Optimisez Le Pilotage de Votre Entreprise Par Les Tableaux de Bord Prospectifs Ou Balanced Scorecard ?

Optimisez le pilotage de votre entreprise
par les tableaux de bord prospectifs ou

« Balanced Scorecard »?
1
Plan d’intervention
Intro La philosophie de l’EFQM à la source de la réflexion BSC
Chap.1 La nécessité d’un pilotage global
Chap.2 Les objectifs et définitions de la BSC
Chap.3 Comment construire sa BSC
Chap.4 Le processus de design de la BSC
Chap.5 Le déploiement de la BSC
Chap.6 Les erreurs à ne pas commettre dans la mise en place
2
3
Intro
Une explosion des outils de pilotage
• ABC  Visioning  Balanced Scorecard
• MBO  Core Competencies  Benchmarking
• TQM  Micro-Marketing  Life Cycle Analysis
• JIT  MRPand MRPII
•  Permission Marketing
SVA  Technology S-Curves
• Virtual Teams  Scenario Planning
 DelphTechnique
• Reengineering  Growth Strategies
•  ISO 9000
Mass Customization  One-to-One Marketing
• System Dynamics  7-Ss
6-Sigma  Learning Organizations
• Creative Destruction 
• Concurrent Engineering  5-Forces  Data Mining
• Zero-Based Budgets  4-Ps  Continuous
• PIMS Analysis  3-Cs Improvement
• Quality Circles  2x2 Matrices  Value Chain
• Market Disruption Analysis  1-Minute Managing Analysis
• Portfolio Analysis  0-Defects  Nominal Group
• Experience Curves Technique
 CRM
• Mission and Vision Stmts.
• Cycle Time Reduction  Strategic Alliances  Competitive
• Pay-for-Performance  Corporate Venturing Gaming
• Customer Satisfaction Meas.  Self-Directed Teams  Customer
 Strategic Planning Retention
 Merger Integration Teams  Groupware
 4
Psychographics
Le choix des outils évolue
Over time: Winners and

lasers
The marketplace changes. Businesses leorn which toals work best for them. So tool use
changes over lime os weil. H ere are the sharpest increases and d ecreases between the
year we first gathered dato on a tool and how much il was us..d in 2004:
First year usage 2004 usage Change
(Perœntoge
p::linl\)
lncreases
Customer relatîonshîp manage 35% (2000) 75% +40
ment
Knowledge management 28% (1996) 54% +26
Supply chain management 3 (1999) 56% +25
1%
Balanc..d scoreoard 39% (1996) 57% +18
De<recases
Mission and vision stotements 88% (1993) 72% -16
Total qualîty management 72% (1993) 61% -1 1
Business process reengineering 67% (1993) 61% -6
Change management progroms 64% (2002) 59% -5
Intro
La philosophie de « L’excellence »
Pourquoi un Programme « d’Excellence » ?

 Pour renforcer votre orientation Clients et Services
 Pour devenir une référence de l ’Excellence

 Image interne
 Image externe
 Pour utiliser le modèle EFQM comme mode

de management (et pas uniquement comme
outil d ’évaluation)
 Donner un sens à vos actions
6
Intro
• La "European Foundation for Quality Management"

décerne ainsi chaque année un prix de la meilleure
entreprise – EFQM AWARD.
7
Intro
Les grands principes de
l’E.F.Q.M
Orientation Orientation Clients Leadership, Management par
Résultats constance de les processus, les
Le Client est l ’arbitre la vision
final de la qualité des faits
L ’Excellence dépend de C ’est du comportement Les organisations
l ’équilibre atteint et de produits et services. La atteignent de meilleurs
des dirigeants que vont
la satisfaction des fidélisation des clients, résultats en comprenant
émaner la clarté et la
besoins de toutes les l ’augmentation des et manageant de façon
cohérence de la vision au
parties prenantes de parts de marché seront systématique leurs
sein d ’une organisation.
l ’organisation. optimisées par une activités
Il en découle un
orientation très claire interdépendantes.
environnement dans
(Personnel, clients, vers les besoins des De même quand elles
lequel peuvent exceller
fournisseurs, …) clients actuels et prennent des décisions
l ’organisation et son
potentiels. en les fondant sur des
personnel.
informations fiables.
Développement Processus continu Développemen Responsabilit

, implication du apprentissage, t du é à l ’égard de
personnel innovation, amélioration partenariat la collectivité
Une organisation
Le potentiel du personnel La performance de fonctionne plus L ’intérêt à long terme de
de l ’organisation est l ’organisation est efficacement lorsqu ’elle l ’organisation et de son
pleinement libéré grâce optimisée quand elle entretient, avec ses personnel est optimisé
au partage de valeurs et à s ’appuie sur le
management et le partenaires, des par l ’adoption d ’une
une culture fondée sur la
confiance, la partage des rapports « gagnant- approche éthique et le
responsabilisation et le connaissances au sein gagnant » fondés sur la dépassement des
pouvoir d ’agir qui d ’une culture confiance, le partage exigences et des règles
stimulent l ’implication d ’apprentissage, des connaissances et de la collectivité au sens
de tous. d ’innovation et l ’intégration. large.
d ’amélioration continue.
8
Intro
Le modèles de
L’E.F.Q.M
Résultats
Personnel personne
90 l 90
Politique Résultats
Leadership et Clients Résultats
Processus Performanc
Stratégie 80 200
e Clés
Partenariat Résultats
100 et Ressources Collectivit
90 140 é 60 150
Facteurs 500 points Résultats 500 points
Innovation et
Apprentissage
9
Intro
La philosophie de « L’excellence
» Base EFQM Auto-
évaluation
Note Pondération Total Total Note Critère Notation
Finale critères Pdéré sur 0 25 50 75 100
1 Leadership 1 1 5 5 1,00
1.1 Dirigeants =>Missions-valeurs-culture 0 0
1.2 Dirigeants => Implication personnelle remise en cause Management 25 25
1.3 Dirigeants = > Implication personnelle contacts clients/partenaires commerciaux/org.publics… 50 50
1.4 Dirigeants => Soutien, motivation et mise en valeur des personnels 25 25
2 Politique et stratégie 0,8 0,8 4 5 1,00
2.1 Fondées sur les besoins présents et futurs 25 25
2.2 Fondées sur des mesures, apprentissages..liés à des activités 25 0 25
2.3 Développées et remise à jour en permanence sous la conduite des dirigeants 25 25
2.4 Rapidement déployées dans l'entreprise par une structuration des tâches, responsabilités et processsus 25 25
2.5 Doivent être communiquées et mise en œuvre 0 0
3 Gestion du personnel 1,125 0,9 4,5 5 1,25
3.1 Management des peformances en fonction des profils - Formation 0 0
3.2 Connaissances décelées et soutenues 0 0
3.3 Personnel impliqué dans les projets - responsabilités confiées 25 25
3.4 Personnel et dirigeants dialoguent ouvertement 50 50
3.5 Travail reconnu et récompensé 50 50
4 Partenariats et Ressources 2,025 0,9 4,5 5 2,25
4.1 Gestion des partenaires commerciaux externes 50 50
4.2 Gestion des finances 50 50
4.3 Management des immeubles du matériel et des équipements 50 50
4.4 Management des technologies 50 50
4.5 Gestion de l'information et des connaissances 25 25
5 Processus 2,1 1,4 7 5 1,50
5.1 Création systématique de processus 25 25
5.2 Amélioration constante des processus - Entreprise/clients/collaborateurs 25 25
5.3 Adaptation permanente des produits et services aux besoins des clients 25 25
5.4 Amélioration des processus par le personnel - créativité favorisée par le Management 25 25
5.5 Gestion des relations commerciales avec les clients 50 50
6 Satisfaction des clients 0,875 2 4 2 0,4375
6.1 Mesure de perception 75% 50 50
6.2 Indicateurs de performance 25% 25 25
7 Satisfaction du personnel 0,169 0,9 1,8 2 0,1875
8 Intégration à la vie de la collectivité 0 0,6 1,2 2 0
2,25 1,5 3 2 1,5
9 Résultats opérationnels et performances clés 1
9.1 Résultats opérationnels effectifs 75 75 0
9.2 Indicateurs des résultats opérationnels 75 75
Intro
Le principe de Deming
Planifier les objectifs,

Les ressources,
Prendre les actions
Le calendrier
correctrices appropriées
ACT PLAN
Identifier les écarts et en

CHECK DO
comprendre les raisons Exécuter dans les
règles de l’art
11
Intro
La philosophie de « L’excellence
»
La logique R.A.D.A.R
12
Intro
Des liens entre l’EFQM et le Pilotage de l’entreprise

PLAN DO CHECK
R
E SUIVI
S
CORPORATE • Bilan / Budget
DEPLOIEMENT O • Auto évaluation
PLAN W
RESULTATS U • EFQM
Proposition • Déploiement / N PROCESSUS L • Tableau RESULTATS
• Vision E
Valeurs • cascade T • de bord
• Objectifs
• Revue R • Enquêtes
• stratégiques
• clients
A • partenaires
T • employés
S
Tableau de Pilotage
Agent
d ’Excellence
ACT
ISO 9000 V 2000
13
Intro
Système de pilotage relié aux 9
Facteurs à définir critères Du référentiel EFQM
Tableau de bord
Ou préciser Stratégique
Politique et Stratégie Politique et stratégie
- Plans LT/CT (Critère 2)
(critère 2) Satisfaction Clients

(Critère 6)
Gestion des processus Processus-clés Tableau de bord Satisfaction du

(critère 5) (Critère 5) stratégique
stratégique personnel
(Indicateurs 6 à 9
9) (Critère 7)
Satisfaction de la
Collectivité (Critère 8)
Gestion des RH
(critère 3)
Allocation
Allocation de
de
Gestion autres ressources Ressources
(Critères 3 et 4) Résultats
(critère 4)
-financières (Critère 9)
-Systèmes d’information -
-Relation Maison Mère Indicateur
-Ressources s
intellectuelles financiers
Leadership
-
Et pilotage
Indicateur 14
(Critère 1)
s
opération
15
Chap.1
La nécessité d’un pilotage global
Il existe des obstacles liés à la mise en œuvre de la stratégie
Performance
VISION
Mais …
Objectifs « moins de 10% des stratégies
stratégique efficacement formulées sont
s efficacement mises en œuvre
»
PRESENT Fortune
Temps
« moins de 60% des décideurs et moins de 10% des effectifs estiment avoir une
vision claire de la stratégie de leur compagnie » Strategic Management Survey
16
Chap.1
Idée du tableau de bord

d’entreprise
•
Représenter une réalité complexe
par un shéma simplifié,
compréhensible
17
Chap.1
La nécessité d’un pilotage
global
Les limites du Management Control traditionnel
18
Chap.1
Une entreprise globale et cohérente pour une performance durable

Prolifération des méthodes et des approches
Normes(ISO 9001, 9004), Modèles d’excellence (EFQM, DEMING, Malcolm Baldrige),
Businness Excellence, Total Qualité Management,..
Management par la valeur, knowledge management, benchmarking, méthode HOSHIN,

balanced scorecard, ABC/ABM,auto-évaluation, approche processus re-engineering,
Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), Six
Sigma, 5S, « 360° » feedback, Total Productive Maintenance (TPM)
 Le système de management global

Fondé sur une logique des modèles d’excellence, sert de référence pour modéliser
l’ensemble
des processus de l’entreprise
- Relations entre les Clients internes et externe
- Création de valeurs ( financières, satisfactions,..)
19
Chap.1
La nécessité d’un pilotage
global
La nécessité de gérer la performance
20
Chap.1
• En 1992, Robert Kaplan, professeur à Harvard et David Norton, président
et ingénieur consultant P-DG de Nolan Norton Institute publie dans la
Harvard Business Review un article intitulé « The Balanced Scorecard : Measures
That Drive Performance » ou ils présentent le Balanced Scorecard, un
tableau de bord intégrant des données non financières pour mesurer la
performance des organisations.
• Entre 1992 et 1996, ils vont développer cet outil avec les dirigeants de
grandes entreprises américaines et présenter ce nouveau système de
mesure de la performance dans l’ouvrage The Balanced Scorecard.
• Cet outil a très vite été utilisé par les entreprises comme un outil de management
stratégique. Dans la préface de leur second livre, Kaplan et
Norton écrivent : « Nous avons lancé le Balanced Scorecard pour résoudre un
problème de mesure. Mais nous avons appris que les entreprises qui avaient
adopté le Balanced Scorecard l’avaient utilisé pour résoudre un problème bien
plus important… Ce problème dont nous n’avions absolument pas pris
conscience… est celui de la mise en œuvre de nouvelles stratégies ».
Source : Comment utiliser le tableau de bord prospectif de R. Kaplan, D. Norton
(2001)
21
22
Chap.2
Les objectifs de la BSC
I. Formaliser votre vision du futur
II. Évaluer ses effets sur …
La 4ème
Les finances Les clients L’organisation
dimension
23
Chap.2
• Proposer un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie.
• Fédérer dans un modèle unique les principes de :

Management total de la qualité (EFQM),
L’approche processus (ISO 9001 version 2000),
La démarche d’amélioration (Kaizen ––Hoshin),
Les méthodologies de progrès : 6Les 6αα, Lean, Supply Chain
•Développer des mesures de performance par l’équipe dirigeante.
• Déployer à tous les niveaux des mesures de performance, des initiatives et des
actions.
• Communiquer et informer sur l’avancement des objectifs stratégiques
• Disposer d’un outil de gestion de la performance.
•Mettre en relation «cause à effetcause effet» les 4 perspectives en ayant une

vue à court, moyen et long terme.
24
Chap.2
Les apports du Balanced scorecard
La mise en oeuvre du Balanced Scorecard s'élabore dans une démarche structurée afin de
faciliter l'adhésion et l'implication des équipes de tous les niveaux (animation du
changement) 25
Chap.2
?
26
Chap.2
Alignement de l’Organisation
Développement de mesures de performance pour les équipes dirigeantes
afin de gérer leur business en l’alignant sur la stratégie et donc de travailler
dans une même direction.
Communication de la Stratégie
Déploiement des mesures de performance à l’intérieur de
l’organisation favorisant la communication de la stratégie.
Mesure de la performance Stratégique

Communication de l’avancement de l’implémentation des
objectifs stratégiques.
Gestion de la performance Stratégique

Utilisation d’outil de Gestion de la Performance qui identifient
clairement les
bonnes et mauvaises performances, les responsabilités et actions
correctives.
27
Chap.2
Les liens Stratégie - Budgets - Organisation
scorecards Mission
Pourquoi existons-nous?
Valeurs
Qu’est-ce qui est important pour nous?
Vision
Que veut-on devenir?
Stratégie
Quel est notre plan de match?
Tableau de bord
Quels sont nos objectifs, indicateurs, cibles et moyens?
Budgets
Quelles sont les ressources requises et les impacts financiers?
Personnel
Comment contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels?
Résultats
Bailleurs de Clients/bénéficiaire Processus efficaces Main-d’œuvre

fonds s satisfaits et efficients motivée et compétente
satisfaits 28
Chap.2
Définition de la BSC
« la BSC - balanced scorecard - est un processus structuré

qui traduit la stratégie d’une organisation en un système
d’objectifs, d’indicateurs, de valeurs cibles et
d’initiatives
reliés entre eux par des liens de cause-à-effet. »
La balanced scorecard :
 un système de mesure de la performance
Un système de gestion stratégique
Un outil de management du changement
29
Chap.2
La BSC est: La BSC n’est pas:
Un cadre simple pour une pensée Une démarche individuelle

moderne du management
Un événement ponctuel
Un outil de gestion stratégique
Un substitut à la prise de
Un processus structuré décisions
La traduction d’une stratégie Un nouvel outil de
en termes opérationnels comptabilité analytique
Un puissant outil de  encore une autre collection de
communication mesure de la performance
Un support efficace pour
développer et accompagner un
programme de changement
30
Chap.2
Balanced Scorecard (BSC)

(Kaplan & Norton, 1992,1996 and 2001)
Financial
Perspectiv
e
Customer
Perspectiv
Vision and e
strategy
Internal Process
Perspective
Adapted from Kaplan et Norton, 2001

Learning & Growth
Perspective
31
Chap.2
Les 4 dimensions de la BSC
Comment devrons-nous satisfaire les
actionnaires?
Financier
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Satisfaisons-nous les besoins des Quels processus Que devons-nous

clients? peuvent créer de maîtriser?
Comment le client nous regarde-t-
la valeur pour nos
il? Travaillons-nous d’une façon
clients?
efficiente?
Clients Processus interne
Visio
Objectifs Mesures Cibles Initiatives n et Objectives Mesures Cibles I itiatives
n
Stratég
ie
Comment
Comment servirons- assurer la Comment continuerons-nous
nous les clients dans le pérennité de à améliorer et à créer la
futur? l’organisation? valeur?
Apprentissage et croissance
Quels sont les opportunités et les défis futurs?
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
32
Chap.2
Un enchaînement logique par étapes pour atteindre l’objectif

de Pilotage
4 composantes Objectifs Indicateurs Valeurs Initiatives

prioritaires cibles
4 perspectives
Finance
Clients
Processus internes
RH & Management
33
Chap.2
 Un objectif est un facteur clé pour mettre en oeuvre avec succès

la stratégie d’une organisation
 Une initiative se réfère à une ou plusieurs actions structurées

pour supporter ou satisfaire un objectif stratégique
 Un indicateur capture la performance réalisée au niveau d’un

objectif
stratégique ou d’une initiative
 Une valeur cible définit les progrès à accomplir pour satisfaire les
objectifs stratégiques avec succès
Le modèle de la performance est la représentation graphique des

objectifs stratégiques reliés les uns aux autres par leurs relations
de causes à effets 34
Chap.2
Les perspectives BSC
Création
Finance
Croissance de Productivité
valeur
Clients Acquisition Satisfaction Rétention
Besoins Besoins
Processus Vente et Gestion et
clients Logistique et SAV clients
internes identifiés négociatio back office livraison et hotline satisfaits
n commercia
l
RH et Hommes INDUCTEURS Culture

Management Profils Infrastructures: Climat,
Compétence Techno., information valeurs
s et connaissances satisfaction
employés
35
Chap.2
Système de production: Système analytique:

-Orienté événements -Orienté BU et « fonctions
»
-Monitoring des process et SIRH
des flux -Monitoring analytique
-Quotidien et tactique -Mensuel et prévisionnel
-Managers et opérateurs -Managers, analystes
Comptabilité Analyse
Budgets
des ventes
et BSC
reporting
Rentabilité
produits
Système stratégique
-Orienté communication
-Monitoring stratégique
-Trimestriel Intranet
-Comité de direction,
managers
36
Managing Strategy: Four Processes
Transtaling
theVi ion
Cl Clatifyir.a 1hil VÎ$Îoo
D Galnlne oon!I.On!ll n
Communleating FeeclbCJck
and, and Leaming
Unklng
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g ng eooll! 0 upplying
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Ll AlfQ(:(IIi
D &6:lblislling
mlfe$tonos
Using the Balanced Scorecard as a Strategie Management System 2007 37

by Robert S. Kaplan and David P. NortonSource: Harvard Business Review
3
8
Comment construire la BSC
1. Clarification de la stratégie 3. Définition des Indicateurs de performance

2. Définition des Facteurs clés de 4. Suivi à travers un Système d'Information
succès adapté
• Où voulons-nous
être dans 2-3 ans?
• Comment y arriver?
• Qu'est-ce qu'il
faut "bien faire"?
• Comment mesurer que

nous sommes dans la
bonne direction?
3
9
Chap.3
Comment construire la
BSC
1 - Clarifier la stratégie
4
0
Chap.3
2–
BSC
Définir les
FCS
4
1
Chap.3
BSC
3 – Définir les indicateurs
4
2
Chap.3
3– BSC
Définir les indicateurs
4
3
Chap.3
Comment construire la BSC
4 – A t ravers un système d’ informatio n adapté
Un bon fichier excel peut parfois suffire.

L’intelligence est dans le
Concept et pas dans l’outil
4
4
4
5
Chap.4
Le processus de design de la BSC
• Définition des missions de l’Entreprise ou de la Division,
• Analyse externe des FCS de l’entreprise sur son marché,
• Analyse interne des atouts et faiblesses de l’entreprise :

– Organisation
– Chaîne de valeur
– Influence des fonctions supports et déterminants de la performance
– Intégration des synthèses du « Brainstorming Direction » dans le cadre
des objectifs BSC
4
6
D fln r U M vision pour l'entrepri• / l'e
ntrt o u e l l e s t r • t l e devon n o u urvre?

sur q u e l secteurs deVon n o u n o u
toc411tser?
Que devon nous fau-e pour cre bons

sur chaque persp.etiYe?
o u eleVons n s mesurer sur ehaqt»

perspec.-t1ve?
comment évaJœrnotretableau
cfe.bord?
oue l l e acno ns doivent etre ann i é e

pour
:'S&à'«c -Gëi r] Comment 5Urvre
• i n d r e nos .mettr. j o u r et mJint•nir
objedif$?
[___ __ :: n o t ab a u de bord?
4
7
Chap.4
PLAN DO CHECK ACT
Planning Cadrage et Premières Versio

Réorientation
général sensibilisation définitions n
finale
temps
De 2 à 6 mois en fonction des situations
Définition
progressiv Version 01 Version 02 Version 03
e
Entretiens face Focus

Personnes Brainstorming à face avec les
impliquées groups 15 à
DG responsables de
service 20
personnes
Suivi du processus par un comité de
pilotage
4
8
l e processus de design de la BSC
The Balanced Scorecard Design

Program
Workshop N o. 1 W orkshop No. 2 Workshop No. 3

Leadership Team • Establish Finalize · Review
Worksh ops consensus
executive on objectives implementation
issues
strategie and plan
• Review draft measures • Discuss implications
Balanced objectives
Scorecard Review strategie on
and strategy map initiatives and high level d'lange managemernt
targets
Core Task 1 Task2 Task 3 Task 4

Téam Define Develop Develop Develop
Analysis &
Balanced Objectives Measures, lmplemen-
Preparation
Scorecard
Architectu and
MapStrategy Targets and
Initiative t
r s ation Plan
49
Le processus de design de la
BSC
Maximize Shoreholder
Value
Meet Ot Exceed • MOI\aÇe lnvestment Ü

Commi tn>enta Base
0
-- ·--- Reputation,
Competiti
Prie
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Bran<l and
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C t!Y'III\Ielion " e V I I I ' u . : l f l en-
...,_ 52
Chap.4
C2.1 - Le processus de design de la BSC

Division V01
Finance
EVA et Rentabilité Croissance
Mieux connaître et Démultiplier les occasions de ventes
Clients /
Marchés
anticiper les Développer la
Développer le SAV besoins Adresser tous Référencer Développer la notoriété de la
et les services de l’ensemble des les canaux les produits gamme DATA marque
C2.1 - Le processus de design BSC

associés clients de vente sur les canaux et les
jusqu’au modules
consommateur
final
Développer, Développer un
Processus
Groupe
internes
intégrer et systématiser lobbying Fort en
le pilotage et le Organisation par Interne vers Développer Apprentissage
reporting équipes Le Groupeefore/After l’orientation processus et partage des
Pilotage transfonctionnelles sell et la coopération Connaissances
Reporting Commercial dédiées par client interne « Intraspect »
Finance
Gestion
EVA et Rentabilité Croissance
Innovation RH
Développer et
Taux partager l’identité Gestion et
Augmenter la vente Groupe valorisation des
Corporate image,
Marché
Satisfaction des clients

Clients
aux comptes stratégiques Développer un compétences

communication externe Mesurer la
système de
Augmenter la part de marché Satisfaction des
reconnaissance
Devenir une e-company en services et solutions salariés
s
/
FAIRE DE L ’ EXCELLENCE NOTRE MODE DE MANAGEMENT

Développer le Auto- Pilotage de Décentraliser Le
Développer au sein Pilotage par La
internes
Processu
système qualité évaluation la stratégie par la BSC

Apprentissage et
des unités opérationnelles Systèmes d’information Implémenter les
EFQM BSC
partage des
l’orientation clients économique, ouvert shared services connaissances
des processus et orienté business
s
Accompagner l’évolution
Intégration (appropriation)
d’une gestion prévisionnelle
C2.1 - Le processus de design de la BSC
Humaines
des compétences
Division V05
Ressource
constante des périmètres
Faire évoluer la culture
Finance
F1 – F2
d ’entreprise à partir Se doter d ’un outil Respecter les objectifs F3
Satisfaction des employés
s
Accroître les ventes

des valeurs communes souple de gestion EVA et Rentabilité
& les PDM
et d’administration des RH
Excellence
Managérial
C2 C3
C1
Clients /
Personnaliser l’offre C4
Marchés
Améliorer le SAV Proposer une offre globale
Produits/services par l’e-sales Assurer le Sell in/Sell out par
Pilotage de Auto-évaluation Evaluer la & le customer care
Enquête 360° Référenc er tous les Développer La communication
la stratégie EFQM performance produits Sur tous les la gamme DATA et le Trade
c anaux et les modules Marketing
e
P2
Processus
Développer, intégrer et P4
internes
P1
systématiser le P3 Systématiser l’orientation client processus
Analyser et anticiper
les comportements pilotage Maintenir une Et la coopération interne sur 3
Pilotage Organisation Par Equipes niveaux
clients Jusqu’au Reporting Commerc ial dédiées Division Sc es Centraux
consommateur Ges tion Groupe
final Par clients
Innovations RH
R4
R3 Partager les pratiques et
Augmenter la L’identité Groupe
satisfaction des salariés R2 R1
Mettre en œuvre un Développer une gestion
système De reconnaissance des compétences
FAIRE DE L ’ EXCELLENCE NOTRE MODE DE MANAGEMENT

Auto- Pilotage de la Décentraliser le
évaluation Stratégie par la pilotage par la
EFQM BSC BSC
53
BSC – AXE FINANCE BSC – AXE CLIENTS
BSC V05 Priorités excellence Porteurs des projets Indicateurs Fréquence Valeurs cibles BSC V05 Priorités excellence Porteurs des projets Indicateurs Fréquence Valeurs cibles
F1 - Ebit ●Diffuser l'information Mme X Taux d’Ebit/Caht Mensuelle MP = 2% Q1 = 696 KE An =2 069 KE C1 – Améliorer le ● Développer le service sur le web Mr. Z -BSC SAV First class
périodiquement sur l'EBIT Valeur de l’Ebit Mensuelle SAV et le - CSS service BR01 (+1
Liaison EFQM CP =1,2% Q1 =729 KE An =1 021KE ● Projet IRIS -Courbe de servs point)
Point  EBIT « Customer Care
●Intégrer l’EBIT dans le plan de Produits
Question 72 : Ebit Module = 2% voir déjà comptabilisé »
rémunération de la force de
Vente Question 78 : CA/ personnes A différencier
(valeur, tendance, comparaison
● Développer l’e-Sales et Mr. A
●Former les vendeurs sur les concurrence et objectifs)
C2 – Personnaliser ● Développer les services : Projet d’initialisation -CA E sales
éléments qui composent l’Ebit, - hotline technique à forte valeur ajoutée - Segmentation clients (particulier, 1,4 ME de CA
l’offre produits
- Installation/échange/formation sur site soho,…) et détection
●Analyser finement pour et services - Assurance vol/casse motivations d’achat via CRM -Poids du CA
Trimestrielle 0,5% du CA
chaque collaborateur comment par l’e- sales - Financement (crédit, leasing…) -Définition + dév. offre produits
on améliore à son niveau l’Ebit - Upgrade parc existant vers services par segments de -Marge e-sales
nouvelle génération de produits clientèles et par catégories 228 KE de marge
F2 – Eva ●Calculer et diffuser Mr. Y Trimestrielle Valeur objectif du budget : 573 KE - Pannel clients « béta testeurs » identifiées (jeunes, séniors…)
l'information / EVA – formation EVA Et annuelle -Définition + dév. offre produit
Nécessaire Projet en cours orientée « solution » pour
segment soho/prof. Libérales
de développement : - Actions mark-com par
●Améliorer encore la qualité projet Cash+ segment (tous produits)
des créances : 60 jours net,
objectif 2002 pour les ● Référencer l’ensemble des Mme B -Evolution du
commerciaux pour MP produits / l’ensemble des Liaison EFQM référencement par Trimestrielle 80% de la gamme
Créances échues>90J/total canaux  Question 45 et 81 : canaux comparé présente chez
créances ● Redémarrage du compte Orange processus vente au Plan de réf. tous les clients
● Développer le partenariat haut produits trimestriel sell in /
C3 – Proposer une sell out
niveau Question 45 : Le processus
F3 – CA PDM Volumes Trimestrielle MP – 13,8% - PDM Volumes offre globale Plan de lobbying canaux de vente de produits est géré -Respect du plan Tous les clients
et Pdm ●Présentation mensuelle des Dir. De Comptes / Dir. Des PDM Valeurs 15 % PDM en valeur ● Développer de nouveaux canaux de façon efficace de lobbying clients Trimestrielle visités au niveau
résultats par canaux de ventes(DC/DV) Rang concurrentiel Rang N° 2 ou 3 ● Lancement d'une nouvelle gamme Question 81 : Performances au niveau DG HQ, 1 fois par
distribution et par groupes MP du processus Vente -Nombre de trimestre.
clients CP - > 22% en volumes PDM cordless ●Développer la formation des vendeurs sur produits trainings (voir C.
Liaison EFQM 27% en Valeur les points de vente car le client final est (valeur, tendance, Lambert pour ratio)
●Disposer d’une connaissance  Parts de marché Rang N° 1 ou 2 fortement conseillé par les vendeurs Comparaison à la
des stocks des clients pour Question 77 : PDM (valeur, ● Développer la gamme DATA et les concurrence, comparaison
mettre en place suffisamment tôt tendance, comparaison ● Assurer la notoriété de la marque Mr. Q
aux objectifs) -Notoriété Trimestrielle Documenter
Modules - modules
des plans d’action pour que les concurrence et objectifs) CAX2 Spontanée (GFK)
C4 – Améliorer le Sell ● Assurer le lancement effectif des produits
ROF soient suivis. in et le Sell out ● Améliorer le sell out - First Choice Ratios à recevoir
VolumeX2
- Indicateur relais
Acquisitio par la
n d’un 27 Entre 400 000 et
communication
client Niveau «wish list 450 000
et le Trade validée par Sag
majeur
Automotive/industrie/consumer pièces
Marketing - Stock total en
par
seg qtés
me
BSC – AXE PROCESSUS nt BSC – AXE MANAGEMENT -
BSC V05 Priorités excellence Porteurs des projets Fréquence Valeurs cibles BSC V05 Priorités excellence
RH Porteurs des projets Indicateurs Fréquence Valeurs cibles
●Veille marché - Améliorer les Indicateurs
Mr. Z - Délai CRM – juin02 R1 – Développer une Mr. H
P1 - Analyser et enquêtes clients et leur analyse et - Taux de réachats Enquête spot –avril02 ●Mise en place d'un processus Liaison EFQM
gestion des
anticiper les suivi : enquête « hot spot », Liaison EFQM e-sales (fait) d'anticipation et de gestion des Cohérence et délai du plan de
compétences
-améliorer le suivi auprès des Question 80 et 42 : Processus - CSS 1 étude par mois Compétences formation.
comportements
clients - synthétiser et diffuser les marketing produit Indicateurs majeurs Question 23 : Il existe un système
des clients
résultats des études Question 80 : Performance du • Perception Mrque. sur la base de l’étude ●Réalisation d'un outil de permettant d'identifier les besoins en
jusqu’au -Améliorer notre connaissance du processus marketing produit - Vendeurs distribution semestrielle Singapour recherche multi critères sur formation. - Informatisation du
consommateur comportement client vis-à-vis de Question 42 : Le processus -Consommateurs V1 : penser le processus sans tabou.
l’identification des savoir-faire chaînage fonction
final notre offre produits marketing produit est géré de façon •Perception Mrque. Vitesse : pourcentage de formation repère/Evaluation/ Projet disponible et
-Utiliser cette information de façon efficace Choix entrant – choix
●Plan de formation/ synchroniser inférieur à 6 mois après l’entretien. formation/ opérationnel sous
efficace sortant
tous les objectifs de formation rémunération un an
Mr. H
●Etendre l'outil de pilotage CP Responsables centraux : Ecart entre Trimestrielle En volumes ●Généraliser comité carrière et
(Monthly report) sur MP et Réel et ROF Trimestrielle et - MP : 75% des enregistrer réellement les  Question 25 : Gestion des
l'outil de pilotage MP (Mc Mr Z En volumes par mensuelle prévisions de ventes compétences (nouvelle fiche) – compétences et comité
Kinsey) sur CP Ecart budget-réel pour le Codir. doivent être atteintes pourcentage de personnel avec carrière.
● Intégrer l'information du Liaison EFQM (CA,EBIT) - CP : Réel > 85% une fiche Question 25 : Les besoins des
reporting de gestion dans l'outil de  Amélioration du système de du ressources humaines sont
pilotage commercial pilotage rof définis
P2 – Développer, - Systématiser les comptes rendus de Question 6 : Un système de pilotage dans un corporate plan. Le comité
Intégrer et visite sous intraspect par domaine prioritaire (but, objectif, carrière organise la réponse aux
systématiser le - Intégrer les différentes études sur le mesure, propriétaire) est déterminé besoins moyen terme de l'individu et
pilotage et consommateur de manière systématique de la BU -
- Nourrir le reporting de gestion Clarisse SERVAJEAN ●Définir clairement les objectifs, Mr. Q - Nbre de salariés Ratio à prendre en
le reporting d'informations qualitatuves moyens et périmètres competencies/Nbr compte dans le
- Centraliser Siemens AG=Odyssée -
d’initiatives e de salariés ICM- délai de disponibilité
suivi par Tkouti
- Intégrer les tableaux de bord
D réalisés dans le du projet.
commerciaux,
délai Actuellement Non A
R2 - Mettre en œuvre
●diffusion du rapport de gestion un système de
qualifié par niveaux aux ●Intéressement par rapport au -Participation à un
reconnaissance comité+
responsables BU et services. plan de réalisation par comptes
Développer le retour d’info clients (CA-Ebit) - Objectifs de - Article de
performance presse
● Réorganiser les Equipes de 3 directeurs de compte/ 2 directeurs Mesure de mesurée de façon - Déjeuner TOP-
vente (fait) de vente Satisfaction du Customer individuelle Mt
●Stimuler la créativité pour
● Mettre en place un plan de Liaison EFQM client : étude CSS 7,5/10 en Services > 85%
suivi dude la prime
plan de
54
suivi par François augmenter la satisfaction des
P3 – Maintenir une lobbying sur les canaux :  Centré client plutôt que partie S potentielle
carrière
Lemaire équipes
urvey
organisation - one face one voice, plan de prenante
-Nombre
Réalisation du plan de Une idée soumise,
dédiée Clients visite, compte rendu systématique Question 1 : La stratégie de la BU est Plan de lobbying
disponible sur pour chaque lobbying d’initiatives validée, transformée
Intraspect, fondée sur les besoins actuels et
futurs et des autres parties Directeur de compte exploitables par par collaborateur
prenantes. collaborateur
Chap.4
Le Balanced Scorecard
1 – La BSC par les objectifs 2 – Une carte des projets

P r o j e t s is s u s d e l a s y n t h è s e B S C Porteurs T e ne ur p ro je t 2001 - 2002 2002 -
Finance
F1 – F2
Respecter les objectifs F3 2003 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
Accroître les ventes Q4
EVA et Rentabilité F S y n t h è s e d e s p r o je t s - A x e F i n a n c e 3
& les PDM
I EBIT MAF/KB 0,5
N E VA & C ash+ KB/MAF 1
A
C2 C3 N CA et P DM D C /D V 1
C1
Personnaliser l’offre Proposer une offre globale C4 C
Clients /
Marchés
Améliorer le SAV Assurer le Sell in/Sell out

& le customer care Produits/services par l’e- E V e i ll e M a r c h é GDK 0,5
sales Référencer tous les produits Développer par La communication et C S y n th è s e d e s p ro je t s - A x e 5
la Sur tous les c anaux gamme DATA le Trade Marketing
et les modules
C
L l i e n tuss t o m e r C a r e
C
I O n web
GL
1
P2
Développer, intégrer et E I ris
Processus
P4
P1 GL
internes
Analyser et anticiper sys ématiser le pilotage P3 Systématiser l’orientation

1
3 – Des indicateurs de pilotage 3 – Des indicateurs de pilotage

les comportements t client processus Maintenir une Organisation
Pilota N E - S a le s
clients Jusqu’au Et la coopération interne sur 3 niveaux
Coge Reporting Par Equipes dédiées
consommateur
mmercial Gestion Par clients Division Sces Centraux Siemens A G JV
final
1
T R é f é r e n c e m e n t v e n te s
3..1 - Le pilotage par les indicateurs directs : activité, résultats et impact marché 3.2 - Le pilotage par les indicateurs internes : Processus
M A F – RH & Management
Innovations RH
R3 R4
Augmenter la Partager les pratiques et L’identité Siemens
satisfaction des salariés Thèmes de suivi Fréquence Indicateurs Objectifs et Thèmes de suivi Fréquence Indicateurs Objectifs des réalisations
1
réalisations R2 R1 Synthèse indicateurs - Axe Processus
S S e ll i n / S e ll O u t
Mettre
Sy nthès en œuvre -un
e indicateurs A xsystème
e Financ e Développer une gestion
Glo bal MP CP Modules CRM Sonder les clients, Sav, e-sales, Mar.com…. Délai CRM pour juin 02
De reconnaissance des
Exer cice compétences
Q1 Q 2 Q 3 Q 4 E xercice Q1 Q2 Q3 Q4 Exer cice Q1 Q2 Semestrielle Taux de réachat e-sales A F L Enquête Spot 04/02
EBIT M ensuelle Ebit en valeurs 2 069
Q3 Q4 1 021 729 Mensuelle CSS 1 étude par mois
696
(Ebit/Caht)% Veille de Marché Annuelle Base étude "Singapour" 1 A définir
FAIRE D M ensuelle 2% 1,20% 2%
S ydu
n tréel
h è s/eBudget
des p r o je t s - A x e P r o c e sInformation
su s
E L ’ EXCELLENCE
EVA & C ash+ NOTRE MODE DE
Tri m .+Ex EVA MANAGEMENT 573 Pilotage et reporting Etendre, intégrer et diffuser l'outil de pilotage Mensuelle Ecart Codir
Auto- C A et PD M Tri m estrielle PD M Volu mes Mensuelle Ecart du réel / ROF Information Codir
évaluation
13,80% 22% Volum es 8
Pilotage de laTri m estrielle Décentraliser le pilotage X2 Qualité du pilotage Mensuelle Taux de renseignement/indicateurs 100%
EFQM PD M Valeur 15% P CRM
Stratégie par la BSC par la BSC 27% CA Diffusion du rapport de gestion Mensuelle Direct report 100%
Veille M arché Trim estrilelle Rang 2 ou 3 X2
Une organisation dédiée Clients Annuelle Mesure de satisfaction desFclients
L CSS = 7,5/10
Qu alité des prévisions M ens uelle Ecart réel - Rof en vo lumes <25% 1< 15%
ou 2 1 c lient mj/s eg
Trimestriel Plan de Lobbying des Dir. De comptes Réalisation du plan
Sy nthèse des indicateurs - Ax e Clients 1
100%
E - S ales Processus internes ICM-D / SAG Lobbying & Benchmarking Création d'une carte contact février 2002
Exer cice Q1 Q2 Q3 R P i l o t a g e e t re p o rt in g
Q4 1 X an Feedback enquête contact Mesurer les résultat par
Tri m estrilelle C aht e- sales 1 400
pôle
2 X an Benchmark - Opinion pôle
MAF/KB Nbre de contrats
Tri m estril elle Poids sur le C A global 0,5%
ICM-D / SAS SLA Taux de respects des SLA 80% des indicateurs sont
Tri m estril elle M arge e- sales 228
ICM-D / ICM-D respectés 1
S ell in / S ell O u t Exer cice Q1 Q2 Q3 O Spot D i ff u s i o n d u r a p p o rt d e g e s ti o Généraliser
n
Q4
Intraspect Enquête
Tri m estril elle N otoriété spontanée Book. Méthodologie suiv i Market Marché
l'utilisation
Création du Book Fin Q2
Tri m estrilelle First C ho ice
CS
Book. Méthodologie process ventes Efficacité du processus de vente 80% des produits
Tri m estril elle Indic ateur Relais 2 7 Synthèse des indicateurs - Axe RH - Management référencés
0,5
Tri m estrilelle T aux de réalisation de la "W i sh list" Projet "Competencies" Informatisation et chaînage fonction repère/évaluation/formation/rém. Mise en C
actionPet
l a fonctionnement
n d e lo b b y in g c a n a u x Système disponible sous 12
mois
Tri m estril elle S tock total en quantités 400 KP<x<450KP Système de reconnaissance Intégrer l'effectif dans "Compétencies" Nbre de sal. Comptencies/Effectif ICM-D 100% à terme
Gl obalisation de l'offre Exer cice Q1 Q2 Q3 Reconnaissance de Semestrielle D C /D V

Participation à un comité+ Le pourcentage
Q4
Référen cem ent de l'offre/ clients 80% off re/ts c lients
la performance Annuelle Article de presse le plus élév é
1
individuel Semestrielle Déjeuner Top Management Division possibl
S uivi du plan de Lobbying Clien ts 1XC lientXtrim E IC M D - S A G
le
C usto m er Care Exer cice Q1 Q2 Q3 B e n c h m a r k i n Prime
L o b b y i n g / Annuelle g > à
D M85%
/ M AduF potentiel
/KB maximal fixé e 1
Tri m estrielle F irst Class service
Q4 S c e s c e n tra u xSuivi intermédiaire du plan de carrière
IC M - D / SAnnuelle de l'effectif S LA
Créativité et satisfaction des Equipes Annuelle Nombre d'initiatives validées et transformées/prs 1 par an KB
Tri m estrielle BR (0 1) + 1 point 0,5
Mesure de satisfaction des salariés Baromètre de Semestrielle Mesure de satisfaction des salariés Première enquête février 2002
Mens uelle Valeur Cible / S ervice - produ its satisfaction S I C M - D /I C M - D
Partage des pratiques et de l'identité Siemens Dans la Division ICM-D Projet en cours de définition
Comparer par période le réel au budget et aux objectifs p ro c e s s u s
U I n tr a s p e c t
FL
1
S B ook
m é th o d o . M M GDK
1
B o o k P ro ce ss v e nte
D ir. B U
1
S y n t h è s e d e s p ro je t s - A x e R H - M a n a g e m e n t
55
4
R C o m p e te n c ie s
XDY
Chap.4
• La méthodologie BSC permet :
• De fixer le cadre des enjeux stratégiques pour la Division sur son

marché (rapport initial) en tenant compte des objectifs du Groupe,
• De déterminer les objectifs de performance en fonction des axes

majeurs (Finance/Clients/Processus/Rh-Mgt),
• De justifier les initiatives et «priorités Excellence»,
• De déterminer les projets à mettre en œuvre,
• De fixer des indicateurs de pilotage,
• D’initialiser une démarche Qualité dans la Division.
56

57
Chap.5
Processus de déploiement de la
BSC
 Le modèle « Top-down »: du Groupe, aux Divisions,
aux Individus
 Le modèle pilote: une Division pilote
 Le modèle émergeant: lancement par une Division
Un possible mélange des méthodes
Il faut initier un processus de déploiement par les faits – faire

exister le BSC sur une Unité, une Division…
58
BSC
HR Processes Are Essential for Moving Strategy From the Top to the Bottom
Top-Down • EDUCATION Bottom-Up

"Bridging Process" Process to
To Share the lnternalize &
Strategy & Align the • PERSONAL
GOAL Execute the
Workforce Strategy
ALIGNMENT
• BALANCED PAYCHECKS
The Strategy Foc used

Wor kforce
59
Chap.5
BSC
• Cultiver et faire vivre l’outil
• Le décentraliser
– Obtenir rapidement certaines informations
chiffrées
– Rendre la documentation des indicateurs régulière
• Fiabiliser et valider la présentation
60
Chap.5
BSC
Faire vivre le BSC ...DO
– Fixer les objectifs et délais par responsable de

projet de façon définitive
– S’assurer de façon régulière de l’avancement

des
projets
– Réajuster si nécessaire la BSC initiale 61

Chap.5
BSC
Utilisation et diffusion de la BSC
Un coordinateur Des chefs de projets
« Gardien du processus » •Rapportent les progrès
-s’assure de la finalisation réalisés sur les
de la BSC initiatives
-Coordonne les •S’assurent du reporting
projets/ initiatives des indicateurs
-Coordonne et s’assure de •Délivrent les valeurs
la mise à jour du reporting chiffrées et analysent
les écarts
Le BSC devient l’outil de pilotage du COmité de DIRection
Rien n’est définitif: les objectifs et indicateurs peuvent être
modifiés, les initiatives évoluent
Il convient déjà de fonctionner avec une première base
d’outil 62
Processus de déploiement de la BSC
#3.
# 1. Each Suppor ; Unfi dev elops a
A Corporate Scotecatd plan and BS C or "bes:
de fin e s o verall si r ateg:ic p rao:ice" sharing to create
priorities. synergies aCtOss SB U s.
1. RN ntl'<f GrO"I.tTI
"" Flnar.œ
2. 1gr.t ::n= Mau:.=.h OJstorr..a

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6-. Goc<l K Ngr.I:O!
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"" Pla ns and SSC's detine
relationshîp s w ith
cotpotate stra egîc ' exter nal partner s oonsis
agenda . "" (Sour e: Kaplan

ent •t•f:h
SBU stra:egy.
' 2002)
63
Chap.5
BSC
Integration of The Organisational
Scorecards
(Source: Kaplan 2002)

64
Chap.5
BSC
Un exemple
Tableau I : Les cibles à atteindre (TTI) de l’entreprise pour l’année
200X
65
C at é q o r ie d " o b P e r fo r m a n c e d e I"o b je ct i f : a n n é e
O b j e c t f s d"e i e c ti f 2 00 4
K P I { K e y P r o c e s s l n d i c a t o r) J a n . F ev . M a r. A v r . Ma i
n t r e t>r ise
ô ô ô ô
D i m i n uer à x j o u rs le t em p s
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Jui.
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O C Adu L c on s o m m at
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M ar)i nt e n ir à x j ou rs l a
S a t is f a ctio n d e s
c lie n t s
1
d u rée
des t e sts s fin a u x s ur le s
p ro duit
O bg enir x $ de reven u s d'un
ô (;;)
de prin c ip aux client
nos
s
R éduire les rép o ns e s
a ux act i on s c o rrec t ives
ô (;;)
(n o rm e IS O ) à x jo urs.
Avoir u n e m o y en n e d e
E m p lo y é s c o m p é t e n t s xh e u re s d e for m at i o n p a r
em p loy é p ar
a nnée
S ix Sigma: c e rtifier x ô (;;)
Q (;;)Q Q Q Q
ag en t s blac k b elt et x
ô (;;) ô (;;) (;;)

age n t s g ree n b elt p o ur la fi n
deéploy
D l'a nneré eles pro gra m m e S i x
S igm a L ean et G P E -
(;;)
P ro c e s s u s
c e rtifier
d"e n t r e p r is e d e c l a s s e S8an t é et s éc urit é : le t au x
m o n d i ale
é quip e s d e bles s ure s enre gist rée s
ô (;;)(;;) ô (;;)(;;)(;;)
d oit êt re d e x
S an t é et s éc urit é : le t au x
ô (;;)
ô (;;)
d e te m ps perdu en rais on s
de bles s ure s doit être d e x
M a i nt e n ir ou faire m ie ux qu e
(;;) ô(;;) ô(;;) (;;
la c ibl e po ur les fr ais
qu i éra
1gén e stuxde x $
.T au x h orair e m an ufac t urier (;;) ô (;;) )
de
x $/h eu re
T au x h orair e d'in gén ieri e
de x $/h eu re
ô (;; ô(;;) (;;)
ô (;;)
M e i l le u r e
p e r fo r m a n c e
C oû t s relié s au x m atiè res de )ô (;;
d a n s l ï n d us tr i e
x (;;)
%
C oû t s reliés à l a
(m at ceillerie
q u in ria l poo l) de x $/ he ure
) ô ô(;;) (;;
% d'he ure s al lo uée s
àl'in gén ieri e et au s u p port
ô (;; ) 66
vers u s le s h eure s t ot a l e s
(;;) (;;) (;;)
67
Chap.6
Les erreurs à ne pas commettre
•4 péchés organisationnels
– Faites et revenez nous voir !
– Lucky Luke
– La tour d’ivoire
– Les consultants
•Un péché « perfectionniste »
– Mon beau projet
68
Chap.6
Et un 6ème péché (américain …)

BSC = $$$ ou $$$
– Coupler BSC et « Primes & Bonus »

• Perversion du système
• Monétarisation des indicateurs
• Court terme vs long terme
69
Chap.6
Faites et revenez nous voir !

Le top management ne s ’implique pas
– Comparable à un MQ sans déclaration du

directeur général
– Impasse sur le processus de négociation
au sein
du top management
( Faut-il impliquer le CA ?)
70
Chap.6
Lucky Luke
(I ’m a poor lonesome cowboy)
– un seul membre du top management porte

le BSC
– Pas d’implication globale de la direction
générale
– Peu de chances que BSC soit accepté
comme une
« langue commune » 71
Chap.6
La tour d’ivoire
BSC ne concerne que le top
management
– Pas d’implication de l’encadrement et des

collaborateurs
– Danger de perte de contact avec la réalité
– Deux
• USAméthodes possibles :
: la cascade
• Europe : l’ascenseu
r
72
Chap.6
Les consultants
Sous-traiter à des consultants le processus
– Solution de facilité
– Forte chance d’un manque d’engagement de
la direction générale
– Danger que l ’entreprise soit « adaptée » à une
solution pré-existante (standardisation) et pas
le contraire
73
Chap.6
Mon beau projet

Trop tarder
l’implémentation
– BSC doit être réel plutôt que parfait
– Processus vs projet
– Evolutif plutôt que « one shoot »
74
Chap.6
Source (entre autres

…)
• « Can Bad Things Happen to Good
Scorecards »,
R. Kaplan, BSC Report, HBR 1999
75
Biblio
Quelques ouvrages
«Le tableau de bord prospectif» Robert Kaplan et David Norton

Éditions d’OrganisationÉditions d’Organisation
«Balanced ScoreCard Step by Step :Maximizing Performance

and Maintaining Results» Paul R Niven préfacé par Robert Kaplan
Éditeur : John Wiley & Sons Inc.
«Comment utiliser le tableau de bord prospectif»Robert Kaplan et David Norton

Édition d’organisationÉdition d’organisation
76

Optimisez Le Pilotage de Votre Entreprise Par Les Tableaux de Bord Prospectifs Ou Balanced Scorecard ?

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Optimisez le pilotage de votre entreprise

par les tableaux de bord prospectifs ou

Intro La philosophie de l’EFQM à la source de la réflexion BSC

Chap.1 La nécessité d’un pilotage global

Chap.2 Les objectifs et définitions de la BSC

Chap.3 Comment construire sa BSC

Chap.4 Le processus de design de la BSC

Chap.5 Le déploiement de la BSC

Chap.6 Les erreurs à ne pas commettre dans la mise en place

Intro La philosophie de l’EFQM à la source de la réflexion BSC

Chap.1 La nécessité d’un pilotage global

Chap.2 Les objectifs et définitions de la BSC

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Chap.4 Le processus de design de la BSC

Chap.5 Le déploiement de la BSC

Chap.6 Les erreurs à ne pas commettre dans la mise en place

Over time: Winners and

Pourquoi un Programme « d’Excellence » ?

 Pour devenir une référence de l ’Excellence

 Pour utiliser le modèle EFQM comme mode

 Donner un sens à vos actions

• La "European Foundation for Quality Management"

Développement Processus continu Développemen Responsabilit

Facteurs 500 points Résultats 500 points

Planifier les objectifs,

Identifier les écarts et en

Des liens entre l’EFQM et le Pilotage de l’entreprise

ISO 9000 V 2000

(critère 2) Satisfaction Clients

Gestion des processus Processus-clés Tableau de bord Satisfaction du

Intro La philosophie de l’EFQM à la source de la réflexion BSC

Chap.1 La nécessité d’un pilotage global

Chap.2 Les objectifs et définitions de la BSC

Chap.3 Comment construire sa BSC

Chap.4 Le processus de design de la BSC

Chap.5 Le déploiement de la BSC

Chap.6 Les erreurs à ne pas commettre dans la mise en place

Idée du tableau de bord

Une entreprise globale et cohérente pour une performance durable

Management par la valeur, knowledge management, benchmarking, méthode HOSHIN,

 Le système de management global

Intro La philosophie de l’EFQM à la source de la réflexion BSC

Chap.1 La nécessité d’un pilotage global

Chap.2 Les objectifs et définitions de la BSC

Chap.3 Comment construire sa BSC

Chap.4 Le processus de design de la BSC

Chap.5 Le déploiement de la BSC

Chap.6 Les erreurs à ne pas commettre dans la mise en place

I. Formaliser votre vision du futur

II. Évaluer ses effets sur …

• Fédérer dans un modèle unique les principes de :

•Développer des mesures de performance par l’équipe dirigeante.

• Communiquer et informer sur l’avancement des objectifs stratégiques

• Disposer d’un outil de gestion de la performance.

•Mettre en relation «cause à effetcause effet» les 4 perspectives en ayant une

Mesure de la performance Stratégique

Gestion de la performance Stratégique

Bailleurs de Clients/bénéficiaire Processus efficaces Main-d’œuvre

« la BSC - balanced scorecard - est un processus structuré

La BSC est: La BSC n’est pas:

Un cadre simple pour une pensée Une démarche individuelle

Balanced Scorecard (BSC)