Pay for Performance and ةيلاملا زفاوحلاو ءادلأا رجأ Financial Incentives

Gary Dessler
tenth edition
Chapter 12 Part 4 Compensation
Pay for Performance and

‫أجر األداء والحوافز المالية‬
Financial Incentives
© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
All rights reserved. The University of West Alabama
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–2
 After studying this chapter, you should be able to:
 1.Discuss the main incentives for individual
employees.
 2.Discuss the pros and cons of incentives for
salespeople.
 3.Name and define the most popular organization-
wide variable pay plans.
 4.Describe the main incentives for managers and
executives.
 5.Outline the steps in developing effective incentive
plans.

‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذا الفصل ‪ ،‬يجب أن تكون ً‬
‫‪ .1‬مناقشة الحوافز الرئيسية للموظفين األفراد‪.‬‬

‫‪ .2‬مناقشة إيجابيات وسلبيات الحوافز للبائعين‪.‬‬
‫‪.3‬تسمية وتحديد خطط الدفع المتغيرة األكثر شيو ًعا على مستوى‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬وصف الحوافز الرئيسية للمديرين والتنفيذيين‪.‬‬
‫‪ .5‬حدد الخطوات في تطوير خطط الحوافز الفعالة‪.‬‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–4‬‬

Motivation, Performance, and Pay
 Incentives
– Financial rewards paid to workers whose
production exceeds a predetermined standard.
 Frederick Taylor
– Popularized scientific management and the use of
financial incentives in the late 1800s.
• Systematic soldiering: the tendency of employees to
work at the slowest pace possible and to produce at the
minimum acceptable level.

‫الحافز‪ ،‬واألداء‪ ،‬والدفع‬
‫‪ ‬حوافز ‪:‬‬
‫المكافآت المالية المدفوعة للعمال الذين يتجاوز إنتاجهم معيارًا محد ًدا‬
‫مسبقًا‪.‬‬
‫‪ ‬فريدريك تايلور‬
‫اإلدارة العلمية الشعبية واستخدام الحوافز المالية في أواخر القرن‬
‫التاسع عشر‪.‬‬
‫‪ ‬التجنيد النظامي‪ :‬ميل الموظفين إلى العمل بأبطأ وتيرة ممكنة‬
‫واإلنتاج بأدنى مستوى مقبول‪.‬‬

Individual Differences
 Law of individual differences
– The fact that people differ in personality, abilities,
values, and needs.
– Different people react to different incentives in
different ways.
– Managers should be aware of employee needs
and fine-tune the incentives offered to meets their
needs.
– Money is not the only motivator.

‫الفروقات الفردية‬
‫‪ ‬قانون الفروق الفردية‬
‫‪ ‬حقيقة أن الناس يختلفون في الشخصية والقدرات والقيم‬
‫واالحتياجات‪.‬‬
‫‪ ‬يتفاعل األشخاص المختلفون مع الحوافز المختلفة بطرق مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون المديرون على دراية باحتياجات الموظفين وصقل‬
‫الحوافز المقدمة لتلبية احتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬المال ليس الدافع الوحيد‪.‬‬

Employee Preferences for Noncash Incentives
*The survey polled a random nationwide sample of 1,004 American adults. Among those polled, 851 were working or retired
Americans, whose responses represent the percentage cited in this release. The survey was conducted June 4–7, 1999, by
Wirthlin Worldwide. The margin of error is ±3.1%. Responses total less than 100 because 4% responded “something else”.
Source: Darryl Hutson, “Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76.
Figure 12–1
‫تفضيالت الموظف للحوافز غير النقدية‬
‫* شمل االستطالع عينة عشوائية على مستوى البالد تضم ‪ 1004‬بالغ أمريكي‪ .‬من بين الذين شملهم االستطالع ‪ ،‬كان ‪ 851‬من األمريكيين‬
‫العاملين أو المتقاعدين ‪ ،‬الذين تمثل ردودهم النسبة المئوية المذكورة في هذا اإلصدار‪ .‬أجرى االستطالع من ‪ 4‬إلى ‪ 7‬يونيو ‪ 1999‬من قبل‬
‫ويرثلين حول العالم‪ .‬تصل نسبة الخطأ إلى ‪ .٪3.1‬إجمالي الردود أقل من ‪ 100‬ألن ‪ ٪4‬أجابوا "شيء آخر"‪.‬‬

Needs and Motivation
 Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs
– Five increasingly higher-level needs:
• physiological (food, water, sex)
• security (a safe environment)
• social (relationships with others)
• self-esteem (a sense of personal worth)
• self-actualization (becoming the desired self)
– Lower level needs must be satisfied before higher

level needs can be addressed or become of
interest to the individual.

‫االحتياجات والدافع‬
‫‪ - 1‬التسلسل الهرمي لالحتياجات إلبراهام ماسلو‬
‫‪ ‬خمس احتياجات على مستوى أعلى بشكل متزايد‪:‬‬
‫‪ .a‬فسيولوجي (طعام ‪ ،‬ماء ‪ ،‬جنس)‬
‫‪ .b‬األمن (بيئة آمنة)‬
‫‪ .c‬االجتماعية (العالقات مع اآلخرين)‬
‫‪ .d‬احترام الذات (شعور بالقيمة الشخصية)‬
‫‪ .e‬تحقيق الذات (تصبح الذات المطلوبة)‬
‫‪ ‬يجب تلبية االحتياجات ذات المستوى األدنى قبل تلبية االحتياجات‬
‫ذات المستوى األعلى أو أن تصبح ذات أهمية للفرد‪.‬‬

Needs and Motivation (cont’d)
 Herzberg’s Hygiene–Motivator theory
– Hygienes (extrinsic job factors)
• Inadequate working conditions, salary, and incentive pay
can cause dissatisfaction and prevent satisfaction.
– Motivators (intrinsic job factors)
• Job enrichment (challenging job, feedback and
recognition) addresses higher-level (achievement, self-
actualization) needs.
– The best way to motivate someone is to organize
the job so that doing it helps satisfy the person’s
higher-level needs.

‫االحتياجات والدافع (تابع)‬
‫‪ -2‬نظرية النظافة ‪ -‬الحافز في ‪Herzberg‬‬
‫‪ ( Hygienes ‬عوامل العمل الخارجية)‬
‫‪ ‬قد تؤدي ظروف العمل غير المالئمة والراتب والحوافز المدفوعة‬
‫إلى عدم الرضا ومنع الرضا‪.‬‬
‫‪ ‬المحفزات (عوامل العمل الجوهرية)‬
‫‪ ‬يعالج إثراء الوظائف (الوظيفة الصعبة والتغذية الراجعة‬
‫واالعتراف) احتياجات المستوى األعلى (اإلنجاز وتحقيق الذات)‪.‬‬
‫‪ ‬أفضل طريقة لتحفيز شخص ما هي تنظيم الوظيفة بحيث يساعد‬
‫القيام بذلك على تلبية احتياجات الشخص األعلى مستوى‪.‬‬

Needs and Motivation (cont’d)
 Edward Deci
– Intrinsically motivated behaviors are motivated by
the underlying need for competence and self-
determination.
– Offering an extrinsic reward for an intrinsically-
motivated act can conflict with the acting
individual’s internal sense of responsibility.
• Good samaritan example
• Be careful – you don’t want to detract highly motivated
employees from their desire to do the job out of a sense
of responsibility
– Some behaviors are best motivated by job

challenge and recognition, others by financial
rewards.
‫االحتياجات والدافع (تابع)‬
‫‪ - 3‬إدوارد ديسي‬
‫‪ ‬إن الدافع وراء السلوكيات ذات الدوافع الجوهرية هو الحاجة‬
‫الكامنة إلى الكفاءة وتقرير المصير‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يتعارض تقديم مكافأة خارجية عن فعل بدوافع جوهرية‬
‫مع اإلحساس الداخلي للفرد بالمسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬مثال السامري الصالح‬
‫‪ ‬كن حذ ًرا ‪ -‬فأنت ال تريد أن تنتقص من الموظفين المتحمسين بشدة‬
‫من رغبتهم في القيام بالمهمة بدافع الشعور بالمسؤولية‬
‫‪ ‬بعض السلوكيات هي الدافع األفضل من خالل التحدي الوظيفي‬
‫واالعتراف ‪ ،‬وبعضها اآلخر بالمكافآت المالية‪.‬‬

Instrumentality and Rewards
 Vroom’s Expectancy Theory
– A person’s motivation to exert some level of effort
is a function of three things:
• Expectancy: that effort will lead to performance.
– Have to have the skills to do the job
• Instrumentality: the connection between performance
and the appropriate reward.
– Goal must be attainable
• Valence: the value the person places on the reward.
– Motivation = E x I x V
• If any factor (E, I, or V) is zero, then there is no
motivation to work toward the reward.
• Employee confidence building and training, accurate
appraisals, and knowledge of workers’ desired rewards
can increase employee motivation.
‫الصك والمكافآت‬
‫‪ ‬نظرية توقع فروم‬
‫‪ ‬إن دافع الشخص لبذل قدر من الجهد هو وظيفة من ثالثة أشياء‪:‬‬
‫‪ ‬التوقع‪ :‬سيؤدي هذا الجهد إلى األداء‪.‬‬
‫يجب أن يكون لديك المهارات الالزمة للقيام بهذه المهمة‬
‫‪ ‬اآللية‪ :‬العالقة بين األداء والمكافأة المناسبة‪.‬‬
‫يجب أن يكون الهدف قابالً للتحقيق‬
‫‪ ‬التكافؤ‪ :‬القيمة التي يضعها الشخص على المكافأة‪.‬‬
‫‪ ‬الدافع = ‪E x I x V‬‬
‫‪ ‬إذا كان أي عامل (‪ E‬أو ‪ I‬أو ‪ )V‬صف ًرا ‪ ،‬فال يوجد دافع للعمل من أجل المكافأة‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يؤدي بناء ثقة الموظفين وتدريبهم وتقييمات دقيقة ومعرفة المكافآت‬
‫المرغوبة للعمال إلى زيادة تحفيز الموظفين‪.‬‬

Types of Incentive Plans
 Pay-for-performance plans
– Variable pay (organizational focus)
• A team or group incentive plan that ties pay to some
measure of the firm’s overall profitability.
– Variable pay (individual focus)

• Any plan that ties pay to individual productivity or
profitability, usually as one-time lump payments.

‫أنواع الخطط التحفيزية‬
‫‪ - 1 ‬خطط الدفع مقابل األداء‬
‫‪ ‬األجر المتغير (التركيز التنظيمي)‬
‫خطة حوافز جماعية أو جماعية ترتبط بالدفع إلى حد ما من الربحية‬
‫اإلجمالية للشركة‪.‬‬
‫‪ ‬األجر المتغير (التركيز الفردي)‬
‫أي خطة ترتبط بالدفع لإلنتاجية الفردية أو الربحية ‪ ،‬عادةً كمدفوعات‬
‫لمرة واحدة‪.‬‬

Types of Incentive Plans (cont’d)
 Pay-for-performance plans
– Individual incentive/recognition programs
– Sales compensation programs
– Team/group-based variable pay programs
– Organization wide incentive programs
– Executive incentive compensation programs

‫أنواع الخطط التحفيزية (تابع)‬
‫خطط الدفع مقابل األداء (تابع)‬
‫برامج الحوافز ‪ /‬االعتراف الفردية‬
‫برامج تعويض المبيعات‬
‫برامج األجور المتغيرة القائمة على الفريق ‪ /‬المجموعة‬
‫برامج الحوافز على مستوى المنظمة‬
‫برامج تعويضات الحوافز التنفيذية‬

Individual Incentive Plans
 Piecework Plans
– The worker is paid a sum (called a piece rate) for
each unit he or she produces.
• Straight piecework: A fixed sum is paid for each unit
the worker produces under an established piece rate
standard. An incentive may be paid for exceeding the
piece rate standard.
• Standard hour plan: The worker gets a premium equal
to the percent by which his or her work performance
exceeds the established standard.

‫خطط الحوافز الفردية‬
‫‪ - 1‬خطط القطع‬
‫‪ ‬يدفع للعامل مبلغ (يسمى سعر القطعة) لكل وحدة ينتجها‪.‬‬
‫‪ ‬القطع المستقيمة‪ :‬يتم دفع مبلغ ثابت لكل وحدة ينتجها العامل وفقًا‬
‫لمعيار سعر القطعة المحدد‪ .‬قد يتم دفع حافز لتجاوز معيار سعر‬
‫القطعة‪.‬‬
‫‪ ‬خطة الساعة القياسية‪ :‬يحصل العامل على عالوة تساوي النسبة‬
‫المئوية التي يتجاوز بها أداء عمله مستوى العمل المحدد‪.‬‬

Individual Incentive Plans (cont’d)
 Pro and cons of piecework
– Easily understandable, equitable, and powerful
incentives
– Employee resistance to changes in standards or
work processes affecting output
– Quality problems caused by an overriding output
focus
– Possibility of violating minimum wage standards
– Employee dissatisfaction when incentives either
cannot be earned due to external factors or are
withdrawn due to a lack of need for output

‫خطط الحوافز الفردية (تابع)‬
‫‪ ‬إيجابيات وسلبيات القطع‬
‫‪ ‬حوافز سهلة الفهم ومنصفة وقوية‬
‫‪ ‬مقاومة الموظف للتغيرات في المعايير أو عمليات العمل التي تؤثر‬
‫على الناتج‬
‫‪ ‬مشاكل في الجودة ناتجة عن التركيز الناتج المخرج‬
‫‪ ‬إمكانية مخالفة معايير الحد األدنى لألجور‬
‫‪ ‬استياء الموظف عندما ال يمكن كسب الحوافز بسبب عوامل‬
‫خارجية أو يتم سحبها بسبب عدم الحاجة إلى الناتج‬

 Merit pay
– A permanent cumulative salary increase the firm
awards to an individual employee based on his or
her individual performance.
 Merit pay options
– Annual lump-sum merit raises that do not make
the raise part of an employee’s base salary.
– Merit awards tied to both individual and
organizational performance.

‫‪ -2‬أجر االستحقاق‬
‫الراتب التراكمي الدائم يزيد من مكافآت الشركة لموظف فردي بنا ًء‬
‫على أدائه الفردي‪.‬‬
‫‪ - 3‬خيارات الدفع المستحقة‬
‫‪ ‬زيادات الجدارة السنوية اإلجمالية التي ال تجعل الزيادة جز ًءا من‬
‫الراتب األساسي للموظف‪.‬‬
‫‪ ‬ترتبط جوائز االستحقاق باألداء الفردي والتنظيمي‪.‬‬

‫)‪Lump-Sum Award Determination Matrix (an example‬‬
‫لتحدي‪G‬د القيم‪G‬ة الدوالري‪G‬ة لمن‪G‬ح الحواف‪G‬ز لك‪G‬ل موظ‪G‬ف‪ )1( :‬اضرب األج‪G‬ر الس‪G‬نوي أ‪G‬و الرات‪G‬ب أ‪G‬و الموظ‪G‬ف ف‪G‬ي‬
‫الوق‪G‬ت المس‪G‬تقيم حت‪G‬ى ‪ 30‬يوني‪G‬و ‪ /‬حزيران مضروبً‪G‬ا بأقص‪G‬ى مكافأ‪G‬ة حافزة ل‪G‬ه و (‪ )2‬اضرب المنت‪G‬ج النات‪G‬ج ف‪G‬ي‬
‫النس‪G‬بة المئوي‪G‬ة المناس‪G‬بة م‪G‬ن هذه الطاولة‪ .‬عل‪G‬ى س‪G‬بيل المثال ‪ ،‬إذا كان الموظ‪G‬ف لدي‪G‬ه رات‪G‬ب س‪G‬نوي قدره‬
‫أداءه‪ GG‬وأداء‬
‫ا‬ ‫‪ 20000‬دوالر أمريك‪GG‬ي ف‪GG‬ي ‪ 30‬يوني‪GG‬و ‪ ،‬وكان الح‪G‬د‪ G‬األقص‪GG‬ى لمكافأ‪G‬ة‪ G‬الحواف‪GG‬ز ‪ ٪7‬وإذا كان‬
‫المؤس‪G‬سة كالهم‪G‬ا "ممتاز" ‪ ،‬فس‪G‬تكون مكافأ‪G‬ة الموظ‪G‬ف ‪ 1120‬دوال ًرا‪ 20000( :‬دوالر × ‪1120 = 0.80 × 0.07‬‬
‫دوال ًرا)‪.‬‬

 Incentives for professional employees
– Professional employees are those whose work
involves the application of learned knowledge to
the solution of the employer’s problems.
• Lawyers, doctors, economists, and engineers.
– Decisions can be challenging
• These individuals are already well paid and are driven to
succeed
 Possible incentives
– Bonuses, stock options and grants, profit sharing
– Better vacations, more flexible work hours
– Improved pension plans
– Equipment for home offices
‫‪ - 4‬حوافز للموظفين المحترفين‬
‫‪ ‬الموظفون المحترفون هم أولئك الذين يشمل عملهم تطبيق المعرفة المكتسبة‬
‫على حل مشاكل صاحب العمل‪.‬‬
‫‪ ‬المحامين واألطباء واالقتصاديين والمهندسين‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تكون القرارات صعبة‬
‫‪ ‬هؤالء األفراد يتلقون بالفعل رواتب جيدة وهم مدفوعون للنجاح‬
‫الحوافز الممكنة‬
‫‪ .a‬المكافآت وخيارات األسهم والمنح وتقاسم األرباح‬
‫‪ .b‬إجازات أفضل ‪ ،‬وساعات عمل أكثر مرونة‬
‫‪ .c‬تحسين خطط المعاشات التقاعدية‬
‫‪ .d‬معدات المكاتب المنزلية‬

 Recognition-based awards
– Recognition has a positive impact on performance,
either alone or in conjunction with financial
rewards.
• Combining financial rewards with nonfinancial ones
produced performance improvement in service firms
almost twice the effect of using each reward alone.
– Day-to-day recognition from supervisors, peers,
and team members is important.

‫‪ -5‬الجوائز التقديرية‬
‫‪ ‬إن االعتراف له تأثير إيجابي على األداء ‪ ،‬إما بمفرده أو باالقتران‬
‫مع المكافآت المالية‪.‬‬
‫‪ ‬أدى الجمع بين المكافآت المالية والمكافآت غير المالية إلى تحسين‬
‫األداء في شركات الخدمات ما يقرب من ضعف تأثير استخدام كل‬
‫مكافأة وحدها‪.‬‬
‫‪ ‬من المهم االعتراف اليومي من المشرفين واألقران وأعضاء‬
‫الفريق‪.‬‬

 Online award programs
– Programs offered by online incentives firms that
improve and expedite the awards process.
• Broader range of awards
• More immediate rewards
 Information technology and incentives
– Enterprise incentive management (EIM)
• Software that automates the planning, calculation,
modeling and management of incentive compensation
plans, enabling companies to align their employees with
corporate strategy and goals.

‫‪ - 6‬برامج المكافآت عبر اإلنترنت‬
‫‪ ‬البرامج التي تقدمها شركات الحوافز عبر اإلنترنت التي تحسن‬
‫وتسريع عملية الجوائز‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة واسعة من الجوائز‬
‫‪ ‬مكافآت أكثر فورية‬
‫تكنولوجيا المعلومات والحوافز‬
‫‪ ‬إدارة الحوافز المؤسسية ((‪EIM‬‬
‫‪ ‬برنامج يقوم بأتمتة التخطيط والحساب والنمذجة وإدارة خطط‬
‫التعويضات الحافزة ‪ ،‬مما يمكن الشركات من مواءمة موظفيها مع‬
‫استراتيجية الشركة وأهدافها‪.‬‬
Incentives for Salespeople
 Salary plan
– Straight salaries
• Best for: prospecting (finding new clients), account
servicing, training customer’s salesforce, or participating
in national and local trade shows.
 Commission plan
– Pay is only a percentage of sales
• Keeps sales costs proportionate to sales revenues.
• May cause a neglect of nonselling duties.
• Can create wide variation in salesperson’s income.
• Likelihood of sales success may linked to external
factors rather than to salesperson’s performance.
• Can increase turnover of salespeople.
‫حوافز للبائعين‬
‫خطة الرواتب‬
‫‪ ‬رواتب مستقيمة‬
‫‪ ‬األفضل لـ‪ :‬التنقيب (العثور على عمالء جدد) ‪ ،‬وخدمة الحسابات ‪ ،‬وتدريب فريق المبيعات‬
‫للعمالء ‪ ،‬أو المشاركة في المعارض التجارية الوطنية والمحلية‪.‬‬
‫خطة العمولة‬
‫‪ ‬األجر هو مجرد نسبة مئوية من المبيعات‬
‫• تحافظ على تكاليف المبيعات متناسبة مع إيرادات المبيعات‪.‬‬
‫• قد يتسبب في إهمال واجبات عدم البيع‪.‬‬
‫• يمكن أن يخلق اختالفًا كبي ًرا في دخل مندوب المبيعات‪.‬‬
‫• قد ترتبط احتمالية نجاح المبيعات بعوامل خارجية بدالً من أداء مندوب المبيعات‪.‬‬
‫• يمكن أن تزيد من دوران المبيعات‪.‬‬

Incentives for Salespeople (cont’d)
 Combination plan
 –Pay is a combination of salary and
commissions, usually with a sizable salary
component.
 –Plan gives salespeople a floor (safety net) to
their earnings.
 –Salary component covers company-
specified service activities.
 –Plans tend to become complicated, and
misunderstandings can result.

‫حوافز للبائعين (تابع)‬
‫‪ ‬خطة الجمع‬
‫‪ ‬الدفع هو مزيج من الراتب والعموالت ‪ ،‬عادة مع عنصر كبير من‬
‫الراتب‪.‬‬
‫‪ ‬تعطي الخطة لمندوبي المبيعات أرضية (شبكة أمان) ألرباحهم‪.‬‬
‫‪ ‬المكون الراتب يغطي أنشطة الخدمات المحددة من قبل الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬تميل الخطط إلى أن تصبح معقدة ‪ ،‬ويمكن أن ينتج عنها سوء تفاهم‪.‬‬

Specialized Combination Plans
 Commission-plus-drawing-account plan
– Commissions are paid but a draw on future
earnings helps the salesperson to get through low
sales periods.
 Commission-plus-bonus plan
– Pay is mostly based on commissions.
– Small bonuses are paid for directed activities like
selling slow-moving items.

‫الخطط المختلطة المتخصصة‬
‫‪ ‬خطة حساب العمولة باإلضافة إلى السحب‬
‫‪ ‬يتم دفع العموالت ولكن السحب على األرباح المستقبلية يساعد‬
‫مندوب المبيعات على تجاوز فترات المبيعات المنخفضة‪.‬‬
‫‪ ‬خطة العمولة باإلضافة إلى المكافأة‬
‫‪ ‬يعتمد الدفع في الغالب على العموالت‪.‬‬
‫‪ ‬يتم دفع مكافآت صغيرة لألنشطة الموجهة مثل بيع العناصر بطيئة‬
‫الحركة‪.‬‬

Setting Sales Quotas
Whether to lock quotas in for a period of time?
Have quotas been communicated quotas to the salesforce within
one month of the start of the period?
Does the sales force know exactly how its quotas are set?
Do you combine bottom-up information (like account forecasts) with
top-down requirements (like the company business plan)?
Do 60% to 70% of the sales force generally hit their quota?
Do high performers hit their targets consistently?
Do low performers show improvement over time?
Are quotas stable through the performance period?
Are returns and debookings reasonably low?
Has your firm generally avoided compensation-related lawsuits?
Is 10% of the sales force achieving higher performance than
previously?
Is 5% to 10% of the sales force achieving below quota performance
and receiving coaching?

‫تحديد حصص المبيعات‬
‫سواء لتأمين الحصص لفترة من الزمن؟‬ ‫‪‬‬
‫هل تم توصيل الحصص النسبية لقوة المبيعات في غضون شهر واحد من بداية الفترة؟‬ ‫‪‬‬
‫هل يعرف فريق المبيعات بالضبط كيفية تحديد حصصه؟‬ ‫‪‬‬
‫هل تقوم بدمج المعلومات من أسفل إلى أعلى (مثل توقعات الحساب) مع المتطلبات من أعلى إلى أسفل‬ ‫‪‬‬
‫(مثل خطة عمل الشركة)؟‬
‫هل تصل ‪ ٪60‬إلى ‪ ٪70‬من القوى العاملة بشكل عام إلى حصتها؟‬ ‫‪‬‬
‫هل يضرب أصحاب األداء العالي أهدافهم باستمرار؟‬ ‫‪‬‬
‫هل يظهر األداء المنخفض تحسنًا بمرور الوقت؟‬ ‫‪‬‬
‫هل الحصص مستقرة خالل فترة األداء؟‬ ‫‪‬‬
‫هل العوائد والدفعات منخفضة بشكل معقول؟‬ ‫‪‬‬
‫هل تجنبت شركتك بشكل عام الدعاوى القضائية المتعلقة بالتعويضات؟‬ ‫‪‬‬
‫هل حقق ‪ ٪10‬من فريق المبيعات أدا ًء أعلى من السابق؟‬ ‫‪‬‬
‫هل يحقق ‪ ٪5‬إلى ‪ ٪ 10‬من فريق المبيعات أداء أقل من الحصص ويتلقون التدريب؟‬ ‫‪‬‬

Team/Group Variable Pay Incentive Plans
 Team or group incentive plan

–A plan in which a production standard is set for
a specific work group, and its members are
paid incentives if the group exceeds the
production standard.

‫خطط حوافز األجر المتغيرة للفريق ‪ /‬المجموعة‬
‫‪ ‬خطة الحوافز الجماعية أو الجماعية‬
‫‪ -‬خطة يتم فيها وضع معيار إنتاج لمجموعة عمل معينة ‪ ،‬ويتم الدفع‬
‫ألعضائها حوافز إذا تجاوزت المجموعة معيار اإلنتاج‪.‬‬

How to Design Team Incentives
 Set individual work standards
–Set work standards for each team member and
then calculate each member’s output.
–Members are paid based on one of three
formulas:
•All members receive the same pay earned by
the highest producer.
•All members receive the same pay earned by
the lowest producer.
•All members receive same pay equal to the
average pay earned by the group.
‫كيفية تصميم حوافز الفريق‬
‫‪ -1‬ضع معايير العمل الفردية‬
‫‪ - ‬عيّن معايير العمل لكل عضو في الفريق ‪ ،‬ثم احسب ناتج كل عضو‪.‬‬
‫‪ - ‬يتم دفع األعضاء على أساس إحدى الصيغ الثالث‪:‬‬
‫• يتلقى جميع األعضاء نفس األجر الذي يحصل عليه المنتج األعلى‪.‬‬
‫• يتلقى جميع األعضاء نفس األجر الذي يحصل عليه المنتج األدنى‪.‬‬
‫• يتلقى جميع األعضاء نفس األجر يساوي متوسط األجر المكتسب من قبل‬
‫المجموعة‪.‬‬

How to Design Team Incentives (cont’d)
 2 - Use an engineered production standard
based on the output of the group as a whole.
–All members receive the same pay, based on
the piece rate for the group’s job.
•This group incentive can use the piece rate or
standard hour plan, but the latter is more
prevalent.
 3 - Tie rewards to goals based on an overall
standard of group performance
–If the firm reaches its goal, the employees share in a percentage
of the improvement (in labor costs saved).

‫كيفية تصميم حوافز الفريق (تابع)‬
‫‪ - 2 ‬استخدام معيار إنتاج هندسي بنا ًء على مخرجات المجموعة‬
‫ككل‪.‬‬
‫–يحصل جميع األعضاء على نفس األجر ‪ ،‬بنا ًء على سعر القطعة‬
‫لوظيفة المجموعة‪.‬‬
‫• يمكن أن يستخدم هذا الحافز الجماعي سعر القطعة أو خطة الساعة‬
‫القياسية ‪ ،‬ولكن هذا األخير أكثر انتشا ًرا‪.‬‬
‫‪ - 3 ‬ربط المكافآت باألهداف بنا ًء على معيار عام ألداء المجموعة‬
‫‪ -‬إذا وصلت الشركة إلى هدفها ‪ ،‬يساهم الموظفون بنسبة مئوية من‬
‫التحسن (في تكاليف العمالة الموفرة)‪.‬‬

Organizationwide Variable Pay Plans
 Profit-sharing plans
– Cash plans
• Employees receive cash shares of the firm’s profits at
regular intervals.
– The Lincoln incentive system
• Profits are distributed to employees based on their
individual merit rating.
– Deferred profit-sharing plans
• A predetermined portion of company profits is placed in
each employee’s account under a trustee’s supervision.

‫خطط الدفع المتغيرة على مستوى المنظمة‬
‫‪ -1‬خطط تقاسم األرباح وتقسم الى ‪:‬‬
‫‪ ‬الخطط النقدية‬
‫‪ ‬يحصل الموظفون على حصص نقدية من أرباح الشركة على‬
‫فترات منتظمة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام حوافز لينكولن‬
‫‪ ‬يتم توزيع األرباح على الموظفين بنا ًء على تصنيف الجدارة‬
‫الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬خطط مشاركة األرباح المؤجلة‬
‫‪ ‬يتم وضع جزء محدد مسبقًا من أرباح الشركة في حساب كل‬
‫موظف تحت إشراف الوصي‪.‬‬
Organizationwide Variable Pay Plans
(cont’d)
 Employee stock ownership plan (ESOP)
– A corporation annually contributes its own stock—
or cash (with a limit of 15% of compensation) to
be used to purchase the stock—to a trust
established for the employees.
– The trust holds the stock in individual employee
accounts and distributes it to employees upon
separation from the firm if the employee has
worked long enough to earn ownership of the
stock.

‫خطط الدفع المتغيرة على مستوى المؤسسة (تابع)‬
‫‪ - 2‬خطة ملكية أسهم الموظف ‪))ESOP‬‬
‫‪ ‬تساهم الشركة سنويًا بمخزونها الخاص ‪ -‬أو نق ًدا (بحد أقصى ‪15‬‬
‫‪ ٪‬من التعويض) الستخدامه في شراء األسهم ‪ -‬في صندوق‬
‫مؤسس للموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬تحتفظ األمانة بالسهم في حسابات الموظفين الفردية وتوزعه على‬
‫الموظفين عند االنفصال عن الشركة إذا عمل الموظف لفترة كافية‬
‫للحصول على ملكية السهم‪.‬‬

Advantages of ESOPs
 Employees
– ESOPs help employees develop a sense of
ownership in and commitment to the firm, and
help to build teamwork.
– No taxes on ESOPs are due until employees
receive a distribution from the trust, usually at
retirement when their tax rate is lower.
 Shareholders of closely held corporations
– Helps to diversify their assets by placing their
shares of company stock into an ESOP trust and
allowing them to purchase other marketable
securities for themselves in their place.
‫مزايا ‪ESOPs‬‬
‫المزايا للموظفين‬
‫‪ ‬يساعد برنامج ‪ ESOPs‬الموظفين على تطوير إحساس بالملكية‬
‫وااللتزام بالشركة ويساعد على بناء العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد ضرائب على ‪ ESOPs‬مستحقة حتى يتلقى الموظفون‬
‫توزيعًا من الصندوق أالستئماني ‪ ،‬عادةً عند التقاعد عندما يكون‬
‫معدل الضريبة أقل‪.‬‬
‫المزايا ل المساهمون في الشركات المقربة‬
‫‪ ‬يساعد على تنويع أصولهم من خالل وضع أسهمهم في أسهم‬
‫الشركة في صندوق ‪ ESOP‬والسماح لهم بشراء أوراق مالية‬
‫أخرى قابلة للتسويق ألنفسهم في مكانهم‪.‬‬

Advantages of ESOPs (cont’d)
 The company
– A tax deduction equal to the fair market value of
the shares transferred to the trustee.
– An income tax deduction for dividends paid on
ESOP-owned stock.
– The Employee Retirement Income Security Act
(ERISA) allows a firm to borrow against employee
stock held in trust and then repay the loan in
pretax rather than after-tax dollars.
– Firms offering ESOP had higher shareholder
returns than did those not offering ESOPs.

‫مزايا ‪) ) ESOPs‬تابع‬
‫إلى الشركة‬
‫‪ ‬خصم ضريبي يساوي القيمة السوقية العادلة لألسهم المحولة إلى‬
‫القيم‪.‬‬
‫‪ ‬خصم ضريبة الدخل على األرباح المدفوعة على األسهم المملوكة‬
‫لـ ‪.ESOP‬‬
‫‪ ‬يسمح قانون تأمين دخل التقاعد للموظف (‪ )ERISA‬للشركة‬
‫باالقتراض مقابل مخزون الموظف المحتفظ به في األمانة ثم سداد‬
‫القرض قبل خصم الضرائب بدالً من دوالرات ما بعد الضرائب‪.‬‬
‫‪ ‬كانت الشركات التي تقدم ‪ ESOP‬لها عوائد أعلى على المساهمين‬
‫من تلك التي ال تقدم ‪.ESOPs‬‬

Scanlon Plan
 Scanlon plan (Joseph Scanlon, 1937)
– Philosophy of cooperation
•No ―us‖ and ―them‖ attitudes that inhibit employees from developing a
sense of ownership in the company.
– Identity
•Employees understand the business’s mission and how it operates in
terms of customers, prices, and costs.
– Competence
•The plan depends a high level of competence from employees at all
levels.
– Sharing of benefits formula
•Employees share in 75% of the savings (reduction in payroll expenses
divided by total sales).

‫خطة سكانلون‬
‫‪ ‬خطة سكانلون (جوزيف سكانلون ‪)1937 ،‬‬
‫‪ -‬فلسفة التعاون‬
‫• عدم وجود مواقف "مادية" و "مادية" تمنع الموظفين من تنمية الشعور بالملكية في الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬هوية‬
‫• يفهم الموظفون مهمة النشاط التجاري وكيفية عمله من حيث العمالء واألسعار والتكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬مهارة‬
‫• تعتمد الخطة على مستوى عال من الكفاءة من الموظفين على جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬صيغة تقاسم الفوائد‬
‫• يشارك الموظفون في ‪ ٪75‬من المدخرات ( انخفاض في نفقات الرواتب مقسو ًما على إجمالي‬
‫المبيعات)‪.‬‬

Gainsharing Plans
 Gainsharing
–An incentive plan that engages many or all
employees in a common effort to achieve a
company’s productivity objectives.
–Cost-savings gains are shared among
employees and the company.
 Rucker plan
 Improshare

‫‪ Gainsharing‬خطط‬
‫‪Gainsharing ‬‬
‫–خطة حوافز تشرك العديد من الموظفين أو جميعهم في جهد مشترك‬
‫لتحقيق أهداف إنتاجية الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تقاسم مكاسب مدخرات التكاليف بين الموظفين والشركة‪.‬‬
‫‪ ‬خطة روكر‬
‫‪ ‬امبروسير‬

Implementing a Gainsharing Plan
1.Establish general plan objectives.
2.Choose specific performance measures.
3.Decide on a funding formula.
4.Decide on a method for dividing and
distributing the employees’ share of the
gains.
5.Choose the form of payment.
6.Decide how often to pay bonuses.
7.Develop the involvement system.
8.Implement the plan.

‫تنفيذ خطة ‪Gainsharing‬‬
‫‪ -1‬وضع أهداف الخطة العامة‪.‬‬
‫‪.2‬اختر مقاييس أداء محددة‪.‬‬
‫‪ -3‬قرر صيغة التمويل‪.‬‬
‫‪-4‬تحديد طريقة لتقسيم وتوزيع حصة الموظفين من‬
‫المكاسب‪.‬‬
‫‪ .5‬اختر طريقة الدفع‪.‬‬
‫‪ .6‬حدد عدد المر‪G‬ات التي تدفع فيها العالوات‪.‬‬
‫‪ .7‬تطوير نظام المشاركة‪.‬‬
‫‪ .8‬تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ بطاقة تسجيل نقاط الموارد البشرية لـ‬Hotel Paris International
Corporation *
Note: *(An abbreviated example showing selected HR

practices and outcomes aimed at implementing the
competitive strategy, ―To use superior guest services to
differentiate the Hotel Paris properties and thus increase
the length of stays and the return rate of guests and thus
boost revenues and profitability‖)

‫ملحوظة‪( * :‬مثال مختصر يوضح ممارسات ونتائج مختارة في مجال‬
‫الموارد البشرية تهدف إلى تنفيذ االستراتيجية التنافسية ‪ o ،‬الستخدام‬
‫خدمات ضيف متفوقة للتمييز بين عقارات فندق باريس وبالتالي زيادة‬
‫مدة اإلقامة ومعدل اإلرجاع للضيوف وبالتالي زيادة اإليرادات و‬
‫الربحية‖)‬

At-Risk Variable Pay Plans
 At-risk variable pay plans that put some
portion of the employee’s weekly pay at risk.
– If employees meet or exceed their goals, they
earn incentives.
– If they fail to meet their goals, they forgo some of
the pay they would normally have earned.

‫خطط الدفع المتغيرة المعرضة للخطر‬
‫‪ ‬خطط األجور المتغيرة المعرضة للخطر التي تعرض جز ًءا من‬
‫األجر األسبوعي للموظف للخطر‪.‬‬
‫‪ ‬إذا حقق الموظفون أهدافهم أو تجاوزوها ‪ ،‬فإنهم يكسبون حوافز‪.‬‬
‫‪ ‬إذا فشلوا في تحقيق أهدافهم ‪ ،‬فإنهم يتخلون عن بعض األجر الذي‬
‫كانوا سيحصلون عليه عادةً‪.‬‬

Short-Term Incentives for Managers And
Executives
 Annual bonus
– Plans that are designed to motivate short-term
performance of managers and are tied to
company profitability.
• Eligibility basis: job level, base salary, and impact on
profitability
• Fund size basis : nondeductible formula (net income) or
deductible formula (profitability)
• Individual awards: personal performance/contribution

‫حوافز قصيرة المدى للمدراء والتنفيذيين‬
‫‪ ‬المكافأة السنوية‬
‫‪ ‬الخطط المصممة لتحفيز األداء قصير المدى للمديرين والمرتبطة‬
‫بربحية الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬أساس األهلية‪ :‬مستوى الوظيفة والراتب األساسي والتأثير على‬
‫الربحية‬
‫‪ ‬أساس حجم الصندوق‪ :‬الصيغة غير القابلة للخصم (صافي الدخل)‬
‫أو الصيغة القابلة للخصم (الربحية)‬
‫‪ ‬الجوائز الفردية‪ :‬األداء الشخصي ‪ /‬المساهمة‬

Multiplier Approach to Determining Annual Bonus
Note: To determine the dollar amount of a manager’s award, multiply the maximum possible (target) bonus by
the appropriate factor in the matrix.

‫نهج المضاعف لتحديد المكافأة السنوية‬
‫مالحظة‪ :‬لتحديد المبلغ بالدوالر لجائزة المدير ‪ ،‬اضرب الحد األقصى للمكافأة (الهدف) الممكنة بالعامل المناسب في المصفوفة‪.‬‬

Long-Term Incentives for Managers And
Executives
 Stock option
– The right to purchase a specific number of shares of
company stock at a specific price during a specific period of
time.
• Nonqualified stock option
– Most popular
• Indexed option
– Exercise price fluctuates with the performance of a market index
• Premium priced option
– Exercise price is higher than the stock’s closing price
– Options have no value (go “underwater”) if the price of the
stock drops below the option’s strike price (the option’s
stock purchase price).

‫حوافز طويلة األمد للمدراء والتنفيذيين‬
‫‪ ‬خيار شراء األسهم‬
‫‪ ‬الحق في شراء عدد محدد من أسهم الشركة بسعر محدد خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬
‫‪ ‬خيار األسهم غير المؤهلة‬
‫‪ ‬األكثر شعبية‬
‫‪ ‬خيار مفهرس‬
‫‪ ‬يتقلب سعر التمرين مع أداء مؤشر السوق‬
‫‪ ‬خيار بسعر ممتاز‬
‫‪ ‬سعر ممارسة أعلى من سعر اغالق السهم‬
‫‪ ‬ال قيمة للخيارات (انتقل إلى "تحت الماء") إذا انخفض سعر السهم إلى ما دون‬
‫سعر اإلضراب للخيار (سعر شراء األسهم للخيار)‪.‬‬

Long-Term Incentives for Managers And
Executives (cont’d)
Other plans
–Key employee program
–Stock appreciation rights
–Performance achievement plan
–Restricted stock plans
–Phantom stock plans
Performance plans
–Plans whose payment or value is contingent
on financial performance measured against
objectives set at the start of a multi-year
period.
‫حوافز طويلة األمد للمديرين والتنفيذيين (تابع)‬
‫خطط أخرى‬
‫–برنامج الموظف الرئيسي‬
‫‪ -‬حقوق تقدير المخزون‬
‫‪ -‬خطة تحقيق األداء‬
‫‪ -‬خطط األسهم المقيدة‬
‫–خطط األسهم الوهمية‬
‫خطط األداء‬
‫‪ -‬الخطط التي يعتمد دفعها أو قيمتها على األداء المالي‬
‫المقاس مقابل األهداف المحددة في بداية فترة متعددة‬
‫السنوات‪.‬‬
Other Executive Incentives
 Golden parachutes
– Payments companies make to departing
executives in connection with a change in
ownership or control of a company.
 Guaranteed loans to directors
– Loans provided to buy company stock.
– A highly risky and now frowned upon practice.

‫الحوافز التنفيذية األخرى‬
‫‪ ‬المظالت الذهبية‬
‫‪ ‬تقدم شركات المدفوعات للمديرين التنفيذيين المغادرين فيما يتعلق‬
‫بتغيير ملكية الشركة أو سيطرتها‪.‬‬
‫‪ ‬قروض مضمونة للمديرين‬
‫‪ ‬القروض المقدمة لشراء أسهم الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬محفوفة بالمخاطر للغاية والمتعسرة اآلن على الممارسة‪.‬‬

Creating an Executive Compensation Plan
 Define the strategic context for the executive
compensation program.
 Shape each component of the package to focus the
manager on achieve the firm’s strategic goals.
 Create a stock option plan to meet the needs of the
executives and the company and its strategy.
 Check the executive compensation plan for
compliance with all legal and regulatory requirements
and for tax effectiveness.
 Install a process for reviewing and evaluating the
executive compensation plan whenever a major
business change occurs.

‫إنشاء خطة تعويض تنفيذية‬
‫‪ ‬تحديد السياق االستراتيجي لبرنامج التعويض التنفيذي‪.‬‬
‫‪ ‬شكل كل مكون من مكونات الحزمة لتركيز المدير على تحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية للشركة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطة خيار األسهم لتلبية احتياجات المديرين التنفيذيين‬
‫والشركة وإستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحقق من خطة التعويضات التنفيذية للتأكد من امتثالها لجميع‬
‫المتطلبات القانونية والتنظيمية وفعالية الضرائب‪.‬‬
‫‪ ‬قم بتثبيت عملية لمراجعة وتقييم خطة التعويضات التنفيذية كلما‬
‫حدث تغيير كبير في العمل‪.‬‬

Why Incentive Plans Fail
 Performance pay can’t replace good management.
 You get what you pay for.
 “Pay is not a motivator.”
 Rewards punish.
 Rewards rupture relationships.
 Rewards can have unintended consequences.
 Rewards may undermine responsiveness.
 Rewards undermine intrinsic motivation.

‫لماذا تفشل خطط الحوافز‬
‫‪ ‬أجر األداء ال يمكن أن يحل محل اإلدارة الجيدة‪.‬‬
‫‪ ‬أنت تحصل على ما تدفع ثمنه‪.‬‬
‫‪" ‬الدفع ليس حافزا"‪.‬‬
‫‪ ‬تعاقب المكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬مكافآت تمزق العالقات‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يكون للمكافآت عواقب غير مقصودة‪.‬‬
‫‪ ‬قد تقوض المكافآت االستجابة‪.‬‬
‫‪ ‬تقوض المكافآت الدافع الجوهري‪.‬‬

Implementing Effective Incentive Plans
 Ask: Is effort clearly instrumental in obtaining the
reward?
 Link the incentive with your strategy.
 Make sure effort and rewards are directly related.
 Make the plan easy for employees to understand.
 Set effective standards.
 View the standard as a contract with your employees.
 Get employees’ support for the plan.
 Use good measurement systems.
 Emphasize long-term as well as short-term success.
 Adopt a comprehensive, commitment-oriented
approach.
‫تنفيذ خطط الحوافز الفعالة‬
‫‪ ‬اسأل‪ :‬هل الجهد مفيد بشكل واضح في الحصول على المكافأة؟‬
‫‪ ‬اربط الحافز بإستراتيجيتك‪.‬‬
‫‪ ‬تأكد من أن الجهود والمكافآت مرتبطة بشكل مباشر‪.‬‬
‫‪ ‬اجعل الخطة سهلة الفهم للموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬ضع معايير فعالة‪.‬‬
‫‪ ‬عرض المعيار كعقد مع موظفيك‪.‬‬
‫‪ ‬احصل على دعم الموظفين للخطة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدم أنظمة قياس جيدة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على النجاح على المدى الطويل وكذلك على المدى القصير‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد نهج شامل موجه نحو االلتزام‪.‬‬

HR Activities that Build Commitment
 Clarifying and communicating the goals and mission of the

organization.
 Guaranteeing organizational justice.
 Creating a sense of community by emphasizing teamwork and
encouraging employees to interact.
 Supporting employee development by emphasizing promotion
from within, developmental activities, and career-enhancing
activities.
 Generally committing to ―people-first values.‖

‫أنشطة الموارد البشرية التي تبني االلتزام‬
‫‪ ‬توضيح وتوصيل أهداف ورسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان العدالة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬خلق شعور بالمجتمع من خالل التأكيد على العمل الجماعي‬
‫وتشجيع الموظفين على التفاعل‪.‬‬
‫‪ ‬دعم تطوير الموظفين من خالل التأكيد على الترقية من الداخل ‪،‬‬
‫واألنشطة التنموية ‪ ،‬وأنشطة تعزيز الحياة المهنية‪.‬‬
‫‪ ‬تلتزم عمو ًما بـ "قيم الناس أوالً"‪.‬‬

Express Auto Compensation System

‫نظام تعويض السيارات السريع‬


Pay for Performance and ةيلاملا زفاوحلاو ءادلأا رجأ Financial Incentives

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Pay for Performance and ةيلاملا زفاوحلاو ءادلأا رجأ Financial Incentives

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pay for Performance and ةيلاملا زفاوحلاو ءادلأا رجأ Financial Incentives

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gary Dessler

Chapter 12 Part 4 Compensation

Pay for Performance and

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–3

‫‪ .1‬مناقشة الحوافز الرئيسية للموظفين األفراد‪.‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–4‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–5

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–6‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–7

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–8‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–10‬‬

– Lower level needs must be satisfied before higher

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–11

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–12‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–13

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–14‬‬

– Some behaviors are best motivated by job

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–16‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–18‬‬

– Variable pay (individual focus)

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–19

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–20‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–21

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–22‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–23

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–24‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–25

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–26‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–27

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–28‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–29‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–31‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–32

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–33‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–34

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–37‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–38

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–39‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–40

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–41‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–42

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–43‬‬

 Team or group incentive plan

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–44

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–45‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–47‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–48

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–49‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–50

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–52

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–53‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–55‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–56

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–57‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–58

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–59‬‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 12–60

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪12–61‬‬