Upravljanje ljudskim resursima

(Menadžment ljudskih resursa-

Human resource management)
 Možete sanjati
stvari, osmisliti i
izgraditi najljepše
mjesto na svijetu,
ali ono što pretvara
san u stvarnost jesu
ljudi.
Walt Disney
 Gdje rastu ljudi ,
rastu i profiti.
A. Kramer
 Menadžment ljudskih resursa (HRM) je
područje organizacije i upravljanja koje se
bavi ljudima u organizacijama , odnosno
preduzećima.
 "Oduzmite mi moje fabrike, oduzmite
mi moj novac i sve ,samo mi ostavite
moje ljude i za dvije ili tri godine ja
ću sve nadoknaditi."

Endrju Karnegi
 Bez ljudi organizacija ne bi mogla da postoji i
funkcioniše.
 Čovjek je taj koji udahnjuje život organizaciji,
pokreće i daje smisao i ciljeve ukupnim preduzetničkim
aktivnostima.
 Ljudi su ključni poslovni resursi , ali istovremeno i
znatno kompleksniji od drugih resursa. Ova
kompleksnost proizilazi iz specifičnosti ljudskog bića.
Čovjek je misaono i svjesno biće koje ima sopstvene
ciljeve i sopstveni život, koji se ne odvija isključivo u
organizaciji.
 Stoga je menadžment ljudskih resursa mnogo složeniji
i zahtijeva više znanja i umijeća nego kada je u pitanju
upravljanje drugim resursima.
 Ljudski resursi imaju izuzetan značaj za organizacionu
uspješnost.
 Pojam “ljudski resursi”odnosi se , dakle,
na ukupnost ljudskih potencijala u
organizaciji , koji čine znanja ,
sposobnosti , vještine , kreativnost ,
motivaciju i radnu energiju potrebnu za
ostvarivanje organizacionih ciljeva . To
je ukupna intelektualna, psihička,
fizička i socijlna energija koja može da
se razvije u ostvarivanju organizacionih
ciljeva.
Koje vrijednosti ljudski resursi
donose organizaciji?

 Ljudski resursi stvaraju održivu

konkurentsku prednost kompanije zato
što su:
 Vrijedni resursi

 Rijetki resursi

 Ne mogu se kopirati

 Ne mogu se zamijeniti
Ljudski kapital
• Pod ljudskim kapitalom podrazumijeva se znanje,
vještine i iskustvo, koje povećava radnu sposobnost
i ima vrijednost za poslodavca.
• Ljudi, njihove vještine, znanja i kreativne sposobnosti ,
specifični odnosi, klima, specifični su za svaku
organizaciju .
• Ljudski kapital se stiče učenjem od drugih.
• Razlikuju se dvije vrste ljudskog kapitala:
• ljudski kapital opšte namjene i
• ljudski kapital posebne namjene.
• Ljudski kapital opšte namjene je onaj koji ima
vrijednost za svakog poslodavca.
• Ljudski kapital posebne namjene je onaj koji ima
vrijednost za jednog poslodavca.
 Svjedoci smo da danas opstaju samo
najbolji pojedinci sa visokim
performansama i organizacije visokih
performansi. Ostali se bore sa
prosjekom i stalno su na ivici da skliznu
ispod, što proizvodi stres , frustraciju i
nezadovoljstvo, koje vodi opštem padu
performansi.
 Upravljanje ljudskim resursima je složen menadžerski posao
koji uključuje set aktivnosti , koje se u savremenoj
literaturi obrađuju kao standardna struktura , koja čini
sadržaj HRM poslovne funkcije u svakoj dobro uređenoj
organizaciji.
 To je proces koji uključuje niz sukcesivnih aktivnosti ili
koraka, koje imaju za cilj: da se predvide potrebe
organizacije za određenom radnom snagom ( planiranje);
zatim da se sagledaju mogućnosti i izvori regrutovanja
potrebnog osoblja (regrutovanje);da se izvrši selekcija i
odaberu oni pojedinci koji najviše odgovaraju organizaciji
( selekcija), da se selektovani pojedinci integrišu u
organizaciju ( socijalizacija), da se razvije adekvatan sistem
nagrađivanja ( nagrađivanje) , da se izgradi politika karijere(
razvoj zaposlenih) , da se obezbijedi zaštita zaposlenih
(osiguranje) i na kraju politika degradiranja i otpuštanja
zaposlenih.
 Različiti autori različito klasifikuju funkcije
menadžmenta ljudskih resursa.
 Koji će se od navedenih zadataka, na koji način i u
kom obimu obavljati zavisi od brojnih faktora u
organizaciji, a prije svega od njene strategije , vrste
poslovanja , veličine itd.
 Važno je međutim da se naglasi da ni jedan od
navedenih zadataka ne daje za sebe i izolovano
zadovoljavajuće rezultate , već samo ako su
međusobno povezani i sinhronizovani . Svaka
organizacija treba da nađe pravu mjeru i sopstvenu
formulu upravljanja ljudskim resursima .
 planiranje regrutovanje selekcija

socijalizacija
obuka - usavršavanje

Ocjena rada i
nagrađivanje upravljanje karijerom
 Iz svega prethodnog proizilazi da sadržaj
HRM čine sledeće aktivnosti :
 Planiranje
 Regrutovanje
 Selekcija
 Socijalizacija zaposlenih
 Obuka-usavršavanje
 Ocjena performansi i nagrađivanje zaposlenih
 Upravljanje karijerom
 Zaštita zaposlenih
 Otpuštanje zaposlenih
 Kao interdisciplinarna teorija menadžment
ljudskih resursa se javlja početkom 80-ih
godina u SAD integrisanjem spoznaja
različitih nauka koje su se na određeni način
bavile pitanjem čovjeka i organizacije.
 Do tada uglavnom se govorilo o personalnoj
ili kadrovskoj funkciji .
 HRM je naučna disciplina koja se oslanja na
mnoge druge oblasti nauke kao što su :
psihologija, filozofija, organizaciono
ponašanje, etika biznisa, sociologija,
ekonomija, pravo, antropologija, andragogija...
 Za razliku od navedenih nauka , koje se parcijalno i
svaka iz svog ugla bave čovjekom i njegovim radom
menadžment ljudskih resursa integriše i cjelovito
sagledava sve te aspekte sa stanovišta organizacione
efikasnosti , pri čemu polazi od zadovoljavanja
ljudskih potreba.
 Zato se menadžment ljudskih resursa može
okarakterisati kao :
 Interdisciplinarna,
 Humanistička,
 Društvena i
 Primjenjena naučna disciplina.
 Menadžment ljudskih resursa je prema
tome interdisciplinarna nauka koja
zahtijeva širok spektar znanja iz
različitih naučnih oblasti radi
cjelovitog sagledavanja i izučavanja
svog predmeta : korišćenja,
održavanja i razvoja ljudskog
potencijala u organizaciji.
 Humanistički karakter menadžmenta ljudskih resursa
proizilazi iz njegovih osnovnih ciljeva i principa , koji
se baziraju na usaglašavanju individualnih i
organizacionih ciljeva i respektovanju ljudskih
potreba.
 Društveni karakter menadžmenta ljudskih resursa
proizilazi prvenstveno iz činjenice da je predmet
spoznaje čovjek i njegov odnos prema organizaciji kao
bitnoj društvenoj ćeliji.
 Menadžment ljudskih resursa nije naučna disciplina
spekulativnog karaktera , nego orijentisana na praksu i
praktičnu primjenu teorijskih spoznaja. Njena svrha
je unapređenje organizacione prakse upravljanja
ljudskim resursima radi bržeg razvoja i ostvarivanja
ciljeva organizacije, kao i razvoja individualnih
potencijala pojedinaca.
 Pojam “ljudski resursi” tek je u novije vrijeme ušao u
uporebu uz mnogo sporova i komentara . Međutim,
opisivanje ljudi kao “resursa” podvlači činjenicu da su
ljudi bar isto , ako ne i više važni kao i drugi resursi .
 Primarni zadatak menadžmenta neke organizacije je ,
ne samo da obezbijedi odgovarajuće ljude sa
potrebnim formalnim kvalifikacijama , nego
prvenstveno da otkrije i razvije ljudske potencijale u
organizaciji i dovede ih u funkciju ostvarivanja
organizacionih ciljeva . Organizacija postaje
produktivna samo zahvaljujući ljudima – menadžerima i
radnicima , koji zajednički rade na tome da svi resursi
budu djelotvorni i da rade na ostvarivanju ciljeva
organizacije .
 Menadžment ljudskih resursa je jedna od ključnih
funkcija menadžmenta .
 Stručnjaci za menadžment ljudskih resursa imaju
savjetodavnu, koordinacionu i kontrolnu funkciju.
Menadžeri svih nivoa odgovorni su za optimalnu
” kombinaciju i alokaciju resursa”, što se odnosi i na
ljudske resurse . Za to su im potrebne dobre
interpersonalne vještine , poznavanje zakonitosti i
faktora ponašanja i motivacije , kao i odgovarajuća
interakcija i vještina komuniciranja.
 Dok su se nekad menadžeri pretežno bavili
strukturama, strategijama i sistemima, danas je fokus
interesovanja pomjeren na ljudske resurse.
Razlika između menadžmenta ljudskih
resursa i personalne /kadrovske funkcije
 Iako neki autori prave razliku između pojmova
Personnel i Human Resource Management mnogi
savremeni autori koriste ove termine kao sinonim.
Human Resources management bavi se efektivnim
upravljanjem ljudima u procesu rada . On istražuje šta
jeste , šta može biti i šta bi trebalo da bude urađeno
da bi ljudi bili produktivniji i zadovoljniji svojim radom
i životom. Sam pojam personal je , međutim bezličan i
ne označava adekvatno čovjekov značaj i potencijal za
organizacionu uspješnost . Pored toga, pojam personal i
kadar impliciraju staru organizacionu praksu , koja je
bila usmjerena na strukture i sisteme , i imala
uglavnom administrativni karakter.
 Radi se međutim o suštinskoj promjeni pristupu
čovjeku u organizaciji i njegovoj ulozi u
organizacionoj uspješnosti.
 Mnogi ljudi još uvijek smatraju da je menadžment
ljudskih resursa samo novo i pomodno ime za ono što
se ranije zvalo personalna , odnosno kadrovska
funkcija. I zaista , kada bi se posmatrali samo zadaci,
tj. polja aktivnosti, moglo bi se doći do takvog
zaključka . Ono što menadžment ljudskih resursa
razlikuje od personalne ili kadrovske funkcije nije
vrsta posla , odnosno zadaci koje ima u organizaciji ,
nego ciljevi i način obavljanja tih poslova , kao i
odgovornost za njih. Menadžment ljudskih resursa je
menadžerska funkcija na njvišem nivou upravljanja
organizacijom, ima startegijski karakter i
usmjerena je na razvoj ukupnih organizacionih
sposobnosti radi stvaranja konkurentske prednosti .
Značajno je primarno naglasiti da su svi zadaci
menadžmenta ljudskih resursa međusobno povezani i
čine dio jedinstvenog koncepta , za čiju realizaciju
odgovaraju rukovodioci svih nivoa.
 Kadrovska/personalna funkcija samo je jedna od
funkcionalnih oblasti u preduzeću ( kao npr,
prozvodnja, finansije , marketing, prodaja ) i ona je
usmjerena primarno na stvaranje organizacionih
struktura i sistema , koji su imali za cilj bolju
organizacionu efikasnost , ali ne i razvoj, odnosno
fleksibilnost . Ova funkcija je bila usmjerena na
“stvaranje reda” u organizacionu strukturu i
obavljanje administrativnih poslova.
 Ona je na određeni način imala ulogu “regulative”, dok
menadžment ljudskih resursa ima dinamički karakter ,
treba stalno da traži optimalna rješenja , otkriva i
razvija ljudske potencijale. MLJR treba istovremeno
da se orjentiše i na sadašnjost i na budućnost .
 Organizacija ULJR
SEKTOR ZA LJUDSKE
RESURSE
Izvršni direktor

Služba za plan, Služba za obuku i Služba za Služba za radne

regrutaciju i razvoj zaposlenih kompenzaciju odnose
selekciju
Menadžer Menadžer Menadžer
Menadžer
Saradnik za Specijalista za Specijalista za Specijalista za
planiranje obuku kompenzaciju radne odnose
radne snage
Specijalista za Referent Specijalista za
Saradnik za razvoj i obračuna plata zaštitu na radu
regrutaciju i upravljanje
selekciju karijerom
Referent
Specijalista za dosijea
Specijalista za
analizu posla ocjenu
performansi
Definicija menadžmenta ljudskih
resursa
 Definicije menadžmenta ljudskih resursa
(HRM) uglavnom naglašavaju da se radi o
funkciji upravljanja , kojom se obezbjeđuje
ostvarivanje organizacionih i pojedinačnih
ciljeva zaposlenih .
 Menadžment ljudskih resursa možemo
definisati kao upravljačku aktivnost koja
podrazumijeva obezbjeđivanje , razvoj ,
održavanje , prilagođavanje , usmjeravanje i
korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa
ciljevima preduzeća , uz istovremeno
respektovanje individualnih potreba i ciljeva
zaposlenih .
Ciljevi i zadaci menadžmenta ljudskih
resursa
 Iz svih definicija menadžmenta ljudskih resursa
proizilazi da u polje aktivnosti menadžmenta ljudskih
resursa spadaju sve aktivnosti koje su usmjerene na
veću organizacionu efikasnost uz istovremeno bolje
zadovoljavnje ljudskih potreba u organizaciji . Prema
tome , ciljevi menadžmenta ljudskih resursa izvode se
iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni sa
njima . Zbog specifičnosti čovjeka i njegove prirode
može se govoriti o dualnosti ciljeva menadžmenta
ljudskih resursa: poslovni,odnosno ekonomski i socijalni
ciljevi .
Poslovni-ekonomski ciljevi
 Poslovni ili ekonomski ciljevi odnose se na
maksimiziranje profita što zahtijeva
povećanje produktivnosti, snižavanje
troškova, obezbjeđivanje konkurentske
prednosti i porast ukupne organizacione
uspješnosti (efikasnosti , efektivnosti i
fleksibilnosti). Ostvarivanje ovih ciljeva
zahtijeva odgovarajući broj ljudi sa
potrebnim kvalifikacijama i visoke radne
motivacije , koji mogu da se prilagođavaju
postojećim i budućim zahtjevima poslova .
Poslovni-ekonomski ciljevi
 U današnjim uslovima poslovanja organizacije
, menadžment ljudskih resursa ima sledeće
prioritetne ekonomske zadatke:
• Poboljšanje produktivnosti
• Stvaranje i održavanje kompetitivnosti
• Obezbjeđivanje konkurentnosti oganizacije i
• Održavanje fleksibilnosti , tj. prilagođavanja
ukupnih sposobnosti organizacije stalno
novim zahtjevima okruženja .
Socijalni ciljevi
 Ostvarivanje ekonomskih ciljeva nije moguće bez
respektovanja socijalnih ciljeva , koji se odnose na :
• Zadovoljavanje potreba zaposlenih
• Poboljšanje socio – ekonomskog položaja
• Obezbjeđivanje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta
radnog života
• Razvoj i održavanje individualnih potencijala
zaposlenih
• Obezbjeđivanje povoljne radne klime i međuljudskih
odnosa koji podstiču lični angažman i razvoj
• Održavanje zdravlja zaposlenih.
 Ostvarivanje ovih ciljeva nije moguće
pomoću statičke i administrativne
kadrovske ( personalne funkcije) .
Značaj i aktuelnost menadžmenta
ljudskih resursa
 Danas je menadžment ljudskih resursa široko prihvaćen
termin , veoma aktuelna naučna disciplina , ali i
nezaoblazna praksa.
 O aktuelnosti menadžmenta ljudskih resursa svjedoče
brojni pokazatelji :
• Literatura iz ove oblasti u svijetu postaje sve bogatija i
stvorena je već solidna teorijska osnova za izučavanje i
razvoj menadžmenta ljudskih resursa .
• Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina
izučava se na brojnim fakultetima i koledžima u svijetu u
okviru studija menadžmenta , ekonomije , ali i drugih
oblasti orjentisanih na biznis.
• Sve veći broj preduzeća shvata neophodnost da njihovi
rukovodioci ovladaju osnovnim znanjima iz ove oblasti , pa
su ove teme često sadržaj kurseva i seminara
namijenjenih menadžerima.
• Mnoga preduzeća zapošljavaju stručnjake i timove
stručnjaka za rješavanje različitih problema iz ove oblasti.
Ova zanimanja spadaju danas među najtraženija i
najrespektivnija u svijetu.
• Sve je veći broj agencija i konsultantskih firmi za
pružanje usluga iz oblsti menadžmenta ljudskih resursa ...
• Zarade stručnjaka iz ove oblasti veoma su visoke u
poređenju sa drugim i imaju stalni trend povećanja .Prema
podacima iz 1991. godine , plate pojedinih stručnjaka za
menadžment ljudskih resursa uSAD kreću se u prosječnom
iznosu od oko 40.000 $ godišnje a direktora za ljudske
resurse i do 158.000 $ u velikim kompanijama.
• Sve više organizacija ima u prvom rukovodnom timu
specijalistu za menadžment ljudskih resursa. Dok je npr. U
Kanadi 1971. samo 4,05% organizacija imalo menadžera za
ljudske resurse , taj broj je 1991. povećan na 28.65%.
 Sve to ukazuje da je menadžment
ljudskih resursa ne samo veoma
aktuelna naučna disciplina , nego da ima
široku primjenu u organizacionoj praksi
i danas se smatra jednim od ključnih
faktora tržišne uspješnosti .
Faktori razvoja menadžmenta
ljudskih resursa
 Današnjoj aktuelnosti menadžmenta ljudskih resursa
( Human Resource Management) doprinijeli su sledeći
faktori :
• Promjena okruženja organizacija, procesi otvaranja,
globalizacije i integracija , koji zaoštravaju
konkurenciju i od organizacija zahtijevaju
sagledavanje i korišćenje unutrašnjih snaga i
sposobnosti.
• Sve brži naučno – tehnološki razvoj- što je
tehnologija postajala složenija , to je više zavisila od
ljudskog znanja , pa nove tehnologije zahtijevaju
usmjerenje organizacije na znanje i čovjeka sa
njegovim kreativnim potencijalima kao neiscrpnog
razvojnog resursa, koji je u stanju da se stalno
obnavlja i aktivira ostale resurse .
• Sposobnost učenja
i samorazvoja
postaje ključna
sposobnost i za
pojedinca i za
organizaciju .
• Fokus se prebacuje
sa fizičke na
intelektualnu
energiju.
• Naftna kriza (1973.) budi shvatanje
menadžmenta o potrebi izbjegavanja
prevelike zavisnosti od stranih resursa.
Dolazi do suočavanja sa značajem
materijalnih, finansijskih a posebno ljudskih
resursa . Ekonomska recesija poskupljuje
kapital i usmjerava pažnju na one resurse
koji su dostupniji. Ljudski resursi otkrivaju
se kao neiscrpni razvojni resurs sa
nesagledivim mogućnostima i kreativnim
sposobnostima.
• Svoj doprinos humanističkoj orijentaciji daju
mnogobrojna istraživanja vezana prvenstveno za
probleme rukovođenja.
• Zaoštravanje konkurencije izazvano japanskom
privrednom ekspanzijom i uspjesima koje postiže
na temeljima upravljanja ljudskim resursima.
• Promjena vrijednosti , stila života savremenog
čovjeka u razvijenim društvima i izmjenjena
očekivanja u odnosu na svijet rada.
• Demografske promjene i ravnopravnost žena.
Planiranje ljudskih resursa
 Planiranje ljudskih resursa je proces
utvrđivanja potreba za radnom snagom, u
skladu sa poslovnom i razvojnom strategijom
preduzeća. Da bi se objektivizirale potrebe
za radnom snagom potrebno je uraditi
sistematizaciju radnih mjesta , koja će
pokazati koliko je izvršilaca i kojeg profila
stručnosti potrebno jednoj organizaciji.
 Ovaj dokument će se povremeno ažurirati u
skladu sa promjenama poslovne i razvojne
strategije preduzeća.
 U procesu planiranja,pored sagledavanja potreba za
radnom snagom , neophodno je utvrditi stanje ponude.
 Sektor za ljudske resurse u organizaciji , za potrebe
kvalitetnog planiranja i dobro iskreiranog plana ljudskih
resursa , mora poći od sledeća tri pokazatelja :
• Potrebe za radnom snagom zasnovane na poslovnoj i
razvojnoj strategiji preduzeća, odnosno na biznis planu
kojim se operacionalizuju ove strategije .
• Internih podataka o stanju radne snage u preduzeću i
mogućnostima popunjavanja određenih radnih mjesta
ljudima koji se već nalaze u preduzeću a nisu dovoljno
iskorišćeni, ili nisu raspoređeni na pravi način, ili su sa
napuštanjem ili gašenjem nekih biznisa jednstavno postali
višak , na koji preduzeće može da računa ubuduće.
• Eksternih podataka o stanju radne snage na tržištu rada.
 Sektor za ljudske resurse , u procesu predviđanja i
planiranja potreba za radnom snagom , može koristiti
različite izvore podataka kao što su bilteni tržišta
rada, statistički izvještaji i publikacije, planovi i
namjere drugih kompanija o promjenama,
restrukturisanju i otpuštanju zaposlenih , izvještaje
fakulteta i škola o diplomiranim stručnjacima, i dr .
 Odgovoran menadžer za ljudske resurse će nastojati
da u sektoru ima stručnjake različitog profila kako bi
se obezbijedila interdisciplinarna znanja vještine.
Regrutovanje

Policija, htio bih da prijavim

pljačku – moj šef krade
zasluge za moj rad.
Regrutovanje(privlačenje kandidata)
 Da bi organizacija mogla da izvrši izbor kandidata ,
koji su joj potrebni , prema vrsti i stepenu
kvalifikovanosti , prije toga mora obaviti određene
aktivnosti kako bi se obezbijedila adekvatna ponuda
radne snage .
 Regrutovanje je poces u kojem organizacija iskazuje
svoje potrebe , u pogledu broja i strukture izvršilaca ,
s jedne strane, a zainteresovani kandidati iskazuju
svoju želju da rade u određenoj organizaciji.
 Privlačenje kandidata se može obezbijediti iz dva
izvora : iz samog predzeća (interno regrutovanje) i sa
tržišta rada ( eksterno regrutovanje).
 Interno regrutovanje je rasprostranjen oblik
privlačenja ljudi za popunu slobodnih radnih
mjesta , koji se pokazao veoma korisnim , kako
za organizacije tako i za ljude koji u njima rade.
Ovaj oblik zapošljavanja na nova radna mjesta
naročito danas dobija na značaju , u uslovima
restrukturisanja i redizajniranja organizacija ,
kada dolazi do pojave viškova zaposlenih u
jednim i manjkova zaposlenih u drugim
dijelovima preduzeća. Interno regrutovanje se
može koristiti i kao vid unapređenja ljudi sa
nižih na viša radna mjesta u organizacionoj
strukturi, zatim kao oblik rotiranja ljudi sa
jednog na drugo radno mjesto, i najzad kao
oblik internog transfera zaposlenih između
organizacionih dijelova preduzeća.
 Prednosti- se ogledaju u tome što se ne radi
o novim ljudima , sa kojima ne treba raditi
programe socijalizacije i upoznavanja sa
kulturom i tradicijom preduzeća .
 Međutim, na ovaj način se neće postići
efekat promjena i osvježavanja organizacije
koji je inače često poželjan i očekivan kada
dolaze novi ljudi u organizaciju- nedostaci.
 Pravilo je da se manje potrebe za
kadrovima mogu podmiriti iz internih
izvora a kada se radi o većim
potrebama ili o profilima ljudi koje
nemamo u organizaciji ili ih prije toga
nismo ni zapošljavali da se obavezno ide
na eksterno regrutovanje.
 Eksterno regrutovanje kandidata – stadardan, može se
reći osnovni oblik pribavljanja potrebne radne snage .
To je vid privlačenja kandidata putem eksternog
oglašavanja u medijima. Sadržaj oglasa treba da ,
koliko je to moguće, pruži kompletnu informaciju o
karakteristikama radnog mjesta koje se popunjava , o
uslovima, zahtjevima radnog mjesta...Pored toga uvijek
je poželjno naglasiti broj telefona , adresu i osobu za
kontakt, preko koje zainteresovani kandidati mogu
dobiti detaljne informacije o poslu, organizaciji i
drugim uslovima kao što su : visina plate, mogućnost
usavršavanja, mogućnost razvoja, terenski rad, bonusi,
beneficije isl.
 Nedostaci-Eksterno regrutovanje je skuplji vid
pribavljanja potrebne radne snage u poređenju sa
internim regrutovanjem . Pored toga eksterno
regrutovanje povlači za sobom i troškove treninga,
socijalizacije i obuke novih ljudi, koji se na ovaj
način prvi put susreću sa organizacijom.
 Prednosti – Prvo,preduzeće pronalazi potrebnu
radnu snagu tako što stvara sebi mogućnost da iz
raspoložive ponude bira najbolje. Drugo, novi ljudi
su faktor vitalnosti i zdravlja svake organizacije ,
oni u organizaciju unose nove perspektive i
osvježavaju organizacionu sredinu.
Selekcija(Izbor ljudi za organizaciju)
 Selekcija je proces HRM u kojem se iz
relativno velikog broja ljudi, koji su u procesu
oglašavanja potreba za radnom snagom
(regrutovanje) privučeni , tj. koji su se
prijavili na oglas , vrši izbor onih koji prema
utvrđenim kriterijumima najviše odgovaraju,
odnosno koji ispunjavaju uslove.
 Ovaj posao je veoma složen , odgovoran i
delikatan.
 Postupak selekcije treba da prođe kroz
sledećih sedam faza :
• Popuna prijavnog obrasca za posao- popunom
prijavnog obrasca kandidat daje o sebi podatke
koji ga preporučuju za posao , a organizacija na
taj način prikuplja odgovarajuće informacije o
prijavljenim kandidatima , na osnovu kojih će
napraviti prvi krug izbora(selekcije) kandidata.
Ovi podaci mogu biti od koristi za organizaciju
ubuduće tako što će sektor za HRM formirati bazu
podatka. . Na taj način organizacija će imati uvid u
ponudu radne snage i za svaku buduću potrebu za
popunjavanjem radnih mjesta , umjesto da
ponavlja proces regrutovanja , sektor za ljudske
resurse može direktno da kontaktira određene
kandidate.
Pored popunjavanja prijavnog obrasca mnoge
organizacije danas traže od kandidata da dostave i
svoj CV, odnosno svoju biografiju koja pored
osnovnih ličnih podataka sadrži i podatke o
formalnom obrazovanju i kretanje u struci , kao i
reference koje preporučuju kandidata.
Mnoge organizacije od kandidata zahtijevaju i
preporuke koje su nekad i presudne za kandidata.
Preporuke daju menadžeri organizacija iz koje
kandidat dolazi i u kojoj je proveo dovoljno dugo
vremena tako da o njegovom radu postoji jasan i
nedvosmislen stav. Preporuke treba prihvatati sa
rezervom i obavezno ih provjeravati!
• Prvi detaljni intervju-
intervju je oblik
neposredne komunikacije
između kandidata i
stručnjaka za ljudske
resurse. U neposrednom
razgovoru stručnjaci
ocjenjuju kandidate ,
tako što kroz verbalnu i
neverbalnu komunikaciju
saznaju i prepoznaju
određene osobine,
vještine, sposobnosti .
Zlatno pravilo intervjua
je iskrenost i
otvorenost.
• Testovi-Uobičajen
način provjere
kandidata(testovi
sposobnosti
iinteligencije, testovi
fizičkih sposobnosti,
testov ličnosti, testovi
simulacije obavljanja
posla, on-line testovi...).
• Provjera podataka iz
prijavnog obrasca i
priloženih preporuka.
• Analitički intervju- završni razgovor sa kandidatom ili
kandidatima koji obavlja rukovodilac ili menadžer koji
će biti pretpostavljeni novozaposlenom kandidatu.
• Provjera zdravstvenog stanja (pribavljanje ljekarskog
uvjerenja). – Fizičko i mentalno zdravlje treba stalno
da bude na provjeri i pod kontrolom sektora za ljudske
resurse.
• Ponuda posla- Kada se prethodne faze selekcije obave
profesionalno onda završna faza tog procesa (ponuda
posla kandidatu) sledi kao njihova prirodna posledica.
Odgovor kandidata na ponudu posla rezultira
zaključenjem ugovora o radu čime se završava posao
selekcije.
Socijalizacija i orijentacija
zaposlenih
 U toj fazi
novozaposleni
počinju da uče i da
savlađuju prve
obavezne lekcije ,
bilo kroz razgovor
sa svojim
pretpostavljenim i
kolegama ili samo
posmatranjem
ponašanja drugih.
 Taj proces socijalizacije počinje mnogo prije
potisivanja ugovora o radu . Prirodno je da svaki
kandidat koji konkuriše za određeno radno mjesto ,
prije nego što se prijavi na oglas, informiše se o
organizaciji i o poslu za koji se traži kandidat.
 Upoznavanje sa kultuom, načinom komuniciranja,
načinom oblačenja...
 Sektor za ljudske resurse treba da osmisli program
orijentacije i uvođenja novozaposlenih u posao.
 U ovoj fazi početnici treba da budu strpljivi,
otvoreni, komunikativni, sakupljaju i upijaju
informacije, poštuju druge...
Ocjena performansi i nagrađivanje
 Ljudi u organizacijama rade i postižu određene
učinke. Koliko su postignuti učinci (individualni
rezultati ili performanse) dobri ili loši treba neko da
ocijeni. Najčešće ulogu ocjenjivača imaju
menadžeri.
 Ovaj program je veoma delikatan , složen i
odgovoran.
 Da bi ocjene učinaka bile validne sektor za ljudske
resurse treba da definiše određene standarde i
norme, a ocjenjivačima ostaje da poređenjem
ostvarenih učinaka sa standardima zaključuju koliko
su pojedinci dobro, manje dobro ili loše radili.
 Rezultati ili učinci se ocjenjuju na dva
načina : formalno i neformalno.
 Formalno ili zvanično ocjenjivanje
performansi se vrši u zvanično utvrđenim
rokovima koji mogu biti svakih šest mjeseci
ili godišnje.
 Neformalno ocjenjivanje je stalno
ocjenjivanje rada ljudi od strane
rukovodilaca koji svakodnevno prate
ponašanje i rezultate zaposlenih i dnevno ih
izvještavaju o kvalitetu njihovog rada.
 Sadržaj procesa ocjenjivanja :
 Lične dimenzije: samostalnost u poslu,
posvećenost poslu, komunikativnost, vještine u
obavljanju posla, inicijativnost...
 Dimenzije posla: kvalitet obavljenog posla,
količina obavljenog posla, rokovi u kojima je
posao obavljen, uz koje troškove je posao
obavljen, da li je zaposleni sposoban
samostalno da obavlja posao ili mu je potrebna
stalna pomoć šefa, kakve međuljudske odnose
kreira...
Ja sam plaćen 4.000.000$ godišnje a ti 40.000$. Jedina
Razlika je u nekoliko nula. A svako zna da je 0 = ništa.
I, šta je onda problem?
Nagrađivanje zaposlenih
 Rezultati ocjene performansi zaposlenih služe
kao osnova za sistem nagrađivanja.
 Nagradu čini sve što organizacija daje
zaposlenima a što za njih ima određenu
vrijednost.
 U osnovi, razlikuju se dvije osnovne vrste
nagrada: materijalne i nematerijalne.
 Materijalne nagrade utiču na
zadovoljsvo/nezadovoljstvo zaposlenih, a
nematerijalne na motivaciju.
 Plate- izuzetno značajan
oblik materijalne
stimulacije.
 Novčane stimulacije-
pored fiksne plate danas
sve veći broj organizacija
ima stimulacije koje su u
vezi sa rezultatima rada
koji doprinose
strategijskim ciljevima i
prioritetima. Plata je
statička kategorija a
stimulacija je varijabilna i
fleksibilna .
 Učešće zaposlenih u poslovnim uspjesima
preduzeća ( učešće zaposlenih u dobiti,
učešće zaposlenih u profitu, učešće
zaposlenih u vlasništvu).
 Beneficije (beneficije koje se odnose na
sigurnost i zdravlje, beneficije slobodnog
vremena, beneficije koje podižu kvalitet
rada i života, sporedne privilegije i
olakšice(odmore na određenim lokacijam,
pristupe određenim zatvorenim klubivima,
društveni život i rekreacija,korišćenje
računara i mobilnih telefona, ...)
Zaštita zaposlenih
 Obezbjeđivanje zdrave i sigurne radne
sredine predstavlaj jedan od važnih
zadataka menadžmenta ljudskih
resursa. Briga o zdravlju i sigurnosti
doprinosi boljoj produktivnosti u
organizaciji, zadovoljstvu zaposlenih i
kvalitetu radnog života.
MLJR u turističkoj djelatnosti
 Turizam je najznačajnija industrija svijeta , po broju
zapošljavanja i uticaja na socijalno-ekonomski razvoj
zemlje. Turistička industrija će se i nadalje brzo
razvijati .
 Turizam je industrija koja će zemljama u razvoju
pomoći da riješe probleme nezaposlenosti i siromaštva
i to tako da njihove potencijale – prirodne ljepote i
kulturnu baštinu učine profitabilnim.
 Turizam ima budućnost ...
 World Tourism Organization- od 673 miliona turista
u 2000 godini, porast će na 1 milijardu 2010.godine,
odnosno 1.6 milijardi 2020.godine.
 U uslovima otvorenosti svjetskog tržišta i velike
konkurencije , konkurentnost i profitabilnost turizma znatno
će zavisiti od znanja i sposobnosti turističkih menadžera i
od kvalitetne, kreativne i stručne radne snage. Oni će
trebati posjedovati nove vještine i nova znanja u raznim
područjima svoga rada , i biti spremni na cjeloživotno učenje
, usavršavanje i unapređivanje svoje struke.
 U vrlo dinamičnom i kompleksnom okruženju, upravljačka
znanja i vjštine stalno će se proširivati i menadžeri će morati
predviđati budućnost i kreirati strategiju koja će
osiguravati kontinuirano povećanje vrijednosti turističkog
proizvoda.
 Hoteli će se prepoznavati i prodavati zbog svoje kvalitetne
usluge , a ona ipak zavisi najvećim dijelom od čovjeka.
 Razvoj turističke industrije direktno je pod uticajem
ljudskog kapitala. Stoga pored ulaganja u očuvanje
prirodnih resursa i u fizički kapital , najvažnije je
ulaganje u ljudski kapital – znanje i vještine zaposlenih.
Postoji nekoliko faktora koji određuju kvalitetnu
uslugu u uslužnoj industriji , među kojima je
najznačajniji ljudski resurs i zadovoljstvo na poslu.
 Kvalitet ljudskog rada je ključni element uspješnosti i
dugoročnog uspješnog poslovanja u turizmu. Kvalitet je
jedan od najznačajnijih konkurentskih prednosti u
uslužnoj industriji. Ona direktno utiče na dvije stvari :
povećava promet i smanjuje troškove. Bolja usluga
utiče na zadovoljstvo gosta i posljedično na povećanje
profitabilnosti.
 Turizam je vrlo specifična djelatnost i
veoma je važno da se maksimalna
pažnja posveti obrazovanju koje
unapređuje sposobnost ljudi da budu
fleksibilni , profesionalni, komunikativni
i spremni zadovoljiti potrebe korisnika
usluga u turizmu.
 Dakle ,
budućnost
turističke
industrije
nalazi se u
rukama ljudi i
obrazovanja!