QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC

Mục tiêu

• Xác định rõ trách nhiệm và kỳ vọng trong công

việc từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân
viên.
• Nâng cao năng lực của nhân viên thông qua việc
vận dụng các kỹ năng quản lý và đào tạo.
• Định hướng hành vi của nhân viên phù hợp với
môi trường và áp lực kinh doanh trong điều kiện
có thể của đơn vị.
• Biết cách góp ý và phản hồi ý kiến nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên.
• Cải thiện kỹ năng giao tiếp.
Nội dung

• Quản lý hiệu suất công việc.

Ngày 1 • Kỹ năng huấn luyện và kèm cặp nhân
viên.

• Kỹ năng quản lý.

Ngày 2 • Kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
Quản lý hiệu suất công việc
 Quản lý hiệu suất
Chân dung nhà quản lý
Là tập hợp các hoạt động và biện pháp nhằm đảm
bảo mục tiêu của tổ chức luôn đạt được một cách
hiệu quả nhất.

Hoạt động quản lý Hiệu suất công việc Kỳ vọng

Qui trình quản lý hiệu suất
Góp ý

Mục tiêu Cam kết của Kế hoạch

Mục tiêu cá
chung của nhân viên hành động
nhân
bộ phận (thỏa thuận) cụ thể

Thưởng,
Xếp loại
phạt

Đánh giá Chuẩn bị

hiệu suất đánh giá
hoạt động hoạt động

Đào tạo/
phát triển Góp ý
Qui trình quản lý hiệu suất
Mô tả

Mục tiêu bộ • Cần rõ ràng, được xây dựng phù hợp với năng lực
chung của nhóm hoặc cả bộ phận.
phận • Kết hợp hai chiều topdown và bottom up.
• Bao gồm:
Mục tiêu cá • Hành vi.
nhân • Công việc (các đầu việc, thời hạn hoàn thành ..)
• KRAs, KPIs.
• Họp 1:1
Thỏa thuận • Có sự thống nhất của cấp quản lý và bản thân nhân
viên
• Cam kết của nhân viên
• Lộ trình thực hiện công việc rõ ràng,
Kế hoạch • Có các tiêu trí đo lường khả năng thành công,
• cần thường xuyên được theo dõi và có các góp ý kịp
thời để điều chỉnh
Qui trình quản lý hiệu suất
Mô tả

Trước khi • Thu thập thông tin,

• Xác định các khâu làm tốt, các bước cần hoàn thiện đối
đánh giá
với từng nhân viên

Đánh giá • Tập trung vào công việc và định hướng làm tốt hơn
trong tương lai.
hiệu quả • Góp ý mang tính xây dựng
• Các tiêu chí rõ ràng, công bằng
Xếp loại • Có sự thống nhất của cấp quản lý và bản thân nhân
viên
• Mục tiêu để tạo ra sự cạnh tranh tích cực, và định
hướng đào tạo
Đào tạo • Tập trung vào đào tạo mang tính chất phục vụ cho công
việc,
• Định hướng cho nhân viên phát triển bản thân.
Thiết lập tiêu chí đánh giá
Ba tiêu chí:
• Dưới mức yêu cầu.
• Đạt mức yêu cầu.
• Vượt mức yêu cầu.

5 cấp độ:

1 2 3 4 5

Dưới mức yêu cầu Đạt mức yêu cầu Vượt mức yêu cầu
Thiết lập tiêu chí đánh giá: ví dụ
Mô tả

Không có kế hoạch làm việc cụ thể, chưa rõ ràng, hay trễ

Dưới mức hạn, giao tiếp kém khi gặp phải vấn đề phức tạp.
yêu cầu Không đủ khả năng thích ứng với môi trường, đặc biệt
không biết sử dụng các công cụ hỗ trợ.

Có khả năng làm việc hiệu quả, đúng hạn, thích ứng với
Đạt mức yêu môi trường, đôi khi cần có sự trợ giúp hoặc can thiệp.
cầu Có khả năng thích ứng với môi trường khác nhau, biết
cách sử dụng các công cụ hỗ trợ.

Có khả năng làm việc hiệu quả, đúng hạn, thích ứng với
Vượt mức môi trường, không cần sự trợ giúp hoặc can thiệp.
yêu cầu Chủ động dẫn dắt và tạo sự thích ứng trong những điều
kiện đặc biệt khó, hỗ trợ được người khác hoàn thành
công việc.
Thiết lập tiêu chí đánh giá: ví dụ
5 cấp độ

5 = Luôn luôn hoàn thành thậm trí vượt chuẩn mực tiêu chí 3..

4 = Thường đạt chuẩn mực của tiêu chí 3 nhưng đôi khi chỉ đáp
ứng được chuẩn mực của tiêu chí 2.

3 = Gần như chỉ đạt chuẩn mực của tiêu chí 2, thi thoảng đạt tiêu
chuẩn của tiêu chí 3.

2 = Thi thoảng đạt chuẩn mực của tiêu chí 2.

1 = Thường xuyên đạt chuẩn mực của tiêu chí 1.

Thảo luận nhóm/ thực hành
Huấn luyện nhân viên
 Huấn luyện là gì?

“Huấn luyện nhằm tăng cường

Huấn luyện là khai hiệu suất và khả năng học hỏi từ
thác tiềm năng của một người khác… Điều này dựa trên
người nhằm tối ưu hóa nền tảng giúp người được huấn
hiệu suất của họ. Huấn luyện tự giúp đỡ mình thông qua
luyện sẽ giúp họ học hỏi tương tác năng động – huấn
hơn là dạy họ luyện không dựa trên việc nói
hoặc hướng dẫn chỉ xuất phát từ
một phía”
- Max Landsberg, (1997)

Tao of Coaching

14
Tại sao huấn luyện lại quan trọng?

Huấn luyện tối đa hóa hiệu suất

Huấn luyện khuyến khích con người

Huấn luyện xây dựng niềm tin vào chính

mình

15
Năng lực huấn luyện hiện nay của anh/chị là gì?
Trả lời các câu hỏi sau thật đúng với trường hợp của bản thân mình

Tuần vừa qua tôi đã . . .

1. Ngợi khen không điều kiện

2. Góp ý mang tính chất xây dựng
3. Kiểm tra mức độ động lực của đồng nghiệp
4. Truyền cảm hứng cho đồng nghiệp
5. Đề nghị góp ý
6. Giao phó một nhiệm vụ một cách có ý thức
7. Tổ chức một cuộc họp nhóm hiệu quả
8. Góp ý để tiến bộ
9. Kiểm tra nhuệ khí của nhóm
10. Cố vấn cho đồng nghiệp có ít kinh nghiệm hơn
Tổng cộng:

16
 Đánh giá tự huấn luyện – Kết quả
Tuần trước tôi đã . . .

1. Ngợi khen không điều kiện

2. Góp ý mang tính chất xây dựng
3. Kiểm tra mức độ động lực của ĐN
4. Truyền cảm hứng cho đồng nghiệp
5. Đề nghị góp ý
6. Giao phó nhiệm vụ một cách có ý
thức
7. Tổ chức một cuộc họp nhóm hiệu
quả
8. Góp ý để tiến bộ
9. Kiểm tra nhuệ khí của nhóm 1–3 Không phải là người huấn
luyện!
10.Cố vấn cho đồng nghiệp có ít kinh
4–6 Người mới nhập môn – Có
nghiệm hơn thể làm tốt hơn
7–8 Một người huấn luyện rất giỏi
9–1017 Có thể giảng dạy bài này
Tổng
 Có 4 bước chính trong Vòng tròn huấn luyện

Hiểu nhu cầu và thiên Tăng cường hiệu suất

hướng của người được huấn
 Dành thời gian để thảo luyện
luận làm cách nào hỗ  Cấu trúc (và tái cấu
trợ cho sự phát triển trúc) vai trò và phân
của người được huấn Hiểu nhu cầu/ công công việc nhằm
luyện thiên hướng tạo nên cơ hội
 Thống nhất về các kì  Tìm kiếm sự cân bằng
vọng thích hợp giữa đặt
Kĩ năng cư xử Tạo cơ hội
 Khuyến khích đối thoại giữa các cá
thách thức và hỗ trợ
mờ thông qua tự nêu
nhân
lên vấn đề cá nhân

Tư duy

Thực hành góp ý hỗ trợ Trao đổi góp Sắp xếp các khác Nhận ra khoảng cách kĩ
và thường xuyên. Nêu ý biệt năng và lấp đầy
góp ý bao gồm: khoảng cách đó
▪ Sự quan sát Xây dựng ▪ Kiểm tra giả thiết về
▪ Tính hiệu quả năng lực nhu cầu của người
▪ Lắng nghe tích cực được huấn luyện
▪ Cùng nhau giải quyết ▪ Cân bằng giữa Nói và
vấn đề Hỏi nhằm truyền tải
▪ Điều chỉnh cách tiếp kiến thức của anh/chị
cận để thích hợp với và kiểm tra xem họ có
người được huấn luyện hiểu không

18

NGUỒN: McGonagill & Associates

 Các thành tố của một quan hệ huấn luyện tốt là gì?

Mục tiêu rõ ràng

▪ Ý định và mục đích của
mỗi bên?
▪ Cần đạt được điều gì?

Lòng tin Cam kết

▪ Có tồn tại môi ▪ Có mong muốn
trường cùng có lợi thay đổi không?
hay không? ▪ Có gấp rút áp dụng
▪ Việc truyền thông Quan hệ thử hành vi mới
có trực tiếp và huấn luyện không?Is time
chân thành không? thành công being set aside to
try new behaviors?
▪ Góp ý một cách
xây dựng có được
khuyến khích
Thống nhất về kết quả không Is there
▪ Thành công sẽ được đo openness to
lường như thế nào? constructive
feedback?
▪ Nên có những hành động
gì tiếp theo?
19

NGUỒN: Giới thiệu về các dạng MBTI và Huấn luyện 19

Biết lắng nghe
Tại sao lắng nghe quan
trọng?
▪ Xây dựng quan hệ và lòng tin
▪ Xây dựng kết nối – con người
cảm thấy mình được hiểu và
cảm thấy quan điểm của mình
có tác động đến quyết định
quan trọng
▪ Giúp a/c xác định các vấn đề
và mục tiêu của cá nhân
▪ Khiến cho giải pháp đề xuất trở
nên có ý nghĩa và thích hợp với
anh ta/cô ta
Làm cách nào để lắng
nghe một cách hiệu quả?
▪ Hãy để cá nhân kể về chuyện
của họ, hoặc chia sẻ phản ứng
trước, điều này sẽ giúp bạn
định hướng trọng tâm vào cuộc
thảo luận
▪ Tập trung vào người khác
(không phải là đoạn đối thoại
Hãy nhớ, không thể lắng nghe và đang diễn ra trong đầu của
nói cùng một lúc mình) – từ ngữ, cảm xúc và ngụ
ý.
▪ Đặt tình cảm sang một bên và
không quá chỉ trích
▪ Thường xuyên kiểm tra bạn có
hiểu người khác không thông
qua trình bày lại
20
 Lắng nghe một cách tích cực
Releasing Giải phóng
▪ Tư duy cởi mở và sẵn sàng xem
xét quan điểm khác
▪ Tạm thời ngưng chương trình
của bạn lại
▪ Hãy kiên nhẫn và chờ người
được huấn luyện nói xong
Amplifying Mở rộng
▪ Khuyến khích người được huấn
luyện tiếp tục
▪ Chấp nhận sự im lặng
▪ Bổ sung thêm thông tin hoặc ý
nghĩ khác vượt ra ngoài suy
nghĩ hiện tại
▪ Bất đồng ý kiến một cách xây
dựng
NGUỒN: Lore Institute
Tham gia
▪ Hướng toàn thân về hướng
người được phỏng vấn
▪ Duy trì tiếp xúc bằng mắt thích
hợp
▪ Hiểu thông tin của người được
huấn luyện
▪ Thể hiện sự quan tâm
Xử lý
▪ Các suy nghĩ chủ yếu
▪ Thái độ và quan ngại
▪ Các đầu mối không bằng lời
▪ Sự bỏ sót
21
Đặt nhiều loại câu hỏi là một khía cạnh quan trọng của lắng nghe một cách
tích cực
Câu hỏi làm rõ
Giúp tạo nên sự hiểu biết cụ thể và
chi tiết về quan điểm của người
được huấn luyện
▪ Đặt câu hỏi mở để khám phá
– A/c thấy tình huống này thế
nào?
– A/c có nghĩ ra sáng kiến nào
không?
▪ Đặt câu hỏi trực tiếp để làm rõ
vấn đề
– Điều này đã mang lại cho a/c
ấn tượng gì?
– A/c dự định… như thế nào?
▪ Mời trả lời “có” hoặc “không” bằng
các câu hỏi
– Họ có đồng ý không?
– A/c có thể hoàn tất vào trưa
mai không?
Câu hỏi
Câu hỏi tạo điều kiện Câu hỏi thách thức
Tăng cường tinh thần học hỏi của Thách thức người được huấn luyện để
người được huấn luyện bằng cách khám phá suy nghĩ vượt ra ngoài phạm vi
hướng dẫn suy nghĩ và giải quyết thông thường
vấn đề ▪ Yêu cầu người được huấn luyện lùi lại
▪ Mục tiêu một bước và bình luận về cách tiếp cận
– A/c muốn điều gì? – Điều gì khiến a/c cảm thấy rằng
▪ Thực tế mình không thể diễn đạt các quan
– A/c đang ở đâu ngại một cách trực tiếp?
▪ Lựa chọn – Tại sao a/c không tính đến điều đó?
– A/c sẽ sử dụng nguồn lực ▪ Khuyến khích người huấn luyện suy nghĩ
nào? vượt ra khuôn khổ thông thường
▪ Tóm tắt – Có điều gì a/c muốn nhưng chưa bao
– Những bước đầu tiên là gì? giờ dám yêu cầu có được nó chưa?
– Nếu a/c có thể, câu trả ơời sẽ như
thế nào?
▪ Yêu cầu người được huấn luyện tiết lộ
các nghi ngờ, điều không rõ ràng
– A/c tự tin mình thành công như thế
nào?
– A/c có nghi ngờ gì về chiến lược
mình đã chọn không?
22
 Tại sao tôi nên góp ý hiệu
qu
Góp
ả
chính, ?
Góp ýý là
là một
chính, nó
một món
món quà
nó giúp:
giúp:
quà và
và là
là một
một hành
hành động
động liêm
liêm

▪▪ Giúp
Giúp thống
thống nhất
nhất kì
kì vọng
vọng và
và ưu
ưu tiên
tiên
▪▪ Lấp
Lấp đầy
đầy chỗ
chỗ trống
trống về
về kiến
kiến thức
thức
▪▪ Cho
Cho mọi người biết cần có hành
mọi người biết cần có hành động
động đúng
đúng đắn
đắn ở
ở đâu
đâu

Một
Một môi
môi trường
trường cócó nhiều
nhiều nhân
nhân tài
tài đòi
đòi hỏi
hỏi cần
cần đưa
đưa
góp
góp ýý cụ
cụ thể
thể và
và thường
thường xuyên
xuyên

Góp
Góp ýý mang
mang lại lại lợi
lợi ích
ích kinh
kinh doanh
doanh
▪▪ Mọi
Mọi người
người biết
biết được
được họhọ đang
đang đạt
đạt hay
hay không
không đạt
đạt chỉ
chỉ tiêu
tiêu
▪▪ Chi
Chi phí
phí của
của việc
việc không
không góp
góp ýý hoặc
hoặc góp
góp ýý sai
sai là
là vô
vô cùng
cùng lớnlớn

23

NGUỒN: McGonagill Associates

Tôi nên góp ý như thế nào?
Khi đưa ra góp ý, cân bằng giữa nói và hỏi – các hành động
Cho trong quá khứ chỉ đơn giản là bàn đạp cho thành tựu trong
tương lai

Quan sát – Mô tả hành ▪ “Tôi rất ấn tượng theo cách mà…”

vi/hiệu suất ▪ “Tôi thấy rằng anh đã bỏ lỡ …”
▪ “Cuối tuần trước và...”

Ấn tượng – Giải thích ▪ “Cảm ơn a/c đã nỗ lực …”

các tác động tiêu ▪ “Vì thế, tôi quan ngại rằng …”
cực/ảnh hưởng tích cực

Ngừng lại/hỏi ▪ “A/c có thể …?”

▪ “Tôi còn chưa biết điều gì không?”

Đề xuất/đặt câu hỏi- ▪ “Điều này có ý nghĩa không?”

kiểm tra xem đã hiểu ▪ “A/c có đồng ý không?”
chưa
24
 Tôi nên tự góp ý cho mình và hướng dẫn người khác nhận góp ý như thế nào?

Khi nhận góp ý, cân bằng giữa lắng nghe và hỏi – các quan điểm
Nhận khác biệt và thông tin chi tiết sẽ giúp bạn thích nghi và trưởng
thành

Đón nhận
Chăm chú lắng nghe
Keep feedback in perspective
Giữ góp ý trong quan điểm
▪ Không tranh cãi
▪ Không bực tức
▪ Không ngắt lời
▪ Không cố gắng trả lời
▪ Không phản ứng thái quá

Công nhận quan niệm của ▪ “Tôi vui vì anh đã thích …”

người khác ▪ “Tôi không nhận ra rằng …”
▪ “Tôi có thể nhận thấy rằng …”
Tóm tắt ▪ “Như vậy, tôi nên tập trung vào …”
Nói lại ▪ “Như vậy, tôi đã nghe anh nói rằng …”
▪ “Tôi không chắc là tôi đã hiểu …”

Hỏi thêm chi tiết ▪ “Anh có thể nói cho tôi cụ thể hơn về …”
▪ “Cụ thể là tôi đã đi sai hướng như thế nào?”
25

NGUỒN: McKinsey
 Các giây phút cảm xúc hoặc thách thức có thể xuất hiện trong quá
trình đưa ra góp ý (1/2)

Quy tắc vàng – Nếu người đó đang có tâm trạng, hãy đối mặt với cảm xúc trước

▪ Lắng nghe nguồn gốc của sự không đồng tình và

Không làm rõ và khác biệt về dữ liệu, quan điểm và cảm
đồng ý xúc.
▪ Tránh tranh cãi hoặc áp đặt ý kiến của mình
▪ Công nhận sự khác biệt và xác định xem có cần
thêm thông tin không

▪ Đặt câu hỏi điều gì đang cản trở

▪ Tìm kiếm sự đồng thuận nên thay đổi gì để có lợi,
Đình trệ anh ta/cô ta cần đạt được kì vọng gì, anh ta/cô ta kì
vọng gì từ bạn và nên đánh giá điều này như thế
nào
▪ Chỉ ra hậu quả nếu không thay đổi

▪ Kiểm tra rằng bạn đã đặt câu hỏi mở chưa (xem lại
Không phản phần các dạng câu hỏi)
ứng ▪ Yêu cầu anh ta/cô ta nói về suy nghĩ của mình
▪ Đưa ra một loạt các câu hỏi có thể

26
Các giây phút cảm xúc hoặc thách thức có thể xuất hiện trong quá trình
đưa ra góp ý(2/2)

Quy tắc vàng – Nếu người đó đang có tâm trạng, hãy đối mặt với cảm xúc trước

▪ Nếu người đó đang buồn bực hoặc sắp khóc – hiểu

được rằng lời góp ý đã khiến họ buôn fbực. Hãy im
Khóc lặng một lúc và để người đó tự bình tĩnh trở lại
▪ Hỏi xem họ có muốn tiếp tục vào lúc khác không,
hoặc họ cần chúng ta hỗ trợ gì để tiếp tục với phiên
góp ý

▪ Hãy bình tĩnh và nhìn nhận hiện đang có vấn đề gì

đó không ổn xảy ra với họ (không dùng các câu dễ
dãi kiểu như “Tôi nghe mọi người kể anh đã nói”
Tức giận hoặc “Trông anh có vẻ đang tức giận”)
▪ Cùng công nhận rằng họ đang rất bất bình về việc
này, coi điều đó quan trọng và hỏi chúng ta có thể
làm được gì để giải quyết cơn giận
27
Chia nhóm đóng vai- Hướng
dẫn

1. Chia nhóm – Các a/c xếp nhóm cho mình

2. Chuẩn bị – Dành một phút để đọc về vai của mình. Nhớ

trong đầu những gì đã học được từ phiên toàn thể

3. Đóng vai – A/c sẽ thay nhau đóng vai. Quan sát những
người tham gia khác khi họ đóng vai và hãy sẵn sàng
đưa ra lời góp ý (sử dụng phiếu quan sát )

4. Hãy vui vẻ!

28
 Phiếu quan sát
Bình luận, câu hỏi, đề xuất
Người huấn luyện có bắt
đầu tốt không và gắn kết với
người được huấn luyện
không? (Tập trung vào kĩ
năng lắng nghe, ngôn ngữ
cơ thể và ngữ điệu)

Người huấn luyện có sử

dụng mô hình OEPS một
cách hiệu quả không khi đưa
ra các lời góp ý?

Có kết thúc rõ ràng với

những bước tiếp theo và
thời hạn được xác định rõ
không?

29
Ma trận Kĩ năng-Mong muốn - hãy tìm hiểu

Mong muốn đạt thành tích, được thưởng, sử

Cao
C D
an toàn, sự tự tin
Mong muốn

Thấp

A B

Thấp Cao
Kĩ năng
Kinh nghiệm, đào tạo, hiểu biết, tự ý thức
30 vai trò và trách nhiệm
 Ma trận Kĩ năng-Mong muốn (1/4)

▪ Đầu tiên hãy xây dựng mong

muốn
Cao C D – Tóm tắt rõ ràng
– Xác định động cơ
– Phát triển tầm nhìn về hiệu
Mong suất tương lai
muốn ▪ Sau đó xây dựng kĩ năng
– Cấu trúc công việc để “thắng
nhanh”
Thấp A B – Huấn luyện và đào tạo
Định hướng ▪ Sau đó duy trì mong muốn
(Hỗ trợ) – Thường xuyên góp ý
– Khen ngợi và nuôi dưỡng
Thấp Cao ▪ NHƯNG giám sát sát sao với
kiểm tra chặt chẽ và quy
Kĩ năng định/thời hạn rõ ràng
31

NGUỒN: từ M. Landsberg’s The Tao ofCoaching

 Ma trận Kĩ năng-Mong muốn (2/4)

▪ Xác định lí do mong muốn

thấp-ví dụ công việc, cách
Cao C D quản lý, yếu tố cá nhân
▪ Mang lại động lực
▪ Theo dõi, góp ý
Mong
muốn

Định hướng
Thấp B
(Hỗ trợ)
Hứng thú

Thấp Cao
Kĩ năng

32

NGUỒN: từ M. Landsberg’s The Tao ofCoaching

 Ma trận Kĩ năng-Mong muốn (3/4)

▪Sớm đầu tư thời gian vào

– Huấn luyện và đào tạo
– Trả lời câu hỏi/giải thích
Cao C D
▪Tạo môi trường không có rủi
Hướng dẫn
ro, cho phép “lỗi sai” ban
Mong (Dạy)
đầu/học hỏi
muốn ▪Nới lỏng kiểm soát khi thấy
có tiến bộ
▪Tạo động lực
Định hướng ▪Theo dõi, góp ý
Thấp Hứng thú
(Hỗ trợ)

Thấp Cao
Kĩ năng

33

NGUỒN: từ M. Landsberg’s The Tao ofCoaching

 Ma trận Kĩ năng-Mong muốn (4/4)

▪ Để làm việc một cách tự do

– Đặt mục tiêu, không phải
Hướng dẫn
Cao

D phương pháp
Mong muốn

(Dạy) – Ngợi khen, không phớt lờ

Giao quyền
▪ Khuyến khích người được
huấn luyện nhận trách nhiệm
– Liên quan đến việc ra quyết
định
– Sử dụng “anh nói cho tôi
Thấp

Định hướng biết anh nghĩ gì”

Hào hứng
(Hỗ trợ) ▪ Chịu rủi ro thích hợp
– Đưa ra nhiều việc thách
thức hơn
Thấp Cao – Không quản lý quá chặt

Kĩ năng

34

NGUỒN: từ M. Landsberg’s The Tao ofCoaching

Mong muốn đạt thành tích, được thưởng, sử Hướng dẫn
▪ Đầu tư thời gian
trước
▪ Tạo môi trường
Cao không có rủi ro cho
phép mắc lỗi sai ban
an toàn, sự tự tin
Giao quyền
▪ Để làm việc một cách
tự do ▪ Chỉ áp dụng ma
▪ Khuyến khích nhận trận trên một số
trách nhiệm công việc cụ thể
▪ Chịu rủi ro thích hợp

đầu ▪ Làm quen với 4

▪ Nới lỏng kiểm soát kiểu huấn luyện
Mong muốn

nếu thấy có tiến bộ

Định hướng
▪ Trước hết xây dựng
mong muốn (tóm tắt rõ
Thấp
▪ Điều chỉnh phong
cách của bạn theo
Hào hứng thời gian với mỗi
▪ Xác định lí do mong thành viên trong
muốn thấp nhóm khi họ đã

ràng, tạo động lực, tầm

nhìn tương lai) ▪ Gắn kết với ý nghĩa phát triển kĩ năng
▪ Sau đó xây dựng kĩ của nó và năng lực
năng ▪ Theo dõi và góp ý
▪ Giám sát chặt chẽ với ▪ Tạo động lực
quy định/thời hạn rõ
ràng

Thấp Cao
Kĩ năng
Kinh nghiệm, đào tạo, hiểu biết và tự ý thức vai
trò và trách nhiệm của mình
Bài tập chia nhóm – Hướng dẫn

▪ Dành 10 phút để suy nghĩ về nhóm hiện nay bạn đang

quản lý

▪ Đặt các thành viên nhóm vào ma trận Kĩ năng-Mong

muốn

▪ Thảo luận với nhóm đã được chia nhỏ lí do bạn đặt họ

vào nhóm đó

▪ Suy nghĩ về làm cách nào bạn có thể đối xử khác đi dựa
trên những gì bạn đã được học từ Ma trận Kĩ năng –
Mong muốn. Thảo luận với nhóm

36
Kế hoạch hành động cá nhân của bạn
Tên -

 Là một người huấn luyện, bạn muốn mình cải thiện ở lĩnh vực nào?

 Bạn sẽ thay đổi một điều gì trong phong cách huấn luyện của bạn vào thứ
hai tới?

 Bạn cần hỗ trợ gì để làm được việc này?

37