Dirección de la

Producción:
Decisiones estratégicas
Capítulo 1:
Operaciones y productividad
 Contenido
 Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool
 ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)?
 Historia de la dirección de operaciones
 ¿Por qué estudiar OM?
 ¿Qué hacen los directores de operaciones?
 Estructura del libro
 Organizarse para la producción de bienes y servicios
 ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM?
Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de operaciones
 Contenido
Operaciones en el sector servicios
 Diferencias entre bienes y servicios
 Crecimiento de los servicios
 Salarios en el sector servicios

El reto de la productividad

 Medida de la productividad
 Variables de la productividad
 Productividad y sector servicios

El reto de la responsabilidad social

 Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de:
 Identificar o definir:
 Producción y productividad
 Dirección de operaciones (OM)
 Qué hacen los directores de operaciones
 Servicios
 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser
capaz de:
 Describir o explicar:
 La historia de la dirección de operaciones de forma
sucinta
 Las salidas profesionales del área de direccion de
operaciones
 El futuro de esta disciplina
 La medida de la productividad
 Whirlpool
Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad.
Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto como
las manos.
Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo.
Participación en beneficios.
Provisión a nivel mundial.
Papel de la información y la tecnología.
Adopción de una estrategia a nivel mundial.
 ¿Qué es la dirección de
operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.

La dirección de operaciones (OM) es el conjunto

de actividades que crea bienes y servicios
transformando los recursos en productos.
 Historia de la dirección de
operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)

TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de operaciones

Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)

Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
 Eli Whitney

 1765 - 1825
 En 1798, firmó un contrato con el
gobierno para fabricar 10.000
mosquetes.
 Demostró que las herraminetas
podían dar como resultado piezas
estandarizadas:
 Los elementos de los mosquetes eran
intercambiables.
© 1995 Corel Corp.
 Frederick W. Taylor

 1856 - 1915
 Conocido como el “padre de la dirección
científica”.
 En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudió el análisis de
procesos:
 Comenzó el estudio de tiempos y movimientos.
 Creó los principios de eficiencia.
© 1995 Corel Corp.
Taylor: la dirección debe asumir más
responsabilidades en

Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.

Facilitar la formación adecuada.
Proporcionar métodos apropiados de trabajo y
herramientas.
Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a
realizar.
 Frank y Lillian Gilbreth
 Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-
1972.
 Matrimonio de ingenieros.
 Mejora de los métodos de
trabajo.
 Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya que
tenían 12 hijos.
 Película: Cheaper by the Dozen
y libro titulado Bells on Their
Toes. © 1995 Corel Corp.
 Henry Ford
 1863 - 1947 ”Hagamos todos los
 En 1903, fundó la Ford modelos iguales”
Motor Company.
 En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:
 El producto no finalizado © 1995 Corel
Corp.
se movía por cadenas
transportadoras.
 Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del
año 1911 (5 dólares al día).
W. Edwards Deming
 1900 - 1993
 Ingeniero y físico.
 Se le atribuye la enseñanza de los
métodos de control de calidad
japoneses tras la Segunda Guerra
Mundial.
 Utilizó los métodos estadísticos
para analizar el proceso.
 Sus métodos involucraban a los
trabajadores a la hora de tomar
decisiones.
 Contribuciones
Factores humanos.
Ingeniería industrial.
Investigación operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas de
información.
 Acontecimientos importantes en la
dirección de operaciones
 Especialización del trabajo (Smith, 1776).
 Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
 Dirección científica (Taylor, 1881).
 Cadena de montaje (Ford, 1913).
 Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
 Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
 Control de calidad (Shewhart, 1924).
 Acontecimientos importantes en la
dirección de operaciones
 TREP/CMU (DuPont, 1957).
 Planificación de necesidades de material (Orlicky,
1960).
 Diseño asistido por computador.
 Sistemas de manufacturado flexible.
 Protocolo de automatización de manufacturado.
 Manufacturado por computador.
 Por qué estudiar OM
La OM es una de las tres funciones principales
(marketing, contabilidad y producción) de cualquier
organización.
Queremos y necesitamos conocer cómo se producen
los bienes y servicios.
Queremos saber qué funciones realizan los
directores de operaciones.
La OM es una de las actividades que genera más
costes en cualquier organización.
 Opciones para aumentar la
contribución
Opción Opción Option
marketing a Financiera b OM c
REDUCCIÓN DE REDUCCIÓN DE
COSTES LOS COSTES DE
INCREMENTO DE FINANCIEROS DEL PRODUCCIÓN DEL
ACTUAL VENTAS DEL 50% 50% 20%
Ventas 100.000$ 150.000$ 100.000$ 100.000$
Coste de los -80.000 -120.000 -80.000 -64.000
bienes
Margen bruto 20.000 30.000 20.000 36.000
Costes -6.000 -6.000 -3.000 -6.000
financieros
14.000 24.000 17.000 30.000
Impuestos al -3.500 -6.000 -4.250 -7.500
25%
Contribución d 10.500$ 18,.000$ 12.750$ 22.500$
Qué hacen los directores de
operaciones

Planificar
Organizar
 Gestionar personal
Dirigir
Controlar
 Diez decisiones básicas
Decisiones estratégicas:
 Diseño del producto y del servicio……...
Capítulo 5
 Gestión de calidad…………......................
Capítulo 6, Suplemento 6
 Diseño de procesos y planificación de
capacidad……............................................
 Localización……….…………..................... Capítulo 7, Suplemento 7
 Diseño de la organización………………... Capítulo 8
 Recursos humanos y diseño del Capítulo 9
trabajo.........................................................
Decisiones tácticas: Capítulo 10, Suplemento 10
 Gestión del abastecimiento…..................
 Gestión del inventario ………................... Capítulo 1, Suplemento 1
 Planificación……………………................. Capítulo 2, Suplementos 2 y 4
 Mantenimiento………………..................... Capítulos 3, 5 y 6
Capítulo 7
 Las decisiones básicas

 Gestión de calidad:
 ¿Quién es responsable de la calidad?
 ¿Cómo definimos la calidad?

 Diseño del producto y del servicio:

 ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
 ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?
 Las decisiones básicas
 Diseños de procesos y planificación de capacidad:
 ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
 ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos
procesos?
 Localización:
 ¿Dónde situaremos las instalaciones?
 ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?
 Las decisiones básicas
 Diseño de la organización:
 ¿Cómo organizaremos la instalación?
 ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

 Recursos humanos y diseño del trabajo:

 ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
razonablemente bueno?
 ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?
 Las decisiones básicas
 Gestión del abastecimiento:
 ¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo?
 ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos
tener?
 Inventario, planificación de necesidades de
material y JIT (“justo a tiempo”) :
 ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
 ¿Cuándo volvemos a pedir?
 Las decisiones básicas
 Programación intermedia, planificación a corto
plazo y planificación del proyecto:
 ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
 ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina
en los periodos de ralentización?
 Mantenimiento:
 ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
 Funciones de organización

Marketing:
 Captación de clientes.

Producción/operaciones:
 Elabora el producto o servicio.

Finanzas/contabilidad:
 Obtiene fondos.
 Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.
 Funciones - Banco

Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
 Funciones - Compañía aérea

Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

de instalaciones comida
de vuelo tierra
(catering)
 Funciones - Fabricación

Fabricación

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
 Cuadros de organización
Banco comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Planificación de cajero Inversiones Préstamos
Compensación de Activo financiero
cheques Inversiones
Comerciales
Gestión de inmobiliarias Industriales
transacciones
Financieros
Planificación/organi- Contabilidad Personales
zación de servicios
Operaciondes de Hipotecarios
cambio
Mantenimiento Auditoría
Seguridad Departamento de
riesgos
 Cuadros de organización
Compañía aérea

Operaciones Finanzas y Marketing

Equipo de apoyo en tierra Administración del
contabilidad tráfico
Mantenimiento Contabilidad Reservas
Operaciones en tierra Cobros Horarios
Mantenimiento de
instalaciones Pagos Tarifas (fijación)
Catering General Ventas
Operaciones de vuelo Finanzas Publicidad
Planificación de tripulación Control de caja
Vuelo
Comunicaciones Tipos de cambio
Control de vuelos internacional
Dirección de empresas
 Cuadros de organización
Fabricación
Operaciones Finanzas y Marketing
Instalaciones/equipos: contabilidad Promoción
Construcción; mantenimiento de ventas
Pagos/créditos Publicidad
Control de producción e inventario
Pagos Ventas
Planificación; control de materiales
Cobros Estudio de
Dirección de la cadena de aprovisionamiento General mercado
Producción Gestión de fondos
Herramientas; fabricación; montaje Bolsa
Diseño Cambio internacional
Diseño y desarrollo del producto
Necesidades de capital
Especificaciones detalladas del producto
Ingeniería industrial Emisión de acciones
Emisión y retirada de
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y
personal bonos
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
Dónde se encuentran los trabajos de
OM
Tecnología/métodos
Uso de instalaciones/espacio
 Temas estratégicos
 Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reducción de costes
Reducción de inventario
Mejora de la productividad
 Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro
 Enfoque nacional o local  Enfoque global
 Envíos “justo a tiempo”
 Envío de remesas
 Socios del plan de
aprovisionamiento
 Adquisición de la mejor oferta
 Rapido desarrollo del producto;
 Lento desarrollo del producto alianzas

 Productos estandarizados  Personalización en masa

 Espacialización de trabajos  Empleados y equipos con
poderes delegados
 Evolución de desafíos del director
de operaciones

Pasado Causas Futuro

Enfoque Redes mundiales de Enfoque global
nacional o comunicación y transporte
local baratas y fiables.
Envío de El coste de capital Envíos “justo a tiempo”
remesas presiona para reducir la
(grandes) inversión en inventario.
Adquisición La atención a la calidad Socios del plan de
de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
del producto.
 Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del
desarrollo del Internet; rápida comunicación producto
producto internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Productos Grandes mercados Personalización en
estandarizados mundiales; procesos de masa
producción cada vez más
flexibles.
Especialización Cambio de medio Empleados y equipos
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
información y conocimientos
en aumento.
 Características de los bienes
 Producto tangible.
 Definición consistente
del bien.
 Separación entre
consumo y producción.
 Se pueden inventariar.
 Poca interacción con el
cliente.
© 1995 Corel Corp.
 Características de los servicios
 Productos intangibles.
 Se producen y consumen
simultáneamente.
 Habitualmente son únicos.
 Gran interacción con el cliente.
 Definición del producto inconsistente.
 Se basan normalmente en
conocimientos.
 Se suelen dar de forma dispersa.

© 1995 Corel Corp.

 Diferencias entre bienes y servicios
Bienes Servicios
Pueden ser revendidos. No se suelen revender.
Puede inventariarse.
Son difíciles de inventariar.
Se pueden medir
algunos aspectos de su
calidad. Su calidad es difícil de medir.
La venta es distinta de La venta es una parte del
la producción. servicio.
Diferencias entre bienes y servicios -
Continuación
Bienes Servicios
 El producto se puede  El proveedor (no el
transportar. producto) puede
desplazarse.
 El lugar de la instalación  El lugar de la instalación
es importante para el importa para el contacto
coste. con el cliente.
 Suele ser fácil de  Suele ser difícil de
automatizar. automatizar.
 Los ingresos provienen  Los ingresos provienen
en primer lugar del en primer lugar de los
producto tangible. servicios intangibles.
Los bienes incluyen un servicio y los
servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Instalación de moqueta
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
 Evolución de la economía de
servicios

Empleo en EE.UU.; % Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de

%80 empleados EE.UU. en miles de millones de
Estados Unidos dólares
70
Servicios Canadá 250
60
Francia 200
50

40 Italia
Industria 150
30 Gran Bretaña
100
20 Japón
Agricultura
10 50
Alemania Federal
0 1970
1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 0
1970 75 80 85 90 95 2000
1991
Porcentaje

Los datos del año 2000 son aproximativos

 El sistema económico transforma
inputs en outputs
Inputs Proceso Outputs

Trabajo, El sistema económico de EE.UU. Bienes y

capital, gestión transforma inputs en outputs con un servicios
aumento de productividad anual de
aproximadamente el 1,7%. Capital
(38% del 1,7%), trabajo (10% del
1,7%) y gestión (52% del 1,7%).

Circuito de
retroalimentación
 Whirlpool
Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en
productividad

Partes por empleado y hora Coste unitario de un piñón giratorio Retribución media anual de los
trabajadores
2,25$
115

110 2,00$ 27.000

105 26.000
1,75$
100 25.000
95 1,50$ 24.000
1989 1990 1991 1989 1990 1991 1989 1990 1991
 Productividad
 Medida para mejorar el proceso.
 Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.

Productividad = Unidades producidas

Inputs empleados
 Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel
de vida.
 De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos
aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
 Variables de la productividad

Productividad =

Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
 Problemas de medición

La calidad puede variar aunque la cantidad de

inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
 Variables de la productividad

 Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento

anual.
 Capital, aporta un 38 por ciento del incremento
anual.
 Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento
anual.
 Variables clave en la mejora de la
productividad laboral

Formación básica apropiada para una mano de

obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología
y los conocimientos se expanden rápidamente.
Puestos de trabajo en Estados
Unidos
Educación, sanidad, etc.
6% 5% 5% Manufacturas
6% 3%
1% Comercio detallista
Gobierno local y estatal
14%
Finanzas, seguros
26% Comercio mayorista
Transportes y servicios
públicos
16% Construcción
Gobierno federal
18% Minería
 Crecimiento de la productividad
1971- 1992
5 Trabajo
4,5
4
3,5
3
% anual

Estados Unidos
2,5 Alemania Federal
2 Japón
1,5
1
0,5
0

Toda la economía Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad
laboral
6
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)

EE.UU.
4 Reino Unido
Alemania
Francia
2 Japón
1964-84
1979-84
0
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
 Comparación de la productividad de
Estados Unidos, Japón y Alemania
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder

Francia* 100 Estados Unidos 100

Japón* 80 o pe a 80
E ur
ón
Italia Uni
Gran 60 60
Bretaña* 1960 - 1973 pón
Ja
Alemania 1973 - 1995 40 40
*
1973 - 1994
Canadá †1973 - 1995 20 20
Estados
Unidos
0 0
0 2 4 6 8 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

 Inversión y productividad
en países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
8
Aumento del porcentaje de la

Canadá
productividad (fabricación)

6 Italia
Bélgica
4 Francia
Holanda
2 Japón
Mejor posición
0
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
 Productividad y sector servicios

Típicamente intensivo en el aspecto laboral.

Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales.
Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.