MENADŽMENT

KVALITETOM
Prof.dr.sc. Enes Huseinagić

Travnik 2020.
Procesni pristup

Prema definiciji norme ISO 9000 Proces je skup uzajamno

povezanih ili međusobno djelujućih radnja koje ulaze
pretvaraju u izlaze. Procesni pristup je pristup kada se
radnjama i povezanim resursima upravlja kao procesom. Pod
procesnim pristupom podrazumijeva se shvaćanje vlastitog
poslovanja organizacije kroz poslovne procese, te upravljanje
dinamikom poslovanja. Svi procesi moraju biti prepoznati i
označeni. U organizaciji se mora znati tko je odgovoran za
svaki proces. Organizacije moraju stvoriti organizacijsku
strukturu koja omogućava upravljanje svim procesima.

2
Norma ISO 9001 promiče prihvaćanje procesnog pristupa. Norma
propisuje kako organizacija mora uspostaviti, dokumentirati,
primijeniti i održavati sistem upravljanja kvalitetom i neprekidno
poboljšavati njegovu učinkovitost. U svakoj organizaciji postoji mreža
procesa, koja može biti vrlo složena. Svaki proces ima ulazne
elemente i uključuje osobe ili druge resurse. Da bi se raščistili
međuodnosi, odgovornosti i ovlaštenja, procesi trebaju imati
„vlasnike“ odnosno odgovorne osobe za procese. Uspješnost
poslovnih procesa mjeri se vremenskim i troškovnim mjerilima.
Vremensko mjerilo podrazumijeva sposobnost organizacije i njezinih
poslovnih procesa da proizvedu zahtijevani proizvod u dogovorenom,
unaprijed određenom roku. Troškovno mjerilo se iskazuje u
prilagođavanju troškova proizvoda odnosima cijena koje nameću
dogovoreni obim troškova (predračun) projekta ili prodajna cijena
proizvoda na tržištu. Vrijeme i troškovi su ograničenja koja mogu
utjecati na kvalitetu rezultata poslovnog procesa.

3
Slika ilustrira osnovne ciljeve promjene poslovnih procesa.

Razumijevanje činjenice da se proces može prikazati kao

slijed radnja pomaže upravi u utvrđivanju ulaza u proces.
Jednom kad se definiraju ulazi, mogu se odrediti
neophodne radnje i resursi potrebni za proces, kako bi se
postigli željeni rezultati. Procese treba dokumentirati u
mjeri potrebnoj da se osigura i podrži učinkovit i
djelotvoran rad. 

4
Uprava organizacije treba osigurati da se utvrde i uvedu
djelotvorni i učinkoviti procesi nabave za vrjednovanje i
upravljanje nabavljenim proizvodima kako bi se osiguralo
da nabavljeni proizvodi zadovoljavaju postavljene zahtjeve i
potrebe zainteresiranih strana.
Kako bi se postigla skladnost sa zahtjevima i osigurala korist
zainteresiranim stranama, uprava ne smije ostati samo kod
nadzora nad procesima realizacije. To se može postići
poboljšavanjem učinkovitosti i djelotvornosti procesa
realizacije i pridruženih procesa koji uključuju smanjenje
otpada, osposobljavanje ljudi, komunikaciju i bilježenje
informacija, razvoj dobavljačevih sposobnosti,
poboljšavanje infrastrukture, sprječavanje poteškoća,
procesne metode i iskorištenje procesa te metode nadzora.
5
Reinženjering je metoda koja u prvi plan postavlja
modeliranje poslovnih procesa. Ovaj koncept je nastao
90-tih godina prošlog stoljeća. BPR (Business Process
Reengineering) zahtijeva kritičku analizu i redizajniranje
poslovnih procesa u svrhu značajnog unaprjeđenja
performansi sistema. Preduzeća primjenjuju
reinženjering kako bi tradicionalna funkcionalna
organizacija bila zamijenjena organizacijom orijentiranom
na poslovne procese. Pri tome se inoviraju postojeći i
kreiraju novi poslovni procesi. Osim promjena u
organizacionoj strukturi, konkurentsku prednost
preduzećima donosi obogaćivanje poslovnih procesa i
njihovih učesnika potrebnim informacijama za donošenje
poslovnih odluka.
6
 Iako ne postoje stroga pravila za implementaciju
reinženjeringa, ipak je potreban postupan pristup
koji se može podijeliti na slijedeće korake:
• identifikacija procesa za BPR-a,
• analiza i izgradnja modela postojećih procesa,
• kreiranje novog modela procesa - odbacivanje
postojećih pravila, procedura i vrijednosti i kreiranje
novih upotrijebljenih odgovarajućih tehnika i alata,
• testiranje i ocjena novog modela,
• implementacija novog modela.

7
Organizacije koje mijenjaju svoje poslovanje i procese
moraju prihvatiti i provesti promjene navedene u
slijedećoj tabeli:
Tradicionalna
Karakteristike Procesna organizacija
organizacija
Poslovni vidik Poslovna funkcija Poslovni proces

Organizacijska jedinica Odjeljenje Procesni timovi

Radni zadaci, poslovi Usko definirani Fleksibilni, širokog opsega

Fokus zaposlenih Nadređeni, rukovodioci Kupci

Naknada se zasniva na Provođenje aktivnosti Postignutim rezultatima

Uloga rukovodstva Nadzor Mentorstvo

Ključna osoba Direktor odjeljenja Vlasnik posl. procesa

Poslovna kultura Nadređenost, konflikti Učestvovanje, saradnja

8
Dakle, potrebno je uspostaviti katalog posl. procesa u kojem su
uspostavljene i međuveze svakog procesa sa ostalim poslovnim
procesima. Također treba izraditi Matricu odgovornosti organizacijskih
jedinica za procese u kojoj su utvrđene službe-vlasnici procesa, te
službe koje sudjeluju u nekom procesu. Uprava organizacije treba
utvrditi i provesti učinkovite i djelotvorne procese mjerenja i nadzora,
uključujući metode i opremu za verifikaciju i utvrđivanje prihvatljivosti
proizvoda i procesa, kako bi se osiguralo zadovoljstvo kupaca i drugih
zainteresiranih strana. Ti procesi obuhvaćaju ankete, simulacije i druge
radnje mjerenja i nadzora. Kako bi se osiguralo povjerenje u podatke,
procesi mjerenja i nadzora trebaju uključiti i potvrdu da je oprema
spremna za upotrebu i da se održava primjerena tačnost prema
prihvaćenim etalonima. 
Svrha procesnog pristupa je optimiziranje i poboljšavanje poslovnih
procesa s ciljem dobivanja što boljeg poslovnog rezultata uz
minimalno uložene resurse.
9
UTJECAJ KVALITETE NA POSLOVNI REZULTAT

Pored sagledavanja finansijskog aspekta poslovanja

organizacije ili grane, koji zasigurno upućuje na
kvalitetu sistema upravljanja, potrebno je sagledati
makroekonomski i mikroekonomski okvir u kojem
organizacija ili privredna grana, djeluje u
kontinuitetu.

10
 Kvaliteta i poslovanje
Kvaliteta utječe na poslovanje preduzeća preko dva ključna
aspekta:
• Utjecaj na troškove: u ovom slučaju kvaliteta znači odsutnost
pogrešaka svih tipova. Viša kvaliteta jednostavno znači manje
pogrešaka, manje defekata. Smanjenje broja spomenutih
pogrešaka zahtijeva veliki trud ali kao krajnji rezultat javlja se
smanjenje troškova.
• Utjecaj na prihode: u ovom slučaju pod kvalitetom se
podrazumijevaju one karakteristike koje odgovaraju zahtjevima
kupaca. Takve karakteristike čine proizvod utrživim i osiguravaju
zadovoljstvo kupaca. Viša kvaliteta znači veći broj karakteristika
koje pružaju zadovoljstvo.
11
Literatura
Abbot, L. 1955. Quality and Competition: An Essay in Economic Theory. New York: Columbia University Press.
• Beckford, J. 2004. Quality, Second edition. London: Routledge.
• Budimir, M. 1960. Reč dve o Aristotelu. Beograd: Kultura.
• Buzzel, R.D. & Gale, B.T. 1987. The PIMS Principles: Linking Strategy To Performace. New York: The Free Press.
• Crosbv, P. B. 1979. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, Inc.
• Crosby, L.A., Evans, K.R. i Cowles, D. 1990. Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal Influence Perspective‖, Journal of Marketing, Vol. 54, (Juli), str. 68-81.
• Crosby, P.B. 1989. Kvaliteta je besplatna. Zagreb: Privredni vjesnik.
• Deming, W. E.1996. Kako izaći iz krize. Beograd: Grmeč - Privredni pregled.
• Deming, W. E. 1996. Nova ekonomska nauka. Beograd: Grmeč - Privredni pregled.
• Drljača, M. 2005. Troškovi kvalitete i financijski izvještaji. Zbornik radova 2. Savjetovanja Upravljanje financijskim, fizičkim i ljudskim resursima. Zagreb, Opatija: Hrvatski
inženjerski savez-
• Engelhardt, W. i Schütz, P. 1991. Total Quality Management ― Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Vol. 18, br. 8, str. 395.
• Evans, J.R. 2008. Quality & Performance Excellence: Managemnt, Organization and Strategy. 5E, Thomson South Western, Mason OH.
• Feigenbaum, A. 1961. Total Quality Control. New York, NY: McGraw-Hill.
• Goetsch, D.L. & Davis, S.B. 1996. Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services . New York: Pearson Prentice
Hall.
• Haller S. 1993. Methoden zur Beurteilung von Dienstleistungsqualität - Überblick zum State of the Art, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 45, br. 1, str.
19-40.
• Heleta, M. 1995. Kvalitetom u svet. Beograd: Magenta Z. I.
• Hentschel, B. 1992. Dienstleistungsqualität aus Kundensicht, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden.ž
• Ilić, V. 2007. Upravljanje kvalitetom. Beograd: Megatrend univerzitet.
• Injac, N. 2001. Mala enciklopedija kvalitete. Modema povijest kvalitete 1. Dio. Zagreb: Oskar.
• Janjušić, D. 2011. Menadžment kvaliteta. Novi Sad: Cekom – books d.o.o.
• Juran, J. M. i Gryna, F.M., 1999. Planiranje i analiza kvalitete. Zagreb: Mate.
• Juran, J.M. & Godfrey, A.B. 1999. Juran s Quality Handbook, 5th ed. Columbus: McGraw-Hill.
• Kilibarda, M. 2008. Upravljanje kvalitetom u logistici. Beograd: Saobraćajni fakultet.
• Lazibat, T. 2009. Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Znanstvena knjiga.
• Skoko, H. 2000. Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija.
• Šofranec, R. i Damjanović, R. 2010. Menadžment kvalitetom u obrazovanju. Podgorica: Pobjeda, a.d.
• Tague, N.R. 2005. The Quality Toolbox. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.
• Vukušić, B. i Kovačić, V. 2004. Upravljanje poslovnim procesima. Zagreb: Sinergija.
 

12
HVALA NA PAŽNJI

13