TQM All Chapters

‫جامعة عمان العربية‬
‫كليةاالعمال‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬
‫د‪ .‬عماد المعال‬

‫‪almuala@aau.edu.jo‬‬
‫‪1‬‬
‫تقديم المساق‬
‫أهداف المساق‬
‫اإللمام بمبادئ وتطبيقات الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫التمييز بين المدخل الوظيفي التقليدي وبين مدخل الجودة‬ ‫•‬
‫الشاملة‬
‫التعريف بأهمية االدار‪$‬ة وااللتزام بها‬ ‫•‬
‫فهم ادوات الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪2‬‬
‫مرجع المساق الرئيس‬
‫إدارة الجودة الشاملة – مفاهيم وتطبيقات‬ ‫•‬
‫المؤلف‪ :$‬د‪ .‬محفوظ أحمد جودة‬ ‫•‬
‫الطبعة الرابعة‪2009 ،‬م او الخامسة ‪2010‬م او السادسة‬ ‫•‬
‫‪2012‬م او السابعة ‪2014‬م‪.‬‬
‫دار وائل للنشر‪.‬‬ ‫•‬
‫‪3‬‬
‫فصول المساق‬
‫الفصل االول‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاملة والتغيير‬ ‫•‬
‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫الفصل الرابع‪Quality Strategies Concepts :‬‬ ‫•‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التركيز على العميل‬ ‫•‬
‫الفصل السادس‪ :‬القيادة‬ ‫•‬
‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين‬ ‫•‬
‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة‬ ‫•‬
‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر‬ ‫•‬
‫الفصل الحادي عشر‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الضبط االحصائي للجودة‬ ‫•‬
‫الفصل الثالث عشر‪ :‬جوائز إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫الفصل الرابع عشر‪ :‬أنظمة الجودة‬ ‫•‬
‫‪4‬‬
‫مصطلحات فصول المساق‬
‫• يشمل كل فصل على عدة مصطلحات‪.‬‬
‫• عددها يختلف‪ $‬حسب االهمية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫الفصل االول‬
‫ماهية ادارة الجودة الشاملة‬
‫‪6‬‬
‫الفصل األول‪ :‬ماهية ادا‪H‬رة ا‪H‬لجودة الشاملة‬
‫• تعريف الجودة وأبعادها‬
‫• مفهوم إدارة الجودة الشاملة وفوائدها‬
‫• نشأة وتطوير إدار‪H‬ة الجودة الشاملة‬
‫‪7‬‬
‫تعريف الجودة وأبعادها‬
‫• تعريف الجودة‬
‫– لقد جرت محاوالت عديدة لتقديم تعريف لمصطلح الجودة‬
‫‪ ،Quality‬وكانت هذه التعريفات التي نتجت عن هذه المحاوالت‬
‫تتولى إبراز سمة معينة تقوم بالتمحور حولها‪ .‬وبصرف النظر عن‬
‫االختالفات التي أبرزتها تلك المحاوالت‪ ،‬إال أن هناك بعض‬
‫التعريفات التي فرضت نفسها على الفكر اإلداري وذلك لما اتصفت‬
‫به من موضوعية وتعبير دقيق عن المفهوم‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫تعريف الجودة وأبعادها‬
‫تعريف جوران وجرينا (‪” :)Juran and Gryna‬مدى مالئمة المنتج لالستعمال‬ ‫–‬
‫‪ Fitness for use‬بغض النظر عن وضع وحالة هذا المنتج“‪.‬‬
‫تعريف كروسبي (‪” :)Crosby‬مدى المطابقة مع المتطلبات ‪conformance to‬‬ ‫–‬
‫‪ requirements‬فكلما كانت مواصفات المنتج مطابقة مع متطلبات العميل كلما كان‬
‫هذا المنتج ذا نوعية جيدة“‪.‬‬
‫تعريف المواصفة الدولية ‪” :ISO 9000:2000‬درجة تلبية مجموعة من الخصائص‬ ‫–‬
‫الموروثة في المنتج لمتطلبات العميل“‪.‬‬
‫تعريف فايجنبوم ‪” :Feignbaum‬ناتج تفاعل خصائص نشاطات التسويق والهندسة‬ ‫–‬
‫والصناعة والصيانة والذي بدوره يمكن من تلبية حاجات العميل ورغباته“‬
‫تعريف عمر وصفي عقيلي للجودة بمعناها العام ”انتاج المنظمة لسلعة او تقديم خذمة‬ ‫–‬
‫بمستوى عالي من الجودة المتميزة تكون قادرة من خاللها على الوفاء بحاجات‬
‫ورغبات عمالئها‪ ،‬بالشكل الذي يتفق مع توقعاتها وتحقيق الرضا والسعادة لديهم“‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫تعريف ا‪H‬لجودة وأبعادها (تابع)‬
‫– أما من حيث أبعاد الجودة ‪ ،Dimensions of Quality‬فحسب ما‬
‫ذكره فرنوم ‪ Farnum‬يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء ‪ : Performance‬ويعنى خصائص التشغيل األساسية للمنتج‪،‬‬ ‫•‬
‫مثل إستهالك الطاقة وسهولة اإلستخدام وتيسير التمتع أثناء اإلستعمال ‪.‬‬
‫‪ .2‬المظهر ‪ : Features‬خصائص‪ $‬المنتج الثانوية وتمثل الصفات‪ $‬المضافة‬ ‫•‬
‫الى المنتج كجهاز التحكم عن بعد أو االمان في االستعمال ‪.‬‬
‫‪ .3‬المطابقة ‪ :conformance‬االنتاج حسب المواصفات‪ $‬المطلوبة أو‬ ‫•‬
‫معايير الصناعة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الموثوقية‪/‬االعتمادية ‪ :Reliability‬مدى ثبات‪ $‬االداء بمرور الوقت‪ $‬أو‬ ‫•‬
‫بمعنى آخر متوسط الوقت‪ $‬الذي يتعطل فيه المنتج عن العمل‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫تعريف ا‪H‬لجودة وأبعادها (تابع)‬
‫– ‪...‬‬
‫• ‪ .5‬المتانة ‪ : Durability‬العمر التشغيلي المتوقع حيث ان لكل آلة او منتج عمر‬
‫تشغيلي محدد بشكل مسبق‬
‫• ‪ .6‬الخدمات المقدمة ‪ ( Service‬قبل وأثناء وبعد)‪ :‬حل المشكالت واالهتمام بالشكاوى‬
‫باإلضافة الى مدى سهولة التص‪$‬حيح ( يمكن قياس هذه الخدمات على اساس سرعة‬
‫وكفاءة التصحيح ‪.‬‬
‫• ‪ .7‬االستجابة ‪ : Response‬مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف وكياسة البائع في‬
‫التعامل مع العميل ‪.‬‬
‫• ‪ .8‬الجمالية ‪ : Aesthetics‬احساس االنسان بالخصائص المفضلة لديه كالتشطيبات‬
‫النهائية الخارجية ( في مبنى أو‪ $‬شقة )‪.‬‬
‫• ‪ .9‬السمعة ‪ : Reputation‬الخبرة والمعلومات السابقة عن المنتج ‪ ،‬كان يحمل العميل‬
‫فكرة ان المنتج الذي يشتريه من افضل المنتجات في السوق‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫)‪Total Quality Management (TQM‬‬
‫• تعريف معهد المقاييس البريطاني ‪British Standards‬‬

‫‪” :Institute‬فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظمة التي من‬
‫خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪ ،‬وتحقيق‬
‫أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق و أقلها تكلفة عن طريق‬
‫االستخدام االمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير“‪.‬‬
‫• تعريف شرن ‪ :Chorn‬بأنها اسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة‬
‫المنظمات وثقافة تعزز مفهوم االلتزام الكامل تجاه رضا العميل‬
‫من خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة مناحي العمل“‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫وبالتال‪$‬ي يمك‪$‬ن النظ‪$‬ر إل‪$‬ى إدارة الجودة الشامل‪$‬ة عل‪$‬ى أنه‪$‬ا ثورة ثقافية •‬
‫وذل‪$‬ك بس‪$‬بب الطريق‪$‬ة التي تفك‪$‬ر وتعم‪$‬ل فيه‪$‬ا اإلدارة فيم‪$‬ا يتعل‪$‬ق بالعمل‬
‫عل‪$‬ى تحس‪$‬ين الجودة باس‪$‬تمرار والتركي‪$‬ز عل‪$‬ى عم‪$‬ل الفري‪$‬ق‪ ،‬وتشجيع‬
‫‪.‬مشاركة الفرد بوض‪$‬ع األهداف‪ $‬وباتخاذ القرارات‬
‫ويمك‪$‬ن تعري‪$‬ف إدارة الجودة الشامل‪$‬ة عل‪$‬ى أس‪$‬اس الكلمات التي يتكون •‬
‫‪:‬منها المصطلح كما يلي‬
‫إدارة (تخطيط – تنظيم – توجيه ‪ -‬رقابة) –‬
‫الجودة (تلبية متطلبات العميل وتوقعاته) –‬
‫الشاملة (مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة) –‬
‫‪13‬‬
‫الفوائد التي تجنيها المنظمة من تطبيق إدار‪$‬ة الجودة الشاملة •‬
‫ت‪$$$‬حس‪$‬ين ا‪$$‬لوض‪$‬ع‪ $‬ا‪$$‬لتنافس‪$‬ي ل‪$$‬لمنظم‪$‬ة ف‪$$$$‬ي ا‪$$‬لس‪$‬وق ورفع‪ $‬مع‪$‬دالت‪– 1‬‬
‫ا‪$$‬لربحية‬
‫ت‪$$$‬ع‪$‬زيز ا‪$$‬لعالقاتمع‪ $‬ا‪$$‬لموردين‪– 2‬‬
‫رفع‪ $‬درجة رضاء ا‪$$‬لعمالء ‪– 3‬‬
‫ت‪$$$‬حسينج‪$‬ودة ا‪$$‬لسلع‪$‬ة ا‪$$‬لمصنع‪$‬ة أو ا‪$$‬لخدمة ا‪$$‬لمقدمة ‪– 4‬‬
‫ا‪$‬نخفاض ت‪$$$‬كلف‪$‬ة ا‪$$‬لعم‪$‬ل ن‪$$‬تيج‪$‬ة ع‪$‬دم‪ $‬وجود أ‪$‬خطاء وتقليل مع‪$‬دالت‪– 5‬‬
‫ا‪$$‬لتا‪$$‬لف‬
‫‪14‬‬
‫• الفوائ‪$‬د الت‪$‬ي تجنيه‪$‬ا المنظم‪$‬ة م‪$‬ن تط‪$‬بيق إدار‪$‬ة الجودة الشاملة‬
‫(تابع)‬
‫– ‪ 6‬فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالية‬
‫– ‪ 7‬القيام باألعمال بصورة صحيحة من المرة األولى‬
‫– ‪ 8‬زيادة معدل سرعة االستجابة للمتغيرات داخل المنظمة‬
‫– ‪ 9‬تطوير القدرات من خالل التدريب‬
‫– ‪ 10‬تحفي‪$‬ز العام‪$‬ل وتمكين‪$‬ه م‪$‬ن الشعور بتحقي‪$‬ق الذات من خالل‬
‫مشاركته في وضع األهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫• وليس أدل على أهمية إدارة الجودة الشاملة من النجاح الذي‬
‫حققته الشركات اليابانية على حساب الشركات األمريكية في‬
‫الثمانينات من القرن العشرين نتيجة لتطبيقها لمصطلح إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫• لقد ساهم تطبيق هذا المصطلح في الشركات اليابانية في تحقيق‬
‫سمعة جيدة في مجال الجودة‪ .‬وهذا ما دعى الشركات‬
‫األمريكية وغيرها من الشركات في المناطق األخرى إلى‬
‫السير بخطى حثيثة واإلسراع في تطبيق مصطلح إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫نشأة وتطور مفهوم إ‪H‬دارة الجودة الشاملة‬
‫• بدأ التر‪$‬كي‪$‬ز عل‪$‬ى مفهوم الجودة ف‪$‬ي اليابان ف‪$‬ي القر‪$‬ن العشرين‬
‫ث‪$‬م انتش‪$‬ر بعده‪$‬ا ف‪$‬ي أمر‪$‬يك‪$‬ا والدول األوروبي‪$‬ة ث‪$‬م باق‪$‬ي العالم‪،‬‬
‫وق‪$‬د كان هناك مس‪$‬اهمات عديدة م‪$‬ن قب‪$‬ل عدد من العلماء‬
‫والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫• فف‪$‬ي عام ‪1931‬م بدأ ‪ W. Edwards Deming‬والذي تعل‪$‬م عل‪$‬ى يد‬
‫‪ Shewhart‬بإعطاء محاضرات ع‪$‬ن الجودة واألس‪$‬اليب اإلحصائية‬
‫ف‪$‬ي الجودة للعدي‪$‬د م‪$‬ن المهندس‪$‬ين اليابانيين‪ .‬وقد انتشرت أفكاره‬
‫بس‪$‬رعة وأص‪$‬بحت عناوي‪$‬ن الجودة منشورة ف‪$‬ي عدة مجالت علمية‬
‫في اليابان‪.‬‬
‫• أم‪$‬ا ‪ Joseph Juran‬فق‪$‬د نش‪$‬ر أول كتاب ل‪$‬ه ع‪$‬ن ضب‪$‬ط الجودة في‬
‫عام ‪ 1951‬حيث أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪.‬‬
‫• وف‪$‬ي الس‪$‬بعينات م‪$‬ن القرن العشرين طرح ‪ Philip Crosby‬مفهوم‬
‫العيوب الص‪$‬فرية ‪ Zero defect‬والذي يتطل‪$‬ب العم‪$‬ل الص‪$‬حيح من‬
‫المرة األولى‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫• المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫– إجماال فقد مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأربعة مراحل رئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفح‪$‬ص ‪( : Inspection‬التركيز عل‪$‬ى عدد المنتجات الخاضع‪$‬ة للفح‪$‬ص ومت‪$‬ى يتم‬ ‫•‬
‫فحصها – ويتم وفق المواصفات)‬
‫‪ .2‬ضب‪$‬ط الجودة أ‪$‬و مراقب‪$‬ة الجودة ‪ : Quality Control‬ويعن‪$‬ي استخدام االدوات‬ ‫•‬
‫والقيام باالنشط‪$‬ة المختلف‪$‬ة لتطوي‪$‬ر جودة الس‪$‬لعة أ‪$‬و الخدم‪$‬ة والتأك‪$‬د م‪$‬ن مطابقة‬
‫المواص‪$‬فات اثناء وبع‪$‬د عملي‪$‬ة االنتاج ‪.‬وقد امت‪$‬د ضب‪$‬ط الجودة ليشم‪$‬ل التص‪$‬ميم‬
‫واالداء ‪ .‬وهي مرحلة متقدمة على الفحص ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأكي‪$‬د الجودة أ‪$‬و ضمان الجودة ‪ : Quality Assurance‬للوقاي‪$‬ة من حوادث‬ ‫•‬
‫االخطاء وتتضم‪$‬ن اجراءات توفي‪$‬ر الثق‪$‬ة بان العملي‪$‬ة والمنت‪$‬ج يفي بمطلبات الجودة‬
‫( ويعني تطوير تفكير االدارة باتجاه الفلسفة الرقابية – الوقاية بدل الفحص )‬
‫‪ $.4‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ( : Total Quality Management‬ظهر في الثمانينيات‬ ‫•‬
‫) جودة كل شيء – العملية والمنتج والعمل الجماعي والعمالء والموردين ‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫• المراحل التي مر‪ $‬بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫• ‪ .1‬الفحص ‪: Inspection‬‬
‫– كان‪$‬ت تحليالت الجودة ترك‪$‬ز فق‪$‬ط عل‪$‬ى فح‪$‬ص المنت‪$‬ج‪ ،‬وكان القرا‪$‬ر الرئيس‪$‬ي السائد‬
‫خالل تل‪$‬ك ا‪$‬لحقب‪$‬ة ه‪$‬و القرار الخاص بتحدي‪$‬د مت‪$‬ى يت‪$‬م فح‪$‬ص المنتجات وم‪$‬ا هي عدد‬
‫المنتجات التي تخضع للفحص‪.‬‬
‫– وتتضم‪$‬ن عملي‪$‬ة الفح‪$‬ص األنشط‪$‬ة المتعلق‪$‬ة بقياس واختبار وتفتي‪$‬ش المنت‪$‬ج وتحديد‬
‫مدى مطابق‪$‬ة ا‪$‬لمنت‪$‬ج للمواص‪$‬فات الفني‪$‬ة الموضوع‪$‬ة‪ ،‬وبالتال‪$‬ي فإ‪$‬ن المنتجات المطابقة‬
‫للمواص‪$‬فات الفني‪$‬ة يمك‪$‬ن تس‪$‬ليمها للعمي‪$‬ل‪ ،‬أ‪$‬م‪$‬ا المنتجات الغي‪$‬ر مطابق‪$‬ة للمواصفات‬
‫الفنية فإنها إما أن تتلف أو يعاد العمل عليها أو يتم بيعها بأسعار أقل‪.$‬‬
‫– إ‪$‬ن عملية فحص المنتج كانت ترتكز فقط عل‪$‬ى اكتشاف األخطاء والقيام بتصحيحها‪،‬‬
‫فالخط‪$‬أ أ‪$‬و العي‪$‬ب أ‪$‬و التل‪$‬ف ق‪$‬د حص‪$‬ل فعال‪ ،‬وإ‪$‬ن عملي‪$‬ة الفح‪$‬ص اكتشف‪$‬ت الخطأ‪،‬‬
‫ولكنها لم تقم بمنعه من األساس‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫• ‪ .2‬ضبط الجودة أو مراقبة الجودة ‪: Quality Control‬‬
‫– يشم‪$‬ل ضب‪$‬ط الجودة كاف‪$‬ة النشاطات وا‪$‬ألس‪$‬ال‪$‬يب اإلحص‪$‬ائية الت‪$‬ي تضم‪$‬ن المحافظة‬
‫عل‪$‬ى مقابل‪$‬ة مواص‪$‬فات الس‪$‬لعة‪ .‬وكم‪$‬ا يقول ‪ Dale Besterfield‬بأ‪$‬ن ضبط الجودة‬
‫ه‪$‬و اس‪$‬تخدام األدوا‪$‬ت والقيام باألنشط‪$‬ة المختلف‪$‬ة لتطوي‪$‬ر جودة الس‪$‬لعة أ‪$‬و الخدمة‪،‬‬
‫وبالتال‪$‬ي فضب‪$‬ط الجودة يشم‪$‬ل‪ $‬التأك‪$‬د م‪$‬ن أ‪$‬ن تص‪$‬ميم الس‪$‬لعة مطاب‪$‬ق للموا‪$‬صفات‬
‫المحددة‪ ،‬والتأكد من أن اإلنتاج وما بعد اإلنتاج متوافق أيضا مع الموا‪$‬صفات‪.‬‬
‫– وبناء عل‪$‬ى ذل‪$‬ك فق‪$‬د امتدت عملي‪$‬ة ضب‪$‬ط الجودة لتشم‪$‬ل التص‪$‬ميم وا‪$‬ألداء ويمكن‬
‫القول أ‪$‬ن هذه المرحل‪$‬ة اعتمدت عل‪$‬ى اس‪$‬تخدام أس‪$‬اليب إحص‪$‬ائية حديث‪$‬ة لمراقبة‬
‫الجودة‪ .‬ووفقا لهذا المفهوم فإن ضبط الجودة يعتبر مرحل‪$‬ة متطورة ع‪$‬ن الفحص بما‬
‫يتعلق بتعقيد األساليب وتطور ا‪$‬ألنظمة المستخدمة‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫• المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫• ‪ .3‬تأكيد الجودة أو ضمان الجودة ‪: Quality Assurance‬‬
‫– ترك‪$‬ز هذه المرحل‪$‬ة عل‪$‬ى توجي‪$‬ه كاف‪$‬ة الجهود للوقاي‪$‬ة م‪$‬ن حدوث األخطاء‪ ،‬وبالتالي‬
‫وص‪$‬فت المرحل‪$‬ة بأنه‪$‬ا تعتم‪$‬د عل‪$‬ى نظام أس‪$‬اسه من‪$‬ع وقوع األخطاء من‪$‬ذ البداية‪ .‬فإيجاد حل‬
‫لمشكل‪$‬ة عدم مطابق‪$‬ة المواص‪$‬فات ليس‪$‬ت طريق‪$‬ة فعال‪$‬ة‪ ،‬حي‪$‬ث أ‪$‬ن األفض‪$‬ل م‪$‬ن ذل‪$‬ك ه‪$‬و منع‬
‫وقوع المشكلة أصال والقضاء على أسبابها منذ البداية‪.‬‬
‫– إ‪$‬ن عملي‪$‬ة تأكي‪$‬د الجودة تتضم‪$‬ن كاف‪$‬ة اإلجراءات الالزم‪$‬ة لتوفي‪$‬ر الثقة ‪To provide‬‬
‫‪ Confidence‬بأ‪$‬ن المنت‪$‬ج أ‪$‬و العملي‪$‬ة تف‪$‬ي بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناء عل‪$‬ى ذل‪$‬ك فإ‪$‬ن أسلوب‬
‫تفكي‪$‬ر اإلدارة ينبغ‪$‬ي أ‪$‬ن يتغي‪$‬ر ليطور فلس‪$‬فة رقابي‪$‬ة تعتم‪$‬د عل‪$‬ى الوقاي‪$‬ة بدال م‪$‬ن الفحص‬
‫واكتشاف الخطإ بعد فوات األوان‪.‬‬
‫– إن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظوره‪$‬ا عملية التخطيط للجودة‪ ،‬باإلضاف‪$‬ة إلى ضرورة‬
‫دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من تطبيق نظام تأكيد الجودة‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫• ‪ .4‬إدارة الجودة الشاملة ‪: Total Quality Management‬‬
‫– بدأ مفهوم إدارة الجودة الشامل‪$‬ة بالظهور ف‪$‬ي الثمانينات م‪$‬ن القرن العشري‪$‬ن‪ ،‬حيث‬
‫يتضم‪$‬ن هذا المفهوم جودة العمليات باإلضاف‪$‬ة إل‪$‬ى جودة المنت‪$‬ج‪ ،‬ويرك‪$‬ز عل‪$‬ى العمل‬
‫الجماع‪$‬ي وتشجي‪$‬ع مشارك‪$‬ة العاملي‪$‬ن واندماجهم‪ ،‬باإلضاف‪$‬ة إل‪$‬ى ا‪$‬لتركي‪$‬ز على العمالء‬
‫ومشاركة الموردين‪.‬‬
‫– وهناك فورقات عديدة إجماال بي‪$‬ن اإلدارة التقليدي‪$‬ة وإدارة الجودة الشامل‪$‬ة نوجز‬
‫أهمها في ال‪$‬جدول التالي‪:‬‬
‫‪23‬‬
‫• الفرق بين االدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫االدارة التقليدية‬
‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪ .1‬الرقابة اللصيقة وتصيد االخطاء‬
‫العمل الجـماعي وروح الفريق‬ ‫‪ .2‬العمل الفردي‬
‫التركيز على المنتج والعملية‬ ‫‪ .3‬التركيز على المنتج‬
‫ادماج الموظفين بالعمل‬ ‫‪ .4‬مشاركة الموظفين‬
‫التحسن المستمر‬ ‫‪ .5‬التحسن عند الحـاجة‬
‫مرونة السياسات واالجراءات ‪ -‬التفويض‬ ‫‪ .6‬جمود السياسات واالجراءات‬
‫تحليل البيانات واجراء المقارنات البينية‬ ‫‪ .7‬حفظ البيانات‬
‫التركيز على رضى العمالء‬ ‫‪ .8‬التركيز على الربح‬
‫مشاركة الموردين‬ ‫‪ .9‬الحذر من الموردين‬
‫التركيزعلى العميل الخارجي والداخلي‬ ‫‪ .10‬التركيز على العميل الخارجي‬
‫الخبرة واسعة واالستفادة من فرق العمل‬ ‫‪ .11‬الخبرة ضيقة وتعتمد على الفرد‬
‫‪24‬‬
‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‪H‬‬
‫• اوال‪ :‬ادوارد ديمنج ‪W. Edwards Deming‬‬
‫– مستشار أمريكي حاصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات‬
‫والفيزياء‪ ،‬ويلقب بأب ثورة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كان نشاطه في‬
‫مجال الجودة حيث يعتبر من الذين كانت لهم إسهامات مميزة في‬
‫مجال الضبط اإلحصائي للعمليات ‪Statistical Process‬‬
‫‪.Control‬‬
‫– وقد اعترف اليابانيون بفضل ديمنج في الجودة في اليابان‪ ،‬حيث‬
‫قلده اإلمبراطور هيروهيتو عام ‪ 1960‬وساما رفيع تكريما لدوره‬
‫في هذا المجال‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• اوال (تابع)‪ :‬ادوارد ديمنج ‪W. Edwards Deming‬‬
‫– بنيت فلسفة ديمنج على ضرورة التزام المنظمة بتطبيق مبادئه األربعة عشر المعروفة والتي يمكن‬
‫تلخيصها بما يلي‪:‬‬
‫تحديد ونشر أهداف وأغراض المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫تبني الفلسفة الجديدة‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم االعتماد على الفحص الكلي‬ ‫‪.3‬‬
‫االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر االقل‬ ‫‪.4‬‬
‫تحسين نظام االنتاج والخدمة باستمرار‬ ‫‪.5‬‬
‫االهتمام بالتدريب‬ ‫‪.6‬‬
‫ايجاد القيادة الفعالة‬ ‫‪.7‬‬
‫القضاء على الخوف‬ ‫‪.8‬‬
‫تفعيل فرق العمل‬ ‫‪.9‬‬
‫تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‬ ‫‪.10‬‬
‫تجنب تحديد اهداف رقمية للعاملين‬ ‫‪.11‬‬
‫دعم اعتزاز العاملين بعملهم‬ ‫‪.12‬‬
‫تشجيع التعلم والتطوير الذاتي‬ ‫‪.13‬‬
‫‪26‬‬
‫احداث التغير المالئم لدفع عملية التحويل‬ ‫‪.14‬‬
‫• ثانيا ‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph M. Juran‬‬
‫– أسهم جوران في ثورة الجودة في اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام‬
‫‪ 1954‬م من قبل نقابة العلماء والمهندسين اليابانيين إللقاء‬
‫محاضرات عن الجودة ومسؤولية اإلدارة في تحقيق الجودة‪.‬‬
‫– أشار جوران إلى ضرورة توفير المناخ المناسب لإلبداع واالبتكار‬
‫وهذا يتطلب إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬كما أكد‬
‫على ضرورة حل المشكالت بأسلوب علمي من خالل جمع‬
‫المعلومات الالزمة وتحديد أسباب المشكلة ووضع الحلول المناسبة‬
‫وتقييمها بإيجابياتها وسلبياتها واختيار الحل األفضل أي األقل‬
‫سلبيات واألكثر إيجابيات‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫• ثانيا (تابع)‪ :‬جوزيف‪ $‬جوران ‪Joseph M. Juran‬‬
‫– اعتمد جوران على تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد على تنفيذ‬
‫برنامج لتحسين الجودة وقد ربط بين تحسين الجودة وكفاءة اإلدارة‬
‫من خالل ما سمي بثالثية جوران والتي تتكون من التخطيط الجيد‬
‫والرقابة الفعالة على الجودة وإجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫– وقد ركز جوران على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة‪،‬‬
‫ولكنه بنفس الوقت لم يهمل دور اإلدارة العليا ودعمها للجودة‪ .‬كما‬
‫أنه لم يهمل دور العمال الذين تقع عليهم أساسا مسؤولية تنفيذ‬
‫مشاريع الجودة‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫• ثالثا‪ :‬فيليب كروسبي ‪Philip Crosby‬‬
‫– كان فيليب كروسبي أول من نادى بالعيوب الصفرية ‪ Zero Defect‬والذي يخالف‬
‫فيها فكرة المستويات المقبولة للجودة والنسب المسموح بها لألخطاء والعيوب‪ .‬كما أنه‬
‫كان يربط بين مستوى الجودة في المنظمة وبين األرباح المتحققة‪ ،‬فكلما ارتفع مستوى‬
‫الجودة أدى ذلك إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– أكد كروسبي على مدى أهمية اإلدارة العليا في دعم الجودة وتحقيق مستوى عال فيها‪.‬‬
‫كما أنه وضع برنامجا متكامال للجودة الشاملة ركز فيه على أداء العمل بالشكل‬
‫الصحيح من المرة األولى والذي يؤدي إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– كما اعتبر معيار األدا‪$‬ء األساسي هو العيوب الصفرية أي عدم وجود أي أخطاء‪ .‬وقد‬
‫قسم كروسبي التكاليف إلى فئتين‪ :‬التكاليف المقبولة وهي تلك التكاليف التي ساهمت‬
‫في تحسين مستوى الجودة‪ ،‬والتكاليف الغير مقبولة وهي تلك التي أنفقت ولم تحقق‬
‫مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫• رابعا‪ :‬كاورو إيشيكاوا ‪Kaoru Ishikawa‬‬
‫يعتبر إيشيكاوا األب الروحي لحلقات الجودة ‪ Quality Circles‬حيث أنه كان‬ ‫–‬
‫أول من نادى بها‪ .‬وحلقات الجودة عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين‬
‫ينضمون مع بعضهم بصفة تطوعية ويجتمعون لمناقشة مشاكل الجودة في العمل‪.‬‬
‫وقد نادى إيشيكاوا بمشاركة العاملين في حل المشكالت من خالل حلقات الجودة‪،‬‬ ‫–‬
‫كما أنه نادى كذلك بأهمية التعليم والتدريب في زيادة معارف العاملين وتحسين‬
‫مهاراتهم وتغيير اتجاهاتهم‪ .‬وقد أشار إيشيكاوا إلى أهمية التدريب في مجال‬
‫الجودة مبرزا أن عملية التدريب في اليابان أخذت مكانتها في الصدارة منذ‬
‫الستينات من القرن العشرين‪.‬‬
‫مخطط عظم السمكة‪...‬‬ ‫–‬
‫سلسلة الجودة‪...‬‬ ‫–‬
‫‪30‬‬
‫• رواد آخرون (للتعرف عليهم فقط‪ ،‬وامكانية عرضهم في اوراق بحثية)‬
‫أرماند فيجينبوم ‪ Armand V. Feigenbaum‬و مصطلح الضبط الشامل للجودة ‪Total‬‬ ‫–‬
‫)‪Quality Control (TQC‬‬
‫وجينيتشي تاجوشي ‪ Genichi Taguchi‬ونظرية دالة الخسارة ‪.Loss Function‬‬ ‫–‬
‫وشيجي‪$‬و شينج‪$‬و ‪ Shigeo Shingo‬ومفهوم الضب‪$‬ط اإلحصائي للجودة ‪Statistical Quality‬‬ ‫–‬
‫‪ Control‬ونظام اإلنتاج اللحظ‪$‬ي ‪ » JIT « Just In Time‬و مفهوم وتط‪$‬بيقات ضبط الجودة‬
‫الصفري ‪» ZQC « Zero Quality Control‬‬
‫وماساكي إيماي ‪: Massaki Imai‬األب الروحي لمفهوم جمبا كايزن ‪Gemba Kaizen‬‬ ‫–‬
‫توم بيترز ‪Tom Peters‬ومصطلح جديد تبناه اإلدارة من أجل القيادة ‪Management for‬‬ ‫–‬
‫‪Leadership‬‬
‫مالكولم بالدريدج ‪ Malcolm Baldridge‬وتاسيس جائزة عرفت باسمه‬ ‫–‬
‫جون أوكالند ‪: John Oakland‬الجودة تبدأ عند مستوى القمة بالمؤسسة‬ ‫–‬
‫والتر شوهارت ‪Walter Shewhart‬و دائرة شوهارت للجودة‬ ‫–‬
‫رونالد فيشر‪ Ronald Fisher‬واستخدام اإلحصاء لتحديد جودة العمل وقياسه‬ ‫–‬
‫تايشي أونو ‪ Taiichi Ohno‬ومنظومة ال ‪5s‬‬ ‫–‬ ‫‪31‬‬
‫الفصل األول‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاملة‬
‫المصطلحات‬
‫‪Dimensions of Quality‬‬ ‫أبعاد الجودة‬

‫‪Conformance to Requirements‬‬ ‫مطابقة للمتطلبات‬
‫‪Total Quality Management‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪Inspection‬‬ ‫الفحص‬
‫‪Quality Control‬‬ ‫ضبط الجودة أو رقابة الجودة‬
‫‪Quality Assurance‬‬ ‫تأكيد الجودة أو ضمان الجودة‬
‫‪32‬‬
‫الفصل الثان‪H‬ي‬
‫ادارة الجودة الشاملة والتغيير‬
‫‪33‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫الفصل الثان‪H‬ي‪ :‬ادارة الجودة الشاملة والت‪H‬غيير‬
‫•‬ ‫مفهوم التغيير وأنواعه‬
‫•‬ ‫القوى المحركة للتغيير‬
‫•‬ ‫إدارة التغيير‪H‬‬
‫•‬ ‫مجاالت التغيير‪ H‬في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪34‬‬
‫مفهوم التغيير وأنواعه‬
‫تتضمن عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة إجراء تغييرات •‬
‫كثيرة في مجاالت عديدة مثل ثقافة المنظمة والهيكل التنظيمي‬
‫والنمط القيادي ومناخ االبداع وتصميم العمليات‬
‫والتغيير هو نشاط يتضمن احداث تحوالت في العناصر التي •‬
‫‪.‬تتكون منها المنظمة لمواجهة القوى المؤثرة في المنظمة‬
‫ويأتي استجابة لمتطلبات جديدة للعمالء او نتيجة لدخول او •‬
‫‪...‬خروج منافسين من السوق او لتطبيق فلسفة ادارية جديدة‬
‫التغير أحد أهم الثوابت المتفق عليها في عالم االعمال •‬
‫‪35‬‬
‫مفهوم التغيير وأنواعه‬
‫‪:‬فيما يلي اهم تصنيفات ألنواع التغيير •‬
‫‪ :‬من ح‪H‬يثدرجة لا‪HH‬تخطيط ‪1-‬‬
‫أ‪ .‬التغيير العشوائي‪ :‬يحدث تلقائيا وقد يكون سلبيا‬
‫ب‪ .‬التغي‪H‬ير المخطط ‪ :‬بعد دراسة وإعداد برامج‬
‫‪:‬من ح‪H‬يثوق‪H‬ت لا‪HH‬تنفيذ ‪2.‬‬
‫أ‪ .‬التغيير السريع ( يحدث مرة واحدة وبسرعة )‬
‫ب‪ .‬التغيير البطيئ (دفعات)‬
‫‪:‬من ح‪H‬يثدرجة لا‪HH‬شمولية ‪3-‬‬
‫‪ ،‬أ‪ .‬التغيير الجزئي ‪ /‬عمليات معينة‬
‫ب‪ .‬الت‪H‬غيير الشامل‬
‫‪36‬‬
‫القوى المحركة للتغيي‪H‬ر‬
‫هناك العديد من القوى التي تؤثر في المنظمة وتتطلب ضرور‪$‬ة •‬
‫‪:‬القيام باجراء تغييرات فبها‬
‫‪ :‬لا‪$$‬قوى لدا‪$$‬ا‪$‬خلية ‪– 1.‬‬
‫انخفاض مستوى الرضا الوظيفي ‪ -‬ارتفاع معدل دوران العمل ‪ -‬ارتفاع •‬
‫‪.‬مستوى التغيب ‪ -‬انخفاض االرباح ‪ -‬قلة التعاون والتنسيق بين العاملين‬
‫‪ :‬لا‪$$‬قوى لا‪$$‬خارجية ‪– 2.‬‬
‫التطورات التكنولوجية – اصدار قوانين وانظمة جديدة – التغيير في •‬
‫النشاط االقتصادي – االهتمام المتزايد بالمسؤولية االجتماعية – التغيير في‬
‫‪.‬المنافسة‬
‫‪37‬‬
‫إدارة التغيير‬
‫‪:‬ان ادارة التغيير عملية حساسة تمر بالمراحل التالية •‬
‫عمليات لا‪$$‬بيئة‪ ،‬ن‪$‬مط لا‪$$‬قيادة‪– 1- ،‬‬
‫ب‪، $$$‬‬
‫ما ي‪$$‬تعلق لا‪$$‬‬‫حا‪:$$‬ي ب‪$$$‬‬
‫شخيص لا‪$$‬وضع‪ $‬لا‪ $$‬ل‬
‫ت‪$$$‬‬
‫لا‪$$‬هيكل لا‪$$‬تنظيمي وفع‪$‬لا‪$$‬ية ا‪$$‬التصا‪$$‬الت‬
‫حديد لا‪$$‬مشاكل لا‪$$‬حقيقية‪ :‬جمع‪ $‬لا‪$$‬معلوماتوتحليله‪$‬ا ) مع‪$‬رفة لا‪$$‬مشكلة وليس‪– 2-‬‬ ‫ت‪$$$‬‬
‫) ا‪$$‬العرا‪$‬ض‬
‫ب‪$$$‬العتبار ‪– 3-‬‬
‫ب‪$$$‬ا‪$‬مج‪ $‬لا‪$$‬تغيير‪ :‬ن‪$‬أخذ ا‪$$‬‬ ‫خطيط ر‬ ‫‪ :‬ت‪$$$‬‬
‫•‬ ‫أ‪ .‬التغيرات السابقة‬
‫•‬ ‫‪.‬ب‪.‬المتأثرون بالتغيير‬
‫•‬ ‫ج‪ .‬المقاومة المتوقعة للتغيير‬
‫•‬ ‫د‪ .‬تأييد االدارة العليا للتغيير‬
‫ا‪$$‬الئمة‪ :‬ا‪$‬سترا‪$‬تيجية لا‪$$‬قوة‪ ،‬او ا‪$$‬القناع لا‪$$‬منطقياو ‪– 4-‬‬
‫ا‪$‬ختيار ا‪$$‬السترا‪$‬تيجية لم‬
‫‪ ...‬لا‪$$‬مشاركة‬
‫‪38‬‬
‫نفيذ لا‪$$‬تغيير ‪– 5-‬‬
‫‪ :‬ت‪$$$‬‬
‫تدار عملية تنفيذ التغيير من قبل االدارة العليا او على االقل ان تنال الدعم •‬
‫والتأييد منها‪ ،‬مع ضرورة تقيد المسؤولين بالموازنة المخصصة لكل برنامج‬
‫‪.‬تغييري‬
‫اعالم االفراد المسؤولين عن تنفيذ التغيير بطبيعة التغييرات المتوقع اجراؤها •‬
‫ومبرراتها والعوائد التي يمكن جنيها من تنفيذها‬
‫‪.‬اعالم االشخاص المعنيين بالتغيير •‬
‫‪.‬تشكيل فرق عمل لتنفيذ مشاريع التغيير •‬
‫‪39‬‬
‫‪.‬ا‪$$‬لتع‪$‬املمع‪ $‬مق‪$‬اومة ا‪$$‬لتغيير ‪– 6-‬‬
‫‪:‬من بين اسباب مقاومة التغيير •‬
‫‪.‬ا‪.‬الخوف‪ $‬من فقدان الوظيفة –‬
‫ب‪.‬تهديد المصالح الشخصية –‬
‫ج‪ .‬ضغوط الجماعات( نقابة) –‬
‫د‪ .‬مناخ عدم الثقة –‬
‫هـ‪ .‬سوء فهم مبررات التغيير –‬
‫‪.‬و‪ .‬الخوف من الفشل –‬
‫‪:‬اشكال مقاومة التغيير •‬
‫‪.‬االمتعاض وعدم الموافقة بصمت –‬
‫‪.‬المعارضة الكالمية –‬
‫التباطؤ في العمل –‬
‫رفض تنفيذ اجراءات التغيير –‬
‫التخريب والعنف السلبي –‬
‫اضراب العاملين ‪ -‬نقابات –‬
‫‪40‬‬
‫ت‪$$$‬ع‪– 6- $‬‬
‫اب‬
‫ال يمكن اهمال مدى اهمية مقاومة التغيير في التاثير على نجاح عملية •‬
‫‪:‬التغيير‪ .‬يمكن اتباع االساليب التالية‬
‫–‬ ‫ب‪$$$‬تغيير‪1.‬‬
‫لا‪$$‬‬ ‫ا‪$$$‬املينمسبقا‬ ‫ا‪$‬عالم‪ $‬لع‬
‫–‬ ‫ف‪$$$‬ا‪$‬ئد لا‪$$‬تغيير ‪2.‬‬
‫يان و‬ ‫ب‪$$$‬‬
‫–‬ ‫شجيع‪ $‬لا‪$$‬قوى لا‪$$‬مؤيدة ل‪$$‬لتغيير‪3.‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫–‬ ‫‪ .‬ا‪$‬شرا‪$‬ك لا‪$$‬قوى لا‪$$‬مقاومة ل‪$$‬لتغيير‪4.‬‬
‫–‬ ‫قديم‪ $‬لا‪$$‬حوا‪$‬فز ‪5.‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫–‬ ‫دريب لا‪$$‬موظفين‪6.‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫–‬ ‫ب‪$$$‬عقاب‪7.‬‬
‫لا‪$$‬‬ ‫‪ .‬ا‪$‬ستخدا‪$‬م‪ $‬لتا‪$$‬ه‪$‬ديد‬
‫‪41‬‬
‫‪:‬ان ادارة التغيير‪ $‬عملية حساسة تمر بالمراحل التالية •‬
‫‪.‬ا‪$$‬لمتابع‪$‬ة وا‪$$‬لتقييم‪– 7- $‬‬
‫‪ .‬وهي المرحلة االخيرة من المراحل التي تمر بها عملية التغيير •‬
‫قياس نتائج برامج التغيير وتعديل االنحرافات ‪.‬مقارنة المنجز بالمخطط – •‬
‫‪.‬اجراء المعالجة والتعديل‪ -‬متابعة ما تم تصويبه من انحرافات‬
‫‪42‬‬
‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪:‬من اهم مجاالت التغيير في ظل ادارة الجودة الشاملة ما يلي •‬
‫وهي ‪: Culture of the organization‬اوال‪ :‬ثقافة المنظمة ‪-‬‬
‫مجموعة من المعتقدات العميقة تتعلق بكيفية تنظيم العمل وممارسة‬
‫السلطة ومكافأة العاملين‪ ،‬ومراقبة ادائهم وانضباطهم في العمل‬
‫‪.‬ودرجة الرسمية المطلوبة‬
‫وهي مجموعة القيم والمعتقدات ‪: organizational culture‬الثقافة التنظيمية •‬
‫واألنماط الخاصة بالمنظمة‪( .‬اشكالها‪ :‬التعامل اليومي‪ ،‬قواعد العمل‪ ،‬قيم‬
‫‪.‬العمل)‬
‫يؤدي الى تغيير جذري في ثقافة المنظمة ويتطلب ذلك ‪ TQM‬تطبيق •‬
‫‪:‬ترسيخ ثقافة الجودة والتي من اهمها‬
‫التركيز على العميل‪ ،‬اداء العمل الصحيح من المرة االولى‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬احترام –‬
‫‪.‬االخرين‪ ،‬الصدق‪ ،‬السعي للتميز‬
‫‪43‬‬
‫‪:‬من اهم مجاالت التغيير في ظل ا‪.‬ج‪.‬ش‪ .‬ما يلي •‬
‫وسيلة من وسائل ‪: Organizational Structure‬ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي –‬
‫‪:‬تحقيق اهداف المنظمة‬
‫‪.‬وسيلة يتم من خاللها تقسيم نشاطات المنظمة وطريقة تنظيمها وتنسيقها ‪ Stoner:‬عرفه •‬
‫بأنه يتضمن اربعة ابعاد من القرارات التنظيمية‪ .1 :‬تقسيم العمل‪ Gibson ،‬عرّفه •‬
‫‪.2.‬اسس تكوين الوحدات االدارية‪ .3 ،‬نطاق االشراف‪ .4 ،‬تفويض الصالحيات‬
‫‪ :‬وعيوبه ‪ TQM‬الهيكل الطويل ذي المستويات االدارية المتعددة ال يناسب مع •‬
‫–‬ ‫‪.‬ي‪$$‬ضع‪ $‬ح‪$‬وا‪$‬جز ب‪$$$‬ينا‪$$‬لوحدا‪$‬تا‪$$‬الدارية ‪1.‬‬
‫–‬ ‫ا‪$$‬لنظرة ا‪$$‬لجزئية ل‪$$‬لعمل‪2.‬‬
‫–‬ ‫‪.‬ض‪$$‬عفا‪$$‬لترا‪$‬بط وتع‪$‬دد ا‪$$‬الهتمامات‪3.‬‬
‫–‬ ‫‪.‬طولخطوط ا‪$$‬التصا‪$$‬ل‪4.‬‬
‫–‬ ‫‪.‬ض‪$$‬عفا‪$$‬لتنسيق‪5.‬‬
‫–‬ ‫‪.‬مركزية ا‪$$‬لسلطة ‪6.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪:Operations‬ثالثا‪ :‬العمليات –‬
‫العملية‪ :‬مجموعة من االنشطة المترابطة او المتفاعلة مع بعضها والتي تقوم •‬
‫‪.‬بتحويل المدخالت الى مخرجات‬
‫‪.‬اعادة تصميم العمليات جزئيا او كليا ‪ TQM‬احدى متطلبات •‬
‫تتطلب الهندرة (هندسة االدارة ) تغيير متطلبات التوظيف ‪ /‬تكنولوجيا‪• ،‬‬
‫المهارات المطلوبة و أي ايجاد االنسجام بين عمليات اعادة الهندسة وبين‬
‫‪ HR .‬المواصفات المطلوب توفرها في العنصر البشري‬
‫الهندرة تتطلب التركيز على العمليات وليس الدوائر واالقسام للوصول الى •‬
‫رضا العميل الذي يهمه مستوى الخدمة او المنتج المقدم اليه وال يهمه توزيع‬
‫‪...‬الدوائر واالقسام‬
‫‪45‬‬
‫‪: Management style‬رابعا‪ :‬اسلوب االدارة –‬
‫‪:-‬يتصف ب ‪ TQM‬اتباع اسلوب اداري يتناسب مع •‬
‫‪.‬المرونة واالستقاللية و مشاركة العاملين في وضع االهداف وحل المشكالت –‬
‫‪.‬ادماج العامين بأسلوب في العملية بشكل ديمقراطي ول‪$‬يس دكتاتوري –‬
‫‪.‬سهولة االتصاالت وخاصة االتصاالت غير الرسمية –‬
‫‪.‬العمل الجماعي‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬االهداف الجماعية والعمل لخدمة ا‪$‬لمصلحة ال‪$‬عامة –‬
‫مراجعة شاملة لمكونات الفشل من اجل تحديده ومعالجته بهدف تقليل تأثير الفشل –‬
‫‪ .‬على ا‪$‬لمنتج‬
‫‪...‬توفير ا‪$‬لتدريب للعمال الجدد –‬
‫‪46‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاملة والتغيير‬
‫‪Change Management‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫‪Quality Culture‬‬ ‫ثقافة الجودة‬
‫‪Processes‬‬ ‫العمليات‬
‫‪Re-engineering‬‬ ‫إعادة الهندسة‬
‫‪Management/Business Process‬‬ ‫إعادة هندسة العمليات اإلدارية‬
‫‪Reengineering‬‬ ‫)ا‪HH‬لهندرة(‬
‫‪Management style‬‬ ‫أسلوب اإلدارة‬
‫‪47‬‬
48
‫الفصل الثالث‬
‫تنظيم ادارة الجودة الشاملة‬
‫‪49‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم ادارة الجودة الشاملة‬
‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة •‬
‫تشكيل مجلس الجودة •‬
‫بناء فرق العمل •‬
‫‪50‬‬
‫ا‪H‬لشكل التنظي‪H‬مي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪:‬اربعة اتجاهات في الواليات المتحدة االمريكية لتنظيم الجودة •‬
‫ت‪HH‬حويل ب‪HH‬عض مه‪H‬ام‪ H‬ادارة لا‪HH‬جودة من دا‪H‬ئرة لا‪HH‬جودة لا‪HH‬ى‪– 1-‬‬
‫) ال‪H‬دوا‪H‬ئر ا‪H‬الخرى) ت‪HH‬جزيئة لا‪HH‬مه‪H‬ام‪H‬‬
‫ت‪HH‬وسيع‪ H‬ن‪H‬طاقادارة لا‪HH‬جودة من لا‪HH‬عمليات لا‪HH‬ى ك‪H‬افة ا‪H‬نوا‪H‬ع ‪– 2-‬‬
‫وا‪HH‬خارجي‬
‫ا‪H‬النشطة‪ ،‬لا‪HH‬عميل الد‪H‬ا‪H‬خلي ل‬
‫رق لا‪HH‬عمل ‪– 3-‬‬
‫لا‪HH‬توسع‪ H‬لا‪HH‬كبير ف‪HH‬ي‪ H‬ا‪H‬ستخدا‪H‬م‪ H‬ف‪HHH‬‬
‫‪ .‬ت‪HH‬فويض س‪H‬لطة ا‪H‬تخاذ لا‪HH‬قرارا‪H‬ت لا‪HH‬ى لا‪HH‬مستويات ا‪H‬الدارية ا‪H‬الق‪H‬ل ‪– 4-‬‬
‫‪51‬‬
‫لكافة المنظمات ‪ TQM‬ال يوجد شكل تنظيمي امثل لـ •‬
‫‪:‬ويخضع ذلك الى عوامل محددة‬
‫‪ . The organization size‬حجم المنظمة ‪1.‬‬
‫‪. Attention of‬اهتمام االدارة العليا ألنشطة الجودة ‪2.‬‬
‫‪high level.‬‬
‫‪ . Financial and R.H‬الموارد المالية والبشرية ‪3.‬‬
‫‪ . Geographical spread‬االنتشار الجغرافي للمنظمة ‪4.‬‬
‫‪52‬‬
‫أ‪ .‬انشاء دائرة للجودة ‪ //‬خاصة في المنظمات الكبيرة •‬
‫‪:‬من بين مهامها‬
‫‪‬‬ ‫تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة‬

‫‪‬‬ ‫متابعة وتقييم أنظمة الجودة‬
‫‪‬‬ ‫تنفيذ خطة التعليم والتدريب‬
‫‪‬‬ ‫االشراف على مشاريع التحسينات المستمرة‬
‫‪‬‬ ‫تعزيز مفهوم الشراكة مع الموردين ومع العمالء‬
‫‪53‬‬
‫موقع دائرة الجودة ألحد البنوك •‬
‫رئيس مجلس اإلدارة‬
‫دائرة الجودة‬
‫دائرة التدقيق الداخلي‬
‫المدير العام‬
‫نائب المدير العام للشؤون اإلدارية‬ ‫نائب المدير العام للمبيعات‬

‫والمالية‬
‫الدائرة‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫القانونية‬ ‫المالية‬ ‫اإلدارية‬ ‫الفروع‬ ‫القروض‬ ‫الودائع‬
‫‪54‬‬
‫ب‪ .‬انشاء قسم الجودة •‬
‫‪ ...‬يتبع الحدى الدوائر ‪ //‬االنتاج ‪ ،‬الشوون االدارية –‬
‫تأثير القسم قليل البتعاده عن مصدر اتخاذ القرار ‪ ،‬تأخر وصول –‬
‫‪، ..‬المعلومات‬
‫‪55‬‬
‫موقع قسم الجودة في احدى الشركات التجارية •‬
‫المدير العام‬
‫دائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫العالقات‬ ‫اإلدارية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬ ‫المواد‬
‫العامة‬
‫قسم الجودة‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم شؤون‬

‫الرواتب‬ ‫الخدمات‬ ‫الموظفين‬
‫العامة‬
‫‪56‬‬
‫•‬ ‫‪:‬ج‪ .‬عدم وجود وحدة إدارية‬
‫مدير احد الدوائر يقوم بأعمال الجودة باإلضافة الى عمله –‬
‫يطبق عادة في المنظمات الصغيرة –‬
‫مزايا المستشار الخارجي –‬
‫•‬ ‫الموضوعية‪ :‬البعد عن ضغوط االدارة‬
‫•‬ ‫الخبرة الجيدة‬
‫•‬ ‫تجدد االراء والمقترحات‬
‫•‬ ‫‪:‬عيوب االستعانة بمستشار خارجي‬
‫‪1.‬‬ ‫عدم ارتياح موظفي المنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫صعوبة الحصول على المعلومات‬
‫‪3.‬‬ ‫ارتفاع التكلفة‬
‫‪4.‬‬ ‫عدم الوالء للمنظمة‬
‫‪5.‬‬ ‫‪ 57‬عدم امكانية متابعة البرامج طويلة االمد في حالة ترك المستشار الخارجي للعمل او انهاء‬
‫‪.‬العقد‬
‫تشكيل مجلس الجودة‬
‫اعضاؤه من االدارة العليا •‬
‫مسؤول عن وضع استراتيجية الجودة •‬
‫‪:‬ومهامه هي •‬
‫وضع سياسة الجودة او اهدافها –‬
‫في المنظمة ‪ TQM‬دعم وتوجيه –‬
‫انشاء فرق الجودة وتقييم النتائج –‬
‫‪ TQM‬توفير الموارد لتطبيق –‬
‫متابعة وتقييم مشاريع التحسين –‬
‫المصادقة على تكلفة الجودة ومراقبتها –‬
‫وضع خطة التعليم والتدريب –‬
‫مراقبة انظمة المكافآت المادية والحوافز –‬
‫‪.‬ويجتمع المجلس على األقل مرة كل شهر •‬
‫‪58‬‬
‫بناء فرق العمل‬
‫الفريق مجموعة من االفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق •‬
‫‪.‬اهداف محددة ومشتركة‬
‫‪ :‬حتى يكون فعاال فيجب مراعاة التالي •‬
‫العدده المناسب ‪ 10 -3 //‬افراد •‬
‫دقة االهداف ووضحها •‬
‫صالحيات مناسبة •‬
‫نظام حوافز يعزز االداء •‬
‫التدريب •‬
‫نظام للمعلومات •‬
‫استقاللية في اعماله وقراراته •‬
‫‪59‬‬
‫أنواع فرق العمل •‬
‫‪Quality Improvement Teams‬فرق تحسين الجودة –‬
‫‪Quality Circles‬حلقات الجودة –‬
‫فرق حل المشكالت –‬
‫فرق العمل المسيّرة ذاتيا –‬
‫‪60‬‬
‫رق ت‪HH‬حسين لا‪HH‬جودة‪ :‬وهيمجموعة من ا‪$$‬ألفراد ل‪$‬ديه‪$‬ا مع‪$‬ارف‪1.‬‬‫ف‪HHH‬‬
‫تعلق‬
‫جتمع‪ $‬ل‪$‬مع‪$‬لا‪$$‬جة وحلمشاكل ت‪$$$‬‬
‫ومه‪$‬ارا‪$‬توخبرا‪$‬تمناسبة ت‪$$$‬‬
‫ب‪$$$‬جودة‬
‫‪ .‬لا‪$$‬‬
‫وهي ال تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم بل تغطي العمليات •‬
‫‪.‬اإلنتاجية واإلدارية بكاملها‬
‫وهذه الفرق لها دور أساسي في تنمية األفراد وتطوير مهاراتهم •‬
‫‪.‬في حل المشاكل‬
‫وتؤدي إلى بناء جسور الثقة والتعاون وتحسين العالقات بين •‬
‫‪.‬أعضاءها‬
‫‪61‬‬
‫يأوا‪$‬ئل لا‪$$‬ستينات‪2.‬‬
‫ب‪ $$$‬ا‪$‬نتشار‪$‬ها ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬يابان ف‪$$$‬‬
‫‪ .‬ح‪H‬لقات لا‪HH‬جودة‪ :‬دأ‬
‫ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ‪ 2‬ـ ‪• 3‬‬

‫ساعة شهريا ً‬
‫وتجتمع أثناء الدوام الرسمي وبعد الدوام الرسمي •‬
‫‪62‬‬
‫مقارنة بين فرق تحسين الجودة وحلقات الجودة‬
‫فرق تحسين الجودة‬ ‫حلقات الجودة‬
‫غير تطوعية‬ ‫تطوعية‬
‫تدخل في الهيكل التنظيمي‬ ‫خارج الهيكل التنظيمي‬
‫بهدف إنجاز عمل محدد‬ ‫تعنى بمشاكل الجودة وحلها‬

‫تجانس األعضاء من حيث المستوى اإلداري‬ ‫عدم تجانس األعضاء‪.‬‬
‫تنفيذية‬ ‫استشارية‬
‫حل المشاكل الرئيسية‬ ‫حل المشاكل الصغيرة‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫‪:‬أركان حلقات الجودة •‬
‫‪.‬تتكون من مجموعات صغيرة يعملون في عمل مماثل أو مشابهة –‬
‫‪.‬االجتماع لمدة ساعة في األسبوع وبشكل منتظم ومدفوع األجر –‬
‫الحلقة تجتمع تحت قيادة مشرف خاص بها‪( .‬لتعطيها صفة –‬
‫‪.‬الرسمية)‬
‫تعني الجودة بالمعنى الواسع جودة أداء األعمال داخل جميع أجزاء –‬
‫المنظمة (لذلك يجب أن ينصب اهتمام أعضاء المجموعة على‬
‫‪.‬أعمالهم اليومية التي يقومون بها)‬
‫‪64‬‬
‫وهذا نمط ديمقراطي حيث يتميز هذا النمط في إدارة االجتما‪$‬عات بعدة‬
‫‪:‬خصائص‬
‫‪.‬إعطاء الفرصة لكل فرد إلبداء رأيه أمام المجموعة •‬
‫‪.‬إعطاء كل اآلراء نفس درجة األهمية •‬
‫‪.‬االستماع لوجهات النظر والتشجيع على تقديم المزيد من األفكار •‬
‫‪.‬يعطي القائد الرسمي الفرصة لآلخرين في قيادة المجموعة بالتناوب •‬
‫‪.‬ال يعتبر رأي القائد الرسمي أمراً‪ ،‬وإنما هو رأي قابل للنقاش •‬
‫‪.‬يتم اتخاذ القرار باألغلبية وبعد مناقشة جميع األفراد •‬
‫قد يتغيب القائد الرسمي عن بعض االجتماعات بهدف معرفة مدى قدرة •‬
‫‪.‬المجموعة على إدارة ذاتها‬
‫‪65‬‬
‫‪:‬فوائد حلقات الجودة‬
‫‪.‬تحسين مهارات الفرد في حل المشكالت •‬
‫‪.‬توسيع مدى إدراك الفرد وزيادة استعداده لتقبل آراء اآلخرين •‬
‫‪.‬اكتساب النظرة الشمولية من خالل المشاركة الجماعية •‬
‫تفعيل االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين والمرؤوسين •‬
‫‪.‬بعضهم‬
‫‪.‬المساهمة في تغيير اتجاهات العاملين إلى اتجاهات أكثر إيجابية •‬
‫‪.‬إعداد المرؤوسين لتنبؤ مناصب أعلى في المستقبل •‬
‫‪66‬‬
‫رق ح‪H‬ل لا‪HH‬مشكالت‪• 3.‬‬
‫‪ :‬ف‪HHH‬‬
‫وهي تتعلق بالوظائف التي تؤديها المنظمة (وهي تركز على حل •‬
‫‪.‬مشكالت تشغيلية وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات واإلجراءات)‬
‫إن اهتمام فرق حل المشكالت يكون جزئيا ً يتعلق بالمشكلة أو •‬
‫‪.‬المشكالت التي كلف الفريق بدراستها وحلها‬
‫تعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراسة المشكالت المناطة بها‪• .‬‬
‫حيث في النهاية تقوم بتقديم اقتراحات وتوصيات لحل هذه‬
‫المشكالت‪ ،‬على عكس فرق تحسين الجودة التي تتخذ قرارات‬
‫‪.‬وتقوم بتنفيذها‬
‫‪67‬‬
‫رق لا‪HH‬عمل لا‪HH‬مسيرة ذا‪H‬تياً ‪4.‬‬
‫‪ :‬ف‪HHH‬‬
‫تقوم بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة العمالء •‬
‫والتعامل مع الجمهور‪ ،$‬وتجتمع هذه الفرق على أساس يومي‬
‫‪.‬لتتخذ قرارات وتنفيذها باستقاللية تامة‬
‫من الضروري تفويض الصالحيات الالز‪$‬مة إلى فرق العمل •‬
‫المسير‪$‬ة ذاتيا ً حيث أن سلطتها تنفيذية أما المديرين فتنحصر‬
‫‪.‬مهامهم في تقديم االستشارات والتوجيه‬
‫‪68‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪Quality Improvement Teams‬‬ ‫فرق تحسين الجودة‬

‫‪Quality Circles‬‬ ‫حلقات الجودة‬
‫‪Processes Capability Studies‬‬ ‫دراسات قدرة العمليات‬
‫‪Tall Organizational Structure‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الطويل‬
‫‪Flat Organizational Structure‬‬ ‫الهيكل التنظيمي المنبسط أو األفقي‬
‫‪Transformation of inputs to outputs‬‬ ‫تحويل المدخالت إلى مخرجات‬
‫‪69‬‬
70
‫الفصل الرابع‬
‫‪Chapter 4‬‬
‫االدارة االستراتيجية للجودة‬
‫‪Quality Strategies Concepts‬‬
‫‪71‬‬
Plan
• The Model of strategic management processes
• Leadership vision
• Mission
• Values
• SWOT analysis
• Environmental analysis
• Identification of main objectives
• Identification of suitable strategies
• Implementation of strategies
• Control and evaluation
72
‫ االدارة االستراتيجية للجودة‬:‫الفصل الرابع‬
Chapter 4: Quality Strategies Concepts
• It is a dynamic process that seeks to achieve the
organization's mission through the efficient
management of available resources.
• This process can be summarized by setting
quality objectives in the long term as well as to
identify the means by which objectives are met.
• It is also a process of moving from the current
situation to the target position.
73
‫الفصل الرابع‪ :‬االدارة االستراتيجية للجودة‬
‫‪Chapter 4: Quality Strategies Concepts‬‬
‫•‬ ‫مفهوم استراتيجيات الجودة‬
‫•‬ ‫هي عملية ديناميكية تسعى للوصول لتحقيق رسالة‬
‫•‬ ‫‪.‬المنظمة عن طريق إدارة الموارد المتوفرة بكفاءة‬
‫•‬ ‫وتتلخص بوضع أهداف الجودة في المدي البعيد‬
‫•‬ ‫باإلضافة إلى تحديد الوسائل التي تحقق األهداف‬
‫•‬ ‫كما أنها االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف‬
‫‪74‬‬
‫‪Model of strategic management process‬‬
‫نموذج لعمليات االدارة االستراتيجية •‬
‫‪75‬‬
Model of strategic management process
76
Model of strategic management process
77
Leadership vision
78
Leadership vision
79
‫‪80‬‬
‫‪Mission‬‬
‫‪81‬‬
‫‪Values‬‬
SWOT analysis
82
Environmental analysis
83
Identification of the main objectives
84
85
86
87
Identification of the suitable strategies
88
Identification of the suitable strategies
89
Implementation of strategies
90
91
92
93
Control and evaluation
94
95
96
97
98
‫ اإلدارة اإلستراتيجية للجودة‬:‫الفصل الرابع‬
Leadership Vision ‫الرؤية القيادية‬

Mission ‫الرسالة‬
Environmental analysis ‫تحليل البيئة‬
Identification of the main objectives ‫تحديد األهداف الرئيسة‬
Identification of the suitable strategies ‫تحديد االستراتيجيات المناسبة‬
Implementation of strategies ‫تنفيذ االستراتيجيات‬
Control and Evaluation ‫الرقابة والتقييم‬
99
100
‫الفصل الخامس‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪101‬‬
‫الفصل خامس‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التركيز على العميل‬
‫•‬ ‫االستماع لصوت العميل‬
‫•‬ ‫تحقيق ر‪H‬ضا العميل‬
‫•‬ ‫معالجة الشكاوي‬
‫•‬ ‫قياس مستوى رضا العمالء‬
‫•‬ ‫انتشار وظيفة الجودة‬
‫‪102‬‬
‫االستماع لصوت العميل‬
‫‪.‬العميل‪ :‬هو المشتري الحالي أو المتوقع يحتاج لمنتج ولديه القدرة على الشراء •‬
‫‪.‬إن العميل يشكل الهدف األساسي ألية عملية تسويقية‪ ،‬ألنه هو مفتاح نجاح أو فشل المنظمة –‬
‫‪:‬تصنيف العمالء •‬
‫‪:‬العميل الداخلي –‬
‫هو المستخدم التالي لما هو منتج من الوحدة المعنية‪( .‬تقسيم العملية االنتاجية الى مراحل ) –‬
‫‪:‬العميل الخارجي –‬
‫هو العميل الذي يكون موقعه خارج المنظمة ويقوم قادر على شراء المنتج ولديه الرغبة‪ ،‬ويصنف –‬
‫‪:‬إلى نوعين‬
‫المشتري الصناعي‪ :‬الفرد‪ /‬الجهة التي تقوم بشراء المنتج ليس من أجل استهالكه بل الستخدامه في عملية إنتاج •‬
‫‪.‬أخرى‬
‫المستهلك النهائي‪ :‬هو الذي يشتري المنتج بقصد االستعمال أو االستهالك سواء استعملها لنفسه أو لغيره‪ ،‬وهنا •‬
‫‪.‬يتم التركيز على متخذ القرار أكثر من التركيز على مستخدم المنتج‬
‫أما في إدارة الجودة الشاملة يتم التركيز على حاجات ورغبات المستخدم األخير للسلعة •‬
‫‪(.‬تلبية الحاجات والرغبات ليتم الوصول إلى رضا المستهلك)‬
‫‪103‬‬
‫االست‪H‬ماع لصوت العميل (تابع)‬
‫المفهوم الشامل للعميل يستند إلى االهتمام بالعميل الداخلي‪ /‬والخارجي •‬
‫‪.‬على حد سواء‬
‫إن (القرب من) االستماع للعميل واالهتمام لم يقوله من األمور •‬
‫‪.‬الضرورية لنجاح أي مهمة في تحقيق أهداف المنظمة‬
‫‪:‬أساليب االستماع لصوت العميل •‬
‫المقابالت الشخصية‪( .‬هي تفاعل لفظي بين طرفين) –‬
‫االستبيانات‪( .‬وسيلة لجمع المعلومات بواسطة أسئلة فيها يبدي العميل رأيه) –‬
‫‪(.‬تعتبر من أكثر الطرق استخداما ً في هذا المجال)‬
‫مشاركة العميل ضمن فرق الجودة‪( :‬االنضمام لعضوية فرق الجودة) (هنا رأي –‬
‫‪.‬العميل ضروري ألن العميل هو مستخدم المنتج)‬
‫‪.‬نظام االقتراحات‪ .‬صناديق لالقتراحات والشكاوي –‬
‫‪104‬‬
‫تحقيق رضا العميل‬
‫أدى التنافس الحاد بين الشركات إلى ضرورة التركيز على إشباع •‬
‫‪.‬حاجات ورغبات العميل‪( $‬إلرضائه)‬
‫تسعى المنظمات الناجحة دائما ً لالرتقاء بمستوى خدماتها المقدمة •‬
‫‪.‬إلى العمالء من أجل‪ $‬االحتفاظ بهم واستمرار تعاملهم مع المنظمة‬
‫يمكن التعبير عن الرضابأنه مستوى من إحساس الفرد الناتج عن •‬
‫‪.‬المقارنة بين أداء المنتج كما يدركه العميل‪ $‬وبين توقعات العميل‬
‫‪.‬يمكن القول أن رضا العميل هو مؤشر للفرق بين األداء والتوقعات •‬
‫‪105‬‬
‫تحقيق رضا العميل‬
‫هناك ثالث مستويات من الرضا‪ /‬عدم الرضا يمكن أن تتحقق من خالل مقارنة األداء المدرك من قبل •‬
‫‪:‬العميل بتوقعاته‬
‫‪.‬أداء المنتج أقل من توقعاته ‪ ...‬العميل غير راضي –‬
‫‪.‬أداء المنتج يساوي توقعاته ‪ ...‬العميل راضي –‬
‫‪.‬أداء المنتج أكبر من توقعاته ‪ ...‬العميل سعيد –‬
‫‪.‬يجب مالحظة أن العميل يبني توقعاته على أساس تجارب سابقة مع المنظمة والكلمة المتناقلة بين الناس •‬
‫‪.‬مهمة االحتفاظ بالعمالء الحاليين تعتبر أصعب من جذب واستقطاب عمالء جدد •‬
‫إن التوجه بالعميل من خالل االهتمام بحاجات ورغبات وتوقعات العميل هو المدخل الحقيقي لنجاح •‬
‫‪.‬المنظمة‬
‫على اإلدارة تركز على رضا العميل في المدى البعيد وليس على رضاه في المدى القصير‪ .‬من خالل •‬
‫‪.‬تزويده بالمعلومات الكاملة والدقيقة‬
‫قد يفترض العميل أن المنتج ذو السعر األعلى هو أعلى جودة من المنتج ذو السعر األقل‪ .‬ولكن ذلك •‬
‫‪.‬غير صحيح في كثير من األحيان‬
‫‪.‬إن عملية التركيز على العميل تتطلب االهتمام به وتلبيه احتياجاته ورغباته وأيضا ً إسعاده •‬
‫‪106‬‬
‫تحقيق رضا العميل (تابع)‬
‫‪:‬المبادئ األساسية لخدمة العميل والعناية به •‬
‫‪.‬التلبية الفورية –‬
‫‪.‬القدرة على تلبية الوعود –‬
‫‪.‬الدقة في التعامل‪( .‬تزويد العميل بالمعلومات‪ ،‬والدقة في الوفاء بااللتزامات) –‬
‫‪.‬إبداء المودة (الكياسة) (جو األلفة والمودة ومخاطبتهم على مستوى تفكيرهم) –‬
‫اللباقة في التعامل‪ :‬غضب العميل يكون دائما ً في عدم كون البائع لبقا ً في إبالغه بعدم –‬
‫إمكانية تلبية طلباته بالصورة التي طلبها (العميل يطلب أن يرى البائع دائما ً مساعداً‬
‫‪.‬وناصحا ً)‬
‫‪.‬دقة وشمول المعلومات‪( :‬يتوقع العميل أن تكون المعلومات موثوقة دقيقة كاملة) –‬
‫اإلنصات للعميل‪ :‬اإلنصات دون مقاطعة العميل حتى لو كان العميل غير موضوعي في –‬
‫‪.‬الحديث‬
‫‪.‬حق العميل في االعتراض –‬
‫‪107‬‬
‫تحقيق رضا العميل (تابع)‬
‫إن عملية التركيز على العميل تتطلب أن يستمر‪ $‬تدفق •‬
‫المعلومات عن العميل ابتدا ًء من تحديد حاجاته ورغباته‬
‫وتوقعاته ووصوالً إلى نقل وجهة نظر‪$‬ه ومدى ر‪$‬ضاه أو عدم‬
‫‪.‬رضاه وشكاويه عن المنتج‬
‫‪108‬‬
‫معالجة الشكاوي‬
‫‪.‬من المهم الترحيب واالهتمام بشكوى العميل واتخاذ قرار بشأنها •‬
‫فالشكوى يمكن النظر إليها أنها فرصة لحل مشاكل أو كشف عن •‬
‫‪.‬نقاط ضعف محتملة‬
‫عدم وجود شكاوى من العمالء ال يعني بالضرورة وجود مستوى •‬
‫عالي من رضا العمالء (عدم توفر فرص تثبيت رضا العميل عن‬
‫‪.‬المنتج)‬
‫هناك بعض الشركات ترى أن مهمة التسويق لديها تنتهي بإيصال •‬
‫المنتج إلى العميل وهذا النمط يخسر بسهولة عمالئه ويفقد نصيبه‬
‫‪.‬من الحصة السوقية بانتظام بسبب المنافسة الشديدة‬
‫‪109‬‬
‫معالجة الشكاوي ( ت‪H‬ابع)‬
‫‪:‬ينقسم العمالء من حيث‪ H‬الشكاوى إلى عدة أنواع أهمها •‬
‫العميل الحليم (الصامت)‪ :‬بشكل عام ال يشتكي فالبد من إغرائه على الكالم –‬
‫‪.‬وتقديم الشكوى‬
‫العميل دائم الشكوى‪ :‬يشكو دائما ً بحق أو بدون حق‪ .‬وال يكون أبداً راضيا ً عن –‬
‫المنتج‪ ،‬من وجهة نظره دائما ً يوجد أخطاء‪ ،‬فهذا النوع ال يمكن إهماله وعليك‬
‫‪.‬التحلي بالصبر واستمع إليه‬
‫العميل الموضوعي‪ :‬ال يشكو إال إذا كان هناك مبرراً لشكواه فهو يهتم بالنتائج –‬
‫‪.‬وحل المشكلة وال تهمه األعذار‬
‫العميل المستغل‪ :‬يهدف إلى حصول مزايا إضافية من تقديم شكواه وليس هدفه –‬
‫الرئيس أن يحلها‪ .‬وعلى الموظف أن يكون موضوعي في إجاباته بمعلومات‬
‫‪.‬دقيقة وموضوعية‬
‫‪110‬‬
‫معالجة الشكاوي ( ت‪H‬ابع)‬
‫أما من حيث إجراءات معالجة الشكاوى فمن األفضل أن يكون •‬
‫لدى المنظمة إجراءات مكتوبة بهذا الخصوص يتم اتباعها من‬
‫‪:‬كافة العاملين‪ ،‬وتتضمن اإلجر‪$‬اءات عادة ما يلي‬
‫‪.‬غربلة الشكاوى واالهتمام بالشكاوى الموضوعية والمنطقية فقط –‬
‫‪.‬إجراء التحقيقات واالستفسارات الضرورية بخصوص الشكوى –‬
‫‪.‬اتخاذ قرار مناسب لحل المشكلة –‬
‫‪.‬االتصال بالعميل إلبالغه بحل الشكوى المقدمة –‬
‫‪.‬متابعة تنفيذ القرار –‬
‫‪111‬‬
‫قياس مستوى رضا العمالء‬
‫يعتبر مهما ً بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنه يعبر عن مدى نجاح إدارة المنظمة في •‬
‫‪.‬التعامل مع عمالئها وفي تسويق منتجاتها‬
‫ويعتبر رضا العمالء أصل من أصول المنظمة ويساعد المنظمة على •‬
‫‪.‬االحتفاظ بعمالئها‬
‫‪:‬يقسم نموذج كانو لرضا العمالء إلى ثالثة أنواع •‬
‫إن لا‪$$‬عميل‪1-‬‬
‫وفر لا‪$$‬متطلبات ا‪$$‬ألساسية ف‪$$$‬‬‫لا‪HH‬متطلبات ا‪H‬ألساسية‪ :‬وإذا لم‪ $‬تي‪$$‬م‪ $‬ت‪$$$‬‬
‫ف‪$$$‬ذا ي‪$$‬زيد منمستوىرضا لا‪$$‬عميل‬ ‫‪ .‬ل‪$‬ن ي‪$$‬كون را‪$‬ضياً‪ ،‬أ‪$‬ما إذا ك‪$‬انتمتوفرة ه‪$‬‬
‫متطلبات ا‪H‬ألداء‪ :‬إ‪$‬نمستوىرضا لا‪$$‬عميل ي‪HH‬تناسبطردياً مع‪ H‬درجة ت‪HH‬لبية هذه‪2- $‬‬
‫لبية لا‪$$‬متطلبات ع‪$‬لا‪$$‬ية ك‪$‬لما ك‪$‬انمستوى‬‫كلما ك‪$‬انتدرجة ت‪$$$‬‬ ‫متطلبات ف‪$$$‬‬
‫‪،‬‬ ‫لا‪$$‬‬
‫ب‪$$$‬عكس‬
‫وا‪$$‬عكس لا‪$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬رضا ع‪$‬لا‪$$‬ي ل‬
‫‪112‬‬
‫قياس مستوى رضا العمالء‬
‫‪113‬‬
‫قياس مستوى رضا العمالء (تابع)‬
‫حتل أ‪$‬كبر درجة من لا‪$$‬تأثير علىدرجة رضا لا‪$$‬عميلوحسب‪3-‬‬ ‫لا‪HH‬متطلبات لا‪HH‬جاذبة‪ :‬وهي ت‪$$$‬‬
‫عميل وكذلكغير متوقع‪$‬ة من‬‫ف‪$$$‬ه‪$‬ا غير معبر عنه‪$‬ا من ق‪$$‬بل لا‪. $$‬‬
‫طبيع‪$‬ة هذه‪ $‬لا‪$$‬متطلبات إن‬
‫ب‪$$$‬ذه‪ $‬لا‪$$‬متطلبات ي‪$$‬عطيدرجة أ‪$‬كبر من لا‪$$‬رضا لا‪$$‬وظيفي‬
‫‪ .‬ق‪$$‬بله‪ ،$‬إ‪$‬ن لا‪$$‬وفاء ه‪$‬‬
‫من حيث طرق جمع المعلومات عن العمي‪$‬ل كاإلستب‪$‬انة والمقابلة والمالحظة إال أن •‬
‫األستبانة تعتبر من أهم األدوات المستخدمة في قياس مستوى رضا العمالء‪ ،‬ويجب‬
‫‪:‬مراعاة اعتبارات عديدة من أهمها‬
‫‪.‬وضوح األسئلة –‬
‫‪.‬أسئلة محددة ال تحتمل ألكثر من معنى واحد –‬
‫‪.‬مراعاة المستوى التعليمي والثقافي للعميل –‬
‫‪.‬احتواء السؤال على معلومة واحدة فقط –‬
‫‪.‬أن تكون األسئلة مختصرة بقدر اإلمكان –‬
‫‪.‬تجنب األسئلة اإليحائية –‬
‫‪.‬أن تكون أسئلة شاملة لكافة أبعاد رضا العمالء –‬
‫‪114‬‬
‫قياس مستوى رضا العمالء (تابع)‬
‫استخدام مقاييس علمية ‪ //‬مقياس ”ليكرت“ الخماسي (أوافق •‬
‫بشدة – أوافق – محايد –ال أوافق –ال أوافق بشدة‪).‬‬
‫جمع المعلومات •‬
‫) ‪ (Excel, SPSS,‬تصنيف المعلومات وتحليلها إحصائيا •‬
‫لمستوى ‪ Benchmarking‬إجراء المقارنات المرجعية او البينية •‬
‫رضا العمالء‬
‫في نفس المنظمة –‬
‫مع منظمات اخرى منافسة –‬
‫مع شركة رائدة في مجال عمل المنظمة –‬
‫‪115‬‬
‫‪ Quality Function‬انتشار وظيفة الجودة‬
‫)‪Deployment (QFD‬‬
‫بدأ في اليابان منذ السبعينات وفي الواليات المتحدة في منتصف •‬
‫‪.‬الثمانينات‬
‫هو النظام المتعلق بتحويل متط‪$‬لبات العميل الحالية والمتوقعة إلى •‬
‫مواصفات تالئم المنظ‪$‬مة في كل مرحلة من مراحل اإلنتاج تشمل‬
‫( تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العملية اإلنتاجية‪ ،‬توزيع المنتج‬
‫‪.‬واستخدامه من قبل العميل)‬
‫يركز نظام انتشار وظيفة الجودة على تشجيع عمل الفريق •‬
‫والتنسيق بين مهندسي التصميم وموظفي اإلنتاج والتسويق‬
‫‪.‬بهدف تقديم منتج يلبي متطلبات العميل وتوقعاته‬
‫‪116‬‬
‫‪ Quality Function Deployment‬مصفوفة‬
‫من خالل تصوير المصفوفة على شكل بيت )‪ (QFD‬قام ديفيد وزميله بشرح هيكل المصفوفة •‬
‫عادي‬
‫(‪)1‬جعل جدار البيت يمثل متطلبات العميل فيما يتعلق بالمنتج‬
‫جعل رقم (‪ )2‬يمثل متطلبات التصنيع الحالية وان يطلب من المورد التقيد بالمواصفات‬
‫(‪ )3‬يمثل جدار البيت على الشمال مصفوفة التخطيط تستخدم لترجمة متطلبات العميل‬
‫إلى خطط لمقابلة هذه المتطلبات‪.‬‬
‫‪:-‬تتضمن مصفوفة التخطيط‪:‬‬
‫‪ )1‬رسم متطلبات العميل على مصفوفة معينة‪ ،‬وعمليات التصنيع على مصفوفة اخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬ترتيب متطلبات العميل حسب االولوية‪.‬‬
‫‪ )3‬اتخاذ الق اررات بخصوص التعديالت الالزمة في عمليات التصنيع‪.‬‬
‫‪ )4‬يمثل وسط البيت رقم (‪ )4‬المكان الذي يتم فيه تحويل متطلبات العميل إلى تعبيرات‬
‫تصنيعية‪.‬‬
‫‪ )5‬أرضية البيت رقم (‪ )5‬يمثل التبادالت فيما يتعلق بمتطلبات المصنع ما هو افضل‬
‫‪.‬شيء ممكن ان تقدمه المنظمة بعد اخذ متطلبات العميل وقدرات التصنيع‬
‫‪117‬‬
‫ مصفوفة‬Quality Function Deployment
118
‫‪ Quality Function Deployment‬مصفوفة‬
‫هي‪ (QFD) :‬فوائد هيكل المصفوفة •‬
‫‪ )1‬تحسين مستوى رضا العميل بتلبية متطلباته‪.‬‬
‫‪ )2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ )3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج‪.‬‬
‫‪ )4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬
‫‪ )5‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ )6‬تعميق توجيه العاملين نحو العميل‪.‬‬
‫‪ )7‬تخفيض تكلفة ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪:-‬انتشار وظيفة الجودة تستخدم كحلقة وصل بين التركيز على العميل‬
‫وعملية التحسين المستمر للمنظمات التي تتبع منهجية ادارة الجودة‬
‫‪.‬الشاملة‬
‫‪119‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التركيز على العميل‬
‫‪Internal Customer‬‬ ‫العميل الداخلي‬

‫‪External Customer‬‬ ‫العميل الخارجي‬
‫‪Customer Orientation‬‬ ‫التوجه بالعميل‬
‫‪Basic Requirements‬‬ ‫المتطلبات األساسية‬
‫‪Benchmarking‬‬ ‫المقارنات البينية‬
‫)‪Quality Function Deployment (QFD‬‬ ‫انتشار وظيفة الجودة‬
‫‪120‬‬
121
‫الفصل السادس‬
‫القيادة‬
‫‪122‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫الفصل السادس‪ :‬القيادة‬
‫•‬ ‫مفهوم القيادة‬
‫•‬ ‫القيادة الفعالة‬
‫•‬ ‫دور‪ H‬االدارة العليا‬
‫•‬ ‫التزام االدارة العليا‬
‫‪123‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫مفهوم القيادة‬
‫إن نجاح المنظمة يتوقف إلى حد كبير على كفاءة القيادة وفعاليتها‪• ،‬‬
‫‪،‬وبالتالي فالقيادة الكفؤة يكون لها دور كبير في تحقيق أهداف المنظمة‬
‫على الرغم من االهتمام الزائد لدى علماء اإلدارة لموضوع القيادة إال •‬
‫‪.‬إنه ال يوجد تعريف جامع مانع لمعنى القيادة‬
‫يمكن القول بأن القيادة هي عملية اجتماعية يسعى القائد من خاللها •‬
‫التأثير على تصرفات األفراد لجعلهم ينفذون األعمال المرغوبة‬
‫‪.‬ويجتنبون األعمال الغير مرغوبة‬
‫إن الوظائف الرئاسية في المستويات اإلدارية المختلفة يجب أن تستند •‬
‫‪.‬إلى أشخاص تتوافر فيهم من بين أمور األخرى‬
‫‪124‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫مفهوم القيادة (تابع)‬
‫‪:‬القائد يستمد قوته من مصادر عديدة أهمها •‬
‫‪.‬السلطة الرسمية‪ :‬بحكم المنصب الذي يشغله –‬
‫قوة الثواب والعقاب‪ :‬القدرة على المكافأة‪ .‬المكافأة والعقاب تؤدي إلدراك الفرد –‬
‫‪.‬بضرورة االلتزام‬
‫قوة الخبرة الشخصية‪ :‬فهي تؤدي إلى زيادة احترام المرؤوسين لرئيسهم في العمل‪– .‬‬
‫رصيد من المعرفة والحاالت والمعالجات‬
‫قوة اإلقناع‪ :‬وتعتمد على المعلومة وقوة الشخصية –‬
‫‪.‬اندماج العاملين‪ :‬يمكن القائد من التأثير على تصرفات مرؤوسيه –‬
‫إن حسب نظرية السمات (النظرية التقليدية) تعتمد على أن القائد يحمل صفة •‬
‫‪.‬القائد منذ والدته (يولد وال يصنع)‬
‫‪.‬وتعتبر نظرية الشبكة اإلدارية من أكثر النظريات انتشاراً •‬
‫‪125‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫اهتمت بالعاملين ‪ (Blake & Mouton):‬نظرية الشبكة اإلدارية •‬
‫‪.‬واهتمت بالعمل‬
‫‪:‬األنماط القيادية كما حددتها نظرية الشبكة اإلدارية –‬
‫‪.‬النمط األول‪ :‬القيادة الضعيفة (‪ :)1.1‬اهتمام قليل بالعمل واهتمام قليل بالعاملين •‬
‫النمط الثاني‪ :‬القيادة المثالية (‪ :)9.9‬أو قيادة الفريق‪ :‬حيث يكون ا‪$‬الهتمام غالبا ً •‬
‫سواء بالعمل أو بالعاملين‪ ( .‬يج‪$‬ب إتباعه في إدارة الجودة الش‪$‬املة)‬
‫‪.‬النمط الثالث‪ :‬القيادة المعتدلة (‪ :).5.5‬اهتمام متوسط بالعمل وبالعاملين •‬
‫النمط الرابع‪ :‬القيادة االجتماعية أو القيادة اإلنسانية (‪ :)1.9‬القائد الذي يكون •‬
‫‪.‬اهتمامه بالعمل قليالً بينما اهتمامه بالعاملين عاليا ً‬
‫النمط الخامس‪ :‬القيادة المتسلطة (‪ )1.9‬ا‪$‬لقائد ال‪$‬ذي يكون اهتمامه بالعمل عاليا ً •‬
‫بينما اهتمامه بالعاملين قليالً‬
‫‪126‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫‪ (F. Fiedler) :‬النظرية الموقفية •‬
‫اعتقدت نظرية القيادة الموقفية بعدم وجود أسلوب قيادي واحد يتم إتباعه –‬
‫‪.‬في جميع األحوال‪ ،‬وأن هناك أسلوب متناسب لكل نوع من الحاالت‬
‫القائد الفعال هو الذي يستطيع تعديل األسلوب الذي يتبعه بما يتالئم مع –‬
‫‪.‬الحالة أو الموقف‬
‫أشارت نظرية القيادة الموقفية أن نمط القيادة األكثر إنتاجية يعتمد على –‬
‫‪:‬مدى الموائمة بين خصائص القائد ومتغيرات الموقف الثالثة التالية‬
‫‪.‬طبيعة العالقة بين القائد والمرؤوسين ودرجة الثقة المتبادلة بينهم ‪1.‬‬
‫‪.‬درجة السلطة الرسمية الممنوحة للقائد وقدرته على الثواب والعقاب ‪2.‬‬
‫‪.‬درجة وضوح مهام وواجبات المرؤوسين ‪3.‬‬
‫‪127‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫‪ (Henry Sims):‬نظر‪H‬ية نموذج القيادة الجديدة •‬
‫وهي تقوم بتوصيف القائد الممتاز على أنه القائد الذي يقود –‬
‫‪.‬اآلخرين بشكل يمكنهم من قيادة أنفسهم‬
‫فالقائد الممتاز يطور المرؤوسين الكفؤين على أساسيات ممارسة –‬
‫القيادة في كافة المجاالت كوضع الرؤيا القيادية‪ ،‬وتحديد األهداف‪،‬‬
‫وأساليب الحفز‪ ،‬وإدارة التغيير‪ ،‬والتعامل مع األخطاء على أنها‬
‫‪.‬فرص للتعلم‬
‫‪128‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫القيادة الفعالة‬
‫تبدأ من الرؤية القيادية بتحديدها للسوق وللفرص الموجودة وتمتد من خالل وضع •‬
‫‪.‬االستراتيجيات الكفيلة لتحقيق الميزة التنافسية وصوالً لنجاح المنظمة‬
‫هناك عدة خصائص يجب أن )‪ (W. Schmidt and J. Finnegan‬حسب شميد وفينجن •‬
‫‪:‬تتوفر في القيادة الناجحة أهمها‬
‫‪.‬إعطاء األولوية الحتياجات العميل الداخلي والخارجي –‬
‫‪.‬تمكين المرؤوسين ومنحهم الثقة في مجال العمل –‬
‫‪.‬التأكيد على التطوير بدالً من إجراء الصيانة فقط –‬
‫‪.‬التأكيد على الوقاية –‬
‫‪.‬تشجيع التعاون بدالً من التنافس خاصة (غير الشريف) –‬
‫االعتقاد بأهمية تدريب المرؤوسين (التدريب يساعد على أداء أعمالهم بصورة أفضل) –‬
‫‪.‬النظر إلى المشكل على أنها فرص للتعلم –‬
‫‪.‬محاولة تفعيل االتصاالت والتأكد من نشر وإيصال المعلومات –‬
‫‪.‬إثبات االلتزام نحو الجودة الشاملة –‬
‫‪129‬‬
‫‪.‬اختيار الموردين على أساس الجودة وليس على أساس األسعار –‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫القيادة الفعالة (تابع)‬
‫إن القيادة الفعالة تتطلب أن يلم القائد بالطبيعة اإلنسانية من •‬
‫‪...‬حيث حاجات الفرد ورغباته وقدراته‬
‫ولكي تكون قائداً فعاالً يجب أن تتعرف بجدوى الحوافز •‬
‫‪.‬المعنوية إضافة إلى الحوافز المادية‬
‫والقائد الفعال الذي يتبع فلسفة اإلدارة بالتجوال والتي لها مزايا •‬
‫أهمها‪ :‬رفع معنويات العاملين‪ ،‬إعطائهم الفر‪$‬صة التعبير‬
‫بآر‪$‬ائهم‪ ،‬تفعيل االتصاالت بين القائد والمرؤوسين‪ ،‬زيادة‬
‫‪ .‬فر‪$‬ص حل المشكالت‬
‫‪130‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫القيادة الفعالة (تابع)‬
‫المحددات والصعوبات التي تقف حجر عثرة أمام فعالية •‬
‫‪:‬القيادة في التحويل لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ومن أهمها‬
‫‪.‬قدرات القائد ومهاراته تؤثر على فعاليته –‬
‫فلسفة القائد وقيمه‪( :‬قد ال يؤمن بقيمة مشاركة المرؤوسين في –‬
‫‪.‬األهداف واتخاذ القرارات‬
‫‪.‬اتجاهات المرؤوسين وميولهم‪ :‬تختلف من آلخر –‬
‫‪.‬عدم وضوح مهام العمل وواجباته –‬
‫‪.‬عدم التزام اإلدارة العليا بممارسة الشعارات التي ترفعها –‬
‫‪.‬اهتزاز الثقة المتبادلة بين القائد والمرؤوسين –‬
‫‪131‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫دور االدارة العليا‬
‫أساس القيادة في التأثير على المرؤوسين وجعلهم يؤدون العمل برغبة وطواعية سعيا ً •‬
‫‪:‬لتحقيق أهداف المنظمة مما يقتضي االهتمام ببعدين‬
‫ا‪$$$‬املين‪1-‬‬
‫‪ -2‬لع‬ ‫لا‪$$‬عمل‬
‫‪:‬حتى يتمكن القائد من ممارسة مهامه بنجاح فالبد أن تتوافر ثالثة أنواع من المهارات •‬
‫المهارات الفنية‪ :‬المتعلقة بالنواحي الفنية كالمهارات المتعلقة بالمحاسبة بالنسبة للمحاسب‪ ،‬والطب –‬
‫‪.‬بالنسبة للطبيب‬
‫‪.‬المهارات االتصالية‪ :‬المتعلقة بالتعامل مع المرؤوسين وإجراء االتصاالت معهم وتوجيههم –‬
‫المهارات التحليلية‪ :‬المتعلقة بجمع المعلومات وتحليلها والربط بين العالقات والوصول إلى –‬
‫‪.‬استنتاجات بنا ًء على ذلك‬
‫إن المهارات الثالث السابقة مطلوب توفرها في أي قائد‪ /‬مدير حتى يستطيع أن يؤدي •‬
‫‪.‬األعمال الموكلة إليه‪( .‬تختلف من آلخر)‬
‫إن الوقت المقضي على النواحي الفنية يقل كلما ترقى الفرد إلى مستويات إدارية أعلى •‬
‫‪.‬حيث تزداد المهارات االتصالية المطلوبة‬
‫‪132‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫دور االدارة العليا (تابع)‬
‫‪ (ISO: International‬ركزت المنظمة العالمية للمعايير •‬
‫على أهمية دور )‪Organization for Standardization‬‬
‫اإلدارة العليا في نظام إدارة الجودة حيث أشارت إلى أن بإمكان‬
‫‪.‬اإلدارة العليا أن توجد مناخا جيدا للعمل من خالل القيادة الجيدة‬
‫‪133‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫دور االدارة العليا (تابع)‬
‫‪:‬وأضافت المنظمة المذكورة أن دور اإلدارة العليا يمكن أن يتلخص فيما يلي •‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬وضع سياسة الجودة وأهدافها في المنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬نشر وتعميم سياسة الجودة وأهدافها من أجل زيادة وعي العاملين‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬ضمان التركيز على احتياجات العميل‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬ضمان تنفيذ العمليات الضرورية لتلبية احتياجات العمالء واألطراف المعنيين‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬ضمان تأسيس نظام إدارة جودة كفؤ وفعال باإلضافة إلى تنفيذ هذا النظام‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬ضمان توفر الموارد الضرورية‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬مراجعة نظام إدارة الجودة بشكل دوري‬
‫‪8.‬‬ ‫‪.‬اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسة وأهداف الجودة‬
‫‪9.‬‬ ‫‪.‬اتخاذ القرارات المتعلقة بتطوير نظام إدارة الجودة‬
‫‪134‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫ا‪H‬لتزام االدارة العليا‬
‫لكي تتحقق جهود تطبيق إدارة الجودة الشاملة النجاح فال بد من •‬
‫االلتزام بها في كافة المستويات اإلدارية وتطبيقها على مستوى‬
‫‪.‬المنظمة ككل‬
‫يجب على اإلدارة العليا أن تعلن أنها جادة في موضوع تطبيق إدارة •‬
‫‪.‬الجودة الشاملة وأن تمارس بشكل فعال مع تطبيق الشعارات‬
‫يبدأ االلتزام في أي منظمة من اإلدارة العليا ويستمر في االتجاه •‬
‫نزوالً إلى اإلدارة الوسطى فاإلدارة الدنيا والتي يقع عليها دوراً‬
‫‪.‬فعاالً في توضيح وتوعية المرؤوسين في مجال الجودة الشاملة‬
‫‪135‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫التزام االدارة العليا (تابع)‬
‫‪ John‬جون أوكالند( المرتكزات التي يجب تنفيذها حتى تعتبر اإلدارة ملتزمة تجاه الجودة •‬
‫) ‪Oakland‬‬
‫‪.‬التزام طويل األمد تجاه التحسين المستمر‪ .‬ليبدأ من األعلى لألسفل ‪1.‬‬
‫تبني فلسفة األخطاء أو العيوب الصفرية‪ :‬حيث يجب تغيير الثقافة التنظيمية إلى العمل الصحيح من المرة ‪2.‬‬
‫‪.‬األولى‬
‫‪.‬تدريب العاملين على فهم واستيعاب طبيعة العالقات بين العميل الداخلي والمورد ‪3.‬‬
‫‪.‬عدم اتخاذ قرار الشراء اعتماداً على السعر وحده ‪4.‬‬
‫‪.‬وجود إدارة لعملية تحسين األنظمة في المؤسسة ‪5.‬‬
‫تبني طرق حديثة لإلشراف والتدريب‪ :‬فمن السهل انتقاد اآلخرين بهدف االنتقاد ولكن األفضل هو إتباع ما ‪6.‬‬
‫‪.‬يسمى النقد البناء‬
‫‪.‬تفعيل االتصاالت والتوسع في تشكيل فرق العمل وإزالة الحواجز ‪7.‬‬
‫تجنب بعض الممارسات الخاطئة‪ :‬مثل تحديد األهداف عشوائيا ً بدون وجود برامج عمل أو وسائل لتحقيق هذه ‪8.‬‬
‫‪.‬األهداف‬
‫‪.‬تنمية وتطوير الخبراء في المنظمة والعمل على االحتفاظ بهم ‪9.‬‬
‫‪.‬إتباع منهجية منظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪10.‬‬
‫‪136‬‬
‫السادس‬
‫الفصل‬
‫التزام االدارة العليا (تابع)‬
‫إن التزام اإلدارة العليا يجب أن يكون هاجسا ً يستحوذ على تفكيرها •‬
‫وأن تعمل على تعميقه على كافة العاملين ليدركوا أن اإلدارة العليا‬
‫‪.‬ملتزمة بمنهجية إدارة الجودة الشاملة بجدية وصدق‬
‫وبشكل عام من الممكن اعتبار القيادة أهم عنصر من عناصر إدارة •‬
‫الجودة الشاملة‬
‫فدور القيادة يبرز في كل مرحلة وكل مجال من مجاالت إدارة •‬
‫‪.‬الجودة الشاملة‬
‫القيادة الملتزمة بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة تقود العاملين •‬
‫‪.‬في المنظمة باتجاه هذه المبادئ من أجل تحقيق أهداف المنظمة‬
‫‪137‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬القيادة في إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪Situational Leadership‬‬ ‫القيادة الموقفية‬

‫‪Effective Leadership‬‬ ‫القيادة الفعالة‬
‫‪Super Leader‬‬ ‫القائد الممتاز‬
‫‪Management By Walking Around‬‬ ‫اإلدارة بالتجوال‬
‫)‪(MBWA‬‬
‫‪Zero Defects‬‬ ‫العيوب الصفرية‬
‫‪International Organization for‬‬ ‫المنظمة الدولية للمعايير (أيزو)‬
‫)‪Standardization (ISO‬‬
‫‪138‬‬
‫الفصل السابع‬
‫الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪139‬‬
140
‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاملة‬
‫•‬ ‫در‪H‬اسة الدوافع والحوافز‬

‫•‬ ‫اندماج العاملين‬
‫•‬ ‫تمكين العاملين‬
‫•‬ ‫االتصاالت بين العاملين‬
‫•‬ ‫تدريب الجودة‬
‫‪141‬‬
‫دراسة الدوافع والحوا‪H‬فز‬
‫الدوافع هي قوى داخلية تؤثر على تفكير الفرد وتوجه السلوك •‬
‫اإلنساني باتجاه الهدف الذي يشبع حاجات الفرد ورغباته غير‬
‫المشبعة‪ ،‬فالدافع هو حاجة يسعى الفرد إلى إشباعها من خالل‬
‫‪.‬طرق عديدة‬
‫‪...‬حالة عدم توازن فسيولوجي أو نفسي كالجوع ‪ Needs:‬الحاجة –‬
‫الميل ازاء اشياء معينة يؤدي تحقيقها الى ارضاء ‪ desire:‬الرغبة –‬
‫‪.‬الفرد وإسعاده وال يكون هذا الميل ناتج عن عدم توازن فسيولوجي‬
‫‪142‬‬
‫دراسة الدوافع والحوافز ( تاب‪H‬ع)‬
‫‪:‬من نظريات الدافعية •‬
‫)‪ (Maslow‬نظرية سلم الحاجات‪ $‬لماسلو –‬
‫‪143‬‬
‫‪:‬من نظريات الدافعية (تابع) •‬
‫)‪ (McClelland‬نظريه ديفيد ماكليالند للحاجات –‬
‫‪ .‬أوال الحاجة إلى االنتماء •‬
‫‪.‬ثانيا الحاجة إلى اإلنجاز •‬
‫‪ .‬ثالثا الحاجة إلى السلطة •‬
‫‪144‬‬
‫الحوافز هي قوى خارجية تؤثر بشكل أو بآخر في السلوك •‬
‫اإلنساني‪ ،‬وبذلك فإن للقائد أن يستخدم أدوات الحفز إذا أراد أن‬
‫‪.‬يغير من اتجاهات الموظف وبالتالي أداءه‬
‫تصنيف الحوافز •‬
‫من حيث طبيعتها ‪:‬مادي او معنوي –‬
‫‪ .‬حوافز مادية ‪ :‬مكافئات تشجيعية ‪ ,‬زيادة سنوية •‬
‫‪ .‬حوافز معنوية ‪ :‬الترقية ‪ ,‬الشهادات ‪ ,‬األلقاب •‬
‫‪ :‬من حيث المستفيدين –‬
‫حوافز فردية •‬
‫‪.‬حوافز جماعية •‬
‫‪145‬‬
‫اعتبارات عند منح الحوافز ‪ :‬ويتم النظر إلى الحوافز بطريقة معينة في •‬
‫‪:‬فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ .‬أوال‪ :‬مكافآت عادلة –‬
‫‪ .‬ثانيا‪ :‬توقيت دفع الحوافز –‬
‫‪.‬ثالثا‪ :‬دفع الحوافز لمستحقيها أمام الجميع –‬
‫‪.‬رابعا‪ :‬منح عالوة سنوية للعاملين على أساس نتائج المنظمة –‬
‫‪.‬خامسا ‪ :‬استخدام الحوافز المعنوية مع المادية بشكل متواز –‬
‫سادسا‪ :‬استخدام الحوافز الجماعية ألجل تعزيز روح فرق العمل –‬
‫‪.‬الجماعية‬
‫‪146‬‬
‫اندماج العاملين‬
‫من الضروري توفير المناخ المناسب بحيث يكون لدى العاملين في •‬
‫المنظمة تأثير في قراراتهم وأفعالهم المتعلقة بوظائفهم‪ .‬إن اندماج‬
‫العاملين ليس هدفا بحد ذاته‪ ،‬بل هو أداة لترسيخ مساهمة العاملين في‬
‫كل النواحي اإلدارية بالمنظمة من إيجاد أفكار جديدة وحل المشكالت‬
‫‪.‬وجهود التحسين المستمر بهدف نجاح المنظمة‬
‫وتذهب إدارة الجودة الشاملة إلى استخدام مصطلح اندماج العاملين •‬
‫بدال من مشاركة العاملين ‪Employee Involvement‬‬
‫وذلك حيث أن كلمة االندماج أعمق ‪Employee Participation‬‬
‫وأكثر شموال من المشاركة‪ ،‬وتشجع العاملين على أن يكونوا أكثر قربا‬
‫‪.‬والتصاقا بأهداف المنظمة‬
‫‪147‬‬
‫اندماج ا‪H‬لعاملين (تابع)‬
‫إن مهمة إدارة الجودة الشاملة في هذا المجال تشجيع العاملين على •‬
‫ممارسة دور أكثر فاعلية في األعمال التي يؤدونها‪ .‬ويعتبر اندماج‬
‫العاملين بهذا المعنى إحدى أساليب حفز العاملين مما يؤدي إلى‬
‫رفع الروح المعنوية للعاملين الذين يدركون مدى أهميتهم في‬
‫‪.‬المنظمة ومدى احترام اإلدارة آلرائهم‬
‫وقد أثبتت العديد من الدراسات وجود عالقة ذات داللة معنوية بين •‬
‫اندماج العاملين في اإلدارة وبين الرضاء الوظيفي مما يؤدي إلى‬
‫رفع مستوى أداء العاملين في المنظمة‪ .‬فكلما زادت درجة اندماج‬
‫‪.‬العاملين في اإلدارة ساهم ذلك في رفع مستوى الرضاء الوظيفي‬
‫‪148‬‬
‫إ‪$‬ن اندماج العاملي‪$‬ن ف‪$‬ي وض‪$‬ع األهداف ( بحك‪$‬م عمله‪$‬م الميداني) •‬
‫يس‪$‬اعد إل‪$‬ى ح‪$‬د ك‪$‬بير ف‪$‬ي التحدي‪$‬د الدقي‪$‬ق لهذه األهداف‪ .‬فالعاملين‬
‫أقرب إل‪$‬ى ميدان العم‪$‬ل م‪$‬ن اإلدارة نفس‪$‬ها‪ .‬كم‪$‬ا إ‪$‬ن هذه السياسة‬
‫توج‪$‬د التزام داخل‪$‬ي لدى العاملي‪$‬ن تجاه تحقي‪$‬ق األهداف التي‬
‫‪.‬وضعوها بأنفسهم أو شاركوا في وضعها بشكل أو بآخر‬
‫إ‪$‬ن م‪$‬ن األهمي‪$‬ة بمكان التركي‪$‬ز عل‪$‬ى اندماج كاف‪$‬ة العاملين •‬
‫بالمنظم‪$‬ة وخاص‪$‬ة العمال والمنفذي‪$‬ن والذي‪$‬ن يعملون ف‪$‬ي أسفل‬
‫الهرم التنظيم‪$‬ي‪ ،‬إ‪$‬ذ أ‪$‬ن هؤالء ه‪$‬م الذي‪$‬ن س‪$‬يقومون بتطبيق‬
‫‪.‬مصطلح إدارة الجودة الشاملة في اعمالهم ووظائفهم وعالقاتهم‬
‫‪149‬‬
‫‪ Toyota‬أ‪$‬ن ف‪$‬ي شرك‪$‬ة تويوتا ‪ John Bank‬يقول جون بن‪$‬ك •‬
‫الياباني‪$‬ة للس‪$‬يارات قدم العاملون حوال‪$‬ي ‪ 687,000‬اقتراحا‬
‫لتحسين العمليات خالل سنة واحدة‪ ،‬علما بأن عدد الموظفين في‬
‫‪.‬الشركة ال يتجاوز ‪ 40,000‬موظفا‬
‫إ‪$‬ن م‪$‬ن شأ‪$‬ن اندماج العاملي‪$‬ن أ‪$‬ن يؤدي إل‪$‬ى زيادة درجة االلتزام •‬
‫الملكي‪ $$$‬النفسية‬
‫ة‬ ‫تعزي‪ $$$‬شعور‬
‫ز‬ ‫لدى العاملي‪$$‬ن‪ $‬إل‪$$‬ى‪$‬‬
‫شعور الموظ‪$‬ف بأنه( ‪Psychological Ownership‬‬
‫داخله‪$‬م مم‪$‬ا يؤدي إل‪$‬ى زيادة اإلنتاجية وزيادة ) يمل‪$‬ك الشرك‪$‬ة‬
‫‪.‬أرباح المنظمة‬
‫‪150‬‬
‫هناك عدة طرق لزيادة درجة اندماج العاملين من أهمها •‬
‫‪،‬فرق اندماج العاملين لحل مشاكل محددة في العمل –‬
‫‪،‬ومناقشات العاملين مع مدرائهم –‬
‫واجتماعات حلقات الجودة –‬
‫‪.‬باإلضافة إلى وضع وتفعيل أنظمة االقتراحات –‬
‫حت‪$‬ى تتمك‪$‬ن اإلدار‪$‬ة م‪$‬ن تفعي‪$‬ل س‪$‬ياسة اإلندماج ال ب‪$‬د له‪$‬ا من‪• ‬‬
‫معامل‪$‬ة الموظ‪$‬ف باحترام وأ‪$‬ن تس‪$‬تمع إل‪$‬ى وجهات نظره وتزيل‬
‫‪.‬عوائق االتصاالت بين المدير والمر‪$‬ؤوسين‬
‫‪151‬‬
‫تمكين العاملي‪H‬ن‬
‫اإلدارة الفعالة في الجودة الشاملة هي التي تنشئ االهتمام •‬
‫الكبير لدى العاملين في أعمالهم ووظائفهم‪ ،‬بحيث يشعرون‬
‫وكأنهم يمتلكون المنظمة التي يعملون فيها‪ .‬وهذا ما يسميه‬
‫‪ Psychological Ownership،‬البعض بالملكية النفسية‬
‫حيث يشعر الموظف بأنه يملك الشركة وبالتالي فإن نجاحه من‬
‫‪.‬نجاحها وفشله من فشلها‬
‫‪152‬‬
‫تمكين العاملين (تابع)‬
‫المقصود بتمكين الموظف هو رفع قدرته على اتخاذ القرار‪$‬ات •‬
‫بنفسه وبدون إر‪$‬شاد اإلدار‪$‬ة‪ ،‬فالهدف األساسي من التمكين هو‬
‫توفير الظروف للسماح لكافة الموظفين بأن يسهموا بأقصى‬
‫طاقاتهم في جهود التحسين المستمر‪ ،‬وبالتالي فإن مصطلح‬
‫التمكين يتضمن المشار‪$‬كة في عملية اتخاذ القرار مع‬
‫المستويات اإلدارية األخرى‪ ،‬ويعني أنه أكثر من التفويض‬
‫فالموظف‪ $‬يشعر بالمسؤولية ليس فقط عن ‪Delegation.‬‬
‫األعمال التي يؤديها بل يشعر بالمسؤولية كذلك عن األعمال‬
‫‪.‬خارج حدود وظيفته‪ ،‬بحيث تعمل المنظمة بشكل أفضل‬
‫‪153‬‬
‫‪:‬إن نجاح التمكين يعتمد على عدة عوامل من أهمها •‬
‫‪.‬مدى رغبة الرؤساء بتحويل الصالحيات للمرؤوسين –‬
‫‪.‬الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين –‬
‫‪.‬فعالية نظام االتصاالت والتغذية العكسية في المنظمة –‬
‫‪.‬وجود نظام موضوعي لتقييم األداء –‬
‫‪.‬وجود نظام عادل للتعيين قائم على توظيف المؤهلين –‬
‫‪.‬ربط األداء بالحوافز المادية والمعنوية –‬
‫‪.‬تدريب المرؤوسين على تحمل المسئولية –‬
‫وبناء عليه فإن سياسة التمكين ال تنجح لمجرد أن قررت اإلدارة إتباع هذه •‬
‫الموظفين حتى يستطيعوا ‪ Energies‬السياسة بل ال بد من زيادة الطاقات‬
‫‪.‬القيام بأعمالهم على أكمل وجه‬
‫‪154‬‬
‫‪:‬إن تنفيذ سياسة التمكين في المنظمة يشمل على عوائد عديدة لكافة األطراف •‬
‫‪.‬بالنسبة للموظفين‪ :‬هذه السياسة توجد أمامهم فرصاً جديدة إلثبات أنفسهم –‬
‫بالنسبة للدائرة‪ :‬فإن هذه السياسة تسهل العمل ويبدوا العاملين أكثر نشاطاً وحماساً مما يؤثر على أعمال –‬
‫‪.‬الدائرة‬
‫وينعكس االمر كله على المنظمة ويزيد حصتها السوقية‪ ،‬فالعمالء يصبحون اكثر رضا •‬
‫‪ .‬إلستجابة الموظفين السريعة في حل مشاكلهم‬
‫وغني عن الذكر أن سياسة التمكين تبدأ من اإلدارة العليا‪ ،‬فال يتوقع من الموظفين أن يبدأوا •‬
‫بحل المشاكل وإجراء التحسينات الالزمة من تلقاء أنفسهم‪ ،‬فال بد من دعم اإلدارة العليا لهم‬
‫‪.‬وإعطاؤهم الضوء األخضر بذلك‬
‫‪ David‬للتمكين دور أساسي تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويقول دافيد ستيفن •‬
‫إن التمكين مهم ألن على الموظفين أن يكونوا جاهزين ألجل إجراء التغييرات ‪Steven‬‬
‫‪.‬المطلوبة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫وال بد من التركيز هنا على أهمية معرفة الموظف وسعة إطالعه وخبرته ومهاراته في مجال •‬
‫‪. 155‬العمل‪ ،‬فكل هذه األمور ضرورية حتى يستطيع الموظف أن يتخذ قرارات جيدة وصائبة‬
‫االتصاالت بين العاملين‬
‫بأنه عملية تحويل ‪ Process Communication‬يمكن تعريف االتصال •‬
‫المعلومات من فرد إلى آخر أو من جهة إلى أخرى‪ .‬وبالتالي فإن لالتصال‬
‫عناصر أساسية تشمل المرسل والرسالة والمستقبل‪ ،‬باإلضافة إلى التغذية‬
‫والتي تعتبر من عناصر االتصال الهامة‪ ،‬فالمرسل ‪ Feedback‬العكسية‬
‫ينبغي أن يتلقى معلومات مرتدة عما حدث لرسالته وهل فهم المستقبل ما قصده‬
‫‪.‬منه‬
‫‪:‬أما من حيث مستويات االتصاالت فهنالك أربعة مستويات •‬
‫أوال‪ :‬االتصاالت الفردية –‬
‫ثانيا ‪:‬االتصاالت داخل الفريق –‬
‫ثالثا‪ :‬االتصاالت بين الفرق المختلفة في المنظمة –‬
‫رابعا ‪ :‬االتصاالت الخارجية –‬
‫‪156‬‬
‫االتصاالت بين العاملين (تابع)‬
‫مما يجدر اإلشارة إليه أن كثيرا من مرتكزات إدارة الجودة الشاملة تقوم على أساس االتصاالت •‬
‫الفعالة‪ .‬فالتركيز على العميل كأحد أهم هذه المرتكزات أساسه االتصاالت الفعالة مع العميل‪.‬‬
‫وكذلك األمر بالنسبة إلى اندماج العاملين أو تمكينهم والذي يعتبر أيضا من مرتكزات إدارة‬
‫‪.‬الجودة الشاملة‬
‫فباإلضافة إلى ذلك فإن نجاح فرق العمل أساسه االتصاالت الفعالة بين أعضاء الفريق بعضهم •‬
‫ببعض وكذلك بين أعضاء الفريق وأعضاء الفرق األخرى‪ .‬وتعتبر فرق العمل وحلقات الجودة‬
‫من الوسائل المستخدمة في االتصاالت‪ ،‬ولكن أساس هذه االتصاالت يرتكز على االتصاالت‬
‫‪.‬األفقية أكثر من األشكال األخرى من االتصاالت‬
‫‪.‬إن أقدم أساليب االتصاالت هو نظام االقتراحات الذي أعيد تجديد شبابه من قبل بعض المنظمات •‬
‫الفرق األساسي بين النظام القديم لالقتراحات والنظام الجديد هو أن النظام القديم موصوف بأنه •‬
‫‪.‬صندوق مملوء بالغبار أكثر من األفكار‬
‫أما في النظام الجديد فإن الموظفين يعلمون أن اقتراحاتهم مثمنة ويتم تقييمها وتنفيذها •‬
‫‪.‬بسرعة كبيرة‬
‫‪157‬‬
‫الشركات في الواليات المتحدة األمر‪$‬يكية تحصل على حوالي •‬
‫‪ 1.5‬اقتراح تحسين من كل موظف في كل سنة‪ .‬أما شركة‬
‫والتي فازت بجائز‪d‬ة مالكولم بالدريدج ‪ Milliken‬ميلليكين‬
‫عام ‪ 1989‬فقد حصلت على ‪Malcolm Baldridge‬‬
‫معدل ‪ 52‬اقتراحا من كل موظف من موظفيها عام ‪،1991‬‬
‫حيث كانت لها سياسة ‪ :72/24‬أي أن المشرف يجب أن يرد‬
‫على االقتراح خالل ‪ 24‬ساعة وأن يقدم خطة عمل حول هذه‬
‫‪.‬الفكرة خالل ‪ 72‬ساعة فقط‬
‫‪158‬‬
‫أما من حيث المهارات االتصالية فالمطلوب تحسين هذه المهارات سواء على مستوى •‬
‫الرئيس أو المرؤوس أو فرق العمل‪ ،‬من خالل التدريب أو غير ذلك من الوسائل‬
‫‪:‬المعروفة‪ ،‬ومن أهم هذه المهارات‬
‫أوال‪ :‬مهارة القراءة •‬
‫ثانيا ‪ :‬مهارة الكتابة •‬
‫ثالثا‪ :‬مهارة االنصات •‬
‫رابعا ‪ :‬مهارة التحدث •‬
‫‪ :‬خامسا‪ :‬مهارة التعبير غير اللفظي •‬
‫‪.‬االبتسامة وتعبيرات العيون –‬
‫نبرة الصوت –‬
‫‪.‬حركات اليد وإشارات األصابع –‬
‫إيماءة الرأس –‬
‫حركات الجسم (الوقوف‪ ،‬الجلوس‪ ،‬المشي ) –‬
‫‪159‬‬
‫تدريب الجودة‬
‫‪:‬األهداف الرئيسية التي يسعى تدريب الجودة إلى تحقيقها •‬
‫أ‪ -‬زيادة معلومات الموظف المتدرب بخصوص المواضيع المتعلقة –‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪ .‬مثل اندماج الموظفين وتمكينهم والتحسن‬
‫‪.‬المستمر‬
‫ب‪ -‬تحسين مهارات الموظف المتدرب في مجاالت الجودة حتى –‬
‫يستطيع أن يؤدي عمله بشكل أكثر فاعلية مثل تحسين مهارات التعامل‬
‫‪.‬مع العمالء ومهارات استخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة‬
‫الموظف المتدرب كي تصبح ‪ attitude‬ج‪ -‬تغيير اتجاهات –‬
‫‪.‬اتجاهات أكثر إيجابية‬
‫‪160‬‬
‫تدريب الجودة (تابع)‬
‫‪:‬المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة •‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬تحديد عدد وطبيعة عمل العاملين مع مالحظة استخدام أساليب –‬
‫‪.‬موضوعية وعلمية لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم اللجوء إلى األساليب العشوائية‬
‫تصميم البرنامج التدريبي‪ :‬تشمل تحديد أهداف البرنامج التدريبي والموضوعات التي –‬
‫يحتويها كل برنامج‪ ،‬وتشمل توفير مستلزمات البرنامج من حيث التدريب والمقاعد المريحة‬
‫‪.‬ووسائل اإليضاح‬
‫عند تصميم أي برنامج تدريبي ينبغي األخذ بعين االعتبار التغيرات المخطط لها من حيث –‬
‫‪.‬النظم واإلجراءات واألساليب‬
‫تأسيس المنظمة التدريبية‪ :‬في كثير من المنظمات مسؤولية اإلشراف على تدريب الجودة –‬
‫‪.‬تقع على عاتق مدير أو أكثر من مديري المنظمة‬
‫إن من الضروري استخدام المدربين المتخصصين والذين قد يكونوا من داخل المنظمة أو –‬
‫‪.‬من خارجها‬
‫‪161‬‬
‫‪:‬المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة •‬
‫‪– ...‬‬
‫التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية‪ :‬ال بد من مشاركة دائرة الجودة في –‬
‫وضع المادة التدريبية على الرغم من أن المسئولية تقع على عاتق المديرين‬
‫‪.‬األكفاء‬
‫‪.‬تنفيذ البرنامج التدريبي‪ :‬التنفيذ الفعلي يتطلب التزاما ً تاما ً من المدرب والمتدرب –‬
‫‪.‬من الضروري أن تدار العملية التدريبية بكفاءة من قبل منسق البرنامج –‬
‫‪.‬تقييم البرنامج التدريبي‪ :‬بهدف التأكد من ما هو مخطط –‬
‫إن تقييم البرنامج التدريبي يفيد في الحكم على مدى فعالية البرنامج وفي كشف –‬
‫نقاط الضعف حتى يتم تجنبها مستقبالً‬
‫‪162‬‬
‫ويشمل تدريب الجودة كافة المستويات اإلدارية من اإلدارة •‬
‫العليا إلى اإلدارة الوسطى إلى اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬كما إنه‬
‫‪.‬يشمل باقي العاملين‬
‫أما من حيث مواضيع البر‪$‬نامج التدريبي فتتضمن‪ :‬سياسة •‬
‫الجودة ومنع وقوع األخطاء ورضاء العمالء وتكاليف الجودة‬
‫واستخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة ومهارات عمل‬
‫الفريق والتحسين المستمر والقيادة وغير‪$‬ها من المواضيع التي‬
‫‪.‬هي في صلب إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪163‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪Employee Participation‬‬ ‫مشاركة العاملين‬

‫‪Employee Involvement‬‬ ‫اندماج العاملين‬
‫‪Employee Empowerment‬‬ ‫تمكين العاملين‬
‫‪Delegation‬‬ ‫تفويض‬
‫‪Communication‬‬ ‫االتصال‬
‫‪Training‬‬ ‫التدريب‬
‫‪164‬‬
165
‫الفصل ا‪H‬لثامن‬
‫العالقات مع الموردين‬
‫‪166‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين‬
‫•‬ ‫اهمية العالقات مع الموردين‬
‫•‬ ‫اختيار مصادر الشر‪H‬اء‬
‫•‬ ‫تقييم الموردين‬
‫•‬ ‫الشراكة مع المور‪H‬دين‬
‫•‬ ‫)‪ (JIT‬التوقيت المطلوب‬
‫‪167‬‬
‫اهمية ا‪H‬لعالقات مع الموردين‬
‫الم َو رد هو المنظمة التي تقوم بتوريد منتجاتها وخدماتها إلى عمالئها‪ ،‬ومن •‬
‫األهمية وجود عالقة وثيقة بين المنظمة ومورديها‪ ،‬وأن تبنى العالقة بينهما‬
‫‪ .‬على أساس من الثقة المتبادلة‬
‫ولزيادة فعالية العالقات بين المنظمة والموردين فإنه يمكن اقتراح ما يلي •‬
‫وا‪$$‬مورد مسؤوالنعن مرا‪$‬قبة ج‪$‬ودة لا‪$$‬مواد لا‪$$‬مشتراة من ق‪$$‬بل لا‪$$‬منظمة أو لا‪$$‬مباعة من‪– 1-‬‬ ‫لا‪$$‬منظمة ل‬
‫فحص‬ ‫يما ي‪$$‬تعلق ب‪$$$‬‬
‫ين لا‪$$‬طرفين ي‪$$‬حدد مسؤولية ك‪$‬لمن لا‪$$‬طرفين ف‪$$$‬‬ ‫ق‪$$‬بل لا‪$$‬مورد‪ .‬ويعقد ع‪$‬ادة ا‪$‬تف‪$‬اق ب‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬تفتيش عليه‪$‬ا‬
‫‪ .‬لا‪$$‬جودة ل‬
‫حديد ا‪$‬حتياجات لا‪$$‬منظمة من لا‪$$‬مواد ا‪$‬حتياجا دقيقا ووا‪$‬ض‪$‬حا ‪– 2-‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫كميات وأوقات لا‪$$‬تسليم‪ ،$‬وا‪$$‬ألسع‪$‬ار وطريقة ‪– 3-‬‬
‫وا‪، $$‬‬‫فات ل‬ ‫ا‪$‬شتما‪$$‬ل لا‪$$‬عقد وا‪$‬حتوا‪$‬ئه‪ $‬على لا‪$$‬موا‪$‬ص‪، $‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تسليم‪$‬‬
‫ما ي‪$$‬توا‪$‬فقمع‪ $‬ا‪$‬حتياجات‪– 4-‬‬‫طوير لا‪$$‬منتج ب‪$$$‬‬
‫بادل لا‪$$‬معلوماتح‪$‬ول ت‪$$$‬‬ ‫لا‪$$‬تأكيد على ض‪$‬رورة ت‪$$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬عمالء‬
‫ا‪$$$‬دف ا‪$$‬ألساسي ل‪$‬كال لا‪$$‬طرفين س‪$‬واء لا‪$$‬منظمة‪ ‬أو لا‪$$‬مورد ‪– 5-‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تركيز علىمصلحة لا‪$$‬عميلهو له‬
‫‪168‬‬
‫اخت‪H‬يار مصادر الشراء‬
‫يوجد أمام المنظمات العديد من سياسات الشراء‪ ،‬فبعضها يتبع سياسة االعتماد على مورد •‬
‫‪.‬أو قد تتبع سياسة ‪ 80\20‬أي االعتماد على موردين أو أكثر ‪ single source ،‬واحد‬
‫وعند اختيار الموردين فإنه ينبغي االعتماد على قاعدة قوية من المعلومات الدقيقة •‬
‫‪ .‬والكاملة عن كل مورد وهناك العديد من مصادر المعلومات‬
‫مصادر المعلومات عن الموردين‪ :‬هنالك عدة مصادر للمعلومات يمكن االعتماد عليها في •‬
‫‪:‬هذا المجال‪ ،‬منها‬
‫‪ .‬لا‪$$‬مصادر لدا‪$$‬ا‪$‬خلية ل‪$‬لمنظمة‪ ،‬مثل س‪$‬جالتدا‪$‬ئرة لا‪$$‬مشتريات ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬منظمة ‪– 1-‬‬
‫صدره‪ $‬منأدلة وكتيبات‪– 2-‬‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬غ‪$‬رف لا‪$$‬تجارية أو لا‪$$‬صناعية‪ ‬وما ت‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬قنصليات ا‪$$‬ألجنبية ‪– 3-‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬ملحقين لا‪$$‬تجاريين ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬سفارا‪$‬ت ل‬
‫ا‪ ،$$‬ويوفر معلومات‪Yellow Pages‬دليل لا‪$$‬صفحات لا‪$$‬صفراء ‪– 4-‬‬ ‫ا‪$$$‬لم‪$‬‬
‫يك‪$‬ثير مندول لع‬
‫لا‪$$‬ذي ي‪$$‬صدر ف‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬تجار ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬بلد‬
‫وا‪$$‬مصن َعين ل‬‫‪ .‬عن لا‪$$‬صناعات ل‬
‫وا‪$$‬صناعية س‪$‬واء لا‪$$‬محلية منه‪$‬ا‪ ،‬أو ا‪$$‬إلقليمية‪ ،‬أو لا‪$$‬دولية ‪– 5-‬‬‫لا‪$$‬مع‪$‬ارض لا‪$$‬تجارية ل‬
‫وا‪$$‬مجالت لا‪$$‬متخصصة ‪– 6-‬‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬صحف ل‬
‫‪ .‬مندوبو لا‪$$‬بيع‪– 7- $‬‬ ‫‪169‬‬
‫اخت‪H‬يار مصادر الشراء‬
‫‪:‬العوامل المؤثرة على اختيار الموردين •‬
‫‪.‬أ‪-‬عدد الموردين ‪ ،‬فكلما كان العدد كبيرا كلما كانت الفرصة لإلختيار أمام المنظمة كبيرة –‬
‫‪.‬ب‪ -‬حجم الموردين‪ ،‬حيث تفضل الكثير من المنظمات المورد الكبير على الصغير –‬
‫‪.‬ت‪ -‬المركز المالي للمورد‪ ،‬فكلما كانت مالءته واسعة فضلته المنظمة على غيره –‬
‫ث‪ -‬طبيعة الخدمات المقدمة‪ ،‬وكلما كانت تلك الخدمات كثيرة ومميزة عن اآلخرين فضلته –‬
‫‪ .‬المنظمة عن غيره‬
‫ضل المنظمات العرض ذي السعر األقل –‬ ‫‪ .‬ج‪ -‬عروض األسعار‪ ،‬حيث تف َ‬
‫ضل المنظمات المورد الذي يقدم تسهيالت الدفع –‬ ‫‪.‬ح‪ -‬تسهيالت الدفع ‪ ،‬حيث تف َ‬
‫‪ .‬خ‪ -‬المصالح المتبادلة بين المورد والمنظمة –‬
‫‪.‬د‪ -‬القوانين التي تنظم عمليات اإلستيراد والتصدير في البلد –‬
‫‪.‬ذ‪ -‬العالقات الشخصية بين إدارة المنظمة والمورد –‬
‫‪ ISO9000:2000‬ر‪ -‬يفضل المورد الذي يكون لديه نظاما إلدارة الجودة مثل –‬
‫‪170‬‬
‫تقييم الموردين‬
‫تتضمن عملية تقييم الموردين دراسة أداء هؤالء الموردين خالل •‬
‫‪. ‬الفترة السابقة‬
‫وهناك عدة أنظمة تأخذ باإلعتبار عناصر محددة مثل‪ :‬الجودة‪• ،‬‬
‫أوقات التسليم‪ ،‬الكميات المسلمة‪ ،‬السعر والخدمات المقدمة عند‬
‫‪.‬تقييم الموردين بحيث تعطي نقاط أو أوزان لكل من هذه العناصر‬
‫توضع هذه المعلومات‪ ‬المأخوذة عن سجالت دوائر الجودة •‬
‫وتوضع في نموذج خاص بالتقييم ‪ ،‬توضح فيه العناصر األساسية‬
‫في تقييم الموردين ووزن كل عنصر‪ ،‬كما في النموذج المقترح‬
‫‪ :‬لتقييم الموردين التالي‬
‫‪171‬‬
‫تقييم الموردين‬
‫ويمكن للمنظمة وضع حد أدنى لمجموع الدرجات التي يجب أن •‬
‫يحصل عليها المورد كأن تكون ‪ 85‬مثال‪ ،‬فإذا حصل المورد‬
‫على أقل من هذا المجموع فإن على المنظمة تنبيهه أو عدم تجديد‬
‫‪.‬التعاقد معه‬
‫المورد‬ ‫االلتزام‬ ‫مواعيد‬ ‫المساعدات‬ ‫حل‬ ‫البحث‬ ‫المجموع‬
‫بالمواصفا‬ ‫التسليم‬ ‫الفنية المقدمة‬ ‫الشكاوى‬ ‫والتطوير‬
‫ت‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪90‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪85‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪95‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪172‬‬
‫ا‪H‬لشراكة مع الموردين‬
‫هي عالقة عمل بين المنظمة ‪ Supplier Partnership‬الشراكة مع الموردين •‬
‫والمورد مبنية على أساس المصالح المشتركة بين الطرفين‪ ،‬ويسر‪$‬ي مفعولها‬
‫‪ .‬لفتر‪$‬ة طويلة من الزمن‬
‫‪:‬أشكال الشراكة مع الموردين •‬
‫صميم‪ $‬لا‪$$‬منتج من خال‪$‬ل إ‪$‬شرا‪$‬كموظفي لا‪$$‬مورد ومهندسي‪– 1-‬‬ ‫يعملية ت‪$$$‬‬ ‫مساهمة لا‪$$‬مورد ف‪$$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تصميم‪ $‬ل‪$‬ديه‪ $‬ف‪$$‬ي‪ $‬ا‪$‬جتماعات مرا‪$‬جع‪$‬ة لا‪$$‬تصميم‪$‬‬
‫وا‪$$‬تخطيط ال‪$‬حتياجات ا‪$$‬إلنتاج ‪– 2-‬‬ ‫ب‪$$$‬مبيع‪$‬ات ل‬
‫لا‪$$‬‬ ‫‪ .‬مشاركة لا‪$$‬مورد ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬تنبؤ‬
‫يمرا‪$‬قبة لا‪$$‬عملياتأ‪$‬ثناء ك‪$‬افة مرا‪$‬حل ا‪$$‬إلنتاج ‪– 3-‬‬ ‫‪ .‬مشاركة لا‪$$‬مورد ف‪$$$‬‬
‫مشاريع‪ $‬لا‪$$‬تحسين لا‪$$‬مستمر ‪– 4-‬‬ ‫حضور لا‪$$‬مورد أو ممثلينعنه‪ $‬ا‪$$‬الجتماعات لا‪$$‬متعلقة ب‪$$$‬‬
‫ب‪$$$‬منظمة‬
‫لا‪$$‬‬ ‫‪.‬‬
‫ب‪$$$‬جودة ومرا‪$‬قبة ‪– 5-‬‬ ‫يحضور لا‪$$‬دورا‪$‬ت لا‪$$‬تدريبية لا‪$$‬متعلقة لا‪$$‬‬ ‫مشاركة موظفي لا‪$$‬مورد ف‪$$$‬‬
‫سا‪$$‬يب ا‪$$‬إلحصائية‬
‫‪ .‬لا‪$$‬جودة وحل لا‪$$‬مشكالت وا‪$$‬أل ل‬
‫وا‪$$‬مورد ل‪$‬حلمشكالت لا‪$$‬جودة ‪– 6-‬‬ ‫رقعمل ي‪$$‬شترك يف‪$$$‬ه‪$‬ا لا‪$$‬ممثلينعن لا‪$$‬منظمة ل‬ ‫كوين ف‪$$$‬‬‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫ين لا‪$$‬طرفين ومناقشته‪$‬ا ‪– 7-‬‬‫وا‪$$‬معلومات ب‪$$$‬‬‫بادل ا‪$$‬ألفكار وا‪$$‬القترا‪$‬حات ل‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫‪173‬‬
‫)‪ (JIT‬التوقيت المطلوب‬
‫يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استالم المواد في الوقت •‬
‫حيث يتم استالم المواد من المور‪$‬دين بالكميات ‪ Just-in-time (JIT) ،‬المطلوب‬
‫المطلوبة في الوقت المناسب لبدء استخد‪$‬ام هذه المواد في العملية‬
‫‪ .‬اإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي فال تتحمل المنظمة تكاليف التخزين إذ ال يوجد لديها مخاز‪$‬ن‬
‫‪ JIT :‬شر‪$‬وط فاعلية نظام •‬
‫يموا‪$‬عيد لا‪$$‬تسليم‪ $‬من ق‪$$‬بل لا‪$$‬مورد ل‪$‬لكميات لا‪$$‬مطلوبة ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬موا‪$‬عيد لا‪$$‬محددة‪ ،‬وهذا ‪– 1-‬‬ ‫لا‪$$‬دقة ف‪$$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬شرط أ‪$‬ساسي ل‪$‬نجاح لا‪$$‬نظام‪$‬‬
‫توريد لا‪$$‬كميات لا‪$$‬مطلوبة ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬مكان لا‪$$‬محدد لا‪$$‬متفقعليه‪ $‬مع‪ $‬لا‪$$‬منظمة ‪– 2-‬‬‫قيد لا‪$$‬مورد‪ ‬ب‪$$$‬‬‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫إجراء لا‪$$‬فحوصات وا‪$$‬إلختبارا‪$‬ت‪– 3-‬‬ ‫لا‪$$‬تأكيد على ج‪$‬ودة لا‪$$‬مواد لا‪$$‬مسلمة لإ‪$$‬ى لا‪$$‬منظمة‪ ،‬وذلك ب‪$$$‬‬
‫سببع‪$‬دم‪ $‬وجود مخزون أ‪$‬مان ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬منظمة‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬الزمة عليه‪$‬ا ق‪$$‬بلعملية لا‪$$‬تسليم‪ ،$‬ب‪$$$‬‬
‫‪ .‬ق‪$$‬ربمكانوجود مخازن لا‪$$‬مورد من لا‪$$‬منظمة لا‪$$‬مستلمة ‪– 4-‬‬
‫‪174‬‬
‫)‪ (JIT‬التوقيت المطلوب‬
‫‪ JIT‬فوائد نظام •‬
‫تحقق فوائد عديدة للمنظمة‪ ،‬من ‪ JIT‬إجماال فإن الفلسفة اإلدارية –‬
‫‪ :‬أهمها‬
‫أ‪ -‬تخفيض تكلفة التخزين‪ ،‬حيث أنه اليوجد مخازن وال أموال مجمدة في •‬
‫‪ .‬هذه المخازن‬
‫‪ .‬ب‪ -‬تخفيض وقت انتظار وصول المواد إلى المنظمة •‬
‫ج‪ -‬تقليل تكلفة النقل‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى شراء المواد التي تحتاجها •‬
‫بكميات كبيرة من المورد الذي يقدم السعر األقل‪ ،‬بغض النظر عن‬
‫‪ .‬المسافات التي تفصل بين المنظمة والمورد‬
‫‪ .‬د‪ -‬تقليل المساحة المخصصة لإلنتاج والعمليات إلى أدنى حد ممكن •‬
‫‪175‬‬
‫‪:‬سبل تحسين العالقات مع الموردين وتعزيزها‬
‫نعرض فيما يلي بعض االساليب التي استخدمتها بعض الشركات األمريكية‪ ،‬في مجال •‬
‫تدعيم العالقة مع مورديها تحت شعار مفاده “المورد شريك طويل األجل‪ ،‬وهو جزء‬
‫‪”:‬من منجهية إدارة الجودة الشاملة‬
‫تزويد المورد وباستمرار بنتائج قياس درجة رضا الزبائن وشكواهم‪ ،‬ليعمل على تزويد المنظمة –‬
‫‪.‬بمستلزمات ( المواد) العمل التي تساعد على تحقيق الرضا لديهم‬
‫اشراك المورد في تصميم العمليات االنتاجية‪ ،‬ليكون على إطالع جيد حول مستلزماتها واحتياجاتها‪– ،‬‬
‫‪.‬للعمل على توريد مستلزمات تساعد على تنفيذها‬
‫‪.‬تقديم أية مساعدة للمورد لتحسين جودة العمل لديه ومشاركته في حل مشاكله –‬
‫ونود اإلشارة في هذا المجال إلى ضرورة انتقاء المورد المناسب الذي تتوفر فيه •‬
‫‪:‬المعايير التالية‬
‫‪.‬أن يكون قد طبق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو كحد أدنى أن يكون قد حصل على إحدى شهادات األيزو –‬
‫‪.‬السمعة الطيبة –‬
‫‪.‬اإلمكانات الجيدة‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الفنية‪ ،‬المالية –‬
‫‪.‬أن يكون من المنظمات ذات المستوى المتقارب مع مستوى المنظمة –‬
‫‪176‬‬
‫الخالصة‬
‫المورد هو المنظمة التي تقوم بتوريد منتجاتها وخدماتها إلى عمالئها ‪ ،‬لهذا ينبغي •‬
‫‪.‬أن‪ ‬تبنى هذه العالقة بين الموردين والمنظمة على أساس من الثقة المتبادلة‬
‫إن وجود عالقة وثيقة بين المنظمة ومورديها هي من األهمية بمكان بالنسبة •‬
‫للمنظمة‪ ،‬ولهذا يجب عليها إختيار المورد المناسب‪ ،‬والحصول على المعلومات‬
‫الضرورية عن مصادر الشراء ‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة تقييم الموردين‬
‫‪.‬بإستمرار على أسس موضوعية‬
‫تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة الشراكة مع الموردين نظرا لفوائدها على •‬
‫‪.‬المنظمة والمورد في آن واحد‪ ،‬وتأخذ هذه الشراكة أشكاال متعددة‬
‫يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استالم المواد في الوقت •‬
‫حيث يتم استالم المواد من الموردين بالكميات ‪ Just-in-time (JIT) ،‬المطلوب‬
‫المطلوبة في الوقت المناسب لبدء استخدام هذه المواد في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وتعد‬
‫‪.‬هذه السياسة فعالة في حالة قرب مخازن المورد من مصانع المنظمة‬
‫‪177‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين‬
‫‪Supplier Rating‬‬ ‫تقييم الموردين‬

‫‪Supplier Partnership‬‬ ‫الشراكة مع الموردين‬
‫‪Just In Time‬‬ ‫نظام االنتاج اللحظي‬
‫‪178‬‬
179
‫الفصل التاسع‬
‫تكاليف الجودة‬
‫‪180‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة‬
‫•‬ ‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها‬
‫•‬ ‫تكاليف الجودة المستترة‬
‫•‬ ‫تخفيض التكاليف‬
‫•‬ ‫جمع المعلومات عن التكاليف وتحليلها‬
‫•‬ ‫دالة خسارة الجودة‬
‫‪181‬‬
‫طبيعة تكاليف ا‪H‬لجودة وأنواعها‬
‫إنها التكاليف المتعلقة بمنع إنتاج المنتجات المعيبة أو إكتشاف‪• $‬‬
‫‪.‬وتصحيح المنتجات المعيبة‬
‫أو هي جميع التكاليف‪ $‬التي تم إنفاقها في أي منشأة أو منظمة •‬
‫إنتاجية أو خدمية لضمان تقديم منتج أو خدمة إلى العمالء‬
‫‪.‬متوائمة مع متطلبات العميل‬
‫‪182‬‬
‫أقسام تكاليف الجودة •‬
‫تكاليف الفشل الداخلي‪ :‬هي جميع التكاليف المرتبطة بالمنتج الذي –‬
‫أخفق إنتاجه في مقابلة مواصفات ومعايير الجودة والمرتبطة‬
‫بمتطلبات العميل وتم اكتشافها في المنشأة قبل خروجها للعميل‪ .‬وهي‬
‫‪.‬أيضا قيمة المنتجات أو الخدمات المعيبة أثناء وبعد المرة األولى‬
‫ا‪$$$‬ادم‪ /$‬لا‪$$‬خردة ( ‪– 1.‬‬ ‫كا‪$$‬يف لا‪$$‬منتجات لا‪$$‬تيال‪ $‬ي‪$$‬مكن ا‪$‬صالحه‪$‬ا ووقت‪ ) Scrap .‬لع‬ ‫ت‪$$$‬ل‬
‫عما‪ $$‬لا‪$$‬ضائع‪$‬‬
‫‪ .‬لا‪ $$‬لة‬
‫مصاريف ‪ Rework‬إ‪$‬عادة لا‪$$‬عملأو لا‪$$‬تصليح ‪– 2.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وا‪$$‬‬
‫وا‪$$‬مواد ل‬‫عما‪ $$‬ل‬
‫كا‪$$‬يف لا‪ $$‬لة‬ ‫ت‪$$$‬ل‬
‫‪ .‬لا‪$$‬مستخدمة ف‪$$‬ي‪ $‬ا‪$$‬الصالح‬
‫شغيل مع‪$‬دا‪$‬ت وا‪$‬جه‪$‬زة‪ Retest .‬إ‪$‬عادة لا‪$$‬فحص وإ‪$‬عادة ا‪$$‬الختبار ‪– 3.‬‬ ‫كا‪$$‬يف ت‪$$$‬‬
‫ت‪$$$‬ل‬
‫كا‪$$‬يف لا‪$$‬وقت‬
‫ب‪$$$‬الضافة لا‪$$‬ى ت‪$$$‬ل‬
‫حص ا‪$$‬‬ ‫‪ .‬ف‪$$$‬‬
‫حليل أ‪$‬سباب لا‪$$‬خطأ ‪– 4.‬‬ ‫حليل لا‪$$‬فشل‪ .‬حل لا‪$$‬مشكلة أو ت‪$$$‬‬
‫او ‪ Failure Analysis‬ت‪$$$‬‬
‫‪183‬‬
‫صاحبه‪$‬ا‬‫وا‪$$‬قضاء على أ‪$‬يمع‪$‬وقات ت‪$$$‬‬ ‫جنب ا‪$$‬السبابمستقبال ل‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬فشل لدا‪$$‬ا‪$‬خليال‪$‬جل ت‪$$$‬‬
‫أقسام تكاليف الجودة•‬
‫تكاليف الفشل الخارجي‪ :‬هي تكاليف المنتج المعيب عند اكتشافه–‬
‫‪:‬بواسطة العميل‪ .‬واألمثلة عليها تتضمن ما يلي‬
‫وتكا‪$$‬يف‪»1.‬‬
‫ل‬ ‫حتاجه‪ $‬منوقتوجه‪$‬د‬ ‫‪ .‬ش‪$‬كاوي لا‪$$‬عمالء وما ت‪$$$‬‬
‫ترة لا‪$$‬ضمان‪»2.‬‬ ‫كفا‪ $$‬ودعوى لا‪$$‬ضمان‪ ،‬ا‪$$‬الستبدا‪$$‬لاو ا‪$$‬الصالح ا‪$‬ثناء ف‪$$$‬‬‫لا‪ $$‬لة‬
‫وا‪$$‬مرتجع‪$‬ة‪ :‬ا‪$‬صالح عيوب‪»3.‬‬ ‫لا‪$$‬مردودا‪$‬تمن لا‪$$‬منتجات لا‪$$‬مرفوضة ل‬
‫سببوجود عيوب ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬تصميم‪ $‬او لا‪$$‬تشغيل‬ ‫لا‪$$‬منتجات لا‪$$‬مرتجع‪$‬ة ب‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬موزعينحتى ل‪$‬و ق‪$$‬امت‪»4.‬‬ ‫ين لا‪$$‬عمالء ل‬
‫وا‪$$‬مصدا‪$‬قية ب‪$$$‬‬
‫ف‪$$$‬ا‪$‬ن لا‪$$‬سمع‪$‬ة ل‬ ‫قد‬
‫استبدا‪$$‬ل لا‪$$‬معيبأو إ‪$‬صالحه‪$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬منظمة ب‪$$$‬‬
‫‪184‬‬
‫أقسام تكاليف الجودة •‬
‫تكاليف التقويم ‪ :‬كل التكاليف التي ارتبطت بالقياس‪ ,‬وتقييم وتدقيق وفحص المنتجات أو المواد–‬
‫للتأكد من توافقها لمتطلبات الجودة أو المعايير والمواصفات المتبعة‪ ،‬فهي القيمة ألي جهد‬
‫‪:‬مبذول إليجاد وتحديد درجة الموافقة لمواصفات الجودة خالل اإلنتاج ألول مرة‬
‫واألمثلة عليها تتضمن ما يلي‪–:‬‬
‫• فحص المواد المدخلة والمعدات واآلالت ومدى مطابقتها للمواصفات‪.‬‬
‫• ( فحص العمليات) االختبار والتفتيش أثناء العمليات واالنشطة الخاصة بتحويل المدخالت الى‬
‫مخرجات‪.‬‬
‫• فحص المنتجات‪.‬بعد انتاجها وقبل بيعها‬
‫‪ •:‬تكاليف الوقاية التي تشمل كافة االنشطة المصممة لمنع حدوث االخطاء‪ .‬ومن امثلتها‬
‫تخطيط الجودة •‬
‫معدات الفحص والتفتيش •‬
‫التدقيق الداخلي للتأكد من تطبيق نظام الجودة بالشكل السليم ولصيانة هذا النظام •‬
‫التدريب ‪ :‬تكلفة تدريب العاملين على اساليب الوقاية من الوقوع في االخطاء وزيادة مهاراتهم •‬
‫وقدراتهم على تطبيق نظام الجودة‬ ‫‪185‬‬
‫تكاليف الجودة المستترة‬
‫تكاليف‪ $‬الجودة المستترة‪ :‬تكاليف غير‪ $‬ظاهرة‪ ،‬مخفية •‬
‫وتعود لعدم كفاءة االنظمة مثل طاقة االالت الضائعة مما يؤدي الى –‬
‫‪.‬عدم وصول االدارة الى االستخدام االمثل للموارد‬
‫وتظهر أهمية االهتمام بالتكاليف المتعلقة بالجودة آثار تكاليف –‬
‫‪.‬الجودة المخفية السيئة على الوضع المالي للمنظمة‬
‫يمكن تخفيض أو ازالة التكاليف من خالل استخدام بعض االساليب –‬
‫‪.‬االحصائية لضبط العمليات‬
‫كما يمكن ان تحمل بعض تكاليف أنشطة الجودة مثل التعديالت –‬
‫‪.‬المتعلقة باإلنتاج والهندسة‬
‫‪186‬‬
‫تخفيض التكاليف‬
‫‪.‬وبحث في موضوع تكلفة الجودة ‪ quality is free‬كتب كروسبي كتابه •‬
‫ومن بين مبادئ الجودة الشاملة‪ :‬مبدأ العيوب الصفرية التي تتطلب ضبط التفكير •‬
‫‪.‬ونشر ثقافة الوقاية من الوقوع باألخطاء‬
‫ومن الوسائل التي تساعد في تحسين الجودة تخفيض تكاليفها مفهوم الحيود السداسي •‬
‫‪Six sigma.‬‬
‫وهو مفهوم إحصائي الهدف منه قياس مدى إنحراف اإلنتاج عن القيمة المثلى‪ ،‬والحيود –‬
‫السداسي يعني في النهاية أن هناك أقل من ‪ / 3.34‬مليون عيبا أو خطأ في كل مليون وحدة‬
‫‪ %‬منتجة أي ‪99.99966‬‬
‫لقد طبق هذا المفهوم في شركة موتوروال لصناعة الإللكترونيات‪ ،‬ثم لحقت بها شركة جنرال –‬
‫‪ .‬الكتريك في عام ‪1995‬م‬
‫موضوع نظري ألنه لو طبق في انظمة الطيران الوقع ‪ six sigma‬يعتبر البعض أن •‬
‫‪.‬كوارث ألنها ال تحتمل الخطأ‬
‫‪187‬‬
‫جمع المعلومات عن التكاليف وتحليلها‬
‫يتم جمع المعلومات عن تكاليف الجودة بالتنسيق مع دائرتي الجودة والمحاسبة •‬
‫في المنظمة‪ ،‬وبإستخدام نظام خاص‪ $‬بتكاليف الجودة ويتم لحصول عليها‬
‫‪.‬وتصنيفها وتحليلها‬
‫تسعى اإلدارة لتحقيق عدة أهداف من جمع المعلومات عن تكاليف الجودة‪• ،‬‬
‫‪:‬منها‬
‫ب‪$$$‬تعبيرعنه‪$‬ا ك‪$‬أرقام‪– 1. $‬‬
‫لا‪$$‬‬ ‫ب‪$$$‬جودة أ‪$‬مام‪ $‬ا‪$$‬إلدارة‬
‫‪ .‬إ‪$‬ظه‪$‬ار أ‪$‬همية ا‪$$‬ألنشطة لا‪$$‬متعلقة لا‪$$‬‬
‫أثير ا‪$$‬ألنشطة لا‪$$‬متعلقة على ن‪$‬تائج أ‪$‬عما‪$$‬ل لا‪$$‬منظمة وأرباحه‪$‬ا ‪– 2.‬‬ ‫‪ .‬إ‪$‬ظه‪$‬ار ت‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬عمليات‪– 3.‬‬
‫رص لا‪$$‬تحسين ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬دوا‪$‬ئر ل‬ ‫حديد ف‪$$$‬‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬مساعدة ف‪$$‬ي‪ $‬ت‪$$$‬‬
‫وفير إ‪$‬مكانية عملمقارنة مع‪ $‬لا‪$$‬دوا‪$‬ئر ا‪$$‬ألخرىأو لا‪$$‬منظمات ا‪$$‬ألخرى‪– 4.‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫‪.‬وضع‪ $‬أ‪$‬سس ل‪$‬لموازنات لا‪$$‬تقديرية وأ‪$‬سلوب ل‪$‬لمرا‪$‬قبة علىعملية لا‪$$‬جودة ‪– 5.‬‬
‫أنظمة لا‪$$‬حوا‪$‬فز ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬منظمة ‪– 6.‬‬‫تعلق ب‪$$$‬‬ ‫وفير معلوماتعن لا‪$$‬تكلفة أل‪$‬هدا‪$‬ف ت‪$$$‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫‪188‬‬
‫دا‪H‬لة خسارة الجودة‬
‫قام تاجوتشي بتقديم داله الخسارة والتي يمكن من خاللها تحديد قيمة الخسارة •‬
‫‪.‬التي قد تحدث عند الحيود عن قيمة الهدف‬
‫بينما يتم المبدأ التقليدي للحفاظ على جودة اإلنتاج إبقاء المنتجات داخل حدود •‬
‫المواصفات قدم تاجوتشي فكراً مختلفا ً يؤدي إلى أن أي حيود عن الهدف يشكل‬
‫خسارة‪ ،‬وأن المنتج يجب أن يحقق الهدف وليس فقط البقاء داخل حدود‬
‫‪ Zero defect.‬المواصفات األمر الذي يتمشى مع مبدأ كروسبي (الالعيوب)‬
‫وأن تخفيض حجم التذبذب نحو الهدف يؤدي الى تقليل الخسارة وبالتا‪$‬لي •‬
‫تحس‪$‬ين الجودة‬
‫الخسارة‬ ‫الخسارة‬
‫‪84‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪189‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة‬
‫‪Internal Failure Costs‬‬ ‫تكاليف الفشل الداخلية‬

‫‪External Failure Costs‬‬ ‫تكاليف الفشل الخارجية‬
‫‪Appraisal Costs‬‬ ‫تكاليف التقييم‬
‫‪Prevention Costs‬‬ ‫تكاليف الوقاية‬
‫‪Hidden Quality Costs‬‬ ‫تكاليف الجودة الخفية‬
‫‪Six Sigma‬‬ ‫الحيود السداسي‬
‫‪Quality loss function‬‬ ‫دالة خسارة الجودة‬
‫‪190‬‬
191
‫الفصل العاشر‬
‫التحسين المستمر‬
‫‪192‬‬
‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر‬
‫مفهوم التحسين المستمر‪• H‬‬
‫طرق التحسين المستمر •‬
‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر •‬
‫‪193‬‬
‫مفهوم التحسين المستمر‬
‫التحسين المستمر هو عبارة عن جهود مستمرة لتحسين المنتجات أو الخدمات أو •‬
‫العمليات‪ .‬ويمكن لهذه الجهود أن تسعى إلى تحقيق تحسين "تراكمي" عبر الوقت أو‬
‫‪.‬تحسين "مفاجئ“ مرة واحدة‬
‫ومن أهم المداخل المعروفة التي تستعمل بشكل واسع في التحسين المستمر (تصميم •‬
‫وتتكون من أربع )‪ ،(PDCA‬مراحل عملية التحسينات المستمرة وتعرف أيضا بدورة‬
‫(خطوات دورة (خطط‪ -‬إفعل‪ -‬افحص‪ -‬تصرف‬
‫‪:‬وتم تطويره من قبل ديمنج أو شويهارت •‬
‫‪ :‬ح‪$‬دد لا‪$$‬فرصة وخطط ل‪$‬لتغيير خطط ‪– Plan‬‬
‫‪ :‬ن‪$‬فذ لا‪$$‬تغيير على ن‪$‬طاق ض‪$‬يق إ‪$‬فعل‪– Do‬‬
‫رق إ‪$‬فحص‪– Check‬‬ ‫‪ :‬ا‪$‬ستعمل لا‪$$‬بيانات ل‪$‬تحليل ن‪$‬تائج لا‪$$‬تغيير وحدد ما إذا ك‪$‬انهناك أ‪$‬ي ف‪$$$‬‬
‫صرف‪– Act‬‬ ‫استمرار ت‪$$$‬‬ ‫تنفيذه‪ $‬على ن‪$‬طاق وا‪$‬سع‪ $‬وقيّم‪ $‬ن‪$‬تائجك ب‪$$$‬‬
‫‪ :.‬إذا ك‪$‬ان لا‪$$‬تغيير ن‪$‬اجحًا ق‪$‬م‪ $‬ب‪$$$‬‬
‫‪.‬وإذا لم ينجح التغيير‪ ،‬ابدأ الدورة من جديد –‬
‫‪194‬‬
‫طرق التحسين المستمر‬
‫‪ : The Juran Trilogy‬أوال ‪ :‬ثالثية جوران •‬
‫‪ :‬وتتألف من ثالث مكونات –‬
‫تحديد من هم العمالء – التعرف على احتياجات ‪ Planning-‬التخطيط •‬
‫العمالء ومتطلباتهم – تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجاتهم –‬
‫تحديد العمليات الالزمة إلنتاج المنتج بالخصائص المطلوبة – تحويل‬
‫‪.‬الخطط الى عمليات تنفيذية وذلك باالعتماد على فرق العمل‬
‫اختبار ومقارنة النتائج بمتطلبات العمالء ‪ Control‬رقابة الجودة •‬
‫واكتشاف االنحرافات وتصويبها – يتم االعتماد على ادوات الضبط‬
‫‪ -.‬االحصائي مثل تحليل باريتو – شكل االنتشار – خريطة السبب واألثر‬
‫الوصول الى مستويات أداء أعلى من ‪ Improvement‬التحسين •‬
‫مستوياته الحالية‪ -‬إنشاء فرق عمل وتزويدها بالمواد الالزمة ألعمالها‪.‬‬
‫وجهود التحسين البد ان تكون مستمرة بدون توقف‬
‫‪195‬‬
‫طرق التحسين المستمر ( تاب‪H‬ع)‬
‫‪ The scientific method‬ثانيا ‪ :‬الطر‪$‬يقة العلمية •‬
‫مرا‪$‬حل ا‪$‬ساسية ‪– 7‬‬ ‫تحديد‬
‫الفرص‬
‫‪1‬‬
‫تحديد‬
‫التحسين‬ ‫النطاق‬
‫المستمر‬ ‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫تحسين‬
‫تحليل العمليات‬
‫استطالع‬ ‫العمليات‬
‫الحالية‬
‫التغيرات أو‬ ‫‪3‬‬
‫التحقق منها‬
‫‪6‬‬
‫تحليل العمليات‬
‫تنفيذ التغيير‬ ‫المستقبلية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪196‬‬
‫)تابع( ‪ The scientific method‬ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية •‬
‫المرحلة االولى ‪ :‬تحديد الفرص –‬
‫وتتكون من جزئين – تحديد المشاكل وتكوين الفريق – ويمكن تحديد المشاكل من •‬
‫خالل مجموعة من المدخالت منها‬
‫‪.‬اشارات التحذير الخارجية في تحليل باريتو –الفشل أو الشكاوى‪1.‬‬
‫‪ .‬اشارات التحذير الداخلية – اعادة االنتاج – العادم‪2.‬‬
‫‪ .‬مقترحات المدير والمشرفين‪3.‬‬
‫‪ .‬مقترحات فريق العمل‪4.‬‬
‫معلومات العاملين عن االداء وقياس المنتجات مع المنافسين‪5.‬‬
‫معلومات العمالء عن المنتجات‪6.‬‬
‫‪ .‬بحوث العمالء‪7.‬‬
‫حلقات العصف الذهني بين جماعات العمل‪8.‬‬
‫‪197‬‬
‫)تابع( ‪ The scientific method‬ثانيا ‪ :‬الطر‪$‬يقة العلمية •‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬تحديد النطاق –‬
‫تحديد المشكلة عند الصينيين تشكل ‪%90‬من الحل •‬
‫‪ :‬ويمكن االعتماد على العوامل التالية‬
‫‪ .‬وصف المشكلة بوضوح ‪1.‬‬
‫وصف التأثير‪ :‬ماهو‪ ،‬متى‪ ،‬اين‪ ،‬لماذا‪ ،‬ومن ‪2.‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تركيز علىما هو مع‪$‬روفوغير مع‪$‬روفوحجم‪ $‬لا‪$$‬مع‪$‬رفة ‪3.‬‬
‫وضيح لا‪$$‬تأثير على لا‪$$‬عميل‪4.‬‬
‫وا‪$$‬تركيز على ت‪$$$‬‬
‫‪ .‬ا‪$$‬العتماد ل‬
‫‪198‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬تحليل العمليات الحالية –‬
‫جمع البيانات وتحديد العمالء والموردين والمدخالت وتحديد مستوى رضا •‬
‫‪ .‬العمالء‬
‫‪ process flow diagram‬أوال‪ :‬رسم خريطة تدفق العمليات‬
‫تحديد مقاييس االداء‪ ،‬ما يمكن قياسه يمكن اداؤه‪ -‬يتم جمع لبيانات عن طريق‬
‫‪ .‬قوائم الفحص ثم تحديد العمالء وتوقعاتهم‬
‫تشمل المعلومات – تصميم المنتج – المواصفات والرسم والوظائف والتكاليف‬
‫والصيانة والعمليات باإلضافة لمعلومات احصائية كالمتوسط والمنوال‬
‫واالنحراف المعياري‬
‫‪ .‬وينبغي تحديد االسباب الجذرية واالكثر حدوثا‬
‫‪199‬‬
‫المرحلة الرابعة ‪ :‬وضع تصور للعمليات المستقبلية –‬
‫‪ .‬وضع حلول للمشكالت والتوصيات الخاصة بالحل االمثل •‬
‫‪:‬ويتم اقتراح التحسين من خالل احدى ثالثة •‬
‫ا‪$‬قترا‪$‬ح عملياتج‪$‬ديدة ( ا‪$‬بتكار وتجديد ) ‪– 1.‬‬
‫ب‪$$$‬دفخلقعملية ا‪$‬حسن) ‪– 2.‬‬
‫دمج مجموعة من لا‪$$‬عملياتمع‪$‬ا ( ه‪$‬‬
‫طريقة ا‪$‬حسن‪– 3.‬‬ ‫وا‪$$‬وظائف ب‪$$$‬‬
‫حا‪$$‬ية – اداء لا‪$$‬عمليات ل‬
‫ت‪$$$‬ديل لا‪$$‬طريقة لا‪ $$‬ل‬
‫ع‪$‬‬ ‫‪.‬‬
‫من اهم االساليب لتشجيع ‪ Brainstorming‬قاعدة العصف الذهني •‬
‫االبتكار والتجديد‬
‫‪200‬‬
‫المرحلة الخامسة ‪ :‬تنفيذ التغيير –‬
‫‪ .‬اعداد خطة التنفيذ والحصول على الموافقة على عملية التحسين •‬
‫‪ :‬يتضمن التقرير الخاص بتنفيذ الخطة ما يلي •‬
‫‪ .‬ما الذي سيتم عمله ‪1.‬‬
‫‪ .‬كيف سيتم العمل ‪2.‬‬
‫‪ .‬متى سيتم العمل ‪3.‬‬
‫‪ .‬من الذي سيقوم بالعمل ‪4.‬‬
‫‪ .‬اين سيتم تنفيذ العمل ‪5.‬‬
‫بعد الحصول على موافقة لجان الجودة فمن المرغوب به الحصول على نصائح وتغذية‬
‫عكسية من مديري الدوائر االقسام واألفراد وكل من سيتأثر بالتغيير مما يساعد في‬
‫تطوير التزامات التحسين‬
‫‪201‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬استطالع التغييرات أو التحقق منها –‬
‫•‬ ‫متابعة وتقييم التغيير عن طريق متابعة فعالية جهود التحسين‬
‫•‬ ‫‪ .‬تشجيع القياس المستمر والتقييم للوصول للتحسين‬
‫•‬ ‫يجب ان يتم اجتماع الفريق بصفة دورية لتقييم النتائج ومدى حل المشاكل‬
‫•‬ ‫‪ .‬توثيق عمليات الرقابة والعمليات وتوثيق انظمة الجودة والبيئة‬
‫‪202‬‬
‫المرحلة السابعة ‪ :‬التحسين المستمر –‬
‫الوصول لمستوى تحسين معين من أداء العمليات •‬
‫على االدارة انشاء النظام الذي يكفل عملية التحسين المستقبلي ومتابعة •‬
‫‪ .‬االداء للعميل الداخلي والخارجي‬
‫وعدم االكتفاء باألداء الجيد ولكن بذل الجهد االكبر إلعطاء تحسين متتابع •‬
‫‪ .‬لألداء‬
‫‪203‬‬
‫‪ KAIZEN METHOD‬ثالثا ‪ :‬طريقة كايزن •‬
‫وتعني الجيد‪ ،‬أي التغير نحو ‪ zen‬وتعني التغيير ‪ kai‬مؤلفة من كلمة يابانية –‬
‫االفضل ‪ .‬وتتلخص بالتغيير في كل المجاالت وكل األوقات ‪ .‬وتتركز على‬
‫‪ :‬العناصر اآلتية‬
‫•‬ ‫‪ .‬لا‪$$‬تركيز على لا‪$$‬عميل‪1.‬‬
‫•‬ ‫‪.‬روح لا‪$$‬تع‪$‬اونوعمل لا‪$$‬فريق‪2.‬‬
‫•‬ ‫‪ ( JIT ).‬لا‪$$‬توقيت لا‪$$‬مطلوب‪3.‬‬
‫•‬ ‫حلقات لا‪$$‬جودة ‪4.‬‬
‫•‬ ‫ا‪$$$‬املين‪5.‬‬
‫‪ .‬عالقات ا‪$$‬الدارة مع‪ $‬لع‬
‫•‬ ‫‪ .‬ا‪$‬ستخدا‪$‬م‪ $‬لا‪$$‬تكنولوجيا ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬عمل‪6.‬‬
‫•‬ ‫‪ Checklist‬كثير ما يستخدم اليابانيين قوائم التحقق او المراجعة‬
‫‪204‬‬
‫)تابع( ‪ KAIZEN METHOD‬ثالثا ‪ :‬طريقة كايزن •‬
‫المدخل الياباني لتطبيق كايزن ‪ -‬الخطوات الخمس –‬
‫)‪ (Seiri‬لا‪HH‬فرز ‪ -‬لا‪$$‬ترتيب لا‪$$‬منطقي ل‪$‬ألشياء ‪• 1.‬‬
‫كون ق‪$$‬ابلة ‪• 2.‬‬ ‫يمكانه‪ $‬حسب لا‪$$‬تسلسلحتى ت‪$$$‬‬ ‫لا‪HH‬ترتيب لا‪HH‬منهجي‪ -.‬وضع‪ $‬ك‪$‬ل ش‪$‬يء ف‪$$$‬‬
‫)‪ . (Seiton‬ل‪$‬السترجاع‬
‫نظيف ش‪$‬امل ل‪$‬مكان لا‪$$‬عمل‪• 3.‬‬ ‫ت‪HH‬نظيفمكان لا‪HH‬عمل‪.‬اولخمسدقائق وأ‪$‬خرها ال‪$‬نجاز ت‪$$$‬‬
‫)‪. (Seiso‬مع‪ $‬لا‪$$‬تفتيش‬
‫طبيقما س‪$‬بقمع‪ $‬لا‪$$‬حفاظ علىمظه‪$‬ر ال‪$‬ئق ل‪$‬لموظف‪• 4.‬‬ ‫‪ .‬لا‪HH‬تعقيم‪ H‬لا‪HH‬شامل‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫)‪(Seiketsu‬‬
‫تعليمات‪• 5.‬‬ ‫وا‪$$‬تقيد ب‪$$$‬‬
‫دريب ا‪$$‬الخرينعلىمتابع‪$‬ة ا‪$$‬النضباط لذا‪$$‬ا‪$‬تي ل‬
‫ا‪H‬النضباط الذ‪H‬ا‪H‬تي‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫قافة ا‪$$‬النضباط ك‪$‬جزء مقدسمن لا‪$$‬عمل‬ ‫ترتيب ث‪$$$‬‬
‫وا‪: $$‬‬
‫)‪ . (Shitsuke‬لا‪$$‬نظافة ل‬
‫‪205‬‬
‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬
‫‪ Benchmarking‬اوال‪ :‬المقارنة البنية أو المرجعية •‬
‫‪...‬عملية قياس ومقارنة اداء المنظمة مع اداء منظمة او منظمات اخرى –‬
‫خطوات المقارنة المرجعية –‬
‫•‬ ‫ا‪$$$‬ائد على ا‪$$‬الستثمار ‪1.‬‬
‫‪ .‬ا‪$‬ختيار موضوع لا‪$$‬مقارنة – ق‪$$‬يمة لا‪$$‬مبيع‪$‬ات– لع‬
‫•‬ ‫‪ .‬ا‪$‬قرار ن‪$‬طاق لا‪$$‬مقارنة – دا‪$‬خلية – خ‪$‬ارجية – دوليا ‪2.‬‬
‫•‬ ‫ريقعمل ل‪$‬لمهمة ‪3.‬‬ ‫كوين ف‪$$$‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫•‬ ‫‪ .‬جمع‪ $‬ودرا‪$‬سة وتحليل لا‪$$‬معلومات‪4.‬‬
‫•‬ ‫وا‪$$‬ضعف ل‪$‬لمنظمات ا‪$$‬الخرى‪5.‬‬ ‫‪ .‬ا‪$‬قرار ن‪$‬قاط لا‪$$‬قوة ل‬
‫•‬ ‫‪.‬وضع‪ $‬خطة عمل إل‪$‬جراء لا‪$$‬تحسينات لا‪$$‬ضرورية ‪6.‬‬
‫•‬ ‫نفيذ خطة لا‪$$‬عمل ومتابع‪$‬ة لا‪$$‬تنفيذ ‪7.‬‬
‫ت‪$$$‬‬
‫مستويات المقارنة المرجعية –‬
‫ين دوا‪$‬ئر لا‪$$‬منظمة) ‪• 1.‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬مقارنة لدا‪$$‬ا‪$‬خلية ( ب‪$$$‬‬
‫لا‪$$‬مقارنة لا‪$$‬خارجية (مع‪ $‬منظماتا‪$‬خرىمن ن‪$‬فس لا‪$$‬صناعة) ‪• 2.‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬مقارنة مع‪ $‬لا‪$$‬ممارسة ا‪$$‬الفضل( لا‪$$‬تركيز تي‪$$‬م‪ $‬على لا‪$$‬عملية ن‪$‬فسه‪$‬ا او موضوع لا‪$$‬مقارنة ن‪$‬فسه‪• 3. )$‬‬
‫‪206‬‬
‫االن‪H‬شطة الداعمة للتحسين المستمر (تابع)‬
‫ثانيا ‪ :‬نظام معلومات العمالء‪ :‬نظام معلومات الجودة •‬
‫‪ :‬يعتمد نظام معلومات العمالء على ثالث مكونات –‬
‫يانات‪• 1.‬‬
‫‪ .‬ق‪$$‬اعدة ب‪$$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬مدخالت‪• 2.‬‬
‫ت‪$$$‬ذية عكسية ‪• 3.‬‬
‫لا‪$$‬مخرجات‪ +‬غ‪$‬‬
‫ثالثا‪ :‬تدريب وتحفيز العاملين •‬
‫فوائد التدريب ‪ :‬رفع كفاءة الفرد‪ ،‬االنتاجية‪ ،‬تخفيض معدالت االخطاء‪ ،‬رفع الروح –‬
‫‪...‬المعنوية‪ ،‬القدرة على تبادل االراء والمعلومات‬
‫رابعا ‪ :‬توفر مناخ االبداع •‬
‫وجود مناخ االبداع يتطلب المقومات التالية‪ :‬دعم االدارة – تعزيز التفاعل توفير انشطة –‬
‫البحث – توفر انظمة موضوعية – تحفيز المبدعين – التفويض – تشجيع روح‬
‫‪ .‬االستقاللية‬
‫‪207‬‬
‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر‬
‫‪The Juran Trilogy‬‬ ‫ثالثية جوران‬

‫‪Continous Improvement‬‬ ‫التحسين المستمر‬
‫‪Kaizen‬‬ ‫التغيير الجيد‬
‫‪Process Flow Chart‬‬ ‫خريطة تدفق العمليات‬
‫‪Cause and Effect Diagram‬‬ ‫خريطة السبب واألثر‬
‫‪Quality Systems‬‬ ‫نظم الجودة‬
‫‪Quality Awards‬‬ ‫جوائز الجودة‬
‫‪Quality Certification‬‬ ‫عملية الحصول على شهادة الجودة‬
‫‪Accreditation‬‬ ‫االعتماد‬
‫‪Pareto Analysis‬‬ ‫تحليل باريتو‬
‫‪Check List‬‬ ‫قائمة المراجعة‬
‫‪208‬‬
209
‫الفصل الحادي عشر‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪210‬‬
‫الفصل الحادي‬
‫الف‪H‬صل الحادي عش‪H‬ر‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الش‪H‬املة‬
‫عشر‬
‫•‬ ‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫•‬ ‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬
‫•‬ ‫مر‪H‬احل تطبيق ادار‪H‬ة الجودة الشاملة‬
‫•‬ ‫القياس ومؤشرات االداء‬
‫•‬ ‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪211‬‬
‫مت‪H‬طلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫عشر‬
‫‪.‬إن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة يتطلب توفر المناخ المالئم للتطبيق‬
‫‪:‬من بين المتطلبات‬
‫‪.‬دعم االدارة العليا ‪1.‬‬
‫التركيز على العميل كمطلب اساسي وتوفير قاعدة بيانات وتفعيل نظام التغذية ‪2.‬‬
‫العكسية‬
‫التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي ‪3.‬‬
‫ممارسات النمط القيادي المناسب (الديموقراطي) ‪4.‬‬
‫وجود نظام للقياس (اساليب احصائية لضبط الجودة لكشف االنحرافات في الوقت ‪5.‬‬
‫المناسب واتخاذ قرار بشأنها)‬
‫‪...‬فعالية نظام االتصال وقدرته على ايصال المعلومات الدقيقة عن انجازات العاملين ‪6.‬‬
‫‪212‬‬
‫مستويات ت‪H‬بني إدارة الجودة الشاملة‬
‫عشر‬
‫‪:‬مستويات تبني إدارة الجودة الش‪$‬املة الى ستة مستويات )‪ (Dale‬يقسم دايل‬
‫مستوى غير الملتزمين (تطبيق المفاهيم دون تطبيق عمليات التحسين)‪1.‬‬
‫مستوى المترددين (امكانية التحويل من برنامج للجودة الى برنامج اخر)‪2.‬‬
‫مستوى مستخدمي األداوت (خبرة في التحسين‪ ،‬استخدام مجموعة من‪3.‬‬
‫االدوات)‬
‫مستوى منفذي التحسينات (خبرة طويلة في التحسين المستمر‪ ،‬تغيير الثقافة‪4.‬‬
‫على المدى الطويل)‬
‫مستوى رابحي الجوائز (دخول في مسابقات الجوائز الكبيرة‪ ،‬دخول مرحلة‪5.‬‬
‫نا‪$‬ضجة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪).‬‬
‫المستوى العا‪$‬لمي (خبرة طويلة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪ ،.‬اسلوب حياة)‪6.‬‬
‫‪213‬‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫عشر‬
‫ان تطبيق الجودة الشاملة عملية ليست سهلة وتحتاج وقت طويل‬
‫‪.‬الستكمال مراحلها‬
‫‪:‬يمكن تلخيصها كما يلي‬
‫مرحلة االعداد‪1.‬‬
‫مرحلة التخطيط‪2.‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪3.‬‬
‫مرحلة الرقابة والتقييم‪4.‬‬
‫المر‪$‬حلة المتقدمة‪5.‬‬
‫‪214‬‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫عشر‬
‫مرحلة االعداد‪1.‬‬
‫‪ ).‬ت‪$$‬ج‪$‬ه‪$‬يز ا‪$$‬ألجواء وإ‪$‬عدادها ل‪$$‬تطبيقمنهجية إدارة‪ $‬لا‪$$‬جودة لا‪$$‬شاملة( •‬
‫‪:‬تتضمن مرحلة اإلعداد القيام بالنشاطات التالية •‬
‫‪.‬اتخاذ قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملة من قبل اإلدارة العليا –‬
‫‪.‬التزام اإلدارة العليا بالجودة الشاملة والتحسينات المستمرة –‬
‫اتخاذ قرار االستعانة بمستشار خارجي في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو االعتماد على العاملين داخل –‬
‫‪.‬المنظمة‬
‫‪.‬تشكيل مجلس الجودة –‬
‫‪.‬إيجاد ثقة تؤيد التغيير وتعزز مفهوم الجودة –‬
‫‪.‬بناء فرق العمل من أقسام ودوائر لتحقيق أهداف مشتركة –‬
‫‪.‬إعداد وتنفيذ برامج تدريبية عن الجودة موجهة لإلدارة العليا ومجلس الجودة –‬
‫‪.‬وضع أسس الرضا الوظيفي ورضا العمالء –‬
‫‪215‬‬
‫عشر‬
‫مرحلة لا‪HH‬تخطيط ‪2.‬‬
‫‪.‬من خالل استخدام المعلومات التي تم جمعها في مرحلة اإلعداد •‬
‫‪ :‬تتض‪H‬من القيام بعدة نشاطات أهمها •‬
‫‪.‬تحليل البيئة الداخلية بما فيها من عناصر القوة ومواطن الضعف –‬
‫‪.‬تحليل البيئة الخارجية سواء الفرص المتاحة أو التهديدات المتوقعة –‬
‫‪.‬صياغة الرؤيا القيادية التي تعكس طموح المنظمة خالل الفترات القادمة –‬
‫‪.‬وضع رسالة المنظمة من خالل تحديد سبب وجود المنظمة –‬
‫‪.‬وضع األهداف االستراتيجية بعيدة المدى لتكون متوافقة مع رسالة المنظمة –‬
‫‪.‬اختيار مدير الجودة ليكون مسئوالً عن كافة النشاطات –‬
‫‪.‬تنفيذ برامج تدريبية لفريق العمل –‬
‫‪.‬دراسة توقعات العمالء ومتطلباتهم فيما يتعلق بخصائص الجودة المطلوبة –‬
‫‪.‬تصميم خطط التنفيذ المتعلقة بالمرحلة التالية –‬
‫‪:‬يمكن تقسم تخطيط إدارة الجودة الشاملة في هذه المرحلة إلى ثالثة مستويات أساسية •‬
‫التخطيط اإلستراتيجي للجودة يشمل (تحليل البيئة‪ ،‬صياغة الرؤيا‪ ،‬الرسالة‪ ،‬األهداف) –‬
‫‪.‬تخطيط جودة المنتج (يبدأ من تحديد العمل ومتطلباته وينتهي بإجراء القياسات الالزمة لرضا العميل) –‬
‫‪.‬تخطيط جودة العمليات ضمن المواصفات المحدد سابقا ً –‬ ‫‪216‬‬
‫عشر‬
‫مرحلة لا‪HH‬تنفيذ ‪3.‬‬
‫تنفيذ فعلي للخطط الموضوعة •‬
‫تقوم فرق العمل بإحداث التغييرات الالزمة •‬
‫تدريب العاملين في المنظمة •‬
‫‪.‬تحديد طرق تحسين المستمر لألنشطة والعمليات في المنظمة •‬
‫في هذه المرحلة ال بد وأن تواجه المنظمة بعض المشاكل •‬
‫‪.‬اإلدارية والتنفيذية باستخدام ادوات مساعدة في حلها‬
‫‪217‬‬
‫عشر‬
‫وا‪HH‬تقييم‪4. H‬‬
‫مرحلة ال‪H‬رقابة ل‬
‫يتم بناء أنظمة الرقابة في إدارة الجودة الشاملة على أساس الرقابة المتزامنة أو •‬
‫الرقابة المرحلية والمتابعة الدقيقة أوالً بأول‪ ،‬باإلضافة إلى الرقابة الالحقة والرقابة‬
‫‪.‬البعدية من تقويم للجهود المبذولة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪.‬في هذه المرحلة تتطلب عملية التقويم الذاتي عن طريق العاملين فيها •‬
‫‪.‬تعتمد المنظمات كثيراً في مرحلة الرقابة والتقويم على التغذية العكسية •‬
‫حتى يكون نظام الرقابة فعاالً ال بد أن تتوفر فيه البساطة وقلة التكلفة والموضوعية •‬
‫‪.‬باإلضافة إلى قدرة النظام على تطبيقه واكتشاف األخطاء في الوقت المناسب‬
‫وعملية الرقابة تتطلب ضرورة تدريب العاملين المعنيين في كيفية استخدام أساليب •‬
‫الرقابة وكيفية اكتشاف االنحرافات وتحليلها واتخاذ االجراءات الصحيحة لتعديل‬
‫‪.‬المسار‬
‫‪218‬‬
‫عشر‬
‫لا‪HH‬مرحلة لا‪HH‬متقدمة ‪5.‬‬
‫‪.‬تكون المنظمة مثاالً يحتذى أمام المنظمات األخرى •‬
‫يمكن القول بأن المنظمة في هذه المر‪$‬حلة تسعى إلى نشر‪• $‬‬
‫تجار‪$‬بها ونجاحاتها في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتبادل خبراتها‬
‫مع المنظمات االخر‪$‬ى بهدف إفادة المنظمات االخرى‬
‫‪.‬واالستفادة منها‬
‫‪219‬‬
‫القياس ومؤشرات االداء‬
‫عشر‬
‫إن من الضروري وضع المواصفات للجودة في بداية مراحل تطبيق منهجية إدارة‬
‫‪.‬الجودة الشاملة وذلك للمساعدة في قياس النتائج الفعلية‬
‫يغطي نظام المواص‪H‬فات والمقاييس العديد م الجوانب اإلدارية والفنية في المنظمة‬
‫‪:‬من أهمها‬
‫أوال ‪ :‬وض‪H‬ع المواصفات‬
‫موا‪H‬صفات ت‪HH‬صميم‪ H‬لا‪HH‬منتج ‪• 1.‬‬
‫موا‪H‬صفات لا‪HH‬مواد لا‪HH‬مشتراة ‪• 2.‬‬
‫أ‪ .‬التدريج – ب‪ .‬العالمات التجارية – ج‪ .‬المواصفات الخاصة(التوصيف الكيماوي –‬
‫‪ .‬وتوصيف األداء ) د‪ .‬العينات‬
‫‪ .‬موا‪H‬ص‪H‬فاتعمليات ا‪H‬إلنتاج ‪• 3.‬‬
‫‪ .‬موا‪H‬ص‪H‬فات لا‪HH‬منتج ‪• 4.‬‬
‫‪220‬‬
‫القياس ومؤشرات االداء (تابع)‬
‫عشر‬
‫ثانيا ‪ :‬إجراء القياس •‬
‫‪ .‬مراحل نظام القياس‪ -‬تصميم ‪-‬تحليل‪ -‬تطوير– تنفيذ‪ -‬تقييم –‬
‫‪ .‬الهدف من القياس – مدى مطابقة المدخالت للمواصفات –‬
‫‪ :‬عوامل جودة القياس –‬
‫•‬ ‫كرار ا‪$‬ستخدا‪$‬م‪ $‬جه‪$‬از لا‪$$‬قياس‪1.‬‬ ‫‪ .‬مدى ت‪$$$‬‬
‫•‬ ‫ين ق‪$$‬ياس وآ‪$‬خر علىدقة لا‪$$‬قياس‪2.‬‬ ‫أثير لفا‪$$‬ت‪$‬رة ب‪$$$‬‬
‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫•‬ ‫‪ .‬دقة ا‪$‬جه‪$‬زة لا‪$$‬قياس‪3.‬‬
‫•‬ ‫تابع‪ $‬ا‪$$‬الجراءا‪$‬ت لا‪$$‬مست‪$‬خدمة على ن‪$‬تائج لا‪$$‬قياس‪4.‬‬‫أثير ت‪$$$‬‬
‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫•‬ ‫وا‪$$‬رطوبة على ن‪$‬تائج لا‪$$‬قياس) ‪5.‬‬
‫أثير لا‪$$‬ظروف لا‪$$‬بيئية( لا‪$$‬حرارة ل‬
‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫انواع القياس ‪ :‬مواصفات نظام إدارة الجودة الشاملة ‪ 9000‬يشمل أربعة أنواع من –‬
‫القياسات‪ :‬رضا العميل – التدقيق الداخلي – مراقبة وقياس العمليات‪ -‬مراقبة وقياس‬
‫المنتج‬
‫‪221‬‬
‫عشر‬
‫ثالثا ‪ :‬مؤشرات االنتاجية •‬
‫االنتاجية الكلية ‪:‬قيمة المخرجات ‪ /‬قيمة المدخالت –‬
‫‪ :‬يعبر عن االنتاجية الكلية ب –‬
‫االنتاجية الفعلية = المخرجات الفعلية ‪ /‬المواد المستخدمة فعال االنتاجية المتوقعة = المخرجات –‬
‫المتوقعة ‪ /‬الموارد المتوقع استخدامها‬
‫االنتاجية الجزئية –‬
‫•‬ ‫انتاجية العامل =قيمة المخرجات‪ /‬عدد العمال أو ساعات العمل‬
‫•‬ ‫انتاجية ساعة العمل‬
‫•‬ ‫انتاجية االالت‬
‫•‬ ‫انتاجية الدينار من راس المال المستثمرس‬
‫‪ x100‬الكفاءة ‪ :‬الموارد المستخدمة ‪ /‬الموارد المخططة –‬
‫‪ x 100‬الفعالية ‪ :‬المخرجات الفعلية ‪ /‬المخرجات المتوقعة –‬
‫‪222‬‬
‫عشر‬
‫رابعا‪ :‬وسائل تحسين االنتاجية •‬
‫حتى تتمكن المنظمة من تحسين اإلنتاجية فهناك العديد من الوسائل التي‪$‬‬
‫‪:‬تتبعها المنظمة تتخلص فيما يلي‬
‫الوسائل التقليدية ‪:‬المخرجات ‪ /‬المدخالت ‪ 1.6=1600/1000‬أ‪ .‬انخفاض ‪1.‬‬
‫‪ .‬تكلفة المدخالت‬
‫‪ .‬ب‪ .‬زيادة قيمة المخرجات‬
‫‪.‬ج‪ .‬انخفاض المدخالت بنسب أكبر من انخفاض المخرجات‬
‫‪.‬د‪ .‬ارتفاع المدخالت بنسب أقل من ارتفاع المخرجات‬
‫‪.‬هـ‪ .‬ارتفاع المخرجات مع انخفاض المدخالت‬
‫األساليب التقليدية لتحسين اإلنتاجية (الشكل ‪)12‬‬
‫‪223‬‬
‫ب‪ .‬برنامج تحسين االنتاجية ( هابي )‪ :‬برنامج قائم على‬
‫‪ human affililiated program for‬العنصر‪$‬البشري‬
‫)‪productivity improvement (HAPPI‬‬
‫يقوم على فكرة تقسيم انشطة المنظمة الى عشرين نشاطا لكل‬
‫نشاط مفتاح لفهم استراتيجية المنظمة واهدافها ويعمل هابي‬
‫‪ :‬بفعل عناصر دستور االنتاج‬
‫ب‪$$$‬النجاز ‪1.‬‬
‫ا‪$$$‬لا‪$$‬ي‪ .4‬ا‪$$‬العترا‪$‬ف ا‪$$‬‬
‫ا‪$$‬ال‪$‬لتزا‪$‬م‪ .2 $‬لا‪$$‬مسؤولية ‪ .3‬ا‪$$‬الداء لع‬
‫‪ .5 .‬لا‪$$‬وضوح ‪ .6‬عمل لا‪$$‬فريق‬
‫معوقات تطبيق‪ H‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫عشر‬
‫‪:‬يمكن ايجازها بما يلي‬
‫‪ .‬ح‪$‬دا‪$‬ثة لا‪$$‬جودة ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬بلدا‪$‬ن لا‪$$‬نامية ‪1.‬‬
‫‪ .‬ق‪$$‬لة لا‪$$‬كوادر لا‪$$‬مؤهلة ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬جودة ‪2.‬‬
‫مبا‪$$‬غ‪ $‬ك‪$‬افية ل‪$‬لتطبيق‪3.‬‬ ‫خصيص ل‬ ‫‪ .‬ض‪$‬عف ت‪$$$‬‬
‫ب‪$$$‬دم‪ $‬لا‪$$‬جدوىمن لا‪$$‬تدريب‪4.‬‬ ‫ا‪$$$‬املين ع‪$‬‬ ‫عض لع‬ ‫‪ .‬ا‪$‬عتقاد ب‪$$$‬‬
‫‪ .‬إ‪$‬تباع ا‪$$‬ألسلوب لا‪$$‬دكتاتوري وا‪$$‬التوتقرا‪$‬طي ف‪$$‬ي‪ $‬ا‪$$‬إلدارة ‪5.‬‬
‫‪ .‬مقاومة لا‪$$‬تغيير ‪6.‬‬
‫سا‪$$‬يب ا‪$$‬إلحصائية ‪7.‬‬ ‫ب‪$$$‬أل ل‬
‫ا‪$$‬‬ ‫‪ .‬ع‪$‬دم‪ $‬ا‪$$‬إل‪$‬لمام‪$‬‬
‫جنبه‪$‬ا ‪8.‬‬
‫وقع‪ $‬لا‪$$‬نتائج‪ $‬لا‪$$‬سريع‪$‬ة ل‪$‬لفوا‪$‬ئد لا‪$$‬تي ي‪$$‬مكن ت‪$$$‬‬ ‫‪ .‬ت‪$$$‬‬
‫ف‪$$$‬ا‪$$‬لوتغ‪$‬ذية عكسية ‪9.‬‬ ‫‪ .‬ع‪$‬دم‪ $‬وجود ن‪$‬ظام‪ $‬ا‪$‬تصا‪$$‬ل ع‪$‬‬
‫رق لا‪$$‬عمل وا‪$$‬ألفراد ‪10.‬‬ ‫ين ف‪$$$‬‬
‫وا‪$$‬تناغم‪ $‬ب‪$$$‬‬ ‫‪ .‬ع‪$‬دم‪ $‬وجود ا‪$$‬النسجام‪ $‬ل‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تأخر ف‪$$‬ي‪ $‬إ‪$‬يصا‪$$‬ل لا‪$$‬معلوماتعن ا‪$$‬النجازا‪$‬ت ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬وقت لا‪$$‬مناسب‪11.‬‬
‫‪225‬‬
‫‪226‬‬
227
‫ا‪H‬لفصل الثاني عشر‬
‫الضبط االحصائي للجودة‬
‫‪228‬‬
‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الضبط االحصائي للجودة‬
‫عشر‬
‫مفاهيم احصائية أساسية •‬
‫االختالفات في االنتاج •‬
‫أدوات الضبط االحصائي •‬
‫تحليل باريتو –‬
‫قائمة المراجعة –‬
‫شكل االنتشار –‬
‫خريطة تدفق العمليات –‬
‫خريطة السبب واألثر –‬
‫خريطة المتابعة –‬
‫خرائط الرقابة –‬
‫‪229‬‬
‫مفاهيم احصائية أساسية‬
‫عشر‬
‫حدد ع‪$‬دد ‪1.‬‬ ‫ئات– ت‪$$$‬‬
‫رتيب ا‪$$‬ألرقام‪ $‬لا‪$$‬عشوا‪$‬ئية لا‪$$‬ى ف‪$$$‬‬ ‫لا‪HH‬توزيع‪H‬ات لا‪HH‬تكرارية ‪ :‬ي‪$‬ع‪$$‬اد ت‪$$$‬‬
‫عيين لا‪$$‬حد ا‪$$‬العلى وا‪$$‬الدنى– ا‪$‬حتسابع‪$‬دد‬‫ئة – ت‪$$$‬‬ ‫حديد طول ك‪$‬ل ف‪$$$‬‬ ‫لا‪$$‬فئات– ت‪$$$‬‬
‫‪ .‬لا‪$$‬تكرارا‪$‬ت‬
‫ياني‪2.‬‬
‫ف‪ $$$‬على ج‪$‬دول ب‪$$$‬‬
‫كرارا‪$‬ت ك‪$‬ل ئة‬ ‫حدد ت‪$$$‬‬ ‫يانية ت‪$$$‬‬ ‫‪ .‬لا‪HH‬مدرج لا‪HH‬تكراري‪ :‬ا‪$‬عمدة ب‪$$$‬‬
‫ب‪$$$‬ه‪ $‬ي‪$$‬أخذ ش‪$‬كل لا‪$$‬جر‪$‬س– متماثلعلى لا‪$$‬جانبين ح‪$‬ول‪3.‬‬ ‫لا‪HH‬توزيع‪ H‬لا‪HH‬طبيعي‪ :‬ي‪$$‬تصف ان‬
‫‪ .‬لا‪$$‬وسط لا‪$$‬حسابي– ل‪$‬ه‪ $‬س‪$‬نام‪ $‬وا‪$‬حد ف‪$$‬ي‪ $‬لا‪$$‬وسط‬
‫عينات ا‪$‬ختيار عيناتممثلة ل‪$‬لمجتمع‪ $‬ف‪$$‬ي‪ $‬ح‪$‬ا‪$$‬ل ك‪$‬بر حجم‪ $‬لا‪$$‬مجتمع‪ $‬وهذه‪ $‬لا‪$$‬طرق‪4.‬‬ ‫‪ :‬لا‪: HH‬‬
‫أ‪ .‬الطرق العشوائية – العينة العشوائية البسيطة ‪ -.‬العينة العشوائية المنتظمة –‬
‫‪ .‬العينة الطبقية – اساس التوزيع المتساوي – اساس التوزيع التناسلبي‬
‫ب‪ .‬الطرق غير العشوائية ‪ :‬العمدية – الحصصية‬
‫‪230‬‬
‫االختالفات في االنت‪H‬اج‬
‫عشر‬
‫‪5 Ms‬‬
‫تا‪$$‬ية‬
‫لا‪$$‬ل‬ ‫‪ :‬ا‪$‬ختالفموا‪$‬صفات ا‪$$‬إلنتاج ي‪$$‬رجع‪ $‬لإ‪$$‬ى ا‪$‬حد لا‪$$‬مصادر‬
‫ا‪$$‬آلالت‪1.‬‬ ‫‪Machineries‬‬
‫‪...................................................................................................................................‬‬
‫لا‪$$‬مواد ‪2.‬‬ ‫‪Materials‬‬

‫‪...........................................................................................................................................‬‬
‫ا‪$$$‬املة ‪3.‬‬ ‫لا‪$$‬قوى لع‬

‫‪............................................................................................................................‬‬ ‫‪Manpower‬‬
‫طريقة لا‪$$‬عمل‪4.‬‬ ‫‪Methods‬‬
‫‪...................................................................................................................................‬‬
‫لا‪$$‬قياس‪5.‬‬ ‫‪Measurement‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪231‬‬
‫أدوات الضبط االحصائي‬
‫عشر‬
‫تحليل باريتو –‬
‫‪232‬‬
‫عشر‬
‫تحليل باريتو‪ :‬يستخدم لتحليل أولوية حل المشكالت –‬
‫الرقم‬ ‫األسباب ‪ /‬المشاكل‬ ‫عدد االخطاء‬ ‫النسبة المئوية‬

‫‪.1‬‬ ‫تلطيخ الطباعة‬ ‫‪98‬‬ ‫‪49%‬‬
‫‪.2‬‬ ‫حبرزائد‬ ‫‪72‬‬ ‫‪36%‬‬
‫‪.3‬‬ ‫عدم تمييز األلوان‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6%‬‬
‫‪.4‬‬ ‫وجود ثنايا‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5%‬‬
‫‪.5‬‬ ‫تداخل الطباعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3%‬‬
‫‪.6‬‬ ‫أخرى‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1%‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪233‬‬
‫عشر‬
‫•‬ ‫ق‪$$‬ائمة لا‪$$‬مرا‪$‬جع‪$‬ة ل‪$‬ترتيب لا‪$$‬مشكالتحسب ا‪$$‬ألهمية ‪Chick list‬‬
‫•‬ ‫‪ :‬انواع قوائم المراجعة‬
‫•‬ ‫ب‪$$$‬توزيع‪1. $‬‬
‫‪ .‬لق‪$‬ا‪$$‬وا‪$‬ئم‪ $‬لا‪$$‬متعلق‪$‬ة لا‪$$‬‬
‫•‬ ‫موا‪$‬قع‪ $‬لا‪$$‬عمل‪2.‬‬‫‪ .‬لق‪$‬ا‪$$‬وا‪$‬ئم‪ $‬لا‪$$‬متعلق‪$‬ة ب‪$$$‬‬
‫•‬ ‫ب‪$$$‬السباب‪3.‬‬
‫‪ .‬لق‪$‬ا‪$$‬وا‪$‬ئم‪ $‬لا‪$$‬متعلق‪$‬ة ا‪$$‬‬
‫‪234‬‬
‫عشر‬
‫‪235‬‬
‫عشر‬
‫‪236‬‬
‫عشر‬
‫القياسات‬ ‫اآلالت‬
‫األفراد‬
‫االتصال ادوات القياس‬ ‫تدريب‬ ‫استخدام سيئ‬

‫قراءة غير دقيقة‬ ‫صيانة‬ ‫روح معنوية‬
‫ضعف نظام القياس‬ ‫ارتفاع الحرارة‬
‫تعليمات غير‬ ‫عدم وجود دليل‬ ‫جودة المواد‬ ‫وزن غير دقيق‬
‫دقيقة‬
‫غير جيد‬
‫تصميمطرق‬ ‫المواد‬
‫العمل‬ ‫تأخر وصول المواد المناولة‬
‫‪237‬‬
‫عشر‬
‫ارتفاع أو انخفاض عدد الشكاوى عن المعدل الطبيعي يعطي مؤشرا •‬
‫يساعدنا بالتنبؤ بقيم الظاهرة‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪238‬‬
‫عشر‬
‫خ‪$‬ريطة لا‪$$‬رقابة على لا‪$$‬متوسطات‪• 1.‬‬
‫خ‪$‬ريطة لا‪$$‬رقابة على لا‪$$‬مدى‪• 2.‬‬
‫تا‪$$‬ة ‪• 3.‬‬
‫خ‪$‬ريطة ن‪$‬سبة لا‪$$‬وحدا‪$‬ت لا‪$$‬لف‪$‬‬
‫‪239‬‬
‫‪240‬‬
241
‫ا‪H‬لفصل الثالث عشر‬
‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪242‬‬
‫الف‪H‬صل الثالث عشر‪ :‬جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫عشر‬
‫•‬ ‫جائزة ديمنج في اليابان‬
‫•‬ ‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة ف‪H‬ي الواليات المتحدة‬
‫•‬ ‫الجائزة االوروبية للجودة‬
‫•‬ ‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز في االردن‬
‫‪:‬الجوائز تحقق اهداف‪H‬ا مشتركة •‬

‫زيادة الوعي بأهمية إدارة الجودة – تشجيع التقييم الذاتي – تبادل –‬
‫المعلومات – زيادة الوعي بخصوص متطلبات الحصول على التميز –‬
‫التشجيع على تقديم وتطبيق عمليات تطوير إدارة الجودة‬
‫‪243‬‬
‫عشر‬
‫جائزة ديمنج •‬
‫تمنح للمنظمات واألفراد الذين ساهموا في دراسات إدارة الجودة الشاملة او االساليب االحصائية –‬
‫‪...‬المستخدمة‬
‫‪:‬عناصر التقييم –‬
‫•‬ ‫السياسات‬
‫•‬ ‫التنظيم وإدارة التنظيم‬
‫•‬ ‫التعليم والنشر‬
‫•‬ ‫جمع واستخدام معلومات الجودة‬
‫•‬ ‫التحليل‬
‫•‬ ‫المعايير‬
‫•‬ ‫المراقبة‬
‫•‬ ‫تأكيد الجودة‬
‫•‬ ‫النتائج‬
‫•‬ ‫التخطيط للمستقبل‬
‫‪244‬‬
‫عشر‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة •‬
‫هدف‪ :‬تعزيز التنافسية في المنظمات االمريكية –‬
‫مرا‪$‬حل ا‪$‬ساسية ‪– 8‬‬
‫•‬ ‫استالم طلبات الترشح للجائزة‬
‫•‬ ‫المراجعة المستقلة من قبل المقيمين‬
‫•‬ ‫ترشيح المنظمات المؤهلة للمرحلة التالية‬
‫•‬ ‫إجراء المراجعة الجماعية من قبل حكام الجائزة‬
‫•‬ ‫ترشيح المؤهلة للمرحلة التالية والمتعلقة بالزيارات الميدانية‬
‫•‬ ‫إجراء المرجعات الخاصة بالزيارات الميدانية‬
‫•‬ ‫االختيار النهائي والتوصية بأسماء المنظمات الفائزة بالجائزة‬
‫•‬ ‫إرسال تقارير كتغذية عكسية الى المنظمات الفائزة‬
‫‪245‬‬
‫عشر‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة (تابع) •‬
‫تعتمد الجائزة على سبعة مجموعات رئيسية –‬
‫•‬ ‫القيادة (‪ 125‬نقطة)‬
‫•‬ ‫التخطيط االستراتيجي (‪ 85‬نقطة)‬
‫•‬ ‫التركيز على العميل (‪ 85‬نقطة)‬
‫•‬ ‫المعلومات والتحليل (‪ 85‬نقطة)‬
‫•‬ ‫تطوير الموارد البشرية (‪ 85‬نقطة)‬
‫•‬ ‫إدارة العمليات (‪ 85‬نقطة)‬
‫•‬ ‫نتائج االعمال (‪ 450‬نقطة)‬
‫‪246‬‬
‫عشر‬
‫‪European Foundation for Quality‬الجائزة االوروبية للجود‪H‬ة •‬
‫‪Management‬‬
‫تشجيع المنظمات الملتزمة بالتميز في اداء االعمال وتطبيق إدارة الجودة –‬
‫‪.‬الشاملة‬
‫اربع فئات للمنظمات –‬
‫•‬ ‫الشركات الكبيرة‬
‫•‬ ‫الدوائر والوحدات التشغيلية للشركات‬
‫•‬ ‫منظمات القطاع العام‬
‫•‬ ‫المنظمات المتوسطة والصغيرة‬
‫نموذج خاص للتميز مستخدم لعمل تقييم ذاتي ألداء المنظمات وإلعداد نفسها –‬
‫‪.‬للجائزة االوروبية للجودة‬
‫‪247‬‬
‫عشر‬
‫الجائزة االوروبية للجودة •‬
‫تسعة معايير رئيسية صنفت الى مجموعتين رئيسيتين –‬
‫المجموعة االولى‪ :‬العناصر المساعدة (عناصر التمكين) وتشمل •‬
‫–‬ ‫القيادة‬
‫–‬ ‫االفراد‬
‫–‬ ‫السياسة واإلستراتيجية‬
‫–‬ ‫الشراكة والموارد‬
‫–‬ ‫العمليات‬
‫المجموعة الثانية‪ :‬النتائج وتشمل •‬
‫–‬ ‫النتائج المتعلقة باألفراد‬
‫–‬ ‫النتائج المتعلقة بالعمالء‬
‫–‬ ‫النتائج المتعلقة بالمجتمع‬
‫–‬ ‫نتائج االداء الرئيسية‬
‫‪248‬‬
‫عشر‬
‫الجائزة االوروبية للجودة •‬
‫معايري اجلائزة األوروبية‬

‫بية للجودة ‪EFQM‬‬
‫عنارص النتاجئ‬ ‫عنارص المتكني‬
‫نتاجئ املوارد البرشية‬ ‫املوارد البرشية‬

‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬
‫نتاجئ‬
‫األداء‬ ‫نتاجئ املستفيدين‬ ‫العمليات‬ ‫السياسات‬ ‫القيادة‬
‫‪200‬‬ ‫واإلسرتاتيجيا‪+‬ت‬
‫الرئيسية‬ ‫‪140‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪150‬‬ ‫نتاجئ اجملمتع‬
‫‪60‬‬ ‫املوارد والرشاكة‬
‫‪90‬‬
‫اإلبداع واملعرفة‬ ‫‪249‬‬

‫عشر‬
‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز •‬
‫تعزيز التنافسية عند المنظمات االردنية من خالل نشر ثقافة الجودة –‬
‫والتميز في االداء‬
‫خمسة فئات محددة –‬
‫المؤسسات الصناعية الكبيرة او وحداتها الفرعية •‬
‫المؤسسات الخدمية الكبيرة او وحداتها الفرعية •‬
‫المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن ‪• 50‬‬
‫موظفا)‬
‫المؤسسات الخدمية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن ‪• 100‬‬
‫موظفا)‬
‫المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي •‬
‫‪250‬‬
‫عشر‬
‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز‪• H‬‬
‫معايير الجائزة –‬
‫•‬ ‫القيادة (‪ 150‬نقطة)‬
‫•‬ ‫التخطيط االستراتيجية (‪ 150‬نقطة)‬
‫•‬ ‫إدارة الموارد (‪ 250‬نقطة)‬
‫•‬ ‫إدارة العمليات (‪ 200‬نقطة)‬
‫•‬ ‫النتائج (‪ 250‬نقطة)‬
‫معايير فرعية –‬
‫التطبيق – المشاركة – االتصال – التحسين المستمر •‬
‫‪251‬‬
‫‪252‬‬
253
‫الفصل الرابع عشر‬
‫انظمة الجودة‬
‫‪254‬‬
‫الفصل ا‪H‬لرا‪H‬بع عشر‪ :‬انظمة الجودة‬
‫نظام إدارة الجودة •‬
‫نظام إدار‪H‬ة البيئة •‬
‫نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة •‬
‫‪255‬‬
‫•‬ ‫نظام إدارة الجودة‬
‫كلمة أيزو عبارة عن مجموعة من المواصفات وخصائص والمعايير وهي –‬
‫متطلبات الجودة‬
‫‪ :‬وقد صدرت مواصفات االيزو فكانت –‬
‫المستوى األول‪ :‬أول ما جاء هدفها ضبط الجودة إلسعاد العميل وإشباع ‪1.‬‬
‫‪.‬رغباته‪ ،‬والفكرة مع اكتشاف الخطأ بعد وقوعها وإعادة تصحيحها‬
‫مرحلة متقدمة‪ :‬يركز على تأكيد الجودة‪ :‬األنشطة الدورية الالزمة إلرضاء ‪2.‬‬
‫المستهلك يجب أن تكون متوفرة (عملية وقائية) وضمان معظم األنشطة‬
‫‪.‬واالحتياجات الالزمة أن تكون متاحة ومتوفرة‬
‫المرحلة األخيرة‪ :‬نوع من الكمالية تتجه لتطبيق كل األنشطة المطلوبة ‪3.‬‬
‫‪.‬والمحتاجة لضمان حاجات المستهلك (التركيز على التوجيه)‬
‫‪256‬‬
‫‪:‬تتألف سلسلة اآليزو من ثالث مكونات –‬
‫أساسيات نظام الجودة ومعاني المصطلحات فيه •‬
‫متطلبات نظام إدارة الجودة •‬
‫مرشد نظام إدارة الجودة •‬
‫‪257‬‬
‫•‬ ‫نظام إدارة الجودة‬
‫‪:‬المبادئ الرئيسية إلدارة الجودة –‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬التركيز على العميل‪ :‬العمل على إشباع رغبة العميل والعمل على إقناعه‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬القيادة‪ :‬من خالل وض‪$‬ع األهداف البرامج لتنفيذها بالشكل الصحيح و السليم‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬اندماج األفراد‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬منهج العمليات‪( :‬الفلسفة واألنظمة المختلفة ما بين المؤسسات)‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬منهج النظام في اإلدارة‪ :‬ما هو النظام المستخدم‪ ،‬طبيعة الفكر الذي‪ $‬تمارسه اإلدارة‬
‫‪6.‬‬ ‫التحسين المستمر‪ :‬يجب أن يكون هدف‪ $‬دائم‬
‫‪7.‬‬ ‫االعتماد على الحقائق عند اتخاذ القرارات‪ :‬ينبغي أن تكون البيانات حقيقة عند اتخاذ‬
‫‪.‬القرارات‬
‫‪8.‬‬ ‫عالقات ذات مصلحة‪ $‬مشتركة مع الموردين‪ :‬بتوفير معلومات عن السوق عن المواد‬
‫‪.‬عن المنافسين‬
‫‪258‬‬
‫‪:‬فوائد تطبيق نظام إدارة الجودة –‬
‫•‬ ‫‪.‬ضمان ثبات جودة المنتج‪ :‬مستمر في الجودة المطلوبة‬
‫•‬ ‫‪.‬إجراءات التحسين المستمر‪ :‬االستمرارية في التحسين‬
‫•‬ ‫‪.‬رفع كفاءة العاملين من خالل التدريب المستمر‬
‫•‬ ‫‪.‬القدرة التنافسية ترتفع وتساعدها في الدخول بأسواق جديدة‬
‫•‬ ‫‪.‬يؤدي إلى تخفيض التكاليف‪( .‬يقلل عدد الخطأ)‬
‫•‬ ‫االنضباط والتقيد بإجراءات وتعليمات العمل‪ ،‬من خالل األسس والخطط‬
‫‪.‬واإلجراءات الموضوعة‬
‫‪259‬‬
‫نظام إدار‪H‬ة البيئة •‬
‫‪260‬‬
‫نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة •‬
‫‪261‬‬
‫‪262‬‬

TQM All Chapters

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TQM All Chapters

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫جامعة عمان العربية‬

‫د‪ .‬عماد المعال‬

‫ماهية ادارة الجودة الشاملة‬

‫• تعريف معهد المقاييس البريطاني ‪British Standards‬‬

‫‪Dimensions of Quality‬‬ ‫أبعاد الجودة‬

‫ادارة الجودة الشاملة والتغيير‬

‫‪Change Management‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫تنظيم ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪‬‬ ‫تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة‬

‫نائب المدير العام للشؤون اإلدارية‬ ‫نائب المدير العام للمبيعات‬

‫الدائرة‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫دائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫قسم الجودة‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم شؤون‬

‫ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ‪ 2‬ـ ‪• 3‬‬

‫فرق تحسين الجودة‬ ‫حلقات الجودة‬

‫غير تطوعية‬ ‫تطوعية‬

‫تدخل في الهيكل التنظيمي‬ ‫خارج الهيكل التنظيمي‬

‫بهدف إنجاز عمل محدد‬ ‫تعنى بمشاكل الجودة وحلها‬

‫حل المشاكل الرئيسية‬ ‫حل المشاكل الصغيرة‪.‬‬

‫‪Quality Improvement Teams‬‬ ‫فرق تحسين الجودة‬

‫‪Transformation of inputs to outputs‬‬ ‫تحويل المدخالت إلى مخرجات‬

‫نموذج لعمليات االدارة االستراتيجية •‬

Leadership Vision ‫الرؤية القيادية‬

‫التركيز على العميل‬

‫‪Internal Customer‬‬ ‫العميل الداخلي‬

‫‪Situational Leadership‬‬ ‫القيادة الموقفية‬

‫الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاملة‬

‫•‬ ‫در‪H‬اسة الدوافع والحوافز‬

‫‪Employee Participation‬‬ ‫مشاركة العاملين‬

‫‪Supplier Rating‬‬ ‫تقييم الموردين‬

‫‪Internal Failure Costs‬‬ ‫تكاليف الفشل الداخلية‬

‫‪The Juran Trilogy‬‬ ‫ثالثية جوران‬

‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫الضبط االحصائي للجودة‬

‫لا‪$$‬مواد ‪2.‬‬ ‫‪Materials‬‬

‫ا‪$$$‬املة ‪3.‬‬ ‫لا‪$$‬قوى لع‬

‫الرقم‬ ‫األسباب ‪ /‬المشاكل‬ ‫عدد االخطاء‬ ‫النسبة المئوية‬

‫االتصال ادوات القياس‬ ‫تدريب‬ ‫استخدام سيئ‬

‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪:‬الجوائز تحقق اهداف‪H‬ا مشتركة •‬

‫معايري اجلائزة األوروبية‬

‫نتاجئ املوارد البرشية‬ ‫املوارد البرشية‬

‫اإلبداع واملعرفة‬ ‫‪249‬‬

You might also like