Eksterna i interna analiza

Student: Milorad Karanović

 ANALIZA SPOLJAŠNJEG OKRUŽENJA
• Pod eksternom analizom se podrazumjeva skrining u cilju što tačnije ocjene
spoljašnjeg (eksternog) okruženja jedne oprganizacije.
• Šanse (povoljne prilike) su pozitivni eksterni trendovi ili promjene koje
organizaciji mogu pomoći da ostvari bolje poslovne performanse.
• Opasnosti (pretnje) su negativni eksterni trendovi ili promjene koje mogu da
unazade poslovni performanse organizacije.
• Organizacije su otvoreni sistemi, stupaju u međusobne odnose sa
okruženjem i reaguju na promjene u njemu.
• Uzimaju određene inpute i pretvaraju ih u autpute.
• Organizacije su izgrađene od međusobno zavisnih i povezanih dijelova poput
odjeljenja, organizacionih jedinica, sektora i sl.
 Okruženje

Inputi Procesi Autputi

1. Organizacione funkcije: • Roba

• Fizički resursi • Proizvodnja • Usluge
• Kapitalni resursi • Marketing • Performanse
• Ljudski resursi • Financije • Finansije
• Informacioni • Ljudski resursi
OKRUŽENJE • Produktivnost OKRUŽENJE
resursi • Istraživanja i razvoj • Ciljevi
• Informacioni sistemi 2.
Menadžerske aktivnosti:
• Planiranje
• Organizovanje ORGANIZACIJA
• Liderstvo
• Kontrola

Okruženje
• Kada danas govorimo o organizaciji kao
sistemu, treba da se potdjetimo na
izuzetnog teoretičara Časter Bernarda –a
(Chester Bamard), jednog od najranijih
teoretičara iz oblasti menadžmenta, koji je
prvi put 1938 godine rekao da organizacija
funkcioniše kao sistem.
• Rezultati njegovih istraživanja mogu se
ukratkog izložiti i sagledati na osnovu dva
stanovišta:
1. okruženje kao izvor informacije, i
2.Okruženje kao izvor resusra
Okruženje kao izvor informacija

• Okruženje se smatra najvećim izvorom informacija neophodnih za donošenje odluke.

• Neizvjesnost okruženja – količina promjene i složenosti odnosa koji vladaju u
okruženju organizacije.
• Okruženje može da bude dinamično (sadašnje vrijeme) ili stabilno (prošlo vrijeme).
• Donosioci odluka moraju istovremeno da prate i nadgledaju više različitih komponenti
u okruženju, zato i kažemo da je to okruženje složeno. Složenost okruženja mogu
činiti manji ili veći broj komponenti pa samim tim manje složeno, manje dinamično i
visoko složeno – visoko dinamično.
• Percipirana neizvjesnost okruženja diktira količinu i vrste informacija koje su
menadžerima da bi donjeli odluku u vezi sa tim okruženjem koje je izvor informacija.
 Okruženje kao izvor resursa

• Okruženje se smatra izvorom rijetkih i neophodnih resursa kojima

istovremeno teže mnoge konkurentske organizacije.
• Da li će organizacija steći ove resurse zavisi isključivo od okruženja.
• Zavisnost se određuje na osnovu teržine sticanja i kontrolisanja dotičnih
resursa.
• Smanjenje zavisnosti podrazumjeva kontrolisanje resursa u okruženju.
• Kontrolisanje resursa u okruženju znaći poznavanje okruženja i nastojanje da
se ono promjeni ili da se na njega utiče.
 SEKTORI EKSTERNOG OKRUŽENJA

1. Specifično okruženje (kupci, konkurenti, dobavljači)

2. Opšte okruženje (ekonomski, političko – pravni, demografski,
sociokulturološki i tehnološki sektor tj. faktor)
Specifično okruženje
• Predmet analize specifičnog okruženja je usmjeren ka cilju da se dodje do
validnih podataka o konkurentima na tržištu u istoj privrednoj grani u kojoj
se nalaze organizacije koje se bave proizvodnjom sličnih ili identičnih
proizvoda.
• Strategijski menadžment da bi sproveo adekvatnu analizu specifičnpsti u
okruženju ima na raspolaganju opšte prihvaćenih pet faktora modela koje je
razvio Majkl Porter.
• Glavna pretpostavka od koje se polazi u Porterovom modelu pet faktora
jeste da su neke privredne djelatnosti same po sebi atraktivnije od drugih.
Rivalstvo među postojećim firmama
• Analizom „pet faktora“ može se odrediti intenzitet i varijitet suparništva
suparništva koje vlada među postojećim konkurentima u određenoj
industriji.
• Rivalstvo među konkurentima u istoj privrednoj grani traži od strategijskog
menadžera da obrati pažnju na sljedećih osam okolnosti:
Prva okolnost – rivalitet među postojećim firmama uvijek postoji.
Tržište je jedini indikator konkurentnosti pod uslovom da nije monoplisano
od jedne priviligovane korporacije. Mora da se uzme i okolnost slabog
šprivrednog rasta.
Druga okolnost – slabljenje privrednog rasta, „tržišni kolač“ prestaje
da raste padom potražnje. Kompanija treba da poveća svoj tržišni udio u
odnosu na prisutne konkurente.
 Treća okolnost – visoki fiksni troškovi ili troškovi skladištenja.
Četvrta okolnost – nedostatak diferencijacije ili troškova zamjene.
Peta okolnost – postepeno povećanje kapaciteta u većim razmjerama.
Šesta okolnost – raznolikost konkurenata.
Sedma okolnost – faktor visokih strategijskih uloga.
Osma okolnost – postojanje visokih izlaznih barijera. Porter definiše
izlazne barijere kao „ekonomske, strategijske i emocionalne faktore tbog kojih
se kompanije opredjeljuju da i dalje konkurišu u svojim oblastima poslovanja
iako mali ili negativan povraćaj uloženih sredstava“.
Potencijalni konkurenti

1. Ekonomija 2. Troškovne 3. Diferencijacija

veličine nepovoljnosti proizvoda

4. Kapitalni 5. Troškovi 6. Pristup kanalima

distribucije
zahtjevi zamjene

7. Društvena politika
 OPŠTE OKRUŽENJE

• Ekonomski (makroekonomski podaci, kamatne stope, nivo bruto nacionalnog

proizvoda, nezaposlenost i stope produktivnosti radne snage).
• Demografski (informacije koje skupljaju zavodi za statistiku).
• Socio –kulturološki (kakva je kultura određene zemlje i kako se ona mjenja).
• Političko – pravni (zakoni, propisi, sudske odluke i politički faktori koje vlada
trenutno sprovodi na državnom i lokalnom nivou).
• Tehnološki sektor (inovacije iz oblasti nauke i tehnologije koje stvaraju šanse i
opasnosti).
 INTERNA ANALIZA

• Proces evaluacije resursa i kapaciteta kojima organizacija raspolaže

• Najvažniji dio ove analize podrazumjeva:
Procjenu organizacionih resursa (financijski, fizički, ljudski,
nematerijalni i strukturalno – kulturološki)
Kapaciteta
Ključnih kompetencija
HVALA NA PAŽNJI!