SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS

Asta Savanevičienė
PAGRINDINĖS TEMOS:

Sprendimų tipologija.
Sprendimų priėmimo informacinis aspektas
Sprendimų priėmimo modeliai
Į elgseną orientuotas sprendimų priėmimas
Individualūs ir komandiniai sprendimai
 Valdymo sprendimas - tai

• intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų

įvardijimą, įvertinimą ir galimų alternatyvų pasirinkimas

• elgsena, leidžianti pasirinkti vieną iš galimų veiklos kursų

• mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, reiškiantis vieno iš

galimų veiklos variantų pasirinkimą ir jo įgyvendinimą su žmonių
pagalba

• procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: sprendimo priėmimo

priežasčių atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas
 SPRENDIMO PRIĖMIMAS
VALDYMO SPRENDIMAS-
tai apgalvotų veiksmų, įgalinančių valdymo objektą
pasiekti numatytus tikslus, visuma

REIKALAVIMAI SPRENDIMUI:
Teisėtas
Etiškas
Efektyvus

SPRENDIMO PRIĖMIMO BŪTINYBĖ:

 Kai organizacijos pasiekti rezultatai neatitinka iškeltų tikslų
 Kai įžvelgiamos organizacijos veiklos gerinimo galimybės, kurios sąlygoja
rezultatą, viršijantį iškeltus tikslus
 SPRENDIMŲ KLASIFIKAVIMAS
Sprendimai gali būti klasifikuojami pagal:

sprendimo priėmimo sritį – techniniai, technologiniai, valdymo, funkciniai

( personalo, marketingo, etc. srityse)

apimtis: kompleksiniai, daliniai

sprendimo priėmimo metodą: asmeniniai, kolektyviniai

veikimo trukmę: strateginiai, taktiniai, operatyviniai

sudėtingumą: standartiniai ir nestandartiniai

perdavimo būdą: žodiniai, raštu, elektroniniai, etc.

 SPRENDIMO KOKYBĘ
LEMIANTYS VEIKSNIAI

Turimi ištekliai (laikas, finansai, etc.)

Naudojami metodai
Sprendimo priėmėjo kompetencija
Sprendimo priėmėjo motyvacija
Asmeninės sprendimo priėmėjo savybės
 SPRENDIMO KOKYBĖ

Entropijos rodiklis, kurį apsprendžia kiekybinio ir kokybinio požiūrio į

sprendimo lygis. Reikia, kad sprendimas būtų sukonkretintas kiekybiniais
rodikliais, o ne tik teiginiais ”pagerinti, padidinti,...);
Rizikos laipsnis – kokia yra priimto sprendimo orientaciją į neužtikrintus
dalykus, nepakankamą informaciją;
Realizavimo tikimybė – tai artimas veiksnys rizikos laipsniui, nes
apsprendžia įgyvendinimo tikimybę;
Realumo lygis - kiek padarytos prielaidos, numatomos prognozės,
teoriniai modeliai atitinka realias sąlygas.
 “BLOGI SPRENDIMAI”

 Nustatyti “blogą sprendimą”

 Pripažinti kad buvote neteisus
 Prisiimti atsakomybę
 Diskutuoti ką reikia padaryti, kad pakeisti
situaciją
 Informuoti vadovą
 KOKYBIŠKAS SPRENDIMAS

SPRENDIMO
Optimalumas + rizika + realumas

IŠORINĖ SPRENDIMO PRIĖMIMO

APLINKA PROCESAS
PEST
1. Pasiruošimas
SPRENDIMO
BŪDAS 2. Situacijos apibūdinimas
Deskriptyvinis
Preskriptyvinis 3. Situacijos vertinimas
VIDINĖ
APLINKA 4. Sprendimo priėmimas
Ištekliai
kultūra 5. Sprendimo įgyvendinimas

6. Pasisekimo kontrolė
 BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO METODOLOGINIAI
KLAUSIMAI
Etika ir sprendimo priėmimas
ETIŠKUI SPRENDIMUI DARANTYS ĮTAKĄ LYGIAI
1.Visuomeninis
Visuomenėje propaguojamos vertybės: teisingumas, žmogiškumas,
dorovė
2.Įtaką darantys
Valstybė, akcininkai, dirbantieji, kapitalo savininkai, politikai, valdžios
vyrai
3.Vidaus politika
Autoritarinis valdymas ar bendradarbiavimas
Pagarba žmogui ar teisinis nihilizmas
4.Asmeninis lygis
Moralė, vertybių sistema, susiformavę įgūdžiai
 1.BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO METODOLOGINIAI KLAUSIMAI
1.3.Etika ir sprendimo priėmimas

ETIŠKAS ELGESYS bendriausia prasme apibūdinamas kaip

visuomenės narių ir jos grupių susitarimas elgtis nekenkiant
aplinkiniams ir nepažeidžiant jų teisių.

S.P.Robbins Sprendimo priėmimo kriterijai:

1.UTILITARINIS – didžiausia nauda didžiausiam žmonių skaičiui

(OV+SV)
2.TEISINIS – nemaišyti su teisingumu (OV)
3.TEISINGUMAS – tai žmogiškojo teisingumo kriterijus
Užduotis Nr.1

• Remdamiesi etiško sprendimo priėmimo lygiais ir kriterijais,

parašykite savo asmenines etines vertybes ar kodus iš verslo
pozicijų
1.BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO METODOLOGINIAI KLAUSIMAI
1.3.Etika ir sprendimo priėmimas
M.G. Velasquez’o septynių etapų ETIŠKO SPRENDIMO PRIĖMIMO
MODELIS

1.Nustatyti svarbiausius įvykusius faktus

2.Nustatyti ir išskirti iškilusias problemas
3.Įvardinti galimas alternatyvas
4.Nustatyti pagrindinius suinteresuotus dalyvius
5.Taikant etines teorijas, įvertinti pasirinktas alternatyvas
6.Įvertinti praktinius apribojimus
7.Numatyti reikiamus sprendimus ir veiksnius, kuriuos reikia padaryti
esamoje situacijoje
 BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO METODOLOGINIAI
KLAUSIMAI
Etika ir sprendimo priėmimas

KOLBERGO INDIVIDO MORALINIO VYSTYMOSI MODELIS

1.Orientacija į save
1.1.Bausmės ir paklusnumo etapas
1.2.Apdovanojimo siekimas
2.Orientacija į kitus
2.1.Geras žmogus
2.2.Atsakomybė prieš visuomenę
3.Universali orientacija
3.1.Socialinis kontaktas
3.2.Universalūs etiniai principai
 L. KOHLBERGO INDIVIDO MORALINIO VYSTYMOSI MODELIS

1 lygis 1 etapas „Bausmės vengimas“

Ikisutartinis
(Orientacija į save) 2 etapas „Apdovanojimo siekimas“

2 lygis 3 etapas „Geras žmogus“

Sutartinis
(Orientacija į kitus) 4 etapas „Įstatymas ir tvarka“

3 lygis
Posutartinis, autonomiškas 5 etapas „Socialinis kontraktas“
ar principų lygis
(Universali orientacija) 6 etapas „Universalūs etiniai principai“
BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO
METODOLOGINIAI KLAUSIMAI
Etika ir sprendimo priėmimas
L.K.Trevino etinio sprendimo priėmimo modelis

Individualus išsivystymo Individo moralinis

lygis išsivystymo lygis

Situacija darbe
BENDRIEJI SPRENDIMO PRIĖMIMO
METODOLOGINIAI KLAUSIMAI
Etika ir sprendimo priėmimas

A.Ferrel ir V.Gresham etinio sprendimo priėmimo

atsitiktinumo modelis
• Asmeniniai veiksniai: kvalifikacija,vertybės, požiūriai,
ketinimai;
• Kitų asmenų ir institucijų darantys poveikį veiksniai:
proceso dalyviai, vaidmens konfigūracija
• Galimybės, iš kurių tikisi gauti naudos individas, galimybė
dalyvauti sprendimo priėmime, sprendimo profesionalumas,
atsakomybė, apdovanojimai ir bausmės
A.Ferrel ir V.Gresham etinio sprendimo
priėmimo atsitiktinumo modelio pakopos

Priimto sprendimo rezultatų įvertinimas

Individo ketinimų apibrėžimas, sprendimo priėmimas

ir vykdymas

Etinės problemos atpažinimas

Moralinis vertinimas: deontologinis ir teleologinis
 SPRENDIMŲ TEORIJOS

PAGAL RIZIKĄ
-MAŽOS RIZIKOS TEORIJA
-DIDELĖS RIZIKOS TEORIJA
-NAUDOS TEORIJA
-KOGNITYVINĖ TEORIJA
 RIZIKOS TEORIJA

Mažos rizikos teorija

Ekonomiškas žmogus

- Visiškai informuotas (priežastys –pasekmės);

- Šaltakraujiškas;

- Racionalus (aiškių kriterijų identifikavimas, galimybė palyginti

juos, galimybė maksimizuoti gaunamą naudą)
 NAUDOS TEORIJA

ĮKŪRĖJAI – PSICHOLOGAS EKONOMISTAS JEREMY BENTHAM IR

JAMES MILL

ESMĖ – žmonių bet kokia veikla nukreipta gauti malonumų ir

išvengti skausmo.

Nauda – teigiama ( malonumas) ir neigiama (skausmas).

 ORGANIZACIJOS TIKSLAI

- TRUMPALAIKIAI ARBA ILGALAIKIAI TIKSLAI;

-VADOVAS GALI TRAKTUOTI KAIP NAUDĄ VISAS ,,FIZINES
PAJAMAS”;
-VADOVAS GALI SIEKTI NE MAKSIMIZUOTI, BET GAUTI GRĄŽĄ ,
KURI JĮ TENKINA;
- VADOVAS IR DARBUOTOJAI YRA POLITIŠKAI SKIRTINGOS
GRUPĖS, KURIŲ NORAI MAKSIMIZUOTI PELNĄ NESUTAMPA ;
- ESANT NETOBULAI KONKURENCIJAI, ORGANIZACIJOS SIEKIS
MAKSIMIZUOTI PELNĄ PRIKLAUSO NUO KITOS ORGANIZACIJOS
VEIKSMŲ
 PASITENKINIMAS VERSUS MAKSIMIZAVIMAS

-PSICHOLOGIŠKAI ŽMOGUS SIEKIA PASIEKTI PASIEKIAMĄ 

- ILGALAIKĖJE PERSPEKTYVOJE PASITENKINIMAS IR

MAKSIMIZAVIMAS SUSILYGINA

-VISUOMET ATSIRAS GREIČIAU BESIVYSTANČIŲ IR SU DIDESNĮ

PELNĄ UŽDIRBANČIŲ ORGANIZACIJŲ

-JEI TIKSLAS NEPASIEKIAMAS, MOTYVACIJĄ SIEKTI KEIČIA APATIJA,

AGRESIJA
 RIZIKOS TEORIJA

Didelės rizikos teorija

Rizika ir neaiškumas

Tikimos naudos maksimizavimas

 STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ EFEKTYVUMAS

PROCEDŪRINIS RACIONALUMAS
POLITIKA
Aplinkos
nestabilumas

+ +
Procedūrinis
racionalumas
-
Politinė Strateginių sprendimų
elgsena efektyvumas
+ +
Aplinkos
palankumas
+
Įgyvendinimo
kokybė
 STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ EFEKTYVUMO
DEDAMOSIOS
-KOLEKTYVINĖS INTUICIJOS KONSTRAVIMAS, SIEKIANT ĮVERTINTI
GRĖSMES IR GALIMYBES PER TRUMPIAUSIĄ LAIKO TARPĄ

-GREITO KONFLIKTO STIMULIAVIMAS, SIEKIANT PAGERINTI

STRATEGINIO SPRENDIMO KOKYBĘ, NEPRARANDANT LAIKO

-UŽTIKRINTI DISCIPLINĄ, SIEKIANT LAIKU PRIEITI PRIE SPRENDIMO

-ATSISAKYTI POLITINĖS ELGSENOS, KURI ŠVAISTO LAIKĄ IR SUKELIA

NEPRODUKTYVIUS KONFLIKTUS
 STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ EFEKTYVUMO
METODIKOS

DISCIPLINA:
- NUO 2 IKI 4 MĖN.
- DVIEJŲ ŽINGSNIŲ METODAS: KVALIFIKUOTAS CONSENSUS

POLITIKOS ATSISAKYMAS:
- BENDRŲ TIKSLŲ SUKŪRIMAS;
- AIŠKI ATSAKOMYBĖ;
- HUMORAS
 STRATEGINIŲ SPRENDIMŲ EFEKTYVUMO
METODIKOS
INTUICIJA:
- INFORMACIJOS RINKIMAS, ANALIZĖ;
- PRIVALOMI SUSIRINKIMAI.

KONFLIKTAI:
- NUOMONIŲ ĮVAIROVĖ;
- SCENARIJŲ PATEIKIMAS;
- DAUGYBINIAI PASIRINKIMAI.
 LANKSTUMAS STRATEGINIUOSE SPRENDIMUOSE
-ATVIRUMAS
- Idėjoms;
- Informacijai;
- Vaidmenims.

-CIKLIŠKUMAS
-Nuolatinis prielaidų persvarstymas

-VERTYBĖS
- KOMANDOS SUDĖTIS (hetereogeniškumas)
 LANKSTUMAS STRATEGINIUOSE SPRENDIMUOSE
-HIPOTEZĖS (vertybių perspektyva)

- Konkurencinė grėsmė neigiamai susijusi su lankstumu

priimant strateginis sprendimus

- Ramybės būsena teigiamai susijusi su lankstumu

priimant strateginius sprendimus

- Neaiškumas priimant strateginis sprendimus yra

teigiamas susijęs su lankstumu
LAIKAS SPRENDIMŲ PRIĖMIME

Per lėti Per greiti

Delsimas ,,Pasiruošti, ugnis, taikyti

Neryžtingumas Impulsyvumas
,,Analizė –paralyžius” Nepagrįstumas
 INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ SVARBA PRIIMANT
STRATEGINIUS SPRENDIMUS

-IT KAIP VIDINĖS KOMUNIKACIJOS PRIEMONĖ

- IT KAIP IŠORINĖS TINKLINĖS KOMUNIKACIJOS PRIEMONĖ

 INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ SVARBA PRIIMANT
STRATEGINIUS SPRENDIMUS
Aplinkos dinamikos ir
kompleksiškumo lygis IT naudojimas, siekiant
pagerinti vidinę
komunikaciją
Decentralizuotas
strateginių sprendimų
priėmimas: Organizacijos veikla:
-Autonomija;
-Dalyvavimas. -Pelningumas;
-Pardavimų augimas;
-Inovacijos.
Strateginis
planavimas

IT naudojimas, siekiant
paskatinti išorinę
komunikaciją
 Strateginių sprendimų modeliai

• Deskriptyvinė
Preskriptyvinėteorija
teorija
• Veikla pagrįstas (natūralistinis) modelis
• Sprendimų priėmimo modelis, paremtas pažinimu
• Sprendimų priėmimo modelis, paremtas intuicija
• Racionalus sprendimų priėmimo modelis
 KLASIKINIS IR BIHEVIORISTINIS
POŽIŪRIS Į SPRENDIMO PRIĖMIMĄ

KLASIKINIS POŽIŪRIS BIHEVIORISTINIS POŽIŪRIS

Sprendėjai turi visą Sprendėjai turi tik dalinę

informaciją apie aplinkybes
Sprendėjai turi visą
informaciją apie alternatyvas
Sprendėjai turi informaciją
apie kriterijų seką ir jų
svarbumą
Sprendėjai pasirenka
organizacijai ekonomiškai
naudingiausią variantą
(neišsamią) informaciją apie
aplinkybes
Sprendėjai turi neišsamią
informaciją apie galimas
alternatyvas
Sprendėjai negali ar nelinkę
iki galo numatyti kiekvienos
alternatyvos pasekmes
Sprendėjų racionalumas
ribotas
 PRESKRIPTYVINĖ SPRENDIMŲ TEORIJA

Teorijos principai

1. Racionalumo siekimas
• procedūrinis racionalumas
• turinio racionalumas
2. Problemos išskaidymas
3. Subjektyvumas
4. Dominavimo koncepcija
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMO TEORIJA
Teorijos principai

PROCEDŪRINIS RACIONALUMAS

1.Ar sprendžiama problema yra reikalinga? Spręsti tik svarbias

problemas.
2.Sprendėjas turi aiškiai suformuluoti siekiamus tikslus, detalizuoti
juos, nustatyti prioritetus ir pavojus
3.Sprendėjas turi investuoti į informacijos rinkimą ir apdorojimą,
priklausomai nuo sprendimo reikšmingumo
4. Reikia suprojektuoti duomenis į galimus ateities pokyčius
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMO TEORIJA
Teorijos principai

TURINIO RACIONALUMO PASIREIŠKIMAS

• Neapibrėžtos ateities perspektyvos

• Tarpusavio nepriklausomybės pažeidimai
• Variantų neapibrėžtumas
• Priklausomybė nuo neištirtų alternatyvų
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMO TEORIJA
Teorijos principai

KOMPLEKSINĖS PROBLEMOS DETALIZAVIMAS

1.Veiklos alternatyvos tarp kurių galima pasirinkti

2.Su rezultatais susiję tikslai ir sprendžiančiojo prioritetai
3.Laukiami aplinkos įtakos pokyčiai
4.Kombinuotas veiklos alternatyvų ir aplinkos pokyčių poveikis
rezultatams
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMO TEORIJA
Teorijos principai

DOMINAVIMO KONCEPCIJA – jei turime nepilną informaciją,

kalbama apie vienos alternatyvos dominavimą prieš kitą

Ją apsprendžia:
• Patikimumas
• Rizika
• Neapibrėžtumas
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMO TEORIJA

TIKSLŲ KLASIFIKAVIMAS

STRATEGINIAI TIKSLAI – įmonės ar atskiroje srityje siekiami tikslai, kurie riboja

problemos tikslų pasirinkimą
Gamtosauga, įvaizdis

FUNDAMENTALŪS TIKSLAI – tai pagrindiniai problemos tikslai, jie nereikalauja

tolesnio pagrindimo duotame problemos kontekste
Įpakavimo gerinimas, siekiant užtikrinti produktui keliamas saugumo
sąlygas

INSTRUMENTALŪS TIKSLAI - detalizuojami fundamentalūs tikslai. Jie turi

išplėsti, o ne kartoti fundamentalius tikslus, neturi būti pasikartojantys
Parinkti patrauklias įpakavimo formas, nekenksmingas medžiagas
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMŲ TEORIJA
Tikslų kaita
Kontekstas: Fundamentalūs tikslai:
Sprendimas apie Teršalai
įmonės dalyvavimą
Įmonės vertė
Įvaizdis
Socialinė atsakomybė
Kontekstas: Fundamentalūs tikslai:
Sprendimas apie Pelnas
asortimentą
Rinkos dalis Instrumentalūs
Likvidumas
Pozicionavimas
Diversifikavimas

Kontekstas: Fundamentalūs tikslai:

Sprendimas apie Sąnaudų lygis instrumentalūs
gaminį
Vaizdas
Pakavimo standartas
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMŲ TEORIJA

REIKALAVIMAI TIKSLŲ SISTEMAI

Pilnumas
Dubliuojančių tikslų atsisakymas
Galimybė išmatuoti tikslus
• natūralūs rodikliai
• dirbtiniai rodikliai
• netiesioginiai / Proxy rodikliai
Tikslų nepriklausomumas
Paprastumas
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMŲ TEORIJA

TIKSLŲ FORMAVIMO BŪDAS

TOP- DOWN – iš viršaus į apačią

BOTTOM – UP – iš apačios į viršų

naudojama kai problema sudėtinga ir tada analizuojamos atskiros dalys,
kurios po to apjungiamos
 PRESPRIKTYVINĖ SPRENDIMŲ TEORIJA

ALTERNATYVŲ FORMAVIMO PRINCIPAI

Kryptingumas – orientuotas į tikslus

Laiko poreikis – ne per mažai, bet ir ne per daug

Turi skirtis viena kitos iš esmės

Turi būti panaudotas galimai platesnis instrumentarijus

 INSTRUMENTARIJUS

TIKIMYBIŲ PANAUDOJIMAS – leidžia įvertinti kokio tai įvykio

įvykimo tikimybę

ĮVYKIŲ – SPRENDIMŲ MEDIS

SPRENDIMŲ MATRICOS

SPRENDIMŲ MEDIS
Žymėjimas
Pirks
Vystyti

Nepirks
Nevystyti

SPRENDIMAS ALTERNATYVA

REZULTATAS
 Sprendimų matricos

APLINKOS APLINKOS
VEIKSNIAI - VEIKSNIAI -
TEIGIAMI NEIGIAMI

ALTERNATYVA REZULTATAS REZULTATAS

TEIGIAMA

ALTERNATYVA REZULTATAS REZULTATAS

NEIGIAMA
 Sprendimo priėmimas neaiškiomis sąlygomis

• Maksimin (maksimumas iš minimumų) – geriausios alternatyvos iš visų

blogiausių variantų atrinkimas. Nustatomos pačios blogiausios laukiamos
alternatyvos ir pasirenkama alternatyva su geriausiais rezultatais.
• Maksimaksas (maksimumas iš maksimumų) – apskaičiuojamas galimas
geriausias variantas ir jis pasirenkamas.
• Laplace – pasirenkama alternnatyva su su geriausiu vidutiniu atsipirkimu.
Apskaičiuojama vidutinis alternnatyvų atsipirkimas ir pasirenkama alternatyva
su geriausia vidutine reikšme.
 PAVYZDYS NR.1
Sprendimų matricos
LIS NELIS

IMTI SKĖTĮ SAUSI RŪBAI SAUSI RŪBAI

SUNKI RANKINĖ SUNKI RANKINĖ

NEIMTI SKĖČIO PERŠLAPĘ RŪBAI SAUSI RŪBAI

LENGVA RANKINĖ LENGVA RANKINĖ
 PAVYZDYS NR.1
Sprendimų matricos vertė
LIS NELIS

IMTI SKĖTĮ 15 15

NEIMTI SKĖČIO 0 18
 PAVYZDYS NR.1
Sprendimų matricos vertė, tikimybių
Tikimybė, kad lis 0,1
įvertinimas

LIS NELIS REZULTATAI

IMTI SKĖTĮ 1,5 13,5 15

NEIMTI 0 16,2 16,2

SKĖČIO
 Prioritetų metodas
• Prioritetų metodas įgalina įvertinti alternatyvas pagal daugelį kriterijų,
įvertinant šių kriterijų svarbą bendram rezultatui.
• Vertinant naudojamos šios sąvokos
• geresnis - > - 1,5;
• blogesnis -< - 0,5;
• lygus -=.- 1.
Lyginami Ekspertas Nr. Ekspertas Nr. Ekspertas Nr. Vidurkis
parametrai 1 2 3

1-2 < < < <

1-3 < = < <

2-3 > = > >

Lyginami Ekspertas Nr. 1 Ekspertas Nr. Ekspertas Nr. Vidurkis
parametrai 2 3

1-2 0,5 0,5 0,5 2

1-3 0,5 1 0,5 2

2-3 1,5 1 1,5 4

Lyginami Ekspertas Ekspertas Ekspertas Vidurkis Pi Pi*
parametr Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3
ai

1-2 0,5 0,5 0,5 2 0,5*2+ 4/18=

0,5*2+ 0,222
0,5*4=4

1-3 0,5 1 0,5 2 0,5*2+1* 5/18=

2+0,5*4= 0,277
5

2-3 1,5 1 1,5 4 1,5*2+1* 9/18=

2+1,5*4= 0,5
9

Viso: 18 1
Sprendimų medžio kaip sprendimų priėmimo
metodo privalumai

• Aiškiai detalizuoja problemą taip, kad galima įvertinti visas alternatyvas.

• Leidžia analizuoti visas galimas sprendimo pasekmes.
• Suteikia galimybes įvertinti rezultatus skaitine išraiška ir jų įvykimo
tikimybes.
• Leidžia priimti geriausią sprendimą su turima informacija ir geriausiais
spėjimais.
 Sprendimo medžio taikymo eiga

• Sprendimų medžio braižymas

• Sprendimų medžio įvertinimas
• Sprendimų medžio verčių skaičiavimas
• Sprendimų medžio verčių skaičiavimas, esant neaiškioms sąlygoms
• Sprendimo medžio rezutatų apskaičiavimas
 Racionalus sprendimų priėmimo modelis

Organizacijos tikslų ir Informacija /

uždavinių nustatymas Misijos
Tikslų ir uždavinių nustatymas
Naujai nustatytų tikslų ir uždavinių peržiūrėjimas

peržiūrėjimas
Alternatyvų
sukūrimas
(Naujų
alternatyvų
Alternatyvų palyginimas / Informacija /
sukūrimas)
vertinimas Duomenys

Pasirinkimas tarp Informacija / Kriterijai

alternatyvų

Sprendimo
įgyvendinimas
(Korekciniai
veiksmai)
Komandavimas, Informacija /
vadovavimas Vartotojo reakcija
Racionalus sprendimų priėmimo modelio prielaidos

 Problemos aiškumas ( nedviprasmiškumas, visos

informacijos turėjimas)
 Žinomos visos pasirinkimo galimybės (visi aktualūs
kriterijai, visos galimos alternatyvos ir jų pasekmės)
 Aiškūs ir pastovūs prioritetai (galimybė juos išrikiuoti
ir suranguoti pagal svarbą)
 Laiko ar kaštų suvaržymų nebuvimas
 Maksimali nauda
 Racionalus sprendimų priėmimo modelis

Privalumai:
• puikus procesas esant apibrėžtomis sąlygomis
• sumažina subjektyvumą nustatant norimus kriterijus, priskiriant jiems
svorius
• galima susikoncentruoti tik ties aktualių duomenų rinkimu, taigi tai efektyvu
• modelis tinka priimant technologinius sprendimus ir įgalina sprendimų
priėmėjus pasitelkti į pagalbą naujausių technologijų įrankius

Trūkumai:
• daroma prielaida, kad yra žinoma, apibrėžta galutinė padėtis, tikslas ar
išvada;
• Tai linijinis modelis, kuris nėra dinamiškas;
• jis nėra pakankamai objektyvus
• daugybė modelyje naudojamų duomenų dar nereiškia daug informacijos ir
tuo pačiu daug žinių
 Ribotas racionalumas

Žinių nepilnumas. Informacijos yra per daug, ji per brangi, kad sprendimo
priėmėjas jas galėtų visas įvertinti.

Būsimųjų pokyčių įvertinimo sunkumas. Net teigiant, kad tiksliai įvertinama

šiandieninė situaciją, pokyčius ateityje įvertinti žymiai sunkiau.

Neribotų sprendimų alternatyvų skaičius. Neįmanoma visų išnagrinėti ir todėl

parinkti optimaliausią.
Veikla pagrįstas (natūralistinis) modelis

Problemos Analizė baigta, kai individas turi savą problemos traktuotę

apibrėžimas

Sprendimo kriterijų
Neišsamus sąrašas: tik aktualiausi kriterijai
nustatymas

Alternatyvų Nesunkiai surandamos ir akivaizdžios alternatyvos

numatymas

Alternatyvų Ne visos alternatyvos įvertinamos

įvertinimas

Sprendimo Pirmoji “pakankamai gera” alternatyvas

priėmimas
Veikla pagrįstas (natūralistinis) modelis
Privalumai:
• Jis išvengia duomenų pertekliaus
• Jis nėra susietas su praeitimi
• Šis modelis siekia verčiau suprasti pasaulį, nei rinkti informaciją apie jį
• Jis išvengia dviprasmiškumo, dažnai pasitaikančio racionaliame modelyje
• Modelis pritaiko veiksmus situacijų nepastovumui, dviprasmiškumui ir
kompleksiškumui, t.y. tam, su kuo vadovai susiduria XXI a

Trūkumai:
• Nėra aišku, kaip galima atskirti informacijos rinkimą nuo veiksmo
• Negalima visada mokytis iš klaidų, kurias modelis skatina
• Nėra kriterijų, kaip atskirti protingą riziką nuo kvailos
• Šis modelis neturi technologinių įrankių, kurie gali padėti sprendimų priėmime,
privalumo
 Sprendimų priėmimo modelis, paremtas
pažinimu
Esmė:
• koncentruojamasi į ankstesnę patirtį
• spręsti galima išmokti.

Trūkumai:
• ateitis gali smarkiai skirtis nuo praeities, ribodama individualios patirties
naudą
• vertina patirtį, kuri yra gera tik tuo atveju, kai ateitis yra panaši į praeitį.
• labiau tinkamas taktiniame, o ne strateginiame lygyje.
• Neverta pasitenkinti tik patenkinamu sprendimu, ypač strateginiame
lygyje
• Prarandamas kūrybiškumas
 6 INTUICIJOS KONCEPTUALIZAVIMO LYGMENYS

Intuicija kaip paranormalus reiškinys ar šeštasis jausmas

Intuicija yra tai, ką mes matome, girdime arba jaučiame savo viduje, vidiniu
balsu (Schultz, 2002)

Intuicija kaip asmenybės bruožas

Žinojimo galia arba įgytos žinios, atėjusios be pagrindimo ar priežasties;

įgimtos ar instinktyvios žinios, žinojimas, greitas suvokimas arba šablonų
atpažinimas (Webster žodynas)

Intuicija kaip nesąmoningas procesas

Staigus suvokimas protu be priežasties; staigus suvokimas jausmais, staigus

nušvitimas (Oxford žodynas)
 6 INTUICIJOS KONCEPTUALIZAVIMO LYGMENYS

Intuicija kaip veiksmų rinkinys

Intuicija yra paremta žmogaus emocijomis arba jausmais, kurie sąveikauja su

informacija, susijusia su sprendimų priėmimu (Burke & Miller, 1999)

Intuicija kaip išgryninta patirtis

Intuicija nėra mistinis procesas. Ji yra paremta giliu situacijos suvokimu. Tai
sudėtingas fenomenas, kurio pagrindas yra pasąmonėje glūdinčios žinios,
susiformavusios per patirtį (Khari & Ng, 2000)

Intuicija kaip visa tai, kas lieka nepaaiškinta protu

Intuicija išreiškia ne prieštaravimą priežastims, tačiau kažką, kas yra už

priežasčių suvokimo ribų (Jung)
 INTUICIJOS PROCESAS
( P. Erat & G. Krogh, 2000)

SĄMONĖ
•Žinios: struktūrizuotos, tikslios
Sudėtingų sistemų supaprastinimas,
•Procesai: analitiniai, linijiniai, nuoseklūs
rūšiuojant informaciją
•Dominuojanti smegenų pusė: kairė

Intuicijos procesas kaip

•“prisijungimas” pire nematomų žinių
resursų
• modelio, šablono atpažinimas

PASĄMONĖ
•Žinios: nestruktūrizuotos, neapibrėžtos Gilesnis sudėtingų sistemų
suvokimas holistinių procesų pagalba
•Procesai: “sintetiniai”, holistiniai, vienalaikiai
•Dominuojanti smegenų pusė: dešinė
 SUBJEKTYVUS SPRENDIMO
PRIĖMIMO ASPEKTAS
(INDIVIDO SAVYBĖS)

INTUICIJA LOGIKA RACIONALUMAS

Subalansuoti sprendimai – priima subalansuotas, kritiškas sprendimo priėmėjas

Impulsyvūs sprendimai – lengvai pasiduodantis savo jausmams sprendimo
priėmėjas
Inertiniai sprendimai – priima atsargūs sprendimo priėmėjai, kurie apsidraudžia ir
priima “patikrintus sprendimus”
Rizikingi sprendimai – juos priima sprendimo priėmėjai mėgstantys riziką
Atsargūs sprendimai – juos galima lyginti su inertiniais, tačiau jie dar labiau atsargūs
Į ELGSENĄ ORIENTUOTAS
SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS
INDIVIDUALŪS IR KOMANDINIAI
SPRENDIMAI
Sprendimų priėmimo metodas priklauso nuo:

 Nuo sprendimo tipo

 Nuo laiko ir turimų išteklių
 Nuo grupės “praeities”
 Nuo užduoties pobūdžio
 Nuo to kokį klimatą organizacijoje / grupėje norima
sukurti
 Nuo aplinkos kurioje grupė dirba
 KOMANDINIŲ SPRENDIMŲ KOKYBĖ

PRIEŽASTYS, LEMIANČIOS GERESNĘ

GRUPINIŲ SPRENDIMŲ KOKYBĘ:

 Galimybė kurti naują`informaciją, reikalingą sprendimo priėmimui

 Padidinta motyvacija aukštos kokybės sprendimui priimti

 Galimybė pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti

 Didesnis grupinės pozicijos patikimumas

 KOMANDINIŲ SPRENDIMŲ KOKYBĖ

PRIEŽASTYS, TRUKDANČIOS PRIIMTI GERUS

GRUPINIUS SPRENDIMUS:

 Grupės subrendimo stoka

 Konfliktiniai grupės narių tikslai
 Nesugebėjimas komunikuoti ir panaudoti informaciją
 Grupės narių egocentrizmas
 Nereikalingas svarstymas
 Greito sutarimo ieškojimas grupėje
 Darbo perdavimas kitam
 Heterogeniškumo trūkumas
 Nepasitikėjimas
 Netinkamas grupės dydis
 Posprendiminis disonansas
 Laiko trūkumas
 Nemokėjimas dirbti grupėje
 SPRENDIMO PRIĖMIMO
METODAI

Autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos

Ekspertinis sprendimo priėmimas

Narių nuomonių vidurkio sprendimas

Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos

Mažumos sprendimas

Daugumos sprendimas (daugumos votumas)

Konsensusas
AUTORITARINIS SPRENDIMAS
TRŪKUMAI:
 Vienas asmuo retai kada priima gerą sprendimą
 Prarandami tarpusavio sąveikos grupėje privalumai
 Grupės nariai dažnai nesistengia įgyvendinti sprendimo
 Mažėjant veiklos efektyvumui, grupėje gali atsirasti įtampa
 Nepanaudojamas kitų grupės narių potencialas

PRIVALUMAI:
 Daugiau tinka paprastiems, kasdieniniams reikalams, administravimui
 Naudojamas, kai yra mažai laiko sprendimui priimti
 Naudojamas, jeigu grupės nariai tikisi, kad paskirtas vadovas pats priims
sprendimą
 Naudojamas, kai grupės nariai stokoja sugebėjimų ir informacijos
efektyviam sprendimui priimti
 EKSPERTINIS SPRENDIMO SPRENDIMAS

TRŪKUMAI:

Ø  Sunku grupėje rasti ekspertą

Ø  Grupė paprastai nejaučia įsipareigojimo įgyvendinti sprendimą
Ø  Nėra tarpusavio sąveikos
Ø  Mažėjant veiklos efektyvumui, grupėje gali atsirasti įtampa
Ø  Nepanaudojamas kitų grupės narių potencialas

PRIVALUMAI:

 Naudojamas, kai vieno, gerai išmanančio žmogaus sprendimas yra žymiai

efektyvesnis už visų kitų grupės narių diskusijos metu priimtą sprendimą

 Naudojamas, kai jį įgyvendinant nereikia visų narių dalyvavimo

 NUOMONIŲ VIDURKIO SPRENDIMAS

TRŪKUMAI:

Ø  Tarp grupės narių nėra pakankamos sąveikos

Ø  Grupės nariai paprastai nejaučia įsipareigojimo įgyvendinti šį sprendimą
Ø  Lieka neišspręsti konfliktai ir prieštaravimai, priimant šį sprendimą, o tai gali
pakenkti grupės efektyvumui ateityje

PRIVALUMAI:

Ø  Naudojamas, kai sunku sukviesti pokalbiui grupės narius

Ø  Naudojamas, kai sprendimą reikia priimti skubiai
Ø  Naudojamas, kai nebūtinai visi nariai turi jausti vidinį įsipareigojimą
Ø  Naudojamas, kai grupės nariai stokoja sugebėjimų arba informacijos
diskutuodami grupėje priimti efektyvų sprendimą
 AUTORITARINIS SPRENDIMAS PO DISKUSIJOS

TRŪKUMAI:

Ø  Grupės nariai nejaučia įsipareigojimo įgyvendinti šį sprendimą

Ø  Neišsprendžia grupės narių tarpe kilusių konfliktų ir prieštaravimų
 Paprastai iššaukia situacijas, kuriose grupės nariai konkuruoja, norėdami
įtikti
 vadovui arba išsakyti tai, ką jų nuomone turėtų padaryti vadovas

PRIVALUMAI:

Ø  Naudojamas, kai nėra galimybių įvertinti visų nuomonę

 Daugiau panaudoja grupės narių resursus, negu autoritarinis sprendimas be
diskusijos arba ekspertinis metodai
DAUGUMOS SPRENDIMAS

TRŪKUMAI:

Ø  Paprastai neįvertina mažumos nuomonės

Ø  Nepanaudojamas kai kurių narių potencialas
Ø  Nepilnai panaudojama grupės narių sąveika

PRIVALUMAI:

Ø  Naudojamas, kai trūksta laiko sprendimui priimti taikant konsensuso metodą

Ø  Naudojamas, kai sprendimas nėra labai svarbus
Ø  Nebūtina siekti visų grupės narių vidinio įsipareigojimo vykdyti šį sprendimą
 Problema, kurią reikia spręsti, nėra labai svarbi visiems grupės nariams
 MAŽUMOS SPRENDIMAS

TRŪKUMAI:
Ø  Nepanaudojamas daugumos grupės narių potencialas ir tarpusavio sąveika
Ø Dauguma grupės narių gali nesistengti įgyvendinti sprendimo
Ø Tarp daugumos grupės narių gali likti neišspręstų konfliktų ir prieštaravimų, o tai
gali sumažinti grupės efektyvumą ateityje

PRIVALUMAI:
Ø  Naudojamas, kai nėra laiko ar galimybių visiems susirinkti ir todėl įgaliojimai
perduodami sprendimą priimti atstovams
Ø  Naudojamas, kai tik keli nariai sugeba priimti sprendimą
Ø  Naudojamas, kai nereikia visų grupės narių vidinio įsipareigojimo vykdyti šį
sprendimą
Naudojamas paprastiems, kasdieniams sprendimams priimti
 KONSENSUSAS

TRŪKUMAI:

 Reikalauja daug laiko, psichologinės energijos ir didelių kiekvieno grupės

nario sugebėjimų bei grupinio darbo patyrimo

PRIVALUMAI:

Ø  Sprendimas aukšto lygio, novatoriškas ir kūrybiškas

Ø  Paprastai visi grupės nariai jaučia vidinį įsipareigojimą jį įgyvendinti
Ø  Panaudojami visų grupės narių resursai
Ø  Padidėja grupės narių sugebėjimas priimti sprendimus
 Naudingas priimant ypač svarbius sprendimus
SPRENDIMO KOKYBĖS IR REIKALINGO LAIKO
PRIKLAUSOMYBĖ NUO NAUDOJAMO METODO

Sprendimo
kokybė ir
laikas
 

Autoritarinis Nuomonių Mažumos Daugumos Konsensusas

sprendimas vidurkio sprendimas sprendimas  
  sprendimas    
 
 SPRENDIMŲ PRIĖMIMO TIPAI
PROPAGUOJANTIS UŽKLAUSIAMASIS

Sprendimų priėmimo Varžybos Bendradarbiavimas sprendžiant problemą

koncepcija

Diskusijos tikslas Įtikinėjimas ir lobizmas Testavimas ir vertinimas

Dalyvių vaidmuo Šnekantys žmonės Kritiniai mąstytojai

Elgsena Stengiamasi įtikinti kitus Pateikiami apgalvoti argumentai

Ginama savo pozicija Pasiliekama ,,atviroms” alternatyvoms
,,žaidžiama” silpnybėmis Priimama konstryktyvi kritika

Mažumos požiūris Atsisakyta arba ignoruojamas Palaikomas ir vertinamas

Rezultatas Nugalėtojai ir nugalėtieji Kolektyvinis sprendimas

Lyderystės tipologija pagal užduotis
 Sprendimų priėmimas – Velnio Advokato
metodas

Velnio advokatas Kritika yra

Siūlomi veiksmai paskiriamas
yra sugeneruojami pateikiama
kritikuoti sprendimų
pasiūlymą priėmėjams

Sprendimas priimti, Pateikiama

modifikuoti ar papildoma
Sprendimas yra
atsisakyti pasiūlymo informacija
kontroliuojamas
yra priimamas susijusi
su sprendimu
Etapas Etapo tikslas Dalyviai
1 Situacijos pavaizdavimas “Užsakovas”
Kame yra problema?
Kokią konkrečią informaciją galite pateikti ?
2 Rezonansas Konsultantai/
Kaip atrodo ši situacija , žiūrint iš “šono”? bendradarbiai
Kokios mintys, pastabos ?
3 Problemos detalizavimas Konsultantai/
Kokios informacijos dar trūksta patarėjams, kad būtų aiškus, bendradarbiai
pilnas vaizdas apie probleminę situaciją? “Užsakovas”
4 Hipotezės Konsultantai/
Kokios esminės problemos, patarėjų nuomone, iškilusios bendradarbiai
“užsakovo” situacijoje, kaip jas reiktų spręsti ?
5 Rezonansas “Užsakovas”
Kiek “užsakovas” sutinka su šiomis hipotezėmis?
Ką iš išsakytų minčių jis galėtų panaudoti ?
6 Sprendimo galimybės “Užsakovas”
Ką iki šiol “užsakovas” darė, kad išspręstų savo problemą? Konsultantai/
Kokie buvo rezultatai ? bendradarbiai
Kokios yra kitos sprendimo galimybės?
7 Rezonansas “Užsakovas”
Kurios iš pasiūlytų galimybių yra tinkamos?
Kurias reiktų pabandyti visų pirma ?
8 Pasitarimo proceso įvertinimas “Užsakovas”
Kaip vyko sprendimo priėmimo procesas? Konsultantai/
Ar patenkina pasiekti rezultatai ? bendradarbiai
 VROOM – JAGO SPRENDIMŲ
PRIĖMIMO MODELIS
• Tai sprendimų priėmimo modelis, kuris leidžia tiksliai lyderiams
įvertinti situaciją ir parinkti tinkamą sprendimo priėmimo metodą.
• Šis modelis apima penkis lyderio stilius kintančius nuo autokratinio iki
konsultacinio ir grįsto grupės nuomone.
• Atsakant į seriją klausimų apie problemą, sprendimą ir rezultatus,
lyderiai gali nuspręsti, kiek į tą sprendimo priėmimą turi įsitraukti kiti
organizacijos nariai.
 VROOM – JAGO SPRENDIMŲ PRIĖMIMO
MODELIS
Kokybės reikalavimai (QR)(Quality Requirement): Koks sprendžiamos problemos sudėtingumo
lygis?
Pritarimo poreikis (CR) (Commitment Requirement): Kiek svarbus yra darbuotojų pritarimas
priimam sprendimui?
Vadovo informuotumas (LI) (Leader's Information): Ar Jūs, (kaip vadovas) turite pakankamai
informacijos, kad savarankiškai priimtumėte kokybišką sprendimą?
Problemos struktūra (ST) (Problem Structure): Ar problema yra gerai struktūrizuota (t.y. aiškiai
apibrėžta turinio požiūriu, laike, etc.)?
Pritarimo tikimybė (CP) (Commitment Probability) : Jei Jūs sprendimą priimsite savarankiškai, ar
galite tikėtis, kad darbuotojai Jums pritars?

Atitikimas tikslui (GC) (Goal Congruence): Ar spręsdami problemas, darbuotojai vadovaujasi

organizacijos tikslais?
Konfliktai tarp darbuotojų (CO) (Subordinate conflict): Ar gresia konfliktas tarp vykdytojų priimant
sprendimus?
Darbuotojų informuotumas (SI) Subordinate information : Ar darbuotojai turi pakankamai
informacijos, kad priimtų kokybiškus sprendimus ?
 Sprendimo
Aprašymas
priėmimo stilius
Vadovas priima sprendimą, naudodamas informaciją, kuri jam
Autokratinis l (Al) yra pasiekiama.

Vadovas gauna papildomą informaciją iš komandos narių, tada

Autokratinis ll (All) priima sprendimą vienas. Komandos nariai gali būti informuoti
arba ne.

Vadovas konsultuojasi su komandos nariais individualiai ir prašo

Konsultacinis l (Cl) informacijos bei jų vertinimų. Komandos nariai tarpusavyje
nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas.

Vadovas aptaria problema su visais komandos nariais drauge,

Konsultacinis ll (Cll) bet sprendimą priima vienas.

Vadovas susitinka su komanda aptarti situaciją. Vadovas veda

Komandinis ll (Gll) diskusiją, tačiau neprimeta savo nuomonės. Komanda priima
galutinį sprendimą.
 VROOM –YETTON SPRENDIMŲ PRIĖMIMO
MODELIS
A. Ar sprendimas B. Ar pakanka C. Ar problema D. Ar svarbi E. Ar Jūsų F. Ar vykdytojai A. Ar gresia
svarbus? informacijos? struktūrizuota? vykdytojų sprendimą sutinka su konfliktas tarp
nuostata dėl vykdytojai organizacijos vykdytojų
sprendimo? priims? tikslais? priimant
sprendimus?
1
Ne

Taip
1
Taip
Ne
Ne
1 Ne
5
Taip Taip

Taip
1
Ne Taip
Taip

Taip Ne 5
Ne Taip
Vadovo stiliai 2
Taip
Ne Ne
1 Pats sprendžia Ne 2 Taip Taip
Taip

Pavaldiniai pateikia informaciją, 3 4

2
sprendžia vadovas Ne
Ne
Taip
Ne 3
3 Svarsto pavaldiniai, sprendžia vadovas 5
3
Ne
4 Vadovas sprendžia kartu su pavaldiniais 4
5 Sprendžia pavaldiniai
VROOM – JAGO SPRENDIMŲ PRIĖMIMO
MODELIS