‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫مرحبا بكم في حصتكم التكوينية حول تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .‬التي نتمنى أن تكون مفيدة في مهامكم‬

‫المقطع‪:3‬توظيف الموارد البشرية‬

 ‫التوظيف‬
‫عملية التوظيف تتكامل بإنجاز مجموعة من األنشطة تتمثل في‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين‪‬‬
‫وينس حب الخط أ ف ي أنشط ة التوظي ف عل ى باق ي وظائ ف إدارة‬
‫الموارد البشري ة‪،‬لذا تع د مفتاح نجاح المنظم ة والوس يلة الت ي‬
‫تمكنه ا م ن اكتس اب قيمته ا التنافس ية المتمثل ة بنوعي ة موارده ا‬
‫البشرية‪،‬ويمكن القول بان ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون‬
‫تط بيق مبدأ وض ع الشخ ص المناس ب ف ي المكان المناس ب‬
‫والوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -Recruitement-Selection-Placement.‬‬
‫التوظيف =االستقطاب ‪+‬االختيار ‪+‬التعيين‬

‫‪3‬‬
‫‪ :‬اإلستقطاب‬

‫‪4‬‬
‫• تشي ر عملي ة االس تقطاب إل ى مجموع ة نشاطات المنظم ة الخاص ة‬
‫بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظيفية فيها وذلك بالعدد‬
‫والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫• يمك ن تعري ف اس تقطاب الموارد البشري ة عل ى ان ه عملي ة اكتشاف‬
‫وتحديد وجذب المرشحين من األفراد المهتمين والقادرين على استالم‬
‫الوظائ ف الشاغرة أ و المتوقعة‪.‬ولك ي يكون االس تقطاب فعاال الب د م ن‬
‫وض ع اس تراتيجيات ل ه كون ه يمث ل شكال م ن أشكال المنافس ة ‪،‬فكم ا‬
‫تتناف س المنظمات ف ي تطوي ر اإلنتاج وتس ويق الس لع والخدمات‪،‬فإنه ا‬
‫تتنافس أيضا في البحث عن وجذب واستقطاب األفراد األكفاء‪.‬إضافة‬
‫إل ى أ ن المنظم ة وإدارة الموارد البشري ة تواج ه العدي د م ن المتغيرات‬
‫المؤثرة عل ى س ياسات اس تقطاب وجذب الموارد البشري ة وتحدي د أ ي‬
‫من المصادر يمكن التركيز عليها حاليا ومستقبليا‪.‬‬
 ‫االستقطاب الفعال‬

‫• االستقطاب هو‪ ”:‬إعداد جمع أوحشد من طالبى‬

‫الوظيفة يمكن اإلختيار من بينهم“‪.‬‬
‫• كلما زاد عدد المتقدمين للوظيفة كلما تمكنت‬
‫المنظمة من تحقيق درجة أكبر من اإلنتقائية‬

‫‪6‬‬
 ‫هرم نتاج االستقطاب‬
‫‪Recruiting Yield Pyramid:‬‬

‫عدد المعينين‬
‫‪50‬‬
‫‪2:1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫العروض المقدمة‬

‫‪3:2‬‬ ‫‪150‬‬ ‫الذين تتم مقابلتهم‬

‫‪4:3‬‬ ‫‪200‬‬ ‫الذين يتم دعوتهم للمقابلة‬

‫‪6:1‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫متقدمون للتوظف‬

‫‪7‬‬
 ‫استقطاب‬
‫الموارد البشرية‬

‫‪8‬‬
 ‫مفهوم االستقطاب‬

‫• االس‪99‬تقطاب ه‪99‬و العملي‪99‬ة الت‪99‬ي يت‪99‬م بموجبه‪99‬ا‬

‫جذب وترغي‪999‬ب أك‪999‬بر عدد ممك‪999‬ن م‪999‬ن األفراد‬
‫للتقدم إل‪9‬ى العم‪9‬ل ف‪9‬ي المنظم‪9‬ة ‪ ،‬وكذل‪9‬ك ترغي‪9‬ب‬
‫األفراد الموجودين في المنظمة للبقاء فيها ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مفهوم االستقطاب‬

‫االس‪99‬تقطاب ‪ :‬يشي‪99‬ر إل‪99‬ى تل‪99‬ك المراح‪99‬ل أ‪99‬و‬ ‫•‬

‫العمليات المختلف‪999‬ة للبح‪999‬ث ع‪999‬ن المرشحي‪999‬ن‬
‫المالئمي‪9‬ن لمل‪9‬ء الوظائ‪9‬ف الشاغرة أ‪9‬و المتوقع‪9‬ة‬
‫‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫أهمية االستقطاب‬

‫• االس‪9‬تقطاب الس‪9‬ليم يؤث‪9‬ر عل‪9‬ى المنظم‪9‬ة حاضرا‬

‫ومستقبال ‪.‬‬
‫• جهود االس‪99‬تقطاب تس‪99‬اعد عل‪99‬ى اختيار المورد‬
‫البشري المناسب للوظيفة المناسبة ‪.‬‬
‫• انتقاء أفض‪9‬ل األفراد والذي‪9‬ن يتمتعون بالدافعي‪9‬ة‬
‫والحماس ‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫أهمية االستقطاب‬

‫• تخفيض نسبة الغياب ومعدل دوران العمل ‪.‬‬

‫• تحقيق إنتاجية أعلى ‪.‬‬
‫• تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫فوائد االستقطاب‬

‫يفت‪99‬ح جمي‪99‬ع أبواب وم‪9‬ص‪99‬ادر العم‪99‬ل المتاح‪99‬ة أمام‬ ‫•‬

‫المنظمة ‪.‬‬
‫يحدد لن‪9‬ا أ‪9‬ي الوس‪9‬ائل أفض‪9‬ل ف‪9‬ي عملي‪9‬ة البح‪9‬ث ع‪9‬ن‬ ‫•‬
‫الكفاءات ‪.‬‬
‫توفير الكفاءات المناسبة للوظائف الشاغرة‬ ‫•‬
‫توفير النفقات المهدرة على تدريب غير األكفاء ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪13‬‬
 ‫فوائد االستقطاب‬

‫• ترغي‪999‬ب المس‪999‬تقطبين للعم‪999‬ل ف‪999‬ي المنظم‪999‬ة‬

‫واستمالتهم ‪.‬‬
‫• وضع خطط الموارد البشرية موضع التنفيذ‬
‫• جع‪999‬ل قاعدة االختيار أك‪999‬بر ‪ ،‬مم‪999‬ا يزي‪999‬د م‪999‬ن‬
‫فاعليتها ‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫تكلفة االستقطاب‬

‫تكلف‪999‬ة مباشرة ‪ :‬يت‪999‬م تحديده‪999‬ا بس‪999‬هولة ‪،‬‬ ‫•‬

‫بمعرف‪9‬ة تكالي‪9‬ف ك‪9‬ل مص‪9‬در اس‪9‬تقطابي ت‪9‬م تط‪9‬بيقه‬
‫• تكلف‪99‬ة غي‪99‬ر مباشرة ‪ :‬وه‪99‬ي مرتبط‪99‬ة بالزم‪99‬ن‬
‫الالزم حت‪9‬ى يص‪9‬بح الموظ‪9‬ف الجدي‪9‬د فاعال ف‪9‬ي‬
‫الوظيفة الجديدة ‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫مدة االستقطاب‬

‫ك‪9999‬م تس‪9999‬تغرق عملي‪9999‬ة اس‪9999‬تقطاب الموارد‬ ‫•‬

‫البشرية في منظمتك ؟‬

‫‪16‬‬
 ‫مدة االستقطاب‬

‫المدة الزمني‪99‬ة لالس‪99‬تقطاب تبدأ عملي‪99‬ا م‪99‬ن اس‪99‬تالم المنظم‪99‬ة‬ ‫•‬

‫السيرة الذاتية للفرد المتقدم للوظيفة ‪.‬‬

‫‪ 5‬أيام‬ ‫دراسة السيرة الذاتية‬

‫المدة الزمنية‬ ‫‪ 6‬أيام‬ ‫دعوة المرشح‬
‫الستقطاب‬ ‫‪ 4‬أيام‬ ‫إجراء المقابلة‬
‫‪1-500‬‬
‫موظفا‬
‫‪ 7‬أيام‬ ‫تقديم عرض الوظيفة النهائي‬
‫‪ 4‬أيام‬ ‫اعتماد عرض التوظيف‬
‫‪ 43‬يوما‬ ‫المجموع‬
‫‪17‬‬
‫السيرة الذاتية‬

‫اكتب سيرتك الذاتية ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪18‬‬
 ‫خطوات االستقطاب‬

‫تخطيط الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫•‬

‫تعبئة نموذج االحتياجات الوظيفية من اإلدارات األخرى ‪.‬‬ ‫•‬
‫مراجعة النموذج من قبل إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد مصادر االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقويم جهود االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪19‬‬
‫خطوات االستقطاب‬

‫‪20‬‬
 ‫قواعد ومبادئ االستقطاب‬

‫مركزية سياسة االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬

‫االستناد إلى تخطيط الموارد البشرية وتحليل الوظيفة بركنيه ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد المجتمع المستهدف ‪.‬‬ ‫•‬
‫عرض معلومات واقعية عن المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫مراعاة استمرارية االستقطاب وتكثيفه ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪21‬‬
 ‫قواعد ومبادئ االستقطاب‬

‫دراسة أوضاع سوق العمل ‪.‬‬ ‫•‬

‫المراجعة المستمرة لجهود االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬
‫الحرص على جذب أكبر عدد من المتقدمين من الكفاءات ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار الموارد البشرية المتميزة للقيام بعملية االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪22‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في االستقطاب‬
‫• حجم المنظمة ‪.‬‬
‫• الظروف االقتصادية العامة ‪.‬‬
‫• الخبرة السابقة للمنظمة في م‪9‬جال االستقطاب ‪.‬‬
‫• ظروف العمل واألجور التي توفرها المنظمة ‪.‬‬
‫• اتجاه المنظم‪9999‬ة نح‪9999‬و البقاء أ‪9999‬و النم‪9999‬و أ‪9999‬و‬
‫االنكماش ‪.‬‬
‫‪23‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في االستقطاب‬
‫طبيعة الوظائف المعروضة‪ 9‬وسمعة المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫طبيعة النشاط ‪.‬‬ ‫•‬
‫إيضاح الوص‪999999‬ف والتوص‪999999‬يف الوظيف‪999999‬ي‬ ‫•‬
‫للمتقدمين ‪.‬‬
‫التنوع في استخدام مصادر االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬
‫توقيت االستقطاب ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪24‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في االستقطاب‬
‫التركي‪99‬ز عل‪99‬ى المص‪99‬ادر االس‪99‬تقطابية الت‪99‬ي تحق‪99‬ق‬ ‫•‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫أن يكون االستقطاب قانونيا في كافة مراحله ‪.‬‬ ‫•‬
‫االحتفاظ بالمستق َطبين وعدم التفريط فيهم ‪.‬‬ ‫•‬
‫تعيين المستقطبين في وظائف تناسبهم ‪.‬‬ ‫•‬
‫اعتماد النشاط االس‪9999‬تقطابي تعم‪9999‬ق م‪9999‬ن فاعلي‪9999‬ة‬ ‫•‬
‫التوظيف السليم ‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫مصادر االستقطاب‬
‫•‬

‫‪26‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫• بالتشاور مع أفراد مجموعتك ‪ ،‬اكتب تعر‪9‬يف التالي ‪:‬‬
‫• الترقية ‪:‬‬

‫• النقل والتحويل ‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫• بالتشاور مع أفراد مجموعتك ‪ ،‬اكتب ما تعر‪9‬فه عن التالي ‪:‬‬
‫• التعاقب الوظيفي ‪:‬‬

‫• االنتداب ‪:‬‬

‫• التكليف ‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫‪ -1‬الترقي‪9‬ة ‪ :‬انتقال الموظ‪9‬ف م‪99‬ن وظيف‪99‬ة ادن‪9‬ى إل‪99‬ى وظيف‪9‬ة‬ ‫•‬
‫اعل‪9‬ى ذات واجبات ومس‪9‬ؤوليات أك‪9‬بر‪ ، 9‬ويص‪9‬احب ذل‪9‬ك عادة‬
‫ز‪9‬يادة في الراتب ‪.‬‬
‫األساليب المستخدمة في الترقية ‪:‬‬ ‫•‬
‫األقدمية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األقدمية والكفاءة معا ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪29‬‬
‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫إليجاد نظام عادل للترقية ‪:‬‬ ‫•‬
‫وجود معايير علمية معلنة للترقية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم التمييز في تطبيقها على الموظفين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد خطة متكاملة للترقية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جعل الكفاءة والفاعلية مقدمة على األقدمية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪30‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫مميزات الترقية من الداخل ‪:‬‬ ‫•‬
‫رفع الر‪9‬وح المعنوية لدى الموظفين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حافز‪ 9‬للجد واالجتهاد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير التدريب الذي سيطبق على المستقطبين من الخارج ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة الوالء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األمن الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة المنافسة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫عيوب الترقية من الداخل ‪:‬‬ ‫•‬
‫جرح مشاع‪9999‬ر الموظفي‪9999‬ن غي‪9999‬ر المقتنعي‪9999‬ن بالمعايي‪9999‬ر‬ ‫‪-‬‬
‫المستخدمة ‪.‬‬
‫تفقد ثقة الموارد البشر‪9‬ية في المنظمة بسبب المحاباة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تؤدي إلى سمعة سيئة في المجتمع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسرب الموار‪9‬د البشرية إلى منظمات منافسة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصراع التنظيمي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪32‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫‪ -2‬النق‪99‬ل والتحوي‪99‬ل ‪ :‬ه‪99‬ي العملي‪99‬ة الت‪99‬ي تقض‪99‬ي بتحوي‪99‬ل الفرد م‪99‬ن‬ ‫•‬
‫وظيفة ألخرى ‪.‬‬
‫ال يصاحبها عادة زيادة أو نقص في المسؤوليات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال يصاحبها زيادة في الراتب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فوائد النقل والتحويل ‪:‬‬ ‫•‬
‫توسيع فرص إثبات العاملين لقدراتهم ومعارفهم ومهاراتهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التجديد والخروج عن الجمود ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفي‪9‬ر خ‪9‬ط دفاع أول لم‪9‬ا ق‪9‬د ينج‪9‬م ف‪9‬ي المس‪9‬تقبل م‪9‬ن خل‪9‬و وظيف‪9‬ة م‪9‬ن‬ ‫‪-‬‬
‫شاغلها فجأة ‪.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫• ‪ -3‬التعاقب الوظيفي ‪:‬‬
‫ه‪99‬ي نق‪99‬ل الموظفي‪99‬ن م‪99‬ن قس‪99‬م آلخ‪99‬ر بشك‪99‬ل دوري ‪ ،‬إلثراء‬
‫خبراتهم العملية ‪.‬‬
‫‪ -‬يختل‪9‬ف التعاق‪9‬ب الوظيف‪9‬ي ع‪9‬ن النق‪9‬ل ‪ ،‬بأ‪9‬ن التعاق‪9‬ب الوظيف‪9‬ي‬
‫مؤقت ودوري بينما النقل دائم ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫• ‪ -3‬االنتداب والتكليف ‪.‬‬
‫‪ -‬االنتداب ‪ :‬قيام المورد البشر‪9‬ي بمهمات وظيف‪999‬ة اخرى ف‪999‬ي‬
‫نف‪9‬س القس‪9‬م أ‪9‬و قس‪9‬م آخ‪9‬ر لحاج‪9‬ة العم‪9‬ل ل‪9‬ه ‪ ،‬وتكون مرجعيت‪9‬ه‬
‫إلدارته األصلية ‪.‬‬
‫‪ -‬التكليف ‪ :‬هو إضافة عمل آخر‪ 9‬إلى عمل الفرد األصلي ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫‪ -5‬اإلعالن الداخلي ‪:‬‬ ‫•‬
‫ه‪999‬و اإلعالن داخ‪999‬ل المنظم‪999‬ة ع‪999‬ن الوظيف‪999‬ة أ‪999‬و الوظائ‪999‬ف‬ ‫‪-‬‬
‫الشاغرة ‪.‬‬
‫ويكون اإلعالن عن طريق ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫لوحة اإلعالنات ‪.‬‬ ‫•‬
‫تعميم كتابي ‪.‬‬ ‫•‬
‫الشبكة الداخلية ( االنترانت ) ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪36‬‬
‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫•‬

‫‪37‬‬
 ‫مميزات االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫تشجيع األفراد المميزين ذوي الطموح العالي وتمكينهم من االرتقاء‬ ‫•‬
‫إلى مواقع وظيفية أعلى ‪.‬‬
‫عال بإمكانية نجاح المورد البشري في عمله الجديد ‪ ،‬لتوفر‬
‫توقع ٍ‬ ‫•‬
‫معلومات سابقة عنه ‪.‬‬
‫يشجع الموارد البشرية العاملة في المنظمة على جذب معارفهم‬ ‫•‬
‫وأصدقائهم للعمل في المنظمة ‪.‬‬
‫المحافظة على الموارد البشرية الملمة بطبيعة المنشأة ومتطلباتها ‪،‬‬ ‫•‬
‫مع المحافظة على سرية العمل فيها ‪.‬‬
‫يزيد من معدل استثمار المنظمة في الموارد البشرية الحالية ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪38‬‬
 ‫مميزات االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫• إمكاني‪9‬ة اعتماد المص‪9‬در الداخل‪9‬ي لالس‪9‬تقطاب كــأداة تدريبي‪9‬ة‬
‫لفئتـــــــي اإلدارة الوسطى واإلدارة العليا ‪.‬‬
‫أن ‪ 9‬المنظم‪99‬ة تعرف الفرد‬ ‫• دق‪99‬ة وموضوعي‪99‬ة التقوي‪99‬م ‪ ،‬حي‪99‬ث ّ‬
‫الذي يعم‪9‬ل لديه‪9‬ا وم‪9‬ن َث‪9‬م تكون أكث‪9‬ر قدرة عل‪9‬ى تقيي‪9‬م قدر‪9‬ات‪9‬ه‬
‫ومهارات‪9‬ه وخ‪9‬برته وذك بالمقارن‪9‬ة م‪9‬ع المتقدم للوظيف‪9‬ة م‪9‬ن‬
‫الخارج ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مميزات االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫• تبادل المعرف‪9‬ة بي‪9‬ن المورد البشري ومنظمت‪9‬ه ‪ ،‬فالمورد البشري يع‪9‬ي‬
‫ويدرك ثقاف‪9‬ة المنظم‪9‬ة وس‪9‬ياساتها وبرامجه‪9‬ا وبيئته‪9‬ا وأس‪9‬لوب العم‪9‬ل‬
‫مم‪99‬ا يؤدي إل‪99‬ى مس‪99‬اهمته ف‪99‬ي زيادة اإلنتاجي‪99‬ة عن‪99‬د االنتقال لوظيف‪99‬ة‬
‫أعل‪999‬ى ‪ ،‬وم‪999‬ن جه‪999‬ة أخرى تكون المنظم‪999‬ة ذات معرف‪999‬ة ودراي‪999‬ة‬
‫بإمكانيات وقـدرات مواردها البشرية مما يدعم ثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫• التأثي‪9‬ر اإليجاب‪9‬ي عل‪9‬ى معنويات الموارد البشري‪9‬ة ‪ ،‬فيكون س‪9‬ببا ً ف‪9‬ي‬
‫تطوي‪9‬ر مهاراته‪9‬م وتعزي‪9‬ز والئه‪9‬م للمنظم‪9‬ة ‪ ،‬وارتفاع مس‪9‬توى األمان‬
‫الوظيف‪99‬ي ‪ ،‬وق‪99‬د يس‪99‬هم ف‪99‬ي أ‪99‬ن يقوم هؤالء الموظفي‪99‬ن باس‪99‬تقطاب‬
‫معارفهم وأصدقائهم للعمل في المنظمة ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مميزات االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫• إتاح‪99‬ة الفرص‪99‬ة للموظفي‪99‬ن الحاليي‪99‬ن ف‪99‬ي المنظم‪99‬ة للترقي‪99‬ة ؛‬
‫فنتيج‪9‬ة خل‪9‬و وظيف‪9‬ة أعل‪9‬ى لترقي‪9‬ه شاغله‪9‬ا مم‪9‬ا س‪ُ 9‬يو ِجد س‪9‬لسلة‬
‫متعاقب‪99‬ة م‪99‬ن الترقيات والتنقالت بي‪99‬ن الوظائ‪99‬ف ‪ ،‬مم‪99‬ا يوف‪99‬ر‬
‫فرصا ً للتر‪9‬قي لموارد بشرية أخرى ‪.‬‬
‫• توفي‪9‬ر الوق‪9‬ت والجه‪9‬د واألموال المبذول‪9‬ة ف‪9‬ي تدري‪9‬ب وتأهي‪9‬ل‬
‫الموارد البشرية الجـــديدة ال ُمستقطبة من خارج المنظمة‬

‫‪41‬‬
 ‫عيوب االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫قد ال تتوافر الكفاءات المناسبة من الداخل للوظيفة‬ ‫•‬
‫الشاغرة ‪.‬‬
‫يؤدي إلى الجمود وحرمان المنظمة من التجديد والتطوير‬ ‫•‬
‫يحر‪9‬م المنظمة من ميزة التنافس ‪ ،‬فيؤثر على كفاءة األداء ‪.‬‬ ‫•‬
‫يحرم المنظمة من االستفادة من الكفاءات الخارجية ‪.‬‬ ‫•‬
‫مر‪9‬ض مؤسسي يتمثل في إحباط من لم تشملهم الترقية ‪،‬‬ ‫•‬
‫ويظنون أنهم األفضل ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫عيوب االستقطاب من داخل المنظمة‬
‫• فقدان تعاون زمالء األم‪99999‬س ( مرؤوس‪99999‬ين اليوم ) ‪ ،‬لعدم‬
‫اقتناعهم به ‪.‬‬
‫• قد تخلو الوظائف فجأة وال يوجد من يشغلها ‪.‬‬
‫• إحباط المتقدمي‪9‬ن م‪9‬ن الخارج لقناعته‪9‬م أن‪9‬ه ل‪9‬ن يت‪9‬م اختياره‪9‬م ‪،‬‬
‫وبالتالي سمعة سيئة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫المصادر الخارجية لالستقطاب‬
‫أوال ‪ :‬المصادر الخار‪9‬جية الصر‪9‬فة ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلعالن ‪ :‬الص‪99999‬حف ‪ ،‬المجالت المتخص‪99999‬صة ‪ ،‬الرادي‪99999‬و‬
‫والتلفزيون ‪ ،‬اإلنترنت ‪.‬‬
‫‪ -2‬مكات‪99‬ب التوظي‪99‬ف ‪( :‬أ) عام‪99‬ة ‪ :‬ديوان الخدم‪99‬ة المدني‪99‬ة ‪،‬‬
‫مكات‪9‬ب العم‪9‬ل ‪ ،‬المؤس‪9‬سات غي‪9‬ر‪ 9‬الر‪9‬بحي‪9‬ة كالغرف التجاري‪9‬ة‬
‫والصناعية ‪.‬‬
‫(ب) مكات‪999‬ب خاص‪999‬ة ‪ :‬مكات‪999‬ب التوظي‪999‬ف الدائ‪999‬م ‪ ،‬المكات‪999‬ب‬
‫االستشارية ‪ ،‬مكاتب العمالة المؤقتة ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫المصادر الخارجية لالستقطاب‬
‫أوال ‪ :‬المصادر الخار‪9‬جية الصر‪9‬فة ‪:‬‬
‫‪ -3‬المنظمات العمالية ( النقابات ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬المؤسسات المهنية ‪.‬‬
‫‪ -5‬المدارس والكليات الجامعية ‪.‬‬
‫‪ -6‬استقطاب المتقاعدين والمعاقين ‪.‬‬
‫‪ -7‬استقطاب الموظفين من المنظمات األخرى ‪.‬‬
‫‪ -8‬برامج التدر‪9‬يب والتشغيل ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫المصادر الخارجية لالستقطاب‬
‫أوال ‪ :‬المصادر الخار‪9‬جية الصر‪9‬فة ‪:‬‬
‫‪ -9‬االستقطاب عن بعد ‪.‬‬
‫‪ -10‬قواعد بيانات التوظف ‪.‬‬
‫‪ -11‬المصادر العر‪9‬ضية ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫المصادر الخارجية لالستقطاب‬
‫أوال ‪ :‬المصادر الخار‪9‬جية ذات عالقة بالمنظمة ‪:‬‬
‫‪ -1‬الموظف المرجعي ‪.‬‬
‫‪ -2‬استقطاب العاملين السابقين ‪.‬‬
‫‪ -3‬قوائم االنتظار ‪.‬‬
‫‪ -4‬التوظيف اإلضافي ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مزايا المصدر الخارجي الستقطاب‬
‫• يتمشى هذا المصدر مع المبدأ الديمقر‪9‬اطي في إتاحة‬
‫الفر‪9‬صة للجميع ‪.‬‬
‫• جعل مجال االختيار أكثر‪ 9‬اتساعا ‪.‬‬
‫• توفير دماء جديدة ‪.‬‬
‫• إذكاء روح التناف‪999‬س بي‪999‬ن العاملي‪999‬ن داخ‪999‬ل المنظم‪999‬ة للفوز‬
‫بالوظائف الشاغرة أو التي ستشغر ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مزايا المصدر الخارجي الستقطاب‬
‫تكوين انطباع إيجابي في المجتمع عن المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير كفاءات ال تملكها المنظمة حاليا ‪.‬‬ ‫•‬
‫إدخال طر‪9‬ق وأساليب جديدة في العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫اقامة عالقات تعاونية مع جهات متعددة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إمكانية تغيير‪ 9‬عادات قديمة غير مناسبة في المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪49‬‬
 ‫عيوب المصدر الخارجي الستقطاب‬
‫اإلس‪9‬راف م‪9‬ن اس‪9‬تخدامها يقل‪9‬ل م‪9‬ن فر‪9‬ص التقدم الوظيف‪9‬ي ف‪9‬ي‬ ‫•‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫اإلسراف من استخدام يحبط الموظفين الحاليين ‪.‬‬ ‫•‬
‫ق‪9‬د يؤدي اس‪9‬تخدامه إل‪9‬ى جذب موارد قليل‪9‬ي الخ‪9‬بر‪9‬ة الس‪9‬يما ف‪9‬ي‬ ‫•‬
‫الوظائف العليا ‪.‬‬
‫حاج‪9‬ة الموظفي‪9‬ن الجدد م‪9‬ن خارج المنظم‪9‬ة إل‪9‬ى وق‪9‬ت للتأقل‪9‬م‬ ‫•‬
‫ومعرفة نظم وسياسات المنظمة ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫عيوب المصدر الخارجي الستقطاب‬
‫• ق‪999‬د ال يتواف‪999‬ر للمنظم‪999‬ة موارد فاعل‪999‬ة الس‪999‬تقطاب الموارد‬
‫البشر‪9‬ية فتقع في أخطاء عواقبها وخيمة ‪.‬‬
‫• مقاومة الموظفين للقادم من خارج المنظمة ‪.‬‬
‫• ضع‪9‬ف الوالء التنظيم‪9‬ي لم‪9‬ن قدم م‪9‬ن خار‪9‬ج المنظم‪9‬ة الس‪9‬يما‬
‫إذا لم تتحقق طموحاته وآماله ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫وهناك نوعان من المصادر إلستقطاب العمالة‬
‫المطلوبة‬

‫المصادر الداخلية‬
‫المصادر الخارجية‬
‫التى تعتمد على‬
‫التى تستهدف سوق‬
‫العمالة المتوفرة‬
‫العمل المفتوح خارج‬
‫بداخل المنظمة‬
‫المنظمة‬

‫‪52‬‬
 ‫‪:‬المصادر الداخلية لالستقطاب‬

‫‪ .1‬اإلعالن على لوحة اإلعالنات بالمنظمة ‪،‬‬

‫‪ .2‬فحص سجالت العاملين‪،‬‬
‫‪ .3‬فحص قواعد البيانات الخاصة بالعاملين‬
‫بالمنظمة ‪،‬‬
‫‪ .4‬إعادة تعيين العاملين الذين تركوا المنظمة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫المص‪,‬ادر الداخلية لالستقطاب‬
‫أهم السلبيات‬
‫أن العاملين من الداخل الذين يتقدمون‬
‫لشغل الوظائف المعلن عنها ‪ ،‬ثم ال‬
‫يحصلون عليها ‪ ،‬قد يصابوا باإلحباط‪.‬‬
‫أن المديرين قد يضطرون إلى مقابلة‬
‫كل المرشحين للوظيفة من داخل‬
‫المنظمة مع العلم المسبق بعدم‬
‫صالحيتهم للتوظف ‪ ،‬مما قد يتسبب‬
‫فى ضياع الوقت والجهد‪،‬‬
‫أنه أحيانا ً يصعب على العاملين تق ُبل‬
‫مدير جديد لهم كان حتى وقت قريب‬
‫يعتبر مجرد زميل‪،‬‬
‫أن هناك قابلية للمرشحين من الداخل‬
‫إلبقاء الوضع على ما هو عليه وعدم‬
‫التجديد واالبتكار‪.‬‬
‫أهم المميزات‬
‫رفع معنويات العاملين ترقية الكفاءات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أن العاملين بالمنظمة عادة ما يكونون أكثر‬ ‫‪‬‬
‫التزاما ً بأهداف المنظمة وأكثر حرصا ً على‬
‫االستمرار فى العمل بها‪،‬‬
‫أن المدير بإمكانه إجراء تقييم أدق‬ ‫‪‬‬
‫لمهارات المرشحين للوظيفة ألنه على‬
‫سابق معرفة بهم‪ ،‬وتمت تجربتهم فى‬
‫أعمال أخرى‪،‬‬
‫أن العاملين من الداخل ليسوا بحاجة إلى‬ ‫‪‬‬
‫نفس القدر من التوجيه والتدريب مثل‬
‫العاملين المرشحين من الخارج‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪:‬المص‪,‬ادر الخارجية لالستقطاب‬
‫اإلعالن كمصدر لالستقطاب‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫شركات أو وكاالت التوظيف كمصدر‪ 9‬لالستقطاب الخارجى‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الوكالت المتخصصة فى االستقطاب للوظائف التنفيذية‬ ‫‪.3‬‬
‫العليا ‪:Executive Recruiters‬‬
‫المؤسسات التعليمية (الكليات والجامعات)‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الطلبات المباشرة للعمل‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫االستقطاب من خالل اإلنترنت‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪55‬‬
 ‫المصادر الخارجية لالستقطاب‪:‬‬
‫‪ -1-‬اإلعالن كمصدر لالستقطاب‪:‬‬
‫يجب مراعاة بعدين أساسيين ‪:‬‬

‫ثانيا أسلوب إخراج اإلعالن‬ ‫أوالً‪ :‬وسيلة اإلعالن‪،‬‬

‫اإلنتباه ‪Attention‬‬ ‫•‬ ‫• الجريدة اليومية‬
‫اإلهتمام ‪Interest‬‬ ‫•‬ ‫• جريدة متخصصة‬
‫الرغبة ‪Desire‬‬ ‫•‬ ‫• التليفزيون‬
‫الفعل ‪Action‬‬ ‫•‬

‫‪56‬‬
 ‫المصادر الخارجية لالستقطاب‪:‬‬
‫‪-2-‬شركات أو وكاالت التوظيف‬

‫‪ .1‬شركات حكومية‪،‬‬
‫‪ .2‬شركات تدار من خالل منظمات غير‬
‫حكومية ‪،‬‬
‫‪ .3‬شركات خاصة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 http://www.rp.com.eg/index.jsp
 
http://www.careermideast.com  ‫األعمال‬
 ‫عـزيـز‬
 ‫االتـصــــــــال‬      
 ‫وظيفة‬‫ألصحاب‬      
‫هويـــة‬      
‫لطلب‬      

 
http://www.tawzeef.gov.eg
 
http://www.premieregypt.com/
 
http://www.medpharmacareers.com/
 

        
      ‫فرص االسبوع‬ 

      
                                          
                  
 
                                                                            
           
 
   
                
                  
http://www.e-jobway.com/  
   
 
    
http://www.egyptrecruitment.com/
 
http://www.egyptmaster.com/  
 
http://www.wazefty.com/ 58
 
 ‫المصادر الخارجية لالستقطاب‪:‬‬
‫‪ -‬شركات أو وكاالت التوظيف (تكملة) ‪2-‬‬
‫األسباب التى قد تدعو أى منظمة إلى االعتماد على خدماتها‬
‫أن المنظمة قد ال يكون لديها إدارة متخصصة للموارد البشرية أو الخبرة‬ ‫–‬
‫الكافية لالستقطاب الفعّال‪،‬‬
‫أن المنظمة قد تكون قد واجهت صعوبات سابقة فى توليد حشد من المرشحين‬ ‫–‬
‫المؤهلين للوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫أن هناك وظيفة أو مجموعة من الوظائف يجب شغلها سريعاً‪،‬‬ ‫–‬
‫أن هناك حاجة الستقطاب أعداد متزايدة من فئة بعينها مثل اإلناث أو الشباب‬ ‫–‬
‫أو أقلية ما‪،‬‬
‫أن الهدف من االستقطاب قد يكون هو النجاخ فى الوصول إلى موظفين‬ ‫–‬
‫معينين فى منظمات أخرى لهم سابق خبرة فى مجال العمل المطروح‪ ،‬ولذلك‬
‫من األسهل التعامل معهم من خالل شركات التوظيف وليس مباشرة‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫ستقطاب‪,,‬لوظائف‪-3-‬‬
‫ل‬ ‫ا‪,,‬لوكالتا‪,,‬لمتخصصة ف‪,,,‬ىا‪,,‬ال‬
‫ا‪,,‬لتنفيذية ا‪,,‬لعليا‬
‫فائدة هذه الوكاالت المتخصصة ‪:‬‬
‫• قدرتها على االتصال بمرشحين للوظائف العليا – من‬
‫خالل قاعدة البيانات لديها وبشبكة عالقاتها – أثناء‬
‫وجود هؤالء فى أماكن عملهم فى منظمات أخرى‪،‬‬
‫• وقد يؤدى ذلك إلى توفير نفقات كثيرة كانت ستتحملها‬
‫المنظمة فى حالة اإلعالن عن الوظيفة الشاغرة‬
‫بالطرق التقليدية‬
‫‪60‬‬
 ‫‪-4-‬المؤسسات التعليمية ‪:‬الكليات والجامعات‬
‫بعض المشكالت‪:‬‬
‫• نسبيا ً مكلفة‬
‫• مهدرة للوقت ‪،‬‬
‫• قد ال يكون ممثل المنظمة على الدرجة المطلوبة من الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫مايجب عمله‪:‬‬
‫التحضير الجيد للزيارات للمؤسسات الجامعية‬ ‫•‬
‫وضع جداول للمواعيد‪،‬‬ ‫•‬
‫طبع كتيبات عن المنظمة‪ ،‬وتسجيل المقابالت‪،‬‬ ‫•‬
‫تدريب المسئولين‬ ‫•‬
‫‪61‬‬
 ‫ا‪,,‬لترشيحاتمنق‪,,‬بلا‪,,‬لع‪,‬املينب‪,,,‬ا‪,,‬لمنظمة ‪-5-‬‬
‫السلبيات‬ ‫أهم اإليجابيات‬

‫• ولكن قد يتسبب هذا النظام فى بعض‬

‫المشكالت خاصة عند رفض مرشح‬
‫معلومات دقيقة عن المرشحين‬
‫للعمل‪ ،‬وقد يؤثر ذلك سلبيا ً على‬
‫معنويات من سانده‪ ،‬وأيضا ً إذا تم‬
‫اعتماد المنظمة على هذا النظام‬
‫حصريا ً كوسيلة لالستقطاب‪ ،‬فقد‬
‫يؤدى إلى بعض التمييز واالنغالق‪.‬‬
‫• حرص العاملين على تقديم‬
‫للعمل‪،‬‬
‫• وأيضا ً أن العاملين الجدد تكون‬
‫لديهم صورة واقعية عن نظام‬
‫العمل وطبيعته نتيجة عالقاتهم مع‬
‫بعض العاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪:‬ا‪,,‬لطلباتا‪,,‬لمباشرة ل‪,,‬لعمل‪-6-‬‬
‫يقوم الباحثون عن العمل بتقديم طلبات برغبتهم فى العمل‬ ‫•‬
‫مباشرة إلى المنظمة ‪.‬‬
‫حسن معاملة من يتقدم بنفسه بطلب للعمل ‪،‬‬ ‫•‬
‫تمكينه من مأل استمارة طلب للتوظف ‪،‬‬ ‫•‬
‫إجراء مقابلة قصيرة له مع مختص من إدارة الموارد البشرية‬ ‫•‬
‫ثم تخزين هذه البيانات ‪ ،‬واللجوء إليها عند فتح باب التعيينات‬ ‫•‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪:‬ا‪,,‬الستقطابمنخال‪,‬لا‪,,‬إلنترنت‪-7-‬‬
‫السلبيات‬ ‫المز‪9‬ايا‬
‫تحقيق وفر فى النفقات مقارنة بأسعار‬ ‫–‬
‫•أن المنظمة قد تواجه بفيض‬ ‫اإلعالن فى الجرائد اليومية‪.‬‬
‫من الطلبات للتوظف أكثر من‬ ‫إعالن الوظائف على الشبكة قد يستمر‬ ‫–‬
‫احتياجها الفعلى وذلك ألن‬ ‫فى جذب طالبى الوظيفة لمدة زمنية‬
‫السهولة النسبية للرد على‬ ‫ممتدة‬
‫إعالنات التوظف من خالل‬ ‫توليد رد فعل أسرع‪ ،‬فطالب الوظيفة‬ ‫–‬
‫بإستطاعته ملء استمارة التقدم‬
‫الشبكة قد تشجع األشخاص‬ ‫للوظيفة وإرسالها إلكترونيا ً فور ظهور‬
‫المؤهلين و غير المؤهلين‬ ‫اإلعالن على الشبكة‪.‬‬
‫للتقدم بطلبات إلى المنظمة‪.‬‬ ‫باستطاعة مستخدم اإلنترنت‬ ‫–‬
‫لالستقطاب إضافة اختبارات أولية‬
‫•وقد تصل إلى المنظمة طلبات‬ ‫للمتقدم للوظيفة كوسيلة مصاحبة‬
‫للتوظف من أماكن جغرافية‬ ‫الستمارة طلب التوظف‪.‬‬
‫بعيدة وغير واقعية‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫‪:‬اإلختيار والتعيين‬

‫‪65‬‬
 ‫اختيار وتعيين األفراد‬
‫• إ ن وظيف ة اختيار وتعيي ن الموارد البشري ة تل ي مباشرة وظيف ة‬
‫االستقطاب ففي حين تهدف هذه األخيرة إلى تحديد مصادر احتياجات‬
‫الموارد البشرية فان وظيفة االختيار والتعيين تهدف إلى المفاضلة بين‬
‫األفراد المتقدمين للوظائف الشاغرة وانتقاء واستخدام األنسب منهم‪.‬‬
‫• وبناء على ذلك فان عملية االختيار يمكن أن يعبر عنها"بأنها إجراءات‬
‫تتبع من قبل المنظمة يتم من خاللها جمع معلومات عن المتقدم لشغل‬
‫وظيفة شاغرة تكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار قبول‬
‫أو رفض المرشح"‪.‬‬
‫• ومنه يمكن تعريف ببساطة االختيار على انه انتقاء الفرد المناسب من‬
‫بي ن مجموع ة م ن بي ن مجموع ة م ن األفراد المتقدمي ن لشغ ل وظيف ة‬
‫معينة‪،‬ونعرف التعيين على انه وضع الفرد المناسب في الوظيفة التي‬
‫تتناسب شروط ومستلزمات القيام بها مع مؤهالته وكفاءاته‪.‬‬
 ‫إن إجراءات التوظيف تتطلب مشاركة عدة مستويات في‬ ‫•‬
‫السلم الهرمي للمنظمة‪ ،‬وهذا لضمان نجاح العملية منها ‪:‬‬
‫‪ -‬مدير المؤسسة‪ :‬ميثل املستوى األول‪ ،‬حيث يقدم الربوفيل النموذجي‬ ‫•‬
‫املطلوب بالنسبة إىل املنصب الشاغر الذي جيسد بصورة أحسن النظرة‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬اهليئة املكلفة بتسيري املوارد البشرية‬ ‫•‬
‫تعترب هذه اهليئة اجلهاز الذي يع ّد سياسة التوظيف ويقوم بإجراء اخلربة‬ ‫•‬
‫الضرورية يف كل مراحل التوظيف ‪.‬‬
‫‪-‬املسؤول املباشر الذي يشرف على منصب العمل الشاغر‬ ‫•‬
‫إن اإلجراءات اإلدارية المتعلقة بعملية التوظيف‪ ،‬يجب أن‬ ‫•‬
‫تكون متناسقة ومتجانسة مع بقية األعمال واألنشطة الخاصة‬
‫بتسيير الموارد البشرية ‪.‬‬
 ‫اإلختيار‬

‫وتنطوى عملية االختيار على عدة خطوات‬

‫من شأنها تقليص حجم قائمة المرشحين‬
‫للتوظف من خالل أدوات فحص مختلفة‬
‫للوصول إلى أفضل المرشحين الذين تتالئم‬
‫مواصفاتهم وخبراتهم ومؤهالتهم مع‬
‫إحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫‪:‬أهم‪,‬ية االختيار الفعال‬
‫‪ .1‬يعتمد أداء أى منظمة بشكل أساسى على أداء‬
‫العاملين بها‬
‫‪ .2‬تعتبر عملية االستقطاب واالختيار عملية مكلفة من‬
‫حيث المال والوقت‬
‫‪ :Negligent Hiring .3‬قد ي ؤدىا إلهما لف ىإتمام‬
‫عملياتا الختيار إ لىت ع رضا لمنظمة ل لمساءل ة‬
‫ا لقانونية‬

‫‪69‬‬
‫أدوات الفحص واإلختيار‬
‫إستمارة التقدم للتوظف‬ ‫‪.1‬‬
‫االختبارات‬ ‫‪.2‬‬
‫مراكز التقييم‬ ‫‪.3‬‬
‫أساليب اختيار أخرى‬ ‫‪.4‬‬
‫المقابلة‬ ‫‪.5‬‬
‫مراجعة وفحص خلفية المرشح‬ ‫‪.6‬‬
‫الفحص الطبى‬ ‫‪.7‬‬
‫‪70‬‬
 ‫‪:‬أوالً‪ :‬استمارة التقدم للتوظف‬
‫• وتعتبر استمارة التقدم للتوظف ‪Application Form‬‬
‫هى الخطوة األولى فى عملية االختيار‪ ،‬وعادة ما نستطيع أن‬
‫نحصل من هذه االستمارة على أربعة أنواع من المعلومات ‪:‬‬

‫معلومات تتيح التنبؤ‬

‫بمدى إحتمال النجاح فى‬ ‫التدرج الوظيفى‬
‫الوظائف المستقبلية‬ ‫تعليم‬
‫إستقرار الموظف‬ ‫وخبرة المرشح‬
‫فى الوظائف السابقة‬
‫‪71‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬االختبارات‬
‫‪ :‬يجب االنتباه إلى أمرين أساسيين‬

‫‪Reliability‬‬ ‫‪ .2‬الثقـــــة‬ ‫‪.1‬المصداقيــة ‪Validity‬‬

‫درجة الثقة لالختبار هى‬
‫مدى ثبات الدرجات التى‬
‫هل يقيس االختبار ما هو‬
‫يحرزها نفس الشخص‬
‫المؤدى لالختبار عند إعادة‬
‫مفترض أن يقيسه؟‬
‫اختباره بنفس االختبار ‪ ،‬أو‬
‫إختبار مثيل له‪.‬‬
‫‪72‬‬
 ‫المصداقية‬
‫• مصداقية المعايير‪Criterion Validity:‬‬
‫ويتم إثبات مصداقية المعايير الختبار االختيار من خالل‬
‫إثبات أن الذين يحرزون درجات عالية فى االختبار يكون‬
‫أدائهم الوظيفى أيضا مرتفع‪ .‬وبالتالى يتسم اإلختبار‬
‫بمصداقية المعايير بمقدار األداء الوظيفى الطيب لذوى‬
‫الدرجات المرتفعة فى االختبار‪.‬‬
‫• مصداقية المحتوى‪Content Validity:‬‬
‫– يتم إثبات مصداقية المحتوى لالختبار من خالل بيان أن‬
‫االختبار يحتوى على عينة عادلة من محتويات الوظيفة‪.‬‬
‫‪73‬‬
 ‫‪:‬أنواع االختبارات‬

‫‪ .1‬اختبارات القدرات الذهنية‪:‬‬

‫‪ .2‬اختبارات القدرات الحركية والبدنية‪:‬‬
‫‪ .3‬اختبارات السمات الشخصيـة‪:‬‬
‫‪ - .4‬اختبارات التحصيل العلمى‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬مراكز التقييم اإلدارى‬
‫‪Management Assessment Centers:‬‬
‫• ومن األنشطة والتمارين المعتادة فى مراكز التقييم اإلدارى‬
‫ما يلى ‪:‬‬
‫سلة الوارد‬ ‫•‬
‫النقاش الجماعى دون قائد‬ ‫•‬
‫العروض الفردية‬ ‫•‬
‫األلعاب اإلدارية‬ ‫•‬
‫إختبارات موضوعية‬ ‫•‬
‫المقابلة الفردية‬ ‫•‬
‫‪75‬‬
‫‪:‬رابعاً‪ :‬أساليب إختيار أخرى‬

‫• اختبارات الكذب ‪Polygraph‬‬

‫‪:Tests‬‬
‫• اختبارات تحليل الخط المكتوب‬
‫‪Graphology‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪:‬خامساً‪ :‬المقـابـــالت‬

‫تعريف المقابلة‪ :‬المقابلة هى آلية مصممة للحصول‬ ‫•‬

‫على معلومات من فرد ما من خالل ردود شفهية على‬
‫استفسارات شفهية‪.‬‬
‫أما مقابلة االختيار‪ ،‬فهى آلية اختيار مصممة للتنبؤ‬ ‫•‬
‫باألداء المستقبلى فى الوظيفة بنا ًء على الردود الشفهية لطالب‬
‫العمل على االستفسارات الشفهية الموجهة له‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪:‬أنــواع المقـابـــالت‬
‫‪ .1‬مقابلة التقييم ‪:‬عبارة عن مناقشة‪ ،‬تلى مرحلة تقييم أداء‬
‫العامل أو الموظف‪ ،‬تتم بين الموظف والمدير المباشر له‬
‫لمناقشة ما أحرزه الموظف فى تقرير تقييم األداء وما يمكن‬
‫عمله لتحسين األداء المستقبلى‪.‬‬
‫‪ .2‬مقابلة الخروج‪ :‬فتتم عادة من قبل إدارة الموارد البشرية‬
‫فور قرار الموظف بترك العمل ألى سبب كان‪ .‬وتستهدف‬
‫مقابلة الخروج التوصل إلى معلومات حول الوظيفة أو‬
‫ظروف العمل وتقديم تفسير عما دفع الموظف إلى ترك‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬مقابلة االختيار‪ :‬والتى يتم التركيز عليها هنا‪.‬‬
‫‪78‬‬
 ‫تصنيف مقابالت اإلختيار‬
‫‪ .1‬درجة اإلعداد للمقابلة‪:‬‬
‫مقابالت مهيكلة‬ ‫–‬
‫مقابالت غير مهيكلة‬ ‫–‬
‫‪ .2‬محتوى المقابلة‪ :‬نوعية األسئلة‪:‬‬
‫المقابالت الموقفية ‪Situational Interviews‬‬ ‫–‬
‫المقابالت السلوكية ‪Behavioral Interviews‬‬ ‫–‬
‫المقابالت المرتبطة بالوظيفة‪Job-Related Interviews‬‬ ‫–‬
‫مقابالت الضغط ‪Stress Interviews‬‬ ‫–‬
‫أسلوب إدارة المقابلة ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المقابالت الفردية‬ ‫–‬
‫المقابالت الجماعية‪:‬‬ ‫–‬
‫المقابالت من خالل الهاتف‬ ‫–‬
‫‪79‬‬
‫المقابالت من خالل الحاسب اآللى‬ ‫–‬
‫‪:‬بعض األخطاء الشائعة فى مقابالت االختيار‬
‫تأثير االنطباع األول‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم اإللمام الكافى بمكونات الوظيفة‬ ‫‪.2‬‬
‫التأثر بترتيب المرشحين‬ ‫‪.3‬‬
‫الضغط الزمنى إلتمام االختيار‬ ‫‪.4‬‬
‫السلوك غير المنطوق وإدارة االنطباع‬ ‫‪.5‬‬
‫تأثير السمات الشخصية‬ ‫‪.6‬‬
‫سلوك المحاور‬ ‫‪.7‬‬
‫‪80‬‬
 ‫‪:‬كيفية تصميم الم‪,‬قابلة الفعالة‬
‫الخطوة األولى هى تحليل الوظيفة وكتابة توصيف‬ ‫‪.1‬‬
‫للوظيفة به قائمة بأهم المهام ثم المواصفات المطلوبة‬
‫للقيام بهذه المهام‬
‫تقييم مهام الوظيفة ووضعها فى جدول أولويات حيث‬ ‫‪.2‬‬
‫تكون األولوية األولى للمهمة األكثر‪ 9‬إرتباطا ً بنجاح العمل‬
‫والتى من المتوقع أن تستغرق وقتا ً أطول من غيرها‪.‬‬
‫تصميم أسئلة المقابلة بحيث تكون مبنية على مهام‬ ‫‪.3‬‬
‫الوظيفة ‪ ،‬ويكون العدد األكبر منها مرتبطا ً بالمهام األكثر‬
‫أهمية‪ .‬ولقد ث ُبت أن األسئلة المعدة سابقا ً الموقفية ‪،‬‬
‫والمرتبطة بالوظيفة ‪ ،‬هى األكثر‪ 9‬فعالية‪.‬‬
‫وضع إجابات مرجعية وإضافة مقياس تقييم‬ ‫‪.4‬‬
‫تعيين لجنة إلجراء المقابلة وتحديد أدوار كل عضو فيها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪81‬‬
 ‫‪:‬كيفية تنفيذ المقابلة الفعالة‬
‫ربط األسئلة بالمهام الحقيقية للوظيفة‪.‬‬
‫استخدام أسئلة موقفية وسلوكية وأسئلة مرتبطة بالوظيفة‬
‫ووضع معايير موضوعية للتقييم‪.‬‬
‫تدريب المسئولين عن إجراء المقابالت‬
‫استخدام نفس األسئلة مع جميع المر‪9‬شحين ‪ ،‬قدر اإلمكان‪.‬‬
‫االعتماد على أكثر من محاور‪ 9‬أو لجنة محاورين إن أمكن‪.‬‬
‫تجهيز مكان عقد المقابلة بحيث يتم تقليص فرص اإلز‪9‬عاج‬
‫معاملة المرشح للوظيفة بود واحترام‪.‬‬
‫طرح األسئلة وإعطاء المرشح وقتا ً كافيا ً للرد‪.‬‬
‫إنهاء المقابلة بصورة إيجابية‬
‫‪82‬أخيراً‪ ،‬مراجعة ما تم فى المقابلة ومراجعة المالحظات المكتوبة‬
‫وتنقيحها‪.‬‬
 ‫‪:‬سادساً‪ :‬مراجعة وفحص خلفية المرشح‬

‫• ومن أهم األسباب الداعية لمراجعة خلفية‬

‫المرشح‪:‬‬
‫‪ ‬أوالً‪ ،‬التأكد من صحة المعلومات والوقائع‬
‫المكتوبة فى سيرته الذاتية‪،‬‬
‫‪ ‬وثانياً‪ ،‬كشف صحة أى معلومات سلبية لم يتم‬
‫ذكرها‪ ،‬مثل سوابق جنائية أو مخالفات قانونية‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪:‬سادساً‪ :‬مراجعة وفحص خلفية المرشح‬
‫• وهناك بعض االقتراحات لزيادة فعالية هذه الوسيلة ‪:‬‬
‫تضمين فقرة فى استمارة التقدم للتوظف تنص صراحة‬
‫على موافقة المرشح للوظيفة على إجراء االستعالم‬
‫االعتماد على االستعالم من خالل الهاتف أكثر من‬
‫االستعالم من خالل الخطابات المحررة‬
‫استخدام المصادر المذكورة من قبل المرشح للوظيفة‬
‫للتوصل إلى مصادر أخرى‬

‫‪84‬‬
 ‫مثال لخطاب طلب معلومات عن خلفية المر‪,‬شح للوظيفة‬
‫الشركة القابضة للغزل والنسيج والمالبس‪:‬‬
‫‪ 29‬أكتوبر ‪2009‬‬
‫تحية طيبة وبعد‪،‬‬
‫تقدم إلينا السيد ‪ /‬محمدأحمد حسين لشغل وظيفة مدير إدارة‬
‫الشئون المالية بالشركة‪ ،‬ولقد ذكر إسم سيادتكم كمرجع ‪ ،‬ولذا‬
‫نود أن نطرح على سيادتكم بعض األسئلة كالتالى‪:‬‬
‫‪ .1‬ماهى الوظيفة التى شغلها فى منظمتكم وما هى مدة شغله‬
‫للوظيفة؟‬
‫‪ .2‬ما هوالسبب وراء تركه العمل؟‬
‫‪ .3‬كيف تقيمون مستوى أدائه الكلى؟‬
‫‪ .4‬ماهى أهم نقاط القوة لديه ؟ وما هى نقاط ضعفه؟‬
‫‪ .5‬هل إذا توفرت وظيفة لديكم تالئم مؤهالته ‪ ،‬ستكزنون على‬
‫إستعداد إلعادة تعيينه؟‬ ‫‪85‬‬
 ‫‪:‬سابعاً‪ :‬الفحص الطبى‬
‫• وترجع األسباب من وراء طلب إجراء الفحص الطبى‬
‫الشامل للمرشحين للتوظف فى ‪:‬‬
‫‪ ‬أهمية التأكد من مالئمتهم للمتطلبات المادية المرتبطة بالوظيفة‪،‬‬
‫‪ ‬وكشف أى قصور فى الحالة الصحية يجب أخذها فى االعتبار‬
‫قبل التعيين‪،‬‬
‫‪ ‬إعداد سجل عن الحالة الصحية للمرشح يمكن االستناد إليها فى‬
‫إتمام إجراءات التأمين الصحى مستقبالً‪،‬‬
‫‪ ‬مواجهة أى دعاوى تعويضات عن أضرار صحية مهنية قد‬
‫تنشأ بعد ذلك‪.‬‬
‫‪86‬‬
 ‫تطبيق‬
‫يتم عرض إعالن عن وظيفة شاغرة‬ ‫•‬
‫يقوم كل متدرب بكتابة سيرة ذاتية مختصرة فى نصف صفحة عن‬ ‫•‬
‫مؤهالته ومدى مالئمتها إلعالن الوظيفة المعلن عنها‬
‫يتم تشكيل لجنة من أربعة‪/‬خمسة متدربين إلجراء عملية اإلختيار‬ ‫•‬
‫تقوم اللجنة بالفحص السريع للسير الذاتية وإختيار عدد من المتقدمين‬ ‫•‬
‫للوظيفة إلجراء مقابالت معهم‬
‫يتم إجراء المقابلة‬ ‫•‬
‫يشترك الجميع فى مالحظة سلوك اللجنة وتصرفاتها وتدوين‬ ‫•‬
‫المالحظات خاصة حول كيفية تحسين أداء أعضاء اللجنة‬
‫‪87‬‬
 ‫إعالن وظيفة شاغرة‬
‫مدير‪9‬ية التربية‪:‬‬
‫مطلوب للعام الدراسى ‪ 2009-2008‬معلمون ومعلمات فى جميع التخصصات‬ ‫•‬
‫• الشروط‪:‬‬
‫مؤهل جامعى بتقدير عام جيد على األقل‬ ‫–‬
‫قدرة على التوجيه التربوى للطالب والطالبات وذوى االحتياجات الخاصة‬ ‫–‬
‫بالمدرسة‬
‫إتقان اللغة الفرنسية للتواصل مع اإلدارة األجنبية‬ ‫–‬
‫القدرة على إستخدام التكنولوجيا المتطورة فى التدريس‬ ‫–‬
‫يفضل خبرة فى التدريس التقل عن خمس سنوات‬ ‫–‬
‫يفضل أال يزيد السن عن ‪ 50‬سنة‬ ‫–‬

‫‪88‬‬
 ‫االطار القانوني‬
‫• مثال األمر رقم ‪ 03-06‬والمؤرخ في ‪ 15‬يويليو ‪،2006‬‬
‫المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية ‪ ،‬الموفق‬
‫بالقانون رقم ‪ 12-06‬المؤرخ في ‪ 22‬شوال ‪1427‬هـ‬
‫الموافق لـ ‪ 14‬نوفمبر ‪ ،2006‬يحدد القواعد القانونية‬
‫األساسية المطبقة على الموظفين في إطار تأدية مهامهم في‬
‫خدمة الدولة‪.‬‬
‫• ‪ -‬المادتين ‪ 74‬و ‪ 82‬تحددان الشروط واإلجراءات‬
‫الضرورية للتوظيف‪.‬‬
‫• يمكن تبرير التوظيف بشغور المنصب ‪ .‬و أيضا عندما‬
‫يكون متوافق مع مخطط التشغيل الخاص بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫يتم التوظيف عن طريق‬
‫‪2-‬المسابقة على أساس االمتحانات المهنية‬
‫‪-3‬المسابقة على أساس الشهادات بالنسبة لبعض أسالك‬
‫الموظفين‬
‫‪4-‬التوظيف المباشر من بين المترشحين الذين تابعوا تكوينا‬
‫متخصصا منصوصا عليه في القوانين األساسية‪ ،‬لدى‬
‫مؤسسات التكوين المؤهلة‬
‫‪5-‬اإلنتقاء من قائمة محدودة من الموظفين الذين يشغلون‬
‫مناصب أدنى من المنصب الشاغر‪ ،‬ومسجلين ضمن قائمة‬
‫التأهيل‬
‫تحدد المواد‪ 74 ، 32، 31‬إلى ‪ 82‬من القانون المذكور أعاله شروط‬ ‫•‬
‫وإجراءات االلتحاق بالوظيفة العمومي‪،‬‬
‫ال يمكن أن يوظف أيا كان في وظيفة عمومية ما لم تتوفر فيه الشروط‬ ‫•‬
‫األتية‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون جزائري الجنسية‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -2‬أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬أ ن ال تحم ل شهادة س وابقه القضائي ة مالحظات تتناف ى‬ ‫•‬
‫وممارسة الوظيفة المراد اإللتحاق بها‪،‬‬
‫‪ -4‬أن يكون في وضعية قانونية اتجاه الخدمة الوطنية‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -5‬أن تتوفر فيه شروط السن والقدرة البدنية والذهنية وكذا‬ ‫•‬
‫المؤهالت المطلوبة لإللتحاق بالوظيفة المراد اإللتحاق بها‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يمك ن بأ ي حال م ن األحوال توظي ف أشخاص خارج الشروط‬ ‫•‬
‫المنصوص عليها في مدونة الوظيفة العمومية‬
 ‫ويتم التوظيف بناء على تحليل االحتياجات للتوظيف‬
‫إن توظيف الموارد البشرية لتغطية منصب شاغر‪ ،‬يجب أن يأخذ في اإلعتبار ما‬ ‫•‬
‫يلي ‪:‬‬
‫• تحليل الوظائف الشاغرة ومواصفاتها‬
‫وصف الوظيفة (‪)définition du poste‬‬ ‫•‬
‫ـ اسم الوظيفة‬ ‫•‬
‫ـ مكانتها في التنظيم‬ ‫•‬
‫ـ تعريف عام للوظيفة‬ ‫•‬
‫ـ الواجبات التفصيلية‬ ‫•‬
‫ـ اآلالت والمعدات واألدوات المستخدمة‬ ‫•‬
‫ـ المواد والنماذج المستخدمة‬ ‫•‬
‫ـ اإلشراف الواقع على الوظيفة واإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على‬ ‫•‬
‫اآلخرين‬
‫ـ ظروف العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫المواصفات المطلوبة في شاغلها(‪)définition du profil‬‬

‫ـ التعليم‬
‫• ـ الخبرة‬
‫• ـ التدريب‬
‫• ـ المهارة والدقة الالزمة‬
‫• ـ السمات الشخصية‬
‫• ـ المجهود البدني‪.‬‬
‫• ـ االستعدادات والقدرات‬
‫• ـ الميول المهنية‬
‫• ‪.‬‬
 ‫تخطيط ا‪,,‬لتوظيف‬
‫‪3-‬‬
‫• يتم عن طريق تخطيط مناصب العمل تخطيط القوى العاملة‬
‫الالزمة لشغلها‪،‬وهي عملية تنبؤية يتم بموجبها دراسة حجم‬
‫وعبئ العمل الحالي والمستقبلي ومقارنته مع قوة وامكانات‬
‫العمالة الحالية لتحديد حجم العمالة الالزمة من حيث العدد‬
‫والمهارات والمواصفات ‪.‬‬
‫• وفق المخطط التالي‪:‬‬
 ‫مراحل تخطيط التوظيف‬

‫الحركات‬ ‫توقعات‬ ‫مخطط‬

‫المتوقعة‬ ‫الترقية‬ ‫التطوير‬

‫توقع على مدى‬ ‫تقييم االحتياجات‬

‫‪ 05‬سنوات‬ ‫كما ونوعا‬

‫المقارنة‬

‫سياسة‬
‫التشغيل‬
‫المجموع‬ ‫اعوان‬ ‫اعوان‬ ‫مسيرون اطارات‬ ‫الفئة‬
‫تنفيذ‬ ‫تحكم‬

‫‪450‬‬ ‫‪248‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪36‬‬ ‫العدد في‪31/12/2007‬‬

‫• التوقعات بخصوص االنفصال‬

‫المجموع‬ ‫اعوان تنفيذ‬ ‫اعوان تحكم‬ ‫اطارات‬ ‫مسيرون‬ ‫االنفصال(‪)départs‬‬
‫من ‪ 2008‬الى ‪2012‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التقاعد(‪)retraite‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االستقالة (‪)démissions‬‬

‫‪67‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫المجموع‬

 ‫المجموع‬ ‫اعوان تنفيذ‬ ‫اعوان تحكم‬ ‫اطارات‬ ‫مسيرون‬ ‫االنقل والتوظيف‬
‫‪72‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫النقل الى مؤسسات‬
‫أخرى((‪transferts‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التوظيف‬
‫(‪)recrutement‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪54-‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المجموع‬

‫• حجم العمالة المتبقى‬

‫المجموع‬ ‫اعوان تنفيذ‬ ‫اعوان تحكم‬ ‫اطارات‬ ‫الفئة مسيرون‬

‫‪383‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪35‬‬ ‫العدد‬

 ‫التوقعات من العمالة الالزمة في سنة ‪ 2012‬هي‬
‫كاآلتي‬

‫المجموع‬ ‫اعوان‬ ‫اعوان‬ ‫اطارات‬ ‫مسيرون‬ ‫الفئة‬

‫تنفيذ‬ ‫تحكم‬

‫‪410‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪45‬‬ ‫العدد‬

 ‫وبالتالي يتحدد الفائض والعجز كمايلي‬

‫المجموع‬ ‫اعوان‬ ‫اطارات اعوان‬ ‫مسيرون‬ ‫العمال‬

‫تنفيذ‬ ‫تحكم‬

‫‪44‬‬ ‫‪44‬‬ ‫الفائض(‪)sureffectif‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫العجز(‪)déficit‬‬

‫‪ 27-‬اي عجز‬ ‫النتيجة‬

 ‫‪-4‬انواع التوظيف‬

‫إن لعملية التوظيف نوعين‪ ،‬داخلية أو خارجية‬ ‫•‬

‫التوظيف الداخلي‪ :‬إن بفضل نظام اإلتصال الداخلي للمنظمة‪ ،‬تستطيع هذه األخيرة‬ ‫•‬
‫الحص ول بس رعة فائق ة عل ى الكفاءات الت ي تحتاجه ا لتلبي ة إحتياجات المناص ب‬
‫الشاغرة‪،‬‬
‫إ ن هذا النوع م ن التوظي ف‪ ،‬يدخ ل ف ي إطار نظام الحواف ز‪ ،‬حي ث يحف ز الموظ ف‬ ‫•‬
‫على بذل جهود إضافية‪ ،‬كمضاعفة اإلنتاجية‪ ،‬والس عي وراء تكوين إضافي الذي‬
‫يسمح له بشغل وظيفة أعلى‪ ،‬كما أنه يسمح بتحسين مناخ العمل‪.‬‬
‫من مزايا هذا النوع من التوظيف‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للموظفين‪ ،‬و تامين استقرارهم في المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬المحافظة على الموظفين الملمين بطبيعة المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف‬ ‫•‬
 ‫مصادر التوظيف الداخلي‬
‫إعالن بالمناصب الشاغرة على لوحة اإلعالنات‪.‬‬ ‫•‬
‫جرد الموارد البشرية المتواجدة بالمنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫جدول االستبداالت‪.‬‬ ‫•‬
‫التعيينات ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫التوظيف الخارجي‬
‫يعتبر هذا النوع من التوظيف لتجديد الموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬
‫• من مزايا هذا التوظيف‪:‬‬
‫‪ -‬اإلستفادة من وجهات نظر وخبرات جديدة‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تغيير عادات قديمة بالمنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬جذب دماء جديدة يمكن أن يكون لها اثار إيجابية‬ ‫•‬
‫مصادر التوظيف الخارجي‬
‫اإلعالن عبر مختلف أنواع وسائل اإلعالم‬ ‫•‬
‫المترشحون التلقائيون‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬مناسبات إستثنائية‬ ‫•‬
‫‪ -‬مؤسسات التكوين والتعليم‬ ‫•‬
‫‪ -‬العالقات مع بعض المتربصين بالمنظمة‬ ‫•‬
‫‪ -‬الترشح التلقائي‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬مكاتب التوظيف المتخصصة‬ ‫•‬
‫االنترنت‪.‬‬ ‫•‬
‫التقرب المباشر‬ ‫•‬
 ‫مراحل عملية التوظيف‬
‫ان عملية التوظيف تمر بمرحلتين اساسيتين وهما‪:‬‬ ‫•‬
‫االختيار (‪ :)sélection des candidats‬ويقصد به‬ ‫•‬
‫عملية انتقاء العمال وفق متطلبات الوظيفة والشروط المححد‬
‫سابقا بخصوص شاغلها‪.‬‬
‫التعيين(‪ :)concrétisation‬يقصد به تقديم الفرد المنتقى‬ ‫•‬
‫الى الوظيفة واخضاعه لتربص يتحدد بعده مصيره في البقاء‬
‫اي التثبيت في الوظيفة او تركها لفشله في التربص ‪.‬‬
‫ونحاول تلخيص المرحلتين في الشكل الموالي‪:‬‬ ‫•‬
 ‫ثانيا ‪:‬حركة الموظفين‬
‫• إن الحركة المهنية للموظفين والمتمثل اساسا في النقل بين‬
‫الوظائف عملية تنظيمية لدى اإلدارة‪ ،‬وتمثل سوق عمل‬
‫داخلي‪.‬‬
‫• فقد تكون الحركة على شكل ترقية محدد بعالقة بين المنظمة‬
‫و الموظف‬
‫• للمنظمة أو اإلدارة الحق في إنتقاء األمثل ضمن الموظفين‬
‫الذين يتطلعون إلى مناصب عليا شاغرة‬
 ‫• ‪ -1‬حركة أفقية وتتجسد في النقل‬
‫• ‪ -2‬حركة عمودية وتتمثل في الترقية‬
‫• ‪ -3‬حركات أخرى وتتمثل في ( حالة اإلستداع‪ ،‬وضعية‬
‫اإلنتداب‪ ،‬وضعية القيام بخدمة‪ ،‬وضعية خارج اإلطار‪،‬‬
‫الخدمة الوطنية) وهكذا فإن حركة الموارد البشرية‬
‫عبارة عن مجموعة من الوقائع والتحركات التي يمر بها‬
‫الموظف والتي تمثل المسار المهني‪.‬‬
 ‫اإلطار القانو‪,‬ني‬
‫• كل من المواد ‪ 106‬إلى ‪ 111‬من القانون السالف الذكر تحدد طرق و‬
‫كيفيات وإجراءات الترقية‪.‬‬
‫• من أجل تحسين مرد ودية المصالح العمومية و تهيئة الترقية الداخلية‬
‫للموظفين‪ ،‬فإن المؤسسات واإلدارات العمومية مطالبين بتبني برامج‬
‫الترقية لصالح الموظفين على حسب استعداداتهم ومؤهالتهم و الجهود‬
‫المبذولة‪.‬‬
‫• هناك نوعان من الترقية ‪ :‬وهما الترقية في الدرجات والترقية في‬
‫الرتب‪ ،‬تتمثل الترقية في الدرجات‪ ،‬االنتقال من درجة إلى الدرجة‬
‫األعلى مباشرة‪ ،‬وتتم بصفة مستمرة حسب الكيفيات التي تحدد عن‬
‫طريق التنظيم‪.‬‬
 ‫أما الترقية في الرتب فتتمثل في تقدم الموظف في مساره‬ ‫•‬
‫المهني وذلك باإلنتقال من رتبة إلى رتبة أعلى مباشرة في‬
‫نفس السلك أو في السلك األعلى مباشرة‪ ،‬حسب الكيفيات‬
‫األتية ‪:‬‬
‫‪ -‬على أساس الشهادة من بين الموظفين الذين تحصلوا خالل‬ ‫•‬
‫مسارهم المهني على الشهادات والمؤهالت المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬بعد تكوين متخصص‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬عن طريق إمتحان مهني أو فحص مهني‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬على سبيل اإلختيار عن طريق التسجيل في قائمة التأهيل‪،‬‬ ‫•‬
‫بعد أخذ رأي اللجنة المتساوية األعضاء‪ ،‬من بين الموظفين‬
‫الذين يثبتون األقدمية المطلوبة‪.‬‬
 ‫أسئلة ومناقشة تفضلوا‬
‫نرجو االستفادة والفهم‬

‫نهاية المقطع الثالث للدرس‬