترتيب الموظفين من خالل عمل مخطط لجميع أزواج الموظفين‬
‫الممكنة لكل سمة وتحديد الموظف األفضل للزوج‪ .‬تساعد طريقة‬
‫المقارنة المزدوجة على جعل طريقة الترتيب أكثر دقة‪.‬‬

Alternation Ranking Scale
Figure 9–6
‫مقياس ترتيب التناوب‬

Ranking Employees by the
Paired Comparison Method
Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up
the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee.
Figure 9–7
‫ترتيب الموظفين حسب طريقة المقار‪n‬نة المزدوجة‬

• Forced distribution method

o Similar to grading on a curve; predetermined
percentages of rates are placed in various
performance categories. The proportions in each
category need not be symmetrical.
o Example:
• 15% high performers
• 20% high-average performers
• 30% average performers
• 20% low-average performers
• 15% low performers

‫‪ - 4 ‬طريقة التوزيع الجبري‬
‫على غرار الدرجات على المنحنى ؛ يتم وضع النسب المئوية المحددة‬
‫مسبقًا للمعدالت في فئات األداء المختلفة ‪.‬ال يجب أن تكون النسب‬
‫في كل فئة متماثلة‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‪:‬‬
‫‪ 15٪ ‬أداء عالي‬
‫‪ 20٪ ‬متوسط األداء‬
‫‪ 15٪ ‬أداء منخفض‬
• Narrative Forms
o The supervisor s narrative assessment aids helps
the employee understand where his or her
performance was good or bad, and how to improve
that performance.

‫‪ - 5 ‬األشكال السردية‬
‫‪ ‬تساعد أدوات تقييم السرد للمشرف الموظف على فهم مكان أدائه أو‬
‫سيئة ‪ ،‬وكيفية تحسين هذا األداء‪.‬‬

• Behaviorally anchored rating scale (BARS)

o An appraisal method that uses quantified scale
with specific narrative examples of good and poor
performance.
• Developing a BARS typically requires five
steps:
o Generate critical incidents
o Develop performance dimensions
o Reallocate incidents
o Scale the incidents
o Develop a final instrument

‫‪ .6 ‬مقياس التصنيف المرتبط بالسلوك ‪))BARS‬‬
‫طريقة تقييم تستخدم المقياس الكمي مع أمثلة سردية محددة لألداء‬
‫الجيد والضعيف‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب تطوير ‪ BARS‬عادةً خمس خطوات‪:‬‬
‫‪ ‬تولد حوادث خطيرة‬
‫‪ ‬تطوير أبعاد األداء‬
‫‪ ‬إعادة تخصيص الحوادث‬
‫‪ ‬مقياس األحداث‬
‫‪ ‬تطوير صك نهائي‬

• Advantages of using a BARS

o A more accurate gauge. People who know the job
and its requirements better than anyone develop
the BARS. This should produce a good gauge of
job performance.
o Clearer standards. The critical incidents along the
scale illustrate what to look for in terms of
superior performance, average performance, and
so forth.

‫‪ ‬مزايا استخدام ‪BARS‬‬
‫‪ - 1‬مقياس أكث‪n‬ر دقة‪ .‬األشخاص الذي‪n‬ن يعرفون الوظيفة‪ n‬ومتطلباتها‪n‬‬
‫أفض‪n‬ل م‪n‬ن أ‪n‬ي شخ‪n‬ص يطور ‪ .BARS‬هذا يج‪n‬ب أ‪n‬ن ينت‪n‬ج مقياس‬
‫جيد لألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ - 2‬معايي‪n‬ر أوضح‪ .‬توض‪n‬ح األحداث الخطيرة عل‪n‬ى طول المقياس ما‪n‬‬
‫الذي تبح‪n‬ث عن‪n‬ه م‪n‬ن حي‪n‬ث األداء المتفوق ومتوس‪n‬ط األداء وم‪n‬ا إل‪n‬ى‬
‫ذلك‪.‬‬

o Feedback. The critical incidents make it easier to
explain the ratings to appraises.
o Independent dimensions. Clustering the critical
incidents into five or six performance dimensions
helps to make the performance dimensions more
independent of one another.
o Consistency. BARS evaluations seem to be
relatively reliable, in that different raters
appraisals of the same person tend to be similar.

‫‪ - 3‬مالحظات‪ .‬تسهل الحوادث الخطيرة شرح التصنيفات للتقييمات‪.‬‬
‫‪ - 4‬أبعاد مستقلة‪ .‬يساعد تجميع الحوادث الخطيرة في خمسة أو ستة‬
‫أبعاد لألداء على جعل أبعاد األداء أكثر استقاللية عن بعضها‬
‫البعض‪.‬‬
‫‪ - 5‬االتساق‪ .‬يبدو أن تقييمات ‪ BARS‬موثوقة نسبيًا ‪ ،‬حيث تميل‬
‫تقييمات المقيم المختلفة لنفس الشخص إلى أن تكون متشابهة‪.‬‬

Appraisal-
Coaching
Worksheet
Source: Reprinted with permission of

the publisher, HRnext.com; copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–8
‫ورقة عمل التدريب التقييم‬

Examples of Critical Incidents for
an Assistant Plant Manager
Table 9–1
‫أمثلة على الحوادث الخطيرة لمدير مصنع مساعد‬

Example of a
Behaviorally
Anchored Rating
Scale for the
Dimension
Salesmanship Skill
Source:Walter C. Borman, “Behavior

Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.),
Performance Assessment: Methods and
Applications (Baltimore, MD: Johns
Hopkins University Press, 1986), p. 103.
Figure 9–9
‫مثال على مقياس تصنيف مرتبط بشكل‬
‫سلوكي لمهارة البيع عن بعد‬

• Management by Objectives (MBO)

Involves setting specific measurable goals
with each employee and then periodically
reviewing the progress made.
1. Set the organization’s goals.
2. Set departmental goals.
3. Discuss departmental goals.
4. Define expected results (set individual goals).
5. Performance reviews.
6. Provide feedback.

‫‪ - 7 ‬اإلدارة باألهداف ‪))MBO‬‬
‫‪ ‬يتضمن تحديد أهداف محددة قابلة للقياس مع كل موظف ثم‬
‫مراجعة التقدم المحرز بشكل دوري‪.‬‬
‫‪ ‬حدد أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حدد أهداف اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬ناقش أهداف القسم‪.‬‬
‫‪ ‬حدد النتائج المتوقعة (حدد األهداف الفردية)‪.‬‬
‫‪ ‬استعراضات األداء‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم التغذية الراجعة‪.‬‬

Computerized and Web-Based Performance
Appraisal
• Performance appraisal software programs
o Keep notes on subordinates during the year.
o Electronically rate employees on a series of
performance traits.
o Generate written text to support each part of the
appraisal.
• Electronic performance monitoring (EPM)
o Having supervisors electronically monitor the
amount of computerized data an employee is
processing per day, and thereby his or her
performance.
‫تقييم األداء المحوسب والويب‬
‫‪ ‬برامج تقييم األداء‬
‫‪ ‬احتفظ بالمالحظات على المرؤوسين خالل العام‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيف الموظفين إلكترونيا على سلسلة من سمات األداء‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء نص مكتوب لدعم كل جزء من التقييم‪.‬‬
‫‪ .1‬مراقبة األداء اإللكتروني ‪))EPM‬‬
‫إن وجود المشرفين يراقب إلكترونيًا كمية البيانات المحوسبة التي يقوم‬
‫الموظف بمعالجتها يوميًا ‪ ،‬وبالتالي أدائه‪.‬‬

Potential Rating Scale Appraisal Problems
• Unclear standards
An appraisal that is too open to interpretation.
• Halo effect
Occurs when a supervisor’s rating of a subordinate
on one trait biases the rating of that person on
other traits.
• Central tendency
A tendency to rate all employees the same way,
such as rating them all average.

‫مشاكل تقييم مقياس التصنيف المحتمل‬
‫‪ - 1‬معايير غير واضحة‬
‫تقييم منفتح للغاية على التفسير‪.‬‬
‫‪ - 2‬تأثير الهالة‬
‫‪ ‬يحدث عندما يؤدي تقييم المشرف لمرؤوس على إحدى السمات إلى‬
‫تحيز تقييم ذلك الشخص على سمات أخرى‪.‬‬
‫‪ - 3‬الميل المركزي‬
‫‪ ‬الميل إلى تقييم جميع الموظفين بنفس الطريقة ‪ ،‬مثل تصنيفهم جمي ًعا‬
‫في المتوسط‪.‬‬

A Graphic Rating Scale with Unclear Standards
Note: For example, what exactly is meant by

“good,” “quantity of work,” and so forth?
Table 9–2
‫مقياس التصنيف البياني مع معايير غير‪ n‬واضحة‬
‫مالحظة‪ :‬على سبيل المثال ‪ ،‬ما المقصود بالضبط بكلمة "جيد" و "كمية العمل" وما إلى ذلك؟‬

Potential Rating Scale Appraisal Problems
• Strictness/leniency
The problem that occurs when a supervisor has a
tendency to rate all subordinates either high or
low.
• Bias
The tendency to allow individual differences such
as age, race, and sex to affect the appraisal
ratings employees receive.

‫مشاكل تقييم مقياس التصنيف المحتمل‬
‫‪ - 4‬التشدد ‪ /‬التساهل‪ :‬المشكلة التي تحدث عندما يميل المشرف إلى‬
‫منخفضا‪.‬‬
‫ً‬ ‫تقييم جميع المرؤوسين إما مرتف ًعا أو‬
‫‪ - 5‬التحيز‪ :‬الميل إلى السماح لالختالفات الفردية مثل العمر والعرق‬
‫والجنس بالتأثير على تقييمات التقييم التي يتلقاها الموظفون‪.‬‬

How to Avoid Appraisal Problems
• Learn and understand the potential problems, and
the solutions for each.
• Use the right appraisal tool. Each tool has its own
pros and cons.
• Train supervisors to reduce rating errors such as
halo, leniency, and central tendency.
• Have raters compile positive and negative critical
incidents as they occur.

‫كيفية تجنب مشاكل التقييم‬
‫‪ - 1‬تعلم وفهم المشاكل المحتملة والحلول لكل منها‪.‬‬
‫‪ - 2‬استخدم أداة التقييم الصحيحة‪ .‬كل أداة لها إيجابياتها وسلبياتها‪.‬‬
‫‪ - 3‬تدريب المشرفين لتقليل أخطاء التصنيف مثل الهالة والتسامح‬
‫والميل المركزي‪.‬‬
‫‪ - 4‬أن يقوم المقيمون بتجميع الحوادث الحرجة اإليجابية والسلبية فور‬
‫حدوثها‪.‬‬

Who Should Do the Appraising?
• The immediate supervisor: observe and evaluate his
or her subordinate s performance.
• Peer Appraisals: appraisal of an employee by his or
her peers for their impact positive impact on
improving and perception of open communication,
task motivation, social loafing, group viability,
cohesion, and satisfaction.
• Rating committees a rating committee is usually

composed of the employee s immediate supervisor
and three or four other supervisors. It can help
cancel out problems such as bias

‫من يجب أن يقوم بالتقييم؟‬
‫‪ -1‬المشرف المباشر‪ :‬مراقبة وتقييم أداء مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ - 2‬تقييمات األقران‪ :‬تقييم الموظف من قبل نظرائه لتأثيره اإليجابي‬
‫على تحسين وإدراك التواصل المفتوح ‪ ،‬وتحفيز المهام ‪ ،‬والتسكع‬
‫االجتماعي ‪ ،‬وقابلية المجموعة ‪ ،‬والتماسك ‪ ،‬والرضا‪.‬‬
‫‪ - 3‬لجان التصنيف تتكون لجنة التصنيف عادة من المشرف المباشر‬
‫للموظف وثالثة أو أربعة مشرفين آخرين‪ .‬يمكن أن يساعد في إلغاء‬
‫المشاكل مثل التحيز‬

• Self-ratings: Some employers obtain employees self-
ratings, usually in conjunction with supervisors
ratings. The basic problem, is that employees usually
rate themselves higher than do their supervisors or
peers.
• Subordinates: Many employers have subordinates

rate their managers, usually for developmental rather
than for pay purposes.

‫‪ - 4‬التصنيفات الذاتية‪ :‬يحصل بعض أصحاب العمل على تقييمات‬
‫ذاتية للموظفين ‪ ،‬عادة بالتزامن مع تقييمات المشرفين‪ .‬المشكلة‬
‫األساسية هي أن الموظفين عادة يصنفون أنفسهم أعلى مما يفعله‬
‫المشرفون عليهم أو أقرانهم‪.‬‬
‫‪ - 5‬المرؤوسين‪ :‬العديد من أصحاب العمل لديهم مرؤوسين يقيمون‬

‫مديريهم ‪ ،‬عادة ألغراض التطوير وليس ألغراض الدفع‪.‬‬

• 360-Degree feedback: the employer collects
performance information all around an employee
from his or her supervisors, subordinates, peers, and
internal or external customers generally for
developmental rather than pay purposes.

‫‪ - 6‬مالحظات بزاوية ‪ 360‬درجة‪ :‬يقوم صاحب العمل بجمع معلومات‬
‫األداء في جميع أنحاء الموظف من المشرفين والمرؤوسين‬
‫واألقران والعمالء الداخليين والخارجيين بشكل عام ألغراض‬
‫التطوير بدالً من الدفع‪.‬‬

Advantages and Disadvantages of Appraisal Tools
Table 9–3
‫ايا وعيوب أدوات التقييم‬n‫مز‬

The Appraisal Interview
• Types of appraisal interviews

o Satisfactory—Promotable
o Satisfactory—Not promotable
o Unsatisfactory—Correctable
o Unsatisfactory—Uncorrectable
• How to conduct the appraisal interview
o Talk in terms of objective work data.
o Don’t get personal.
o Encourage the person to talk.
o Don’t tiptoe around.

‫مقابلة التقييم‬
‫‪ ‬أنواع المقابالت التقييمية‬
‫ُمرضي ‪ -‬قابل للترقية‬
‫ُمرضي ‪ -‬غير قابل للترقية‬
‫غير مرضي ‪ -‬قابل للتصحيح‬
‫مرض ‪ -‬غير قابل للتصحيح‬‫ٍ‬ ‫غير‬
‫‪ ‬كيفية إجراء مقابلة التقييم‬
‫‪ .a‬تحدث من حيث بيانات العمل الموضوعية‪.‬‬
‫‪ .b‬ال تحصل على شخصية‪.‬‬
‫‪ .c‬شجع الشخص على التحدث‪.‬‬
‫‪ .d‬ال تلمس أطراف أصابعك‪.‬‬
Performance
Contract
Source: David Antonion, “Improving the

Performance Management Process Before
Discontinuing Performance Appraisals,”
Compensation and Benefits Review May–
June 1994, p. 33, 34.
Figure 9–10
‫عقد األداء‬

Checklist
During the
Appraisal
Interview
Source: Reprinted with permission of

the publisher, HRnext.com. Copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–11
‫قائمة المراجعة أثناء مقابلة التقييم‬

• How to handle a defensive subordinate

o Recognize that defensive behavior is normal.
o Never attack a person’s defenses.
o Postpone action.
o Recognize your own limitations.

‫‪ ‬كيفية التعامل مع المرؤوس الدفاعي‬
‫‪ ‬اعلم أن السلوك الدفاعي أمر طبيعي‪.‬‬
‫‪ ‬ال تهاجم دفاعات الشخص أب ًدا‪.‬‬
‫‪ ‬تأجيل العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تعرف على القيود الخاصة بك‪.‬‬

• How to criticize a subordinate

o Do it in a manner that lets the person maintain his
or her dignity and sense of worth.
o Criticize in private, and do it constructively.
o Avoid once-a-year “critical broadsides” by giving
feedback on a daily basis, so that the formal
review contains no surprises.
o Never say the person is “always” wrong
o Criticism should be objective and free of any
personal biases on your part.

‫‪ ‬كيفية انتقاد مرؤوس‬
‫‪ ‬افعل ذلك بطريقة تسمح للشخص بالحفاظ على كرامته وشعوره‬
‫بالقيمة‪.‬‬
‫‪ ‬انتقد بشكل خاص ‪ ،‬وقم بذلك بشكل بناء‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب مرة واحدة في العام "جوانب انتقادية حاسمة" من خالل تقديم‬
‫مالحظات على أساس يومي ‪ ،‬حتى ال تحتوي المراجعة الرسمية‬
‫على أي مفاجآت‪.‬‬
‫‪ ‬ال تقل أب ًدا أن الشخص مخطئ "دائ ًما"‬
‫‪ ‬يجب أن يكون النقد موضوعيًا وخاليًا من أي تحيزات شخصية من‬
‫جانبك‪.‬‬

• How to ensure the interview leads to

improved performance
o Don’t make the subordinate feel threatened during
the interview.
o Give the subordinate the opportunity to present
his or her ideas and feelings and to influence the
course of the interview.
o Have a helpful and constructive supervisor
conduct the interview.
o Offer the subordinate the necessary support for
development and change.

‫‪ ‬كيفية التأكد من أن المقابلة تؤدي إلى تحسين األداء‬
‫‪ ‬ال تجعل المرؤوس يشعر بالتهديد خالل المقابلة‪.‬‬
‫‪ ‬امنح المرؤوس الفرصة لعرض أفكاره ومشاعره والتأثير على‬
‫مسار المقابلة‪.‬‬
‫‪ ‬اطلب من مشرف مفيد وبناء إجراء المقابلة‪.‬‬
‫‪ ‬تقدم للمرؤوس الدعم الالزم للتطوير والتغيير‪.‬‬

• How to handle a formal written warning

o Purposes of the written warning
• To shake your employee out of bad habits.
• Help you defend your rating, both to your own boss and
(if needed) to the courts.
o Written warnings should:
• Identify standards by which employee is judged.
• Make clear that employee was aware of the standard.
• Specify deficiencies relative to the standard.
• Indicates employee’s prior opportunity for correction.

‫كيفية التعامل مع تحذير مكتوب رسمي‬
‫أغراض اإلنذار الكتابي ‪:‬‬
‫‪ ‬التخلص من موظفك بسبب العادات السيئة‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدتك في الدفاع عن تصنيفك ‪ ،‬سواء لرئيسك أو (إذا لزم‬
‫األمر) أمام المحاكم‪.‬‬
‫يجب أن تكون التحذيرات المكتوبة‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد المعايير التي يتم من خاللها الحكم على الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬وضح أن الموظف كان على دراية بالمعيار‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أوجه القصور بالنسبة للمعيار‪.‬‬
‫‪ ‬يشير إلى فرصة الموظف السابقة للتصحيح‪.‬‬
Creating the Total Performance
Management Process
• “What is our strategy and what are our goals?”
• “What does this mean for the goals we set for our
employees, and for how we train, appraise, promote,
and reward them?”
• What will be the technological support requirements?

‫إنشاء عملية إدارة األداء الكلي‬
‫‪" ‬ما هي استراتيجيتنا وما هي أهدافنا؟"‬
‫‪" ‬ماذا يعني هذا لألهداف التي حددناها لموظفينا ‪ ،‬وكيف نقوم‬
‫بتدريبهم وتقييمهم وترويجهم ومكافأتهم؟"‬
‫‪ ‬ماذا ستكون متطلبات الدعم التكنولوجي؟‬

Information Required for TRW’s Web-Based
Performance Management System
Source: D. Bradford Neary,“Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System:

A Case Study at TRW, Inc.,” Human Resource Management 41, no 4 (Winter 2002), p. 495.
Figure 9–12
‫لا‪nn‬معلومات لا‪nn‬مطلوبة ل‪n‬نظام‪ n‬إدارة ا‪nn‬ألداء لا‪nn‬مستند لإ‪nn‬ى لا‪nn‬ويبمن ‪TRW‬‬

HR Scorecard
for Hotel Paris
International
Corporation*
Note: *(An abbreviated example showing selected

HR practices and outcomes aimed at implementing
the competitive strategy, “To use superior guest
services to differentiate the Hotel Paris properties
and thus increase the length of stays and the return
rate of guests and thus boost revenues and
profitability”)
Figure –13
‫بطاقة تسجيل نقاط الموارد البشرية لـ‬
Hotel Paris International Corporation *

Advanced HR Master Level: Performance Management and Appraisal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Advanced HR Master Level: Performance Management and Appraisal

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Advanced HR Master Level: Performance Management and Appraisal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Advanced HR

Performance Management and Appraisal

‫إدارة األداء والتقييم‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–1

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–3

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–4‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–5

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–6‬‬

performance appraisal always involves the 3-step

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–7

‫‪ ‬يتضمن تقييم األداء دائ ًما عملية تقييم األداء من ‪ 3‬خطوات‪:‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–8‬‬

3- providing feedback to the employee with the aim of

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–9

‫‪ -3‬تزويد الموظف بالمالحظات بهدف مساعدته على التخلص من‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–10‬‬

Increasing use by employers of performance

• The belief that traditional performance appraisals

• The necessity in today’s globally competitive

‫‪ ‬االعتقاد بأن تقييمات األداء التقليدية غالبًا ما تكون غير مجدية‬

‫‪ ‬ضرورة وجود بيئة صناعية تنافسية عالميا ً اليوم لجهود كل‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–12‬‬

• Appraisals play an integral role in the employer’s

• Appraisals help in planning for correcting

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–13

‫‪ .2‬تساعد التقييمات في التخطيط لتصحيح أوجه القصور وتعزيز‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–14‬‬

• Appraisals affect the employer’s salary raise

• Identify employees training and development

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–15

‫‪ .4‬تؤثر عمليات التقييم على قرارات رفع راتب صاحب العمل‪.‬‬

‫‪ .5‬تحديد احتياجات التدريب والتطوير للموظفين‪ .‬يجب أن يم ّكن‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–16‬‬

Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–18‬‬

• Motivations for soft (less-than-candid)

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–19

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–20‬‬

• A management philosophy that requires

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–21

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–22‬‬

• Guidelines for effective goals

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–26‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–27

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–28‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–29

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–30‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–31

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–32‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–33

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–34‬‬

• Graphic rating scale

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–35

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–36‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–38‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪9–40‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–44

• Alternation ranking method