‫كلية االقتصاد واإلدارة‬

‫قسم اإلدارة العامة‬

‫وحدة التعليم اإللكتروني‬

‫شرائح التدريس الخاصة بمادة‬

‫مبادئ اإلدارة العامة ‪101‬‬
‫أستاذ المادة‬
‫د‪ .‬وهيب عبد الفتاح صوفي‬

‫‪1‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المرـجع المقرر‬

‫اإلدارة العامة‬
‫الطبعة الثانية‬
‫د‪ .‬طلق عوض اهلل السواط‬
‫د‪ .‬طلعت عبد الوهاب سندي‬
‫!‬
‫د‪ .‬طالل مسلط الشريف‬

‫‪2‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫محتويات المنهج‬
‫مقدمة في اإلدارة العامة‬ ‫إدارة الخدمة المدنية‬
‫تطور الفكر اإلداري‬ ‫الموازنة العامة‬
‫التخطيط‬ ‫الرقابة‬
‫التنظيم‬ ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫القيادة والقوة‬ ‫التنسيق‬
‫صناعة القرار‬ ‫االتجاهات الحديثة في اإلدارة العامة‬
‫‪3‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬

‫‪4‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬
‫في هذا الفصل سندرس مقدمة عن طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬
‫وتشمل المواضيع التالية‪:‬‬
‫أهمية اإلدارة العامة‬
‫تعريف اإلدارة العامة‬
‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫‪5‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أهمية اإلدارة العامة‬

‫اإلدارة العامة هي الركيزة األساسية ألي دولة حديثة‬

‫البد من وجود جهاز تنفيذي قادر على اإلشراف على‬
‫شؤون الدولة‬
‫اإلدارة العامة تقف وراء كل إنجاز ضخم ال تستطيع وال‬
‫ترغب المؤسسات األخرى القيام به (البنية التحتية مثل شبكة‬
‫الطرق السريعة)‬

‫‪6‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف اإلدارة العامة‬

‫‪7‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف اإلدارة العامة‬

‫جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسة العامة وتحقق‬

‫أهدافها (ليونارد وايت)‬
‫عملية تنظيم وإدارة األشخاص والموارد لتحقيق أغراض‬
‫الحكومة (دوايت والدو)‬

‫‪8‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬

‫‪9‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬

‫االنفتاح بين العلوـم وـالتخصصات يتيح سد الفراــغات بين‬

‫العلوـم ليس من العلم في شىء التقوـقع في التخصص‬
‫الضيق وال يستطيع التخصص الواــحد تقديمـ جديد إال إذا‬
‫تعاون مع العلوـم المختلفة‬

‫‪10‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم السياسة‬
‫علم السياسة هو علم الحكومة وفن عالقات الحكم‬
‫ومجموعة الشؤون التي تهم الدولة وهو علم يهتم بالطريقة‬
‫التي يسلكها الحكام‬
‫!سم االتجاه العام للدولة واإلدارة العامة‬
‫السياسة تحدد وتر‬
‫!سومة‬ ‫تشرف على الوصول إلى األهداف المر‬
‫اإلدارة العامة تلعب دورا فعاال في المشاركة في صنع‬
‫!فع التوصيات‬ ‫!ة ور‬‫القرار من خالل إبداء الرأى والمشور‬
‫للجهات العليا‬
‫‪11‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫القانون اإلداري‬
‫!ة عن مجموعة القواعد القانونية‬ ‫القانون اإلداري عبار‬
‫!مة والمتعلقة بتنظيم المصالح العامة ونشاطها وبعالقات‬ ‫الملز‬
‫هذه المصالح باألشخاص واإلدارة العامة معنية بإيضاح كيفية‬
‫أداء اإلدارة العامة للمهام المنوطة بها‬
‫!غم من أن اإلدارة العامة تدور في محيط القانون‬ ‫بالر‬
‫اإلداري وتخضع ألحكامه إال أن ذلك ال يجعلها جزءا من‬
‫القانون اإلداري“‬
‫‪12‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم االجتماع‬
‫علم االجتماع يركز على دراسة أنواع الجماعات واألسس‬
‫التي تقوم عليها وعالقاتها ببعضها البعض واإلدارة معنية‬
‫بنشاط الجماعات لما لها من تأثير على سياساتها وبرامجها‬
‫ونشاطها‬
‫!اء فهم ما يدور في‬
‫علم االجتماع سهل على المد ر‬
‫التنظيمات غير الرسمية داخل المنظمات وتأثير هذه الجماعات‬
‫على أهداف التنظيم‬
‫‪13‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم النفس‬
‫علم النفس يركز على االهتمام بالعنصر اإلنساني (الفرد‪،‬‬
‫الدوافع‪ ،‬اإلدراك والقيم واالتجاهات) التي تلعب دورا أساسيا‬
‫في سلوك الفرد وإنتاجيته داخل التنظيم‬
‫علم النفس سيساهم في خدمة اإلدارة العامة في مجال زيادة‬
‫اإلنتاجية واالنسجام وإيجاد نوع من االستقرار الوظيفي عن‬
‫طريق حل الصراعات وتحسين نوعية العمل‬

‫‪14‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم االقتصاد‬
‫علم االقتصاد يبحث في ندرة الموارد واالستثمار األمثل لهذه‬
‫الموارد‬
‫الدولة تقوم بإرساء القواعد األساسية لالقتصاد الوطني وتوكل‬
‫مهمة التنفيذ إلى اإلدارة العامة وأجهزتها‬
‫اإلدارة العامة تمارس العديد من من األنشطة ذات الطابع‬
‫االقتصادى مثل تحديد اإليرادات وأوجه اإلنفاق‬

‫‪15‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫‪16‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫ليس هناك اختالف في المضمون بل فقط في الشكل االتجاه األول‬

‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬

‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫‪17‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫ليس هناك اختالف في المضمون بل فقط في الشكل االتجاه األول‬

‫يرى أنصار هذا االتجاه أن كال االدارتين‪:‬‬

‫• تعمل على رفع الكفاءة االنتاجية للعاملين‬
‫• تعتمد على الفن واالستعداد الشخصي والموهبة الذاتية‬
‫• ‪ ‬تخضع للوائح وأنظمة وقوانين وقيم واعتبارات اجتماعية‬
‫• ‪  ‬تسعى الى تحقيق أهدافها بأقل تكلفة وجهد وأقصر مدة زمنية من‬
‫خالل االستخدام األمثل للموارد المتاحة‬
‫‪  ‬تعتمد على الوظائف الرئيسية في اإلدارة ‪ ،‬التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪،‬‬
‫التوجيه ‪ ،‬الرقابة ‪ ،‬القيادة‬
‫‪18‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية الهدف‪:‬‬

‫تهدف اإلدارة العامة تقديم خدمة أو تحقيق مصلحة عامة‬
‫ألفراد المجتمع من خالل النشاط الذي تقوم به‪ .‬بينما في‬
‫إدارة األعمال يكون الدافع للقيام بأي نشاط هو تحقيق عائد‬
‫اقتصادي‪ .‬واإلدارة في القطاع الخاص التقدم على أي‬
‫نشاط إال بعد دراسة مستفيضة لمعرفة الجدوى االقتصادية‬
‫للمشروع‬
‫‪19‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المستفيدين‪:‬‬

‫هناك اختالف بين المستفيدين‪ ،‬ففي المشروعات الخاصة‬
‫تتألف شريحة من صاحب العمل والمساهمين والعمالء أو‬
‫فئة من المجتمع‪ .‬أما في القطاع العام فالمستفيدين في‬
‫أغلب األحيان عدد من أفراد المجتمع‬

‫‪20‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المنافسة‪:‬‬

‫المشروعات العامة تعمل في ظل ظروف احتكارية حيث توجد ادارة‬
‫واحدة لكل نشاط ويوجد بينها نوع من التنسيق والتكامل هدفها‬
‫المصلحة العامة ألفراد المجتمع‪ .‬بينما يسود القطاع الخاص روح‬
‫المنافسة الحرة وتتسم الشركات الخاصة بالجرأة ‪ ،‬والمخاطرة‬
‫وتحين الفرص ‪ ،‬األمر الذي يؤدي الى التطور السريع واالبداع‬

‫‪21‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية دائمية الوظيفة ‪:‬‬

‫نشاط المنظمات العامة ذات طابع حيوي وضروري ألفراد المجتمع‬
‫وهذا يساهم في دائمية الوظيفة واالستقرار‪ .‬بينما في ادارة األعمال‬
‫عادة ما تكون الوظيفة ذات طابع مؤقت وتعاقدي ألنه يمكن توقف‬
‫نشاط الشركة في حالة عدم قدرتها في تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‬
‫وتحقيق األرباح التي يتوقف عليها استمرار نشاطها‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المساواة ‪:‬‬

‫مس اواة العاملي ن ف ي القطاع العام ف ي المزاي ا مث ل األج ر واالجازات‬
‫وشروط الترقي ة لوجود نظام واح د يطب ق عل ى العاملي ن ف ي القطاع‬
‫العام ( مث ل نظام الخدم ة المدني ة ف ي المملك ة العربي ة الس عودية )‬
‫بص رف النظ ر ع ن المرفق‪ .‬أم ا المشروعات الخاص ة فلك ل شرك ة‬
‫نظامه ا الخاص الذي تنفرد ب ه ع ن بقي ة الشركات األخرى تحكم ه‬
‫ظروف الشركة االقتصادية واحتياجاتها من القوى العاملة‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫االدارة الحكومية والخاصة تتشابهان‬

‫في كل الجوانب غير الهامة والحيوية‬

‫‪24‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫معايير اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫القرارات التي يتم اتخاذها في اإلدارة العامة هي في الواقع نتيجة‬
‫للمناقشات ‪ ،‬والمداوالت والمساومات المتبادلة بقصد تحقيق اتفاق‬
‫شامل حول تحقيق هدف معين لوجود اعتبارات سياسية واقتصادية‬
‫واجتماعية‪ .‬أما في القطاع الخاص فاتخاذ القرارات يعتمد بشكل‬
‫كبير على المعايير الموضوعية واالقتصادية ألن الهدف الرئيسي‬
‫هو تحقيق الربح‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫أساليب وطرق التقييم‪:‬‬

‫االختالف نابع من طبيعة النشاطات في القطاعين الخاص والعام‪ .‬وألن‬
‫الهدف األساسي من النشاط في المشروعات الخاصة تحقيق الربح‬
‫فإنه يمكن الحكم على فشله أو نجاحه‪ .‬أما في القطاع العام فإنه ال‬
‫يمكن أن نقيم األداء بمعايير نقدية أو ربحية لثانوية العالقة بين‬
‫اإليرادات والنفقات التي تحققها الجهة الحكومية‬

‫‪26‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫المسؤولية‪:‬‬
‫إ ن الخالف األس اسي بي ن القطاعي ن العام والخاص يتمحور حول‬
‫”مس ئولية األداء“ ‪ .‬اإلدارة العام ة مس ؤولة أمام جهات متعددة مث ل‬
‫الس لطة التنفيذي ة ‪ ،‬األجهزة الرقابي ة والجمهور بوج ه عام‪ .‬أم ا‬
‫المدي ر ف ي القطاع الخاص فيكون مس ؤوال أمام االدارة العلي ا ف ي‬
‫المشروع ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬
‫األساس المالي‪:‬‬
‫مصادر اإليرادات في المنظمات العامة متعددة (الضرائب والقروض‬
‫وأمالك الدولة واالصدار النقدي والرسوم) واعداد الميزانية في‬
‫القطاع العام يتم عن طريق جهات متعددة داخل المنظمة وخارجها‬
‫لذلك تحتاج فترة زمنية طويلة‪ .‬أما في المشاريع الخاصة فإن‬
‫االستثمارات تعتبر المصدر الرئيسي لإليرادات وبوجود حد أدنى من‬
‫االنفاق على المدخالت ( الموارد البشرية ‪ ،‬والمادية ) واعداد‬
‫الميزانية الخاصة منوط بوحدة معينة داخل المنظمة وتحتاج عملية‬
‫اعدادها فترة زمنية أقل مقارنة بالميزانية العامة‬
‫‪28‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬

‫‪29‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تطور الفكر اإلداري‬
‫في هذا الفصل سندرس العديد من النظريات التي أثرت‬
‫على مسيرة اإلدارة العامة وتشمل المواضيع التالية‪:‬‬
‫!سة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫المدر‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫مدرسة العلوم السلوكية‬
‫البيئة واإلدارة‬
‫نظرية النظم‬
‫‪30‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫ممارسة اإلدارة‬
‫اإلدارة كانت نقطة اهتمام كبيرة عبر التاريخ وقد‬
‫كانت موضع تطوير منذ القدم وهناك شواهد على‬
‫عمل منظم قديم لتجميع الجهود البشرية يتمثل في‬
‫بناء الحضارات السابقة‪ .‬لكن اإلدارة كحقل اهتمام‬
‫تطبق فيه مناهج وأساليب البحث العلمي لم يبدأ إال‬
‫مع نهاية القرن ‪.19‬‬

‫‪31‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم النظرية‬

‫!ير العلمي المبني على المنطق في إيجاد‬

‫التفك‬
‫تفسير لبعض الظواهر التي تدور من حولنا‬

‫‪32‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم نظرية التنظيم‬

‫! والوظائف‬‫نظرية التنظيم تعنى بدراسة الهياكل واألطر‬

‫!اد والجماعات داخل المنظمة‬‫واإلنجاز وسلوك األفر‬
‫نظرية التنظيم تساعدنا على‪:‬‬
‫استيعاب وإدراك الهياكل وسلوكيات المنظمات‬
‫! التغيير على سلوكيات العاملين‬
‫التنبؤ بمعرفة آثار‬
‫وهياكل وفعالية المنظمة‬

‫‪33‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الحكم على مدى فعالية وكفاءة النظرية‬
‫في دراسة ظاهرة معينة‬

‫مدى مطابقتها للواقع‬

‫مدى قدرتها على التنبؤ‬
‫بساطتها‬
‫جدواها االقتصادية‬
‫دقتها‬
‫ثباتها‬
‫منفعتها في ظروف مماثلة‬
‫‪34‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدرسة التقليدية )الكالسيكية(‬

‫‪35‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫فريدريك تايلور‬ ‫نظرية اإلدارة العلمية‬

‫هنرـي فايول‬ ‫النظرية العامة لإلدارة‬
‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫‪36‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الفكر التقليدي‬
‫مع تزايد الحركة الصناعية في نهاية القرن ‪19‬‬
‫ميالدي وبداية القرن ‪ 20‬كان التحدي الرئيسي الذي‬
‫واجه المدير يتمثل في محورين‪:‬‬
‫كيفية زيادة اإلنتاجية وجعل العمل أكثر سهولة ويسرا‬
‫في األداء‬
‫كيفية تحفيز العمال لالستفادة القصوى من جهودهم‬
‫في تشغيل اآلالت‬

‫‪37‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫فريدريك تايلور‬ ‫نظرية اإلدارة العلمية‬

‫للتحولـ من أساليب اإلدـارـة التقليدية ولرـفع‬

‫الكفاءة اإلنتاـجية الـبد من األـخذ بالمبادئ التالية‪:‬‬
‫البحث عن أفضل طريقة إلنجاز العمل‬
‫اـختيار العاـملين بأسلوب علمي وـتدريبهم على‬
‫عملهم‬
‫تصميم نظاـم حوـافز يتناسب مع إنتاـجية الموظف‬
‫مبدـأ التخصص وـتقسيم العمل‬
‫‪38‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫هنرـي فايول‬ ‫النظرية العامة لإلدارة‬
‫هناك ‪ 14‬مبدـأ لإلدـارـة‪:‬‬
‫تقسيم العمل‬ ‫االـتجاـه‬ ‫وـحدـة‬
‫وـحدـة األـمر‬ ‫االنضباط‬
‫النظاـم‬ ‫المباأـةدـ‬
‫المرـكزية‬ ‫رـوح الفريق‬
‫العدـالة في األـجر‬ ‫تدرج السلطات‬
‫المصلحة العاـمة‬ ‫السلطة وـالمسئولية‬
‫استقرـار العمل‬ ‫المسااـةوـ‬
‫‪39‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫األساس في بناء التنظيمات هو االعتماد‬

‫على مجردات ال ترتبط باإلنسان ذاته‬
‫وتوفر العالقة الرشيدة التي ال يشوبها‬
‫التحيز‬

‫‪40‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫أي منظمة الـبد أن تتمثل في نظاـم‬

‫بيورـقرـاطي قائم على أساسـ هرـمي‬
‫تتسلسل فيه السلطة من القمة للقاـعدـة‬

‫‪41‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تسلسل السلطة‬

‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬

‫قمة التنظيم‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫‪42‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫النظاـم البيرـوـقرـاطي يحقق أـعلى قدر من الكفاءة من‬

‫خالل الخصائص التالية‪:‬‬

‫تقسيم العمل‬ ‫الترـقية على أساس األـقدـمية‬

‫أو اإلنجاز أو االـثنين معا‬
‫أدـاء الموظف يجب أن يرـاقب الفصل بين أـعمال الموظف الخاـصة‬
‫وـالعاـمة‬
‫شغل الوظيفة على أساس التعيين وليس‬ ‫حق الموظف في رـاتب‬
‫الترشيح‬ ‫مجزـي وـعالوـة‬
‫اـختيار الموظف األكثر كفاءة في تنفيذ‬
‫متطلبات الوظيفة‬
‫‪43‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫سلبيات المنهج البيروقراطي على األفراد‬
‫االلتزام الحرفي باألنظمة والقوانين والجمود في سلوك األفراد‬
‫عدم التعامل مع منسوبي المنظمة كأفراد لهم رغبات وميول‬
‫وعواطف وأحاسيس‬
‫فرض نظام على األفراد قد يدفعهم إلى االكتفاء بالحد األدنى من‬
‫األداء‬
‫وجود أنظمة وإجراءات صارمة قد تدفع األفراد إلى مقاومة أي نوع‬
‫من أنواع التغيير الذي ترغبه المنظمة‬
‫قد يلجأ األشخاص إلى تجنب المسؤولية واتخاذ القرارات أو اختيار‬
‫البدائل فقط التي تتناسب مع األنظمة والقوانين‬

‫‪44‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫‪45‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم العالقات اإلنسانية‬
‫يقصد بالعالـقات االنسانية ”كيفية التنسيق بين جهود‬
‫األـفرـاد المختلفين من خالل إيجاد جو عمل يحفز على‬
‫األدـاء الجيد وـالتعاون بين األـفرـاد بهدف الوـصول إلى‬
‫نتائج أفضل بما يضمن اشباـع رـغبات األـفرـاد‬
‫االـقتصادية وـالنفسية اوـالـجتماـعية“‬

‫‪46‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫ظروف بروز حركة العالقات اإلنسانية‬
‫تركز اهتمام المدراء منذ بداية حركة االدارة العلمية على‬
‫النواحي الفنية (ترتيب منطقة العمل ودراسة الحركة والزمن‬
‫واالنتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف اإلنسانية التي‬
‫تؤثر على االنتاج‪ .‬وبعد الحرب العالمية الثانية عام ‪1944‬م بدأ‬
‫كثير من المدراء يكتشفون بأن العامل هو انسان له شخصيته‬
‫!ا من إشكاليات‬‫المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن كثير‬
‫!م حلوالً انسانية قد ال يجدي معها الحلول الفنية‪.‬‬
‫العمل تستلز‬

‫‪47‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أسباب دراسة العالقات اإلنسانية‬
‫!كات النقابية‬‫ظهور الحر‬
‫زيادة ثقافة العامل‬
‫تقدم البحوث اإلنسانية والتطبيقية‬
‫كبر حجم المنظمات‬
‫التخصص وتقسيم العمل‬
‫زيادة تكلفة العمل واإلنتاج‬
‫ارتفاع المستوى المعيشي‬
‫‪48‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫إلتون مايو‬ ‫تجارب الهوثورن‬

‫دوـجالس ماكجريجور‬ ‫نظرية ‪X ، Y‬‬

‫‪49‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫إلتون مايو‬ ‫تجارب الهوثورن‬
‫‪1932 - 1927‬م ( مصنع هوثورن ‪ -‬وسترن الكتريك‬

‫مجموـعة تجارب هدفت إلى معرـفة العالـقة بين ظرـوف العمل‬

‫المادية وإنتاـجية العمال‪:‬‬
‫اإلـضاءة وـتأثيرـها على إنتاـجية العمل‬
‫ساـعات العمل وطول فترـات الراــحة وإنتاـجية العمل‬
‫الصدـاقة ادــخل محيط العمل وـتأثيرـها على اإلنتاـجية‬
‫الحافز المادي وـأثرـه على اإلنتاـجية‬
‫مقابالت شخصية استهدفت دراسة اتجاهات ومشاعر العاملين‬
‫‪50‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫إلتون مايو إلتون مايو‬ ‫الهوثورن‬
‫الهوثورن‬ ‫تجاربتجارب‬
‫‪1932 - 1927‬م ( مصنع هوثورن ‪ -‬وسترن الكتريك‬

‫نتائج التجارب‪:‬‬
‫العاـمل ليس أداــة طيعة في يد اإلدـارـة تحرـكه كيفما شاءت‬
‫تؤـثر الجماـعة التي ينتمي إليها العاـمل على جوـانب عديدـة من‬
‫سلوـكه‬
‫عالـقة العاـمل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط وـمعنوياته مهمة‬
‫للغاية‬
‫أن هناك أنواــع متباينة من اإلشرـاف على العاـملين‪ ،‬وـأكثرـها‬
‫‪51‬‬
‫إشرـاك العاـملين في اتخاذ القرـارـات‬ ‫على‬
‫وزع مجانا‬ ‫تلك التي تعتمد ت‬ ‫فعالية‬
‫‪Wasoufi‬‬ ‫‪2005‬‬
 ‫طموحات قليلة‬

‫نظرية ‪X‬‬ ‫كراهية العمل‬

‫التفاؤلية‬ ‫تجنب المسئولية‬

‫والتشاؤمية‬
‫”ماكجريجور“‬
‫القدرة على إدارة النفس‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫االستمتاع بالعمل‬

‫تقبل المسئولية‬
‫‪52‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫االنتقادات التي وجهت لمدرسة العالقات‬
‫اإلنسانية‬
‫عدـم استخدـاـم الطريقة العلمية للوـصول إلى النتائج‬
‫التحيز المسبق للعالـقات اإلنسانية‬
‫معارـضتهم لرـجال األـعمال في المجاالت التي تناقض مصالحهم‬
‫علماء النفس وـاالـجتماـع يرـون أن النتائج محدودـة ولم تضف جديدـا‬
‫رـجال الفكر اإلدـارـي ال يرـون في نتائج درـاسات هذـه المدرسة حلوال‬
‫جذرية للوـصول إلى عالـقات أفضل‬
‫إغفال التنظيم الرسمي بشكل كبير‬
‫لم تقدـم المدرسة نظرية شاـملة بل رـكزت فقط على الجوـانب‬
‫‪53‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫اإلنسانية‬
‫‪Wasoufi‬‬ ‫‪2005‬‬
 ‫مدرسة العلوم السلوكية‬

‫‪54‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫ظروف بروز مدرسة العلوم السلوكية‬
‫!سة نتيجة لالنتقادات التي وجهت الى المدرسة‬ ‫جاءت هذه المدر‬
‫!فة السلوك‬‫التقليدية وإلى العالقات االنسانية محاولة منها لمعر‬
‫االنساني من خالل دراسة الفرد وشخصيته والجوانب االدارية‬
‫!فاته وتنوع واختالفات هذه التصرفات‬ ‫فيها بهدف معرفة تصر‬
‫والدوافع التي أدت الى سلوكه‪ .‬دوافع مثل الطموح‪ ،‬الكبرياء‪،‬‬
‫! بالعادات‬
‫الجوع‪ ،‬حب األسرة‪ ،‬المشاعر الوطنية‪ ،‬االعتزاز‬
‫!عامة‪ .‬معرفة هذه األمور‬ ‫والتقاليد‪ ،‬الرغبة في حب الظهور والز‬
‫يساعد على إيجاد أساليب تزيد التعايش بين أعضاء المنظمة‬
‫وتنمي الفهم المتبادل بين أعضاء التنظيم لما فيه تحقيق أهدافهم‬
‫‪55‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مدرسة العلوم السلوكية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫إبرـا هاـم مازلو‬ ‫نظرية سلم االحتياجات‬

‫فرـوـم‬ ‫نظرية التوقع‬

‫هيرزـبرج‬ ‫نظرية العاـملين‬

‫كريس أرـجيريس‬ ‫نظرية النضج‬

‫‪56‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫الذات‬
‫التقدير‬
‫االنتماء‬
‫األمن‬
‫األولي‬
‫ة‬
‫سلم االحتياجات ‪ -‬مازلو‬
‫‪57‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نظرية العاـملين ‪ -‬هيرزـبرج‬
‫العوامل الصحية‬ ‫العوامل الدافعة‬

‫طبيعة اإلشراف‬ ‫التقدم الوظيفي‬

‫مستوى األجور‬ ‫النمو الشخصي‬
‫سياسات العمل‬
‫ظروف العمل‬ ‫االعتراف‬
‫العالقات مع الغير‬ ‫المسئولية‬
‫األمن الوظيفي‬ ‫اإلنجاز‬
‫‪58‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نظرية التوقع ‪ -‬فروم‬
‫جهد الفرد‬ ‫األهداف‬
‫أداء الفرد‬
‫الشخصية‬

‫عنصر الترقب والتوقع يعتبر عامال‬

‫قويا في دفع اإلنسان لتبني سلوك‬ ‫مكافأة‬
‫المنظمة‬
‫معين أو االمتناع عنه‬

‫‪59‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نظرية النضج ‪ -‬أرـجيرس‬
‫مرحلة النضج‬ ‫مرحلة عدم النضج‬

‫النشاط والنمو‬ ‫اثناء الطفولة السلبية‬

‫االعتماد على النفس‬ ‫االعتماد على اآلخرين‬
‫بعد النظر‬
‫النظرة القصيرة‬
‫ظروف العمل‬
‫المساواة مع اآلخرين‬ ‫الخضوع لآلخرين‬
‫إدراك النفس وأهميته كإنسان‬ ‫عدم إدراك الذات‬

‫‪60‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مضمون نظرية النضج ‪ -‬أرـجيرس‬
‫الفرد تتطور شخصيته وسلوكه ناتج من حاجاته وإدراكه لما يحيط به‬
‫الفرد يسعى لالحتفاظ بشخصية متزنة وناضجة‬
‫معظم المنظمات التعامل الموظفين كأشخاص ناضجين وتتبنى تنظيما‬
‫رسميا يكبح استقالليتهم ويزيد من فرض القيود عليهم وال يتناسب مع تطور‬
‫شخصيتهم‪:‬‬
‫التخصص في العمل يدفع الفرد إلى استخدام جزء من طاقاته‬
‫تسلسل السلطة أدى إلى االعتماد على الرئيس والشعور السلبي‬
‫تجاهه‬
‫وحدة االتجاه أدت إلى تفرد الرئيس بتحديد األهداف‬
‫نطاق اإلشراف أدى إلى مزيد من التضييق على الموظفين‬
‫‪61‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫البيئة واإلدارة العامة‬
‫بيئة المنظمة هي كل العناصر خارج تلك المنظمة‬
‫إذا أرادت المنظمة أن تستمر فعليها التفاعل مع بيئتها‬
‫من التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية للمنظمة‪:‬‬
‫الخبرات والمهارات المتوفرة‬
‫التكنولوجيا المتاحة وتغيرها السريع‬
‫القوانين واألنظمة‬
‫الوضع السياسي واالقتصادى للدولة‬
‫عادات وتقاليد المجتمع‬
‫‪62‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الموارد البشرية‬ ‫المصادر المالية‬

‫القيم والعادات‬
‫والتقاليد‬ ‫التقنية الحديثة‬
‫العناصر البيئية‬
‫المؤثرة في المنظمة‬

‫المواد الخام‬ ‫الحالة االقتصادية‬

‫واألنظمة الحكومية‬
‫المستفيدين‬
‫‪63‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫العناصر البيئية المؤثرة في المنظمة‬
‫المواد الخام‪ :‬التجهيزات التكنولوجية والمعدات واألثاث المكتبي‬
‫الموارد البشرية‪ :‬الجامعات والمعاهد والكليات وسوق العمل‬
‫المصادر المالية‪ :‬الميزانية العامة للدولة ‪ ،‬الضرائب ‪ ،‬الرسوم ‪ ،‬الهبات‬
‫المستفيدين من الخدمة‪ :‬المستشفيات‪ ،‬المدارس‪ ،‬الخطوط الجوية‬
‫التقنية الحديثة‪ :‬معدات وآالت وأجهزة لتقديم الخدمات كلها تحتاج إلى‬
‫قدرات ومهارات لتشغيلها وصيانتها‬
‫الحالة االقتصادية‪ :‬القوة الشرائية للمستفيدين‪ ،‬نسبة البطالة والتضخم‬
‫األنظمة الحكومية‪ :‬اللوائح والقوانين واألنظمة وتحديدها لصالحيات‬
‫المنظمة أو طريقة أدائها لعملها‬
‫القيم‪ :‬المعايير المقبولة التي تحكم المجتمع‬
‫‪64‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نظرية النظم‬
‫!ة عن نظام يشتمل على عناصر متعددة‬ ‫المنظمة عبار‬
‫! تؤثر وتتأثر ببعضها‬‫تتفاعل مع بعضها البعض باستمرار‬
‫البعض‬
‫المنظمة هي نظام مفتوح تحصل على مقومات استمرارها‬
‫!جية التي تستقبل أيضا مخرجاتها من سلع‬ ‫من البيئة الخار‬
‫وخدمات‬
‫من المهم أن يعرف المدير طبيعة النظم وأن لكل نظام‬
‫مدخالت ومخرجات وأن المنظمة يمكن النظر إليها كنظام‬
‫! وهو‬‫مكون من أجزاء ‪ .‬كما أنها تكون جزءا من نظام أكبر‬
‫القطاع الذي تنتمي إليه‬
‫‪65‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عناصر النظام‬

‫مخرجات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬

‫• مهام‬
‫• سلع وخدمات‬ ‫• بيئية‬
‫أعضاء التنظيم‬ ‫•‬
‫• سلوكيات‬ ‫• مصادر‬
‫• تنظيم رسمي‬
‫• أساليب تكيف‬
‫تنظيم غير رسمي‬ ‫•‬ ‫• سياسات‬
‫مع البيئة‬

‫درـاسة األـثر‬ ‫درـاسة األـثر‬

‫‪66‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫العملية اإلدارية‬

‫‪67‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫‪PLANNING‬‬

‫‪POSDCORB‬‬ ‫‪ORGANIZING‬‬
‫‪STAFFING‬‬
‫وظائف اإلدارة‬ ‫‪DIRECTING‬‬
‫‪CO-ORDINATING‬‬
‫لرئيسة‬
‫ا‬
‫الرئيسة‬ ‫‪REPORTING‬‬
‫‪BUDGETING‬‬

‫التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوـجيه – التنسيق – التقرير ‪ -‬الميزـانية‬

‫‪68‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫العملية اإلدارية‬

‫تجزئة العملية اإلدارية هدفها التبسيط‬

‫التداخل بين أجزاء العملية اإلدارية يلغي امكانية فصلها‬
‫أجزاء العملية اإلدارية لا تتوالى الواحدة تلو األخرى‬
‫تحقيق التكامل من خالل المراحل‬

‫‪69‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫العملية اإلدارية‬
‫التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوـجيه – التنسيق – التقرير ‪ -‬الميزـانية‬

‫دورة متكاملة من النشاط تتسم بالديناميكية الال متناهية‬

‫تجزئة العملية اإلدارية هدفها التبسيط وتكاملها يتحقق من‬
‫استيعاب المراحل‬
‫! وال يمكن فصل‬ ‫التداخل بين أجزاء العملية اإلدارية كبير‬
‫مرحلة عن أخرى أو األخذ ببعضها وترك األخرى‬

‫!ى‬
‫تتوالى الواحدة تلو األخر‬ ‫أجزاء العملية اإلدارية لا‬
‫‪70‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التخطيط‬
‫‪PLANNING‬‬
‫‪71‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التخطيط‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫طبيعة التخطيط‬
‫اهمية التخطيط‬
‫مزايا التخطيط‬
‫أهداف التخطيط‬
‫مقومات التخطيط‬
‫خطوات التخطيط‬
‫أنواع التخطيط‬
‫‪72‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم التخطيط‬

‫! ومتى ومن سيقوم به‬ ‫التقرير سلفا بما يجب عمله وكيف‬
‫االختيار من بين البدائل من األهداف والسياسات‬
‫!اءات والقواعد مع تحديد الوسائل لبلوغها‬ ‫واإلجر‬
‫التخطيط يشمل التنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل مع‬
‫االستعداد لهذا المستقبل‬

‫‪73‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫طبيعة التخطيط‬

‫أول وظيفة من الوظائف اإلدارية‬

‫التطوير الناجح للخطط واستخدامها مصدر قلق المد راء‬
‫كل من يشترك في العملية التخطيطية يكون لديه مجال‬
‫ضيق من الرؤية للمواقف‬

‫‪74‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أهمية التخطيط‬

‫التخطيط ذو أهمية في تحقيق األهداف‬

‫!تجاليا‬
‫بدون التخطيط يصبح العمل ار‬
‫يساعد التخطيط على تقليل التكاليف‬
‫يقلل التخطيط من النشاط العشوائي أثناء التنفيذ‬
‫! التخطيط طرقا جديدة وابتكاريه لتنفيذ األمور‬‫يوفر‬

‫‪75‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫اإلدارة والتخطيط‬

‫التخطيط أول عناصر العملية اإلدارية‬

‫التخطيط أحد وظائف الحكومة الهامة‬
‫التخطيط يقع على عاتق كافة المديرين‬
‫المد ير يضع الخطوط العريضة للخطة والتفاصيل للمرؤوسين‬
‫مشاركة المرؤوسين في التخطيط مهمة إللمامهم بالمسائل الفنية‬
‫بدون التخطيط لن يكون هناك تنظيم أو توجيه أو رقابة‬

‫‪76‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التخطيط الحكومي‬

‫التخطيط رؤية للمستقبل واإلعداد له‬

‫تحديد األهداف التي ترغب الدولة أو الجهة الحكومية في إنجازها‬
‫اتخاذ مجموعة من القرارات التي تهدف إلى تحقيق نتائج أفضل‬
‫!ن سيقوم بإعداد الخطة والفترة الزمنية لتحقيق األهداف‬‫تحدي م‬
‫معرفة اإلمكانات واالحتياجات سلفا‬

‫‪77‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الموارد البشرية‬

‫الموارد‬ ‫مقومات‬ ‫الموارد‬

‫المالية‬ ‫التخطيط‬ ‫الطبيعية‬

‫التكنولوجيا‬
‫‪78‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المعلومات واإلحصاءات‬

‫قيود‬ ‫كثافة السكان‬

‫التخطيط‬ ‫ونقص الكوادر المؤهلة‬

‫البيروقراطية‬
‫والتعقيد اإلداري‬
‫‪79‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫االحتياجات وجمع البيانات‬

‫التنبؤ‬
‫خطوـات‬ ‫التقديرات المالية‬
‫عملية‬
‫إقرار الخطة‬
‫التخطيط‬
‫تنفيذ الخطة‬

‫المتابعة والتقييم‬
‫‪80‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المدى الزمني للخطة‬
‫األمد الطويل‬

‫قصير األمد‬ ‫األمد المتوسط‬

‫‪81‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع التخطيط‬
‫التخطيط الجزـئي‬ ‫التخطيط الشاـمل‬

‫التخطيط اإلقليمي‬ ‫التخطيط اإلادـرـي‬

‫‪82‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع التخطيط‬
‫التخطيط الشامل‪ :‬التحكم في مختلف قطاعات النشاط في الدولة أو‬
‫المنظمة ويقوم على تقدير االمكانيات والموارد حاليًا ومستقبالً‬
‫التخطيط الجزئي‪ :‬يتم اللجوء إليه لمحدودية الموارد بهدف التحكم في‬
‫قطاع معين ويركز على األهداف والبرامج في ضوء االمكانيات المتاحة‬
‫التخطيط االقليمي‪ :‬يهدف التخطيط االقليمي الى ايجاد توازن بين األقاليم‬

‫التخطيط االداري‪ :‬النشاط االداري يحتاج الى تخطيط مدروس وعلى‬

‫أسس علمية لكي يضمن أن الجهاز االداري سيحقق أهداف السياسة‬
‫العامة بأقصى كفاية ممكنة‬

‫‪83‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الشامل‬
‫صور‬ ‫الجزئي‬
‫التخطيط‬
‫اإلداري‬ ‫اإلقليمي‬

‫القوى العاملة‬

‫‪84‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫اعتبارات يجب األخذ بها عند البدء في التخطيط‬

‫الصلة‬
‫ذات الصلة‬
‫الجهات ذات‬
‫الجهات‬
‫المجتمع‬
‫موقف المجتمع‬
‫موقف‬ ‫الدولة‬
‫نظام الدولة‬
‫نظام‬
‫بالخطة‬
‫بالخطة‬

‫التشريعي‬
‫الجهازالتشريعي‬
‫الجهاز‬
‫االرتياح‬
‫درجةاالرتياح‬
‫درجة‬ ‫التنفيذي‬
‫الجهازالتنفيذي‬
‫الجهاز‬ ‫الدولة‬
‫دستورالدولة‬
‫دستور‬
‫والتقاليد‬
‫العاداتوالتقاليد‬
‫العادات‬ ‫السياسية‬
‫األحزابالسياسية‬
‫األحزاب‬ ‫األيديولوجى‬
‫اإلطاراأليديولوجى‬
‫اإلطار‬
‫المصالح‬
‫أصحابالمصالح‬
‫أصحاب‬
‫العام‬
‫الرأىالعام‬
‫الرأى‬

‫‪85‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الصفات المطلوـبة في المخططين‬

‫معرـفة مجمل الظرـوف‬ ‫حماية المصلحة العاـمة‬

‫الحصول على المعلوـمات‬ ‫اكتشاف أفضل األساليب‬

‫القدرـة على اإلـقناـع‬ ‫ترـجمة السياسات‬

‫‪86‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نموذج للتخطيط في البلديات‬
‫زيادة مساحات المسطحات الخضراء وإعادة تهيئة الميادين والزوائد التنظيمية‬
‫صيانة ودهان الجسور واألنفاق وكشط وإعادة سفلتة الشوارع الرئيسية‬
‫إعادة أرصفة عدد من الشوارع‬
‫فتح منافذ جديدة لمعالجة مشكالت الكثافة المرورية في الشوارع العامة‬
‫تجميل مداخل المدينة ودعم برنامج زراعة الزهور‬
‫معالجة عشوائية األسواق الشعبية و تنظيم أوضاع البسطات الخاصة بالعيد‬
‫تكثيف جهودها الرقابية على األسواق‬
‫تنفيذ الخطة الرمضانية الذي يشمل تغطية األسواق على مدار الساعة‬
‫رفع جهود النظافة‬
‫استمرار تنفيذ برنامج مراقبة المواد الغذائية‬
‫معالجة أي شكاوى أو مالحظات خالل فترة إجازة العيد‬
‫‪87‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم‬
ORGANAZING
88
‫ت وزع مجانا‬ Wasoufi 2005
 ‫التنظيم‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫مفهوم التنظيم‬
‫اهمية التنظيم‬
‫تعريف التنظيم‬
‫!اسة التنظيم‬‫مناهج در‬
‫المبادئ األساسية للتنظيم‬
‫أنواع التنظيم‬

‫‪89‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم التنظيم‬
‫تستخدم كلمة التنظيم عند اإلشارة إلى األنشطة التالية‪:‬‬
‫!تها بطريقة مترابطة‬ ‫!تيب العمل في وحدات يمكن إدار‬ ‫تر‬
‫إعداد تلك الوحدات بطريقة تمكنها من العمل بكفاءة‬
‫!ض بينها‬ ‫تحقيق التكامل بين الوحدات واستبعاد التعار‬
‫ضمان بناء تصميم يوفر أعلى إنتاجية ممكنة‬

‫‪90‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف التنظيم‬

‫تجميع األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف وإسناد‬

‫مهمة اإلشراف على كل مجموعة لشخص تمنح‬
‫له السلطات اإلشرافية الالزمة مع مراعاة‬
‫التقسيمات الرأسية واألفقية إلتمام البناء الهيكلي‬

‫‪91‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫ا لشروط الواجب توفرها في التنظيم الفعال‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫البساطة وعدم زيادة الوحدات إال في حالة الضرورة‬

‫وضوح العالقة بين األقسام وخطوط السلطة والمسئولية وتسلسل األوامر‬
‫قابلية البناء التنظيم للتعديل لمواكبة التغيرات في البيئة‬
‫‪92‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناـهج درـاسة التنظيم‬
‫رـؤية المفكرين للعناـصر األساسية لبقاء التنظيم‬
‫المنهج السلوـكي‬ ‫المنهج التقليدي‬
‫• التنسيق واالتصال المباشر في نفس‬ ‫• تحقيق العدالة في الخدمات للمستفيدين‬
‫المستوى(فايول)‬ ‫• تحقيق أعلى معدالت الكفاءة في اإلنتاج‬
‫• األسلوب الالمركزي هو النمط السائد‬ ‫• اتخاذ القرارات بطريقة أكثر عقالنية‬
‫• الثقة الكاملة في قدرات منسوبي التنظيم‬ ‫• تقليل التأثيرات الشخصية‬
‫والرئيس منسق للمجموعات (ليكرت)‬

‫‪93‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المبادئ األساسية للتنظيم‬
‫هناك مبادئ يمكن تطبيقها في معظم الحاالت‬
‫تسلسل السلطة‬ ‫السلطة‬
‫وـحدـة الهدف‬ ‫التخصص‬
‫تكافؤ السلطة وـالمسئولية‬ ‫وـحدـة األـمر‬
‫ثبات المسئولية‬ ‫تفويض السلطة‬
‫المحاسبة‬ ‫تقسيم العمل‬
‫وـحدـة االـتجاـه‬ ‫نطاق اإلشرـاف‬
‫المسئولية‬ ‫المرـكزية وـالالـمرـكزية‬
‫‪94‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ تسلسل السلطة‬
‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬
‫قمة التنظيم‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫‪95‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ تسلسل السلطة‬

‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬

‫قمة التنظيم‬

‫‪96‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ وحدة الهدف‬

‫كل فرد داخل التنظيم يساهم بفعالية لتحقيق الهدف‬

‫المنشود‬

‫‪97‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ تكافؤ السلطة مع المسئولية‬

‫يمنح الفرد السلطات الالزمة لتحقيق ما هو مطلوب‬

‫منه من مهام‬

‫‪98‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ ثبات المسئولية‬

‫التأكيد على أن الصالحيات تفوض والمسئولية التفوض‬

‫‪99‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ المحاسبة‬

‫محاسبة كل شخص على قدر ما منح من صالحيات‬

‫‪100‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ وحدة االتجاه‬
‫مدير واحد وخطة واحدة لمجموعة من األنشطة تحمل‬
‫نفس الهدف‬

‫‪101‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ المسئولية‬
‫التزام شخصي من قبل منسوبي المنظمة بالقيام بما يوكل‬
‫إليهم من أعمال بكل ما أوتوا من قدرات‬

‫‪102‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خطوات توزيع المسئولية‬
‫تحديد األهداف‬

‫تحديد األنشطة‬

‫جمع األنشطة‬
‫المتشابهة‬

‫إسناد المسؤولية‬
‫ألفراد مؤهلين‬
‫‪103‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ السلطة‬
‫الحق الممنوح للشخص للقيام بالمهام وإصدار األوامر‬

‫‪104‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ التخصص‬
‫توزيع مهام المنظمة على وحدات متخصصة تقوم كل‬
‫منها بأعمال محددة‬

‫‪105‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ وحدة األمر‬
‫ضرورة تلقي األوامر من رئيس واحد‬

‫‪106‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ تفويض السلطة‬
‫إعطاء الفرد صالحيات لمن هو أدنى منه في السلم‬
‫الهرمي‬

‫‪107‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ تقسيم العمل‬
‫توزيع األنشطة الالزمة للقيام بعمل إلى عدة اشخاص‬

‫‪108‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مبدأ نطاق اإلشراف‬
‫عدد األشخاص الذين يستطيع المدير اإلشراف عليهم‬

‫‪109‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خطوات التنظيم‬
‫تحديد الخطوات‬ ‫تحديد األنشطة‬ ‫تجميع األنشطة‬
‫تحديد الهدف‬
‫الالزمة لتحقيق الهدف‬ ‫الرئيسة‬ ‫المتشابهة‬

‫تحديد العالقة بين‬ ‫تحديد المهام‬ ‫تزويد األقسام‬

‫تحديد المصادر‬
‫الوحدات واألقسام‬ ‫اإلشرافية‬ ‫بالمؤهلين‬

‫التقييم المستمر‬
‫للعملية التنظيمية‬

‫‪110‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع التنظيم‬
‫التنظيم الرأسي‬
‫التنظيم الرأسي االستشارى‬
‫التنظيم حسب الوظيفة‬
‫التنظيم حسب المنتج‬
‫التنظيم اإلقليمي‬
‫التنظيم على اساس المستفيدين من الخدمة‬
‫التنظيم المختلط‬
‫التنظيم باللجان‬
‫‪111‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم الرأسي‬
‫تتسلسل في خطوط مستقيمة من القيادة العليا إلى‬
‫المستويات التي تليها‬

‫‪112‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم الرأسي االستشاري‬
‫في إحدى المراحل الالحقة لنمو التنظيم تظهر بعض‬
‫المشاكل التي تستدعي إضافة وحدات استشارية‬

‫‪113‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم حسب الوظيفة‬
‫تجميع األعمال المتشابهة في وحدات معينة بحيث يقوم‬
‫العاملين في كل وحدة بأعمال متشابهة‬

‫‪114‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم حسب الخدمة‬
‫تجميع األعمال الخاصة بتقديم خدمة في قسم واحد‬

‫‪115‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم حسب اإلقليم‬
‫يتم بناء التنظيم من خالل إنشاء فروع في مناطق متعددة‬
‫ترتبط إداريا بالمركز الرئيسي‬

‫‪116‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫التنظيم على أساس المستفيدين من الخدمة‬
‫يتم بناء التنظيم من خالل تجميع األنشطة التي تخدم‬
‫شريحة معينة من المستفيدين‬

‫‪117‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم المختلط‬
‫أكثر أنواع التنظيمات شيوعا ويجمع أكثر من نوع من‬
‫أنواع التنظيمات في منظمة واحدة‬

‫‪118‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم باللجان‬
‫من أشهر أنواع التنظيم تطبيقا حيث يجتمع عدد من‬
‫األشخاص بتخطيط مسبق لمناقشة موضوع ما واتخاذ‬
‫قرار بشأنه‬

‫‪119‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنظيم الرسمي وغير الرسمي‬
‫التنظيم الرسمي هو البناء الداخلي للمنظمة بما يحتويه من أقسام ووحدات‬
‫وأنشطة وعالقتها ببعضها البعض وطرق العمل المتبعة‪ .‬أما التنظيم غير‬
‫الرسمي فهو التفاعالت واألنشطة التي تدور نتيجة تواجد األفراد في مكان‬
‫العمل‬

‫‪120‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المركزية والالمركزية‬
‫درجة تفويض السلطة لألقسام والوحدات المختلفة‬

‫‪121‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫القيادة والقوة‬
Leadership & power

122
‫ت وزع مجانا‬ Wasoufi 2005
 ‫القيادة والقوة‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫تعريف القوة‬
‫مصادر القوة‬
‫توزيع القوة‬
‫تعريف القيادة‬
‫مناهج دراسة القيادة‬
‫! الفكري لمفهوم القيادة‬ ‫التطور‬

‫‪123‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف القوة‬

‫قيام شخص بمحاولة تغيير سلوك اآلخرين حتى لو كان‬

‫هذا التغيير غير مرغوب فيه‬

‫‪124‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مصادر القوة‬

‫قوة الثواب‬
‫القوة القسرية‬
‫!عية‬‫القوة الشر‬
‫القوة التخصصية‬
‫القوة المرجعية‬
‫قوة المعلومات‬

‫‪125‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف القيادة‬

‫التأثير على اآلخرين لتوجيه جهودهم لتحقيق أهداف‬

‫الجماعة‬

‫‪126‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫“القيادة” موضوع شائك‬
‫يقول أستاذ االدارة ديفيد هامبتون في كتابه باللغة االنجليزية االدارة‬
‫المعاصرة انه في الوقت الذي تعتبر فيه القيادة من أكثر المواضيع التي‬
‫أشبعت دراسة اال أنها مازالت‪ ،‬في نظره‪ ،‬من المواضيع التي لم تفهم كما‬
‫يجب‪ .‬ويستشهد هذا الكاتب بإحدى الدراسات الضخمة التي هدفت الى‬
‫تلخيص أبحاث عن القيادة‪ .‬حيث احتوت هذه الدراسة على ‪ 150‬صفحة‬
‫من المراجع في موضوع القيادة واستعرضت كل صفحة من صفحات هذا‬
‫المرجع على ما يقرب من ‪ 19‬دراسة في القيادة‪ .‬وقد خصص آخر فصل في‬
‫هذه الدراسة لسرد مقترحات يستعين بها الباحثين للدراسات المستقبلية‬
‫في مجال القيادة‪ .‬وجاء في آخر هذه الدراسة العبارة التالية‪“ :‬أما بالنسبة‬
‫لفهمنا نحن لموضوع القيادة فانه يمكن القول بأننا مازلنا في البداية”‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناهج دراسة القيادة‬

‫المنهج الموـقفي‬ ‫منهج السمات‬

‫• الموـقف يصنع القائد‬

‫• هاذـ المنهج يرـكز على سلوك القائد‬ ‫• هناك خصائص تميز القائد عن غيره‬
‫عضاء المجموـعة التي يرـأسها‬ ‫أـوـ‬ ‫مثل الذكاء والفطنة وبعد النظر‬
‫• وتوفر هذه الصفات تجعله قائدا‬

‫‪128‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة ‪1 -‬‬

‫حركة اإلدارة العلمية (فريدريك تايلور)‪:‬‬

‫الوسيلة الوحيدة لزيادة اإلنتاج من خالل التركيز‬
‫على إجراءات وطرق العمل‬
‫استغالل طاقات األفراد والتعامل معه كأي متغير‬
‫آخر في العملية اإلنتاجية‬
‫التركيز على احتياجات المنظمة بدون النظر إلى‬
‫احتياجات األفراد‬
‫‪129‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة ‪2 -‬‬

‫حركة العالقات اإلنسانية (إلتون مايو)‪:‬‬

‫تنحصر مهمة القائد في تنسيق جهود افراد‬
‫واستثمار طاقاتهم في تحقيق أهداف المنظمة‬
‫مراعاة الجوانب اإلنسانية مصدر رئيسي يستمد‬
‫منه القائد قوته على التأثير على األفراد‬

‫‪130‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة‬
‫الخالصة‬

‫القائد يهتم بأمرين‪:‬‬

‫المهام الملقاة على عاتقه (اإلنتاجية)‬
‫الجانب اإلنساني الذي البد أن يهتم به (األشخاص)‬

‫‪131‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬

‫أنماط من السلوك القيادي تتراوح بين القيادة التسلطية‬

‫والديمقراطية المطلقة‪ .‬اختيار المدير من بين هذه األنماط‬
‫السلوكية مرتبط بعدد من المتغيرات المرتبطة بالموقف‪:‬‬
‫طبيعة القرار‬
‫نوعية المرؤوسين‬
‫الفلسفة اإلدارية التي تؤمن بها المنظمة‬
‫درجة نضج القائد ومقومات شخصيته‬
‫‪132‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬

‫قائد يتخذ القرار‪ o‬ثم يعلنه على مرؤوسيه‬

‫قائد يتخذ القرار‪ o‬ويحاول إقناع المرؤوسين‬
‫قائد يقدم أفكاره ويطلب من المرؤوسين التفكير بشأنها‬
‫قائد يقدم قرار مبدئي قابل للتعديل‬
‫قائد يحدد المشكلة ويطلب تقديم اقتر‪o‬احات ثم يتخذ القر‪o‬ار‬
‫قائد يحدد إطار المشكلة ويطلب اتخاذ القرار ضمن أهداف‬
‫وسياسات المنظمة‬
‫‪133‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬
‫قيادة متسلطة‬ ‫ديموـقرـاطية‬ ‫قيادـة‬

‫تركيز على المهام‬ ‫ترـكيز على العالـقات اإلنسانية‬

‫!ار‬
‫حرية المرؤوسين ومشاركتهم في القر‬

‫استخدام السلطة من قبل القائد‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪134‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(فريد فيدلر) ‪1‬‬ ‫النموذج الموقفي للقيادة‬

‫بعد دراسات عديدة توصل فيدلر إلى أن القائد قد يكون‬

‫فعاال في حاالت دون أخرى‪:‬‬
‫القائد الذي ير‪o‬كز‪ o‬على المهام قد يكون فعاالً في حاالت دون‬
‫أخرى‬
‫القائد الذي ير‪o‬كز على النواحي االجتماعية قد يكون فعاالً في‬
‫حاالت دون أخرى‬
‫يرى فيدلر أن فعالية القيادة تكمن في الموقف‬

‫‪135‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(فريد فيدلر) ‪2‬‬ ‫النموذج الموقفي للقيادة‬

‫حدد فيدلر ثالثة عوامل رئيسة تحكم مدى تأثير القائد وتحكمه‬
‫في مجال عمله‪:‬‬
‫عالقة القائد بجماعات العمل (القائد الذي يحظى بتأييد ودعم أعضاء‬
‫المجموعة ال يحتاج الى مصادر قوة ليكون عنصراً مؤثراً)‬
‫هيكلة العمل (وضوح خطوات العمل وإجراءاته من العوامل التي تساعد‬
‫على انجازه)‬
‫قوة المنصب وسلطته القانونية (وجود القائد على قمة الهيكل الهرمي‬
‫للمنظمة تفرض وضع أوامره وتوجيهاته موضع التنفيذ)‬

‫‪136‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(بليك وموتون)‬ ‫نموذج الشبكة اإلدارية‬

‫اعتمد بليك وموتون على متغيرين أساسيين لتحديد‬

‫خمس مجموعات من أنماط السلوك القيادي‪:‬‬
‫درجة اهتمام المدير بالعمل واالنتاج‬
‫مدى تركيزه على الجانب االنساني‬

‫‪137‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(بليك وموتون)‬ ‫نموذج الشبكة اإلدارية‬
‫‪ 9‬عالي‬ ‫‪9/1‬‬ ‫‪9/9‬‬
‫اجتماعي ‪8‬‬ ‫جماعي‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5/5‬‬ ‫‪MANAGERIAL‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪GRID‬‬
‫متوازن‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1/1‬‬ ‫‪1/9‬‬
‫‪1‬‬ ‫سلبي‬ ‫تقليدي‬
‫منخفض‬ ‫عالي‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7 8‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪138‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪1‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬
‫مرتفع‬ ‫تركيز مرتفع في العالقات‬ ‫تركيز مرتفع في العالقات‬
‫منخفض على المهام‬ ‫منخفض على المهام‬
‫درجة االهتمام بالعاملين‬

‫تركيز منخفض في المهام‬ ‫تركيز مرتفع في المهام‬

‫والعالقات‬ ‫منخفض في العالقات‬
‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫درجة التركيز على المهام‬
‫‪139‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪2‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫يرى هيرسي وبالنشارد أن هناك ثالثة أبعاد رئيسية تحدد‬

‫النمط القيادي األكثر فعالية‪:‬‬
‫اهتمام القائد ودعمه للمرؤوسين‬
‫مدى تركيز القائد على المهام‬
‫مستوى االستعداد والنضج الوظيفي لدى المرؤوسين‬
‫وتحمل المسئولية والقيام بأداء العمل‬

‫‪140‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪3‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬
‫هناك أربعة أنماط قيادية تتحدد فعاليتها بدرجة نضج المجموعة والقائد‬
‫ينتقل من أسلوب الى آخر حسب تحول مرؤوسية من درجة الال نضج الى‬
‫مرحلة النضج الكامل فيما يتعلق بعمل أو مهمة معينة‪:‬‬
‫األسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين‬
‫األسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة الجانب‬
‫اإلنساني‬
‫األسلوب القيادي المبني على المشاركة‬
‫األسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى المرؤوسين‬

‫‪141‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪4‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين‬

‫عندما يكون مستوى النضج الوظيفي لدى المرؤوسين متدنيا و عندما‬

‫يحتاج المرؤوسين الى تفصيالت محددة فيما يتعلق بأداء العمل أو عند‬
‫انعدام الرغبة لدى الجماعة في تحمل المسئولية‪ .‬المبالغة في التركيز‬
‫على الجانب االجتماعي مع أشخاص في هذا المستوى من النضج قد‬
‫يفسر على أنه تساهل من قبل القائد‬

‫‪142‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪5‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة‬

‫الجانب اإلنساني‬
‫عندم ا يكون لدى منس وبي التنظي م الرغب ة ف ي األداء الجي د لك ن تنقص هم‬
‫القدرات والخ برات والمهارات الالزم ة وتحم ل المس ئولية للقيام بالعم ل‬
‫كم ا يجب‪ .‬ف ي هذه الحال ة يلزم القائ د التوجي ه الفعال لمرؤوس يه‬
‫ومساندتهم ودعمهم نفسيا ً لتعزيز رغبتهم وحماسهم في أداء العمل م ن‬
‫خالل قنوات اتصال فعالة مع المرؤوسين‬

‫‪143‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪6‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي المبني على المشاركة‬

‫عندم ا يكون لدى األفراد القدرة عل ى األداء الجي د لك ن الرغب ة معدوم ة‬
‫بس بب انعدام األمن والثقة بين األطراف‪ .‬مستوى النضج لدى األفراد في‬
‫هذه المرحلة معتدل وكل م ا يحتاجونه هو افس اح المجال له م للمشاركة‬
‫الفعال ة ف ي كاف ة األنشط ة التنظيمي ة وثق ة إدارة المنظم ة فيه م بدالً م ن‬
‫التوجيه وإصدار األوامر‬

‫‪144‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪7‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى‬

‫المرؤوسين‬
‫عندم ا تص ل درج ة نض ج المرؤوس ين ال ى مس توى عال ولديه م القدرة‬
‫والرغب ة والثق ة ف ي النف س عل ى القيام بواجباته م وتحم ل المس ئولية‪.‬‬
‫مسئولية القائد تنحصر في رسم السياسات العامة والخطط ويترك كيف‬
‫ومتى تنفذ للمرؤوسين‬

‫‪145‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪1‬‬
‫هدفت هذه الدراسات إلى معرفة النمط أو األسلوب القيادي األكثر فعالية‬
‫في التأثير على أداء المرؤوسين وركزت على تحديد العالقة بين سلوك‬
‫القائد ومستوى األداء لدى مرؤوسيه وتوصلت هذه الدراسة إلى أن‬
‫هناك أساليب متعددة للقيادة تنحصر بين أسلوبين‪:‬‬
‫القائد األكثر اهتمام باإلنتاجية‬
‫القائد األكثر اهتماما بالجوانب االجتماعية واإلنسانية‬

‫‪146‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪2‬‬
‫القائد األكثر اهتمام باإلنتاجية يتميز أسلوبه باآلتي‪:‬‬
‫الرقابة واالشراف المباشر‬
‫االهتمام بالكميات المنتجة من العمل‬
‫التركيز على الجودة‬
‫استخدام األفراد كوسيلة لرفع المستوى اإلنتاجي‬
‫االعتماد على األنظمة واللوائح لتحقيق األهداف السالفة الذكر‬

‫‪147‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪3‬‬

‫القائد األكثر اهتمام بالجوانب اإلنسانية واالجتماعية يتميز‬

‫أسلوبه باآلتي‪:‬‬
‫يهتم بشؤون العاملين‬
‫بناء العالقات الجيدة والصداقة‬
‫تنمية قدرات العاملين وحل مشاكلهم‬
‫يفضل العمل الجماعي والرقابة الذاتية‬

‫‪148‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪4‬‬

‫القائد األكثر إهتماـما بالجوـانب اإلنسانية‬ ‫القائد األكثر إهتماـما باإلنتاـجية‬

‫• يهتم بشئون العاـملين‬ ‫• يهتم بالرـقابة وـاإلشرـاف المباشر‬

‫• يبني الصدـاقات وـالعالـقات‬ ‫• يهتم بكمية اإلنتاج‬
‫• ينمي قدرـات العاـملين ويحل مشاكلهم‬ ‫• يرـكز على الجودـة‬
‫• يستخدـم األفرـاد كوسيلة لرـفع اإلنتاج • يفضل العمل الجماـعي وـالرـقابة الذـاتية‬
‫• يعتمد على األنظمة في تحقيق األـهدـاف‬

‫‪149‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪5‬‬

‫استنادا على النموذج السابق رأى الباحثون أن ‪:‬‬

‫األسلوب القيادي األكثر إهتماما باإلنسان يعتبر أكثر فعالية‬
‫القيادة الفعالة تركز على التخطيط والتنسيق واإلشراف‬
‫وتترك للمرؤوسين األعمال الجزئية‬
‫! دعما الحتياجات األفراد‬‫القائد الفعال هو األكثر‬
‫القيادة الفعالة تعتمد على اإلشراف العام وليس المباشر‬
‫األسلوب القيادي الفعال هو الذي يسمح للمرؤوسين بنوع‬
‫!يقة التي يؤدون بها عملهم‬‫!وا الطر‬‫من االستقاللية ليختار‬
‫‪150‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫( ورـبرت هاوس)‬ ‫نظرية طريق الوصول للهدف‬

‫بنيت هذه النظرية على أساس مبدأ التوقع‪ .‬تحقيق‬

‫أهداف الفرد مرهون برفع أدائه للمستوى الذي تحدده‬
‫المنظمة‪ .‬دور القائد هنا يتمثل في التالي‪:‬‬
‫! أهمية األهداف التي يرغب األفراد في تحقيقها‬
‫!از‬
‫إبر‬
‫! ذات قيمة في نظرهم‬
‫جعل هذه األهداف‬
‫!ازها‬‫مساعدة المرؤوسين في توضيح هذه األهداف وإبر‬
‫! بمستوى إنتاجي محدد‬
‫ربط هذه األهداف‬
‫العمل بجدية ومساعدة المرؤوسين لتحقيق هذه األهداف‬
‫‪151‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫صناعة القرار‬
DECISION
MAKING
152
‫ت وزع مجانا‬ Wasoufi 2005
 ‫صناعة القرار‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫تعريف صناعة القرار‬
‫! اإلداري‬‫!ار‬
‫طبيعة القر‬
‫مناهج صناعة القرار‬
‫أنواع القرارات‬
‫خطوات صناعة القرار‬
‫!ار‬
‫المؤثرات الشخصية على صناعة القر‬

‫‪153‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫صناعة القرار‬

‫أسلوب إداري يمكن المدير من الوصول إلى قرارات‬

‫من خالل تحليل المعلومات و تقييم البدائل واختيار‬
‫أفضل السياسات أو الطرق‬

‫‪154‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫اتخاذ القرار‬

‫اختيار المدير لبديل من البدائل المتاحة أمامه بما يتيح‬

‫له تحقيق أهداف المنظمة‬

‫‪155‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫طبيعة القرار اإلداري‬
‫تختلف القرارات من حيث‪:‬‬
‫درجة أهميتها وتأثيرها‬
‫مستواها في البناء التنظيمي‬
‫حدة ضرورتها من حيث درجة السرعة المطلوبة‬
‫درجة تعقيدها‬

‫‪156‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫محور القرار‬

‫نوعية المعلومات ووفرتها لدى صانع القرار تحدد‬

‫مدى ثقته في قراره المتخذ‬

‫‪157‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫نماذج من القرارات‬
‫قرار بالغ األهمية يتعلق بالرد على هجوم عدائي محتمل‬
‫قرار عادي بتكليف أحد الموظفين بالعمل بعد نهاية الدوام الرسمي‬
‫قرار تطويري يتعلق بتطبيق التصحيح اآللي إلجابات الطالب‬
‫قرار يتطلب تنفيذه مبالغ مالية باهظة مثل تنفيذ مشروع الجسور في شارع الستين‬
‫قرار ال يتطلب نفقات مالية إطالقا ً مثل إعارة موظف لجهة خارجية‬
‫قرار يتطلب وقتا للدراسة مثل إحداث تغيير في الهيكل التنظيمي إلدارة‬
‫قرار في حالة طوارئ مثل قرارات الدفاع المدني أو قرار جراح إلنقاذ حياة مريض‬
‫قرار مصلحة عامة مثل قرار منع استيراد أو بيع أو تركيب أو تصنيع جميع أنواع‬
‫أجهزة (اإلنذار) واألجهزة الضوئية والصوتية واألنوار التحذيرية المشابهة لمركبات‬
‫الطوارئ على السيارات العادية‬
‫قرارات احترازية مثل قرار عدم ترك المكاتب مفتوحة إذا لم يكن المسؤول عن المكتب‬
‫موجودا وعدم تسليم نسخ من المفاتيح لعمال النظافة‬
‫‪158‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أهمية القرار تقاس بـ‪:‬‬

‫مدى تأثير القرار على نوعية الخدمة المقدمة‬

‫مدى تأثير القرار على العنصر البشري‬
‫مدى تأثير القرار على المركز المالي للتنظيم‬
‫مدى تأثير القرار على ممتلكات التنظيم‬

‫‪159‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أسئلة هامة‬

‫كيف يمكن للقادة اإلداريين حصر البدائل المتاحة أمامهم؟‬

‫!يين أن يختاروا من بين البدائل؟‬ ‫كيف يمكن للقادة اإلدار‬
‫كيف يمكن تحسين عملية اتخاذ القرار اإلداري؟‬
‫!ار إداري فعال؟‬‫ما هي أهم العقبات التي تحد من اتخاذ قر‬

‫‪160‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مشكلة‬
‫تهرب بعض قائدي المركبات من ضعاف النفوس من‬
‫دفع تكلفة الوقود للعاملين في المحطات‬
‫المصدر موقع صحيفة عكاظ ديسمبر ‪2002‬‬

‫‪161‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫القرار‬
‫قرار سمو أمير منطقة مكة المكرمة العتماد توصيات اللجنة التي تم تشكيلها‬
‫إلزام أصحاب محطات الوقود بوضع مصائد للكفرات‬
‫التنبيه على العمال بعدم حمل مبالغ نقدية كبيرة أثناء تأديتهم العمل‬
‫نصب كاميرات الدائرة التلفزيونية المغلقة‬
‫عمل مطبات صناعية قبل بوابة الخروج وعمل بوابة وكشك لمراقبة المحطة‬
‫استخدام بطاقات ممغنطة خاصة بمضخات الوقود يمكن إدخالها بالمضخة لتعمل آليا‬
‫لتعبئة الوقود وربطها آليا كالمعمول به في الشبكة السعودية للبنوك‬
‫وجود محاسب خاص لديه قدرة التحكم آليا بتشغيل مضخات الوقود بعد تسديد قيمة‬
‫الكمية المطلوبة نقدا‬
‫أن يتم توظيف السعوديين لدى أصحاب محطات الوقود لإلشراف على العاملين لضمان‬
‫اتباع التعليمات وتطبيقها‬

‫‪162‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناهج صناعة القرار‬

‫المنهج السلوكي‬ ‫المنهج التقليدي العقالني‬

‫‪163‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫المنهج التقليدي العقالني‬

‫يفترـض هاذـ المنهج‪:‬‬

‫• توـفر المعلوـمات الكافية عند متخذ القرـار‬
‫• توـفر المعلوـمات عن كافة البدـائل‬
‫• متخذ القرـار قادر على ترـتيب البدـائل‬
‫• هدف صانع القرـار اـختيار البديل األـمثل‬

‫‪164‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫المنهج السلوكي‬

‫يفترـض هاذـ المنهج‪:‬‬

‫• النظاـم غير قادر على توـفير كل المعلوـمات وإن توـفرت فقد الـتكون مفيدـة‬
‫• متخذ القرـار ال يملك القدرـة الذـهنية للتعاـمل مع كل المعلوـمات المتوـفرـة لديه‬
‫• متخذ القرـار ال يستطيع حصر كل البدـائل المتاـحة‬
‫• عدـم توـفر القدرـة وـالرـغبة لتحدي النتائج المتوـقعة لكل بديل‬
‫• الفرد محدود عقالـنيا في استيعاب الظرـوف وـالتغيرـات التي لها عالـقة بموـضوع القراـ‬
‫• قد ال تتفق مصالح المنظمة مع المصالح الشخصية لمتخذ القرـار‬

‫‪165‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫صعوبات استخدام المنهج التقليدي العقالني‬

‫اـختالف اإلدرـاك من شخص آلـخر يؤـثر على عملية المفاـضلة بين البدـائل المتاـحة‬
‫إدرـاك وـقيم وـاتجاـهات األفرـاد تؤـثر في سلوـكهم عند اتخاذ القرـار‬
‫حل صناـعة القرـار يعترـضها عدد من الصعوـبات مثل‬ ‫مرــ‬
‫جمع المعلوـمات أثناء ا‬
‫حيانا تعذر الحصول على المعلوـمة‬ ‫التكلفة وـالوـقت أـوـ‬
‫محدودية استخاـمدـ المعلوـمات من قبل متخذ القرـار‬
‫ضحة‬ ‫المفاضلة بين البدـائل المتاـحة قد ال تكون ثابتة ـاوـوـ‬
‫عد المفاـضلة‬ ‫معايير قوـاـوـ‬

‫‪166‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع القرارات‬
‫القرارات المبرمجة‪ :‬وهي التي تتخذ للتعامل مع‬
‫مشكالت روتينية متكر‪o‬رة وحلها من خالل إجراءات ثابتة‬
‫ومتعارف‪ o‬عليها وتتسم بالخصائص التالية‪:‬‬
‫غالبا ما يكون متخذو مثل هذه القرارات في المستوى األوسط والتنفيذي‬
‫ظروف مثل هذه القرارات ثابتة ويمكن توقعها‬
‫درجة المخاطرة تكون معدومة أو قليلة‬
‫في أغلب األحيان تتوفر المعلومات الكافية‬
‫القرارات غير المبرمجة‪ :‬وتتعلق برسم السياسة‬
‫العامة للمنظمة أو بحالة أزمة أو مشاكل مفاجئة‬

‫‪167‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫جمع البيانات‬ ‫البحث عن‬
‫تحديد المشكلة‬ ‫تحديد المعايير‬
‫والمعلومات‬ ‫البدائل‬

‫البديل المناسب‬ ‫تحليل البدائل‬

‫التقييم‬ ‫التنفيذ‬
‫واتخاذ القرار‬ ‫المتاحة‬

‫المتابعة‬

‫‪168‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬

‫أوالً‪ :‬الشعور بالمشكلة والحاجة التخاذ قرار‪ .‬هذه المرحلة من مراحل صناعة القرار‬
‫تتأثر بمتغيرات سلوكية تشمل االستعداد المسبق لدى الفرد لفهم واستيعاب هذه الحالة‬
‫موضع القرار ‪ ،‬قيم الفرد ‪ ،‬اتجاهاته ‪ ،‬مستوى إدراكه‬

‫(ظاهرة الغياب والتأخر عن العمل)‬

‫هل سبب هذه الظاهرة عدم وجود نظام رقابي صارم‬
‫هل سبب هذه الظاهرة انخفاض الروح المعنوية‬
‫هل سبب هذه الظاهرة متعلق بعدم فاعلية نظام األجور والحوافز‪ ‬‬

‫‪169‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫ثانيا ً‪ :‬البد من وضع معايير واضحة تستخدم للمفاضلة بين البدائل المتاحة بحيث تكون‪:‬‬
‫ضمن اإلطار العام لسياسة المنظمة‬
‫متفقة مع أهداف المنظمة واستراتيجياتها‬
‫مناسبة إلمكانيات المنظمة المالية والبشرية‬
‫‪ ‬‬

‫ثالثا‪ :‬جمع البيانات والمعلومات الالزمة الدقيقة والحديثة من مصادرها سواء كانت‬
‫آراء ووجهات نظر أو أرقام وإحصائيات‬

‫‪170‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫رابعا ً‪ :‬تحديد البدائل مع األخذ في االعتبار السلطة الممنوحة لمتخذ القرار والوقت‬
‫المتاح أمامه والمعوقات االقتصادية والمعايير االجتماعية ومدى توفر اإلمكانات‬
‫البشرية والتكنولوجية‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫خامسا ً‪ :‬تحليل وتقييم البدائل باستخدام المعايير التي سبق لمتخذ القرار تحديدها‬
‫وفي ضوء أهداف وخطط وسياسات المنظمة‬

‫‪171‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫سادسا ً‪ :‬اختيار البديل المناسب القابل للتطبيق العملي والذي يساهم بفعالية في‬
‫تحقيق الهدف ويتوافق مع متطلبات البيئة الخارجية من عادات وتقاليد وقيم ويتسم‬
‫بسهولة التنفيذ ويحظى بالقبول من قبل أفراد المنظمة ويتفق مع قيم المنظمة ونظمها‬
‫وإجراءاتها‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫سابعا ً‪ :‬التنفيذ والتقييم والمتابعة حتى ال تتعدد تفسيراته وتذليل ما قد يعترض‬
‫التنفيذ من مشكالت والمساهمة إما بحلها أو الحد منها بقدر اإلمكان وحتى يمكن تعديل‬
‫القرار أو إلغاؤه‬

‫‪172‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫المؤثرات الشخصية على صناعة القرار‬
‫يختلف فهم واستيعاب األشخاص للحقائق والمعلومات‬
‫المتاحة في الجوانب التالية‪:‬‬
‫القدرات التحليلية‬
‫الحذر‬
‫المخاطرة‬
‫التفاؤل‬
‫االعتماد على الغير‬
‫مستوى الطموح‬
‫الثقة بالنفس‬
‫القدرة على اإلبداع‬
‫‪173‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الرقابة‬
CONTROLLIN
G
174
‫ت وزع مجانا‬ Wasoufi 2005
 ‫الرقابة‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫مفهوم الرقابة‬
‫!قابة‬
‫خطوات إجراء الر‬
‫!قابة‬
‫أنواع الر‬

‫‪175‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مفهوم الرقابة‬
‫التحقق من أن كل شيء يسير وفق الخطة المرسومة‬
‫وللتعليمات الصادرة والقواعد المقررة وتبيان نواحي الضعف‬
‫والخطأ من أجل التقويم ومنع التكرار‬
‫قياس وتصحيح أداء المرؤوسين للتأكد من أن أهداف‬
‫المنظمة والخطط الموضوعة لبلوغ هذه األهداف قد تم تنفيذها‬
‫بشكل مرضي‬
‫عملية قياس النتائج الفعلية ومقارنتها بالمعايير أو الخطط‬
‫!فة أسباب االنحرافات بين النتائج المتحققة‬‫الموضوعة ومعر‬
‫!ة‬
‫والنتائج المطلوبة واتخاذ فعل تصحيحي إن اقتضت الضرور‬
‫‪176‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خطوات إجراء الرقابة‬
‫‪1‬‬
‫وضع المعايير‬

‫‪2‬‬
‫تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‬

‫‪3‬‬
‫تصحيح االنحراف‬

‫‪177‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وضع المعايير‬

‫المعايير نوعان‪:‬‬
‫معايير كمية يمكن التعبير عنها في صورة رقمية‬
‫زيادة معدالت القوى العاملة الصحية ( طبيب واحد لكل ‪500‬‬
‫نسمة ‪ ،‬تدريب ‪ 4200‬طبيب‪ 5880 ،‬ممرضا‪ 7560 ،‬فنيا)‬
‫! عنها بصورة رقمية‬
‫معايير نوعية ال يمكن التعبير‬

‫‪178‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫‪2‬‬
‫تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‬

‫!قابة وتتضمن مقارنة األداء الفعلي للمنظمة‬

‫جوهر عملية الر‬
‫مع ما هو مخطط لها وفق المعايير الموضوعة‪ .‬ودرجة‬
‫االختالف قد تكون سالبة أو موجبة‬

‫‪179‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫‪3‬‬
‫تصحيح االنحراف‬

‫! وتحديد أسبابها سواء كانت تكنولوجية‪،‬‬

‫تقصي أسباب االنحراف‬
‫مالية‪ ،‬تنظيمية‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬عوامل اقتصادية‪ ،‬عوامل‬
‫اجتماعية حيث أن معرفة هذه المتغيرات تساعد في معالجة‬
‫االنحرافات‬

‫‪180‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫خلية‬
‫الرـقابة الاـدـ‬

‫الرقابة التي تمارسها األنظمة على نفسها وهي ضرورية‬

‫وحيوية وفعاليتها وال تهدف لتصيد األخطاء بقدر ما هي‬
‫موجهة لمعالجة القصور واالنحرافات يتوقف على العناصر‬
‫التالية‪:‬‬
‫وجود هيكل تنظيمي يحدد المسئوليات والصالحيات‬
‫ونطاق اإلشراف‬
‫مشاركة العاملين واقتناعهم بموضوعية وعدالة مقاييس‬
‫األداء‬
‫‪181‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫الرـقابة الخارـجية‬

‫!كزية تتصف بالحيادية‬‫الرقابة التي تمارسها جهات مر‬

‫والموضوعية في تقييمها ألداء الوزارات والمصالح الحكومية‬
‫!اعاة األنظمة‬
‫ومهمتها التأكد من التزام الجهات الحكومية بمر‬
‫!ة الحكومية‬
‫والقوانين واللوائح التي وضعتها الدولة لسير األجهز‬

‫‪182‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫‪COMMUNICATION‬‬

‫‪183‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫طبيعة ومفهوم االتصاالت‬
‫األسباب التي تدعو لالتصال‬
‫أهمية االتصاالت‬
‫عناصر عملية االتصال‬
‫أنواع االتصال‬
‫االتصال وصناعة القرار‬
‫معوقات االتصاالت اإلدارية‬
‫التغلب على معوقات االتصال‬

‫‪184‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫طبيعة وـمفهوـم االـتصال‬
‫تحتاج المنظمة عند ممارسة نشاطها إلى موارد مادية وبشرية‪،‬‬
‫وفي عملية تدبير هذه الموارد تجري العديد من االتصاالت‪.‬‬
‫وعند تدبير هذه الموارد تستمر عملية االتصال بين كافة‬
‫أعضاء المنظمة سواء على المستوى الرسمي أو غير‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫االتصال‬
‫ارسال واستقبال المعلومات بين الناس‬
‫‪185‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫األسباب التي تدعو لالتصال‬

‫االـتصال بين العاـملين‬ ‫االـتصال بين اإلدـارـة وـالعاـملين‬

‫• لتبادل أفكار‬
‫• لجمع المعلوـمات‬ ‫خلي‬‫• لتنفيذ المهاـم وـاالنضباط الاـدـ‬
‫• لتلبية حاـجة الموظف للدعم وـالمساندـة‬ ‫• لتمرير القرـارـات وـالتعاـميم‬
‫خل المنظمة‬ ‫• لتعريف كل فرد بدورـه اـدـ‬
‫•‬

‫‪186‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أهمية االتصاالت‬

‫! الوقت والجهد والمال وزيادة اإلنتاجية‬

‫توفير‬
‫تدارك المشاكل قبل حدوثها‬
‫تزويد واضعي السياسات والخطط بالمعلومات من مواقع التنفيذ‬
‫تنسيق انسياب العمل‬
‫اإلشراف على اآلخرين‬
‫تنمية العالقات مع اآلخرين‬
‫تطوير السلع والخدمات‬
‫إعادة صياغة االنطباع العام عن المنظمة‬

‫‪187‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أـهمية االـتصال‬
‫كلما الفجوة بين متخذي القرار والمنفذين كلما دعت الحاجة إلى‬
‫االتصاالت‬

‫‪188‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عناـصر عـملية االـتصال‬

‫رسالة‬ ‫رسالة‬
‫قناة االتصال‬

‫ش‬‫ت‬
‫المرسل‬ ‫وي‬ ‫يش‬ ‫المستقبل‬
‫ش‬ ‫شو‬
‫ت‬

‫استجابة‬ ‫استجابة‬

‫‪189‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫إادـرـي‬ ‫الشرـوط المطلوـبة في‬
‫االـتصال‬
‫التصرف المنطقي ‪ ،‬االستيعاب‪ ،‬حسن التصرف‪ ،‬ضبط األعصاب ‪،‬‬
‫اإلنصات‬
‫الثقة في النفس وفي الطرف اآلخر لتوفير المناخ المناسب لنجاح‬
‫االتصال‬
‫فهم اللغة المستخدمة في الرسالة حتى يتحقق الهدف من االتصال‬
‫إجراء االتصال في الوقت المناسب‬

‫‪190‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع االتصاالت اإلدارية‬
‫اتصال هابط‬

‫اتصال أفقي‬

‫اتصال ص*اعد‬

‫‪191‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫اإلادـرـي‬ ‫معوـقات االـتصال‬
‫عدم وجود لغة مشتركة بين الطرفين‬
‫التشويش‪ ،‬إحداث تغيير في المعلومات المنقولة أثناء مرورها‬
‫بالمستويات اإلدارية‪ ،‬إضافة معلومات أخرى‬
‫تأثير اإلدراك مما يؤثر على فهم المستقبل للرسالة المرسلة إليه‬
‫الدفاع عن النفس‬
‫ضغط العمل واإلجهاد‬
‫درجة مصداقية مصدر المعلومات‬

‫‪192‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
‫التغلب على معوـقات االـتصال‬
‫اإلادـرـي‬
‫اختيار القناة المناسبة لالتصال (كتابي‪ ،‬شفهي‪ ،‬تليفون‪ ،‬فاكس)‬
‫اإلعداد الجيد للرسالة قبل إرسالها‬
‫التأكد من أن المستقبل قد فهم الرسالة بالمعنى المقصود‬
‫التحديث المستمر لوسائل االتصال‬
‫اختصار قنوات االتصال‬
‫تدريب العنصر البشري على االتصال الجيد‬

‫‪193‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫التنسيق‬
COORDINATING

194
‫ت وزع مجانا‬ Wasoufi 2005
 ‫التنسيق‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫! التنسيق‬
‫تعريف‬
‫أهمية التنسيق‬
‫وسائل التنسيق‬
‫مبادئ التنسيق‬
‫العوامل التي تساعد على التنسيق الفعال‬
‫أنواع التنسيق‬

‫‪195‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫تعريف التنسيق‬
‫الربط بين األنشطة واألعمال المراد تحقيقها‬
‫!ة وأقسامها وفروعها‬‫اللحام الذي يربط بين أنشطة اإلدار‬
‫والجهات ذات العالقة بالمنظمة‬
‫! الحرجة فور ظهورها‬ ‫التنسيق الجيد هو الذي يزيل المواقف‬
‫التنسيق الممتاز هو الذي يتوقع حدوث مثل هذه المواقف‬
‫ويعمل على منع ظهورها‬
‫! والهادف لتوجيه‬
‫!ي الذي يقوم به المدير‬‫الجهد اإلدار‬
‫! األعمال في وقت محدد وبأسلوب معين‬ ‫العاملين نحو إنجاز‬
‫‪196‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫مزايا التنسيق‬
‫يضمن تفاعل الوظائف في المنظمة بأقل تضارب أو ازدواجية‬
‫وأعلى فعالية‬
‫ينظم الجهود الجماعية‬
‫يحدد المدة الزمنية المطلوبة وتزامن حدوثها‬
‫يحدد األهداف المراد تحقيقها‬
‫يساهم في توزيع المسئوليات‬
‫يساعد في توضيح الخطط والسياسات العامة للمنظمة‬
‫يحدد العالقات بين المنظمة وفروعها‬
‫‪197‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫وسائل التنسيق‬

‫اللجنة التي تجتمع لمناقشة األمور وتعرف كل عضو بدوره‬

‫اجتماعات فرق العمل‬
‫اإلرشادات التي تضعها اإلدارة العليا وتعرضها على العاملين‬
‫االتصاالت المكتوبة‬

‫‪198‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫عوامل التنسيق الفعال‬

‫التخطيط السليم‬
‫التنظيم الجيد‬
‫التفويض وإعطاء الصالحيات بطريقة واضحة‬
‫توفير المعلومات والبيانات‬
‫مشاركة العاملين من خالل االقتراحات‬

‫‪199‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬
 ‫أنواع التنسيق‬
‫التنسيق الداخلي‬
‫التنسيق الخارجي‬
‫التنسيق لإلجراءات‬
‫التنسيق الرأسي‬
‫التنسيق األفقي‬
‫التنسيق المادي أو المالي‬
‫التنسيق الزمني‬
‫التنسيق على مستوى األشخاص‬
‫التنسيق على مستوى الجماعة‬

‫‪200‬‬
‫ت وزع مجانا‬ ‫‪Wasoufi 2005‬‬