‫الجامعة اإلسالمية بغزة‬

‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‬

‫برنامج الدكتوراه في العلوم اإلدارية والمالية‬

‫قضايا إدارية معاصرة‬

‫‪Contemporary Administrative Issues‬‬

‫األستاذ الدكتور‪ :‬يوسف عبد عطـيه بحر‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ :‬إدارة األزمات والطوارئ‬
‫المحتويات‬

‫• مفهوم األزمة‬
‫• مفهوم إدارة األزمة‬
‫• أسباب حدوث األزمات‬
‫• السمات المشتركة لألزمات‬
‫• مراحل تطور األزمة‬
‫• فوائد األزمات‬
‫• مراحل إدارة األزمة‬
‫• أساليب مواجهة األزمات اإلدارية والسياسية‬
‫• معوقات نجاح إدارة األزمات‬
‫• االحتياط للطوارئ واألزمات‬
‫• اإلدارة باألزمات ‪Management by Crisis‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مفهوم األزمة‬
‫األزم‪J‬ة خل‪J‬ل مفاج‪J‬ئ ف‪J‬ي بني‪J‬ة ا‪J‬لمنظم‪J‬ة أ‪J‬و ف‪J‬ي المجتم‪J‬ع نتيج‪J‬ة ألوضاع طارئ‪J‬ة غي‪J‬ر مس‪J‬تقرة‪ ،‬يترت‪J‬ب عليه‪J‬ا تطورات س‪J‬لبية غالبا ً غير‬
‫متوقعة‪ .‬وتع‪J‬بر األزم‪J‬ة اإلداري‪J‬ة ع‪J‬ن موق‪J‬ف أ‪J‬و حال‪J‬ة يواجهه‪J‬ا متخذا القرا‪J‬ر ف‪J‬ي المنظم‪J‬ة‪ ،‬تتالح‪J‬ق فيه‪J‬ا األحداث وتتشاب‪J‬ك معها‬
‫األس‪J‬باب بالنتائ‪J‬ج‪ ،‬ويفق‪J‬د معه‪J‬ا متخ‪J‬ذ القرار قدرت‪J‬ه عل‪J‬ى ال‪J‬س‪J‬يطرة عليه‪J‬ا أ‪J‬و عل‪J‬ى اتجاهاته‪J‬ا المس‪J‬تقبلية‪ ،‬وتجعل‪J‬ه ف‪J‬ي حيرة بالغ‪J‬ة من‬
‫أمره‪.‬‬
‫ويمك‪J‬ن تعري‪J‬ف ا‪J‬ألزم‪J‬ة كذل‪J‬ك باعتبارها لحظ‪J‬ة حرجة ونقطة تحول‪ ،‬أ‪J‬و موقفا ً مفاجئا ً يؤدي إل‪J‬ى أوضاع غير مس‪J‬تقرة‪ ،‬ويحدث نتائج‬
‫غي‪J‬ر مرغوب فيه‪J‬ا ف‪J‬ي وق‪J‬ت قص‪J‬ير‪ ،‬ويس‪J‬تل‪J‬زم اتخاذ قرار محدد للمواجه‪J‬ة‪ ،‬ف‪J‬ي وق‪J‬ت تكون في‪J‬ه األطراف ال‪J‬معني‪J‬ة غي‪J‬ر مس‪J‬تعدة أو‬
‫غير قادرة على المواجهة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مفهوم إدارة األزمة‬
‫يقص‪J‬د بإدارة األزم‪J‬ة تل‪J‬ك الترتيبات اإلداري‪J‬ة والتدابي‪J‬ر الخاص‪J‬ة‪ ،‬الت‪J‬ي م‪J‬ن شأنه‪J‬ا خل‪J‬ق حال‪J‬ة اس‪J‬تعداد وجاهزي‪J‬ة تام‪J‬ة لمواجه‪J‬ة أية‬
‫ظروف غير محتملة يمكن أن تتعرض لها المنظمة‪.‬‬
‫وإدارة األزم‪J‬ة تمث‪J‬ل بشك‪J‬ل رئيس‪J‬ي الجان‪J‬ب الوقائ‪J‬ي لألزم‪J‬ة‪ ،‬وذل‪J‬ك ع‪J‬ن طري‪J‬ق توقعه‪J‬ا قب‪J‬ل حدوثه‪J‬ا‪ ،‬ومن‪J‬ع حدوثه‪J‬ا قب‪J‬ل وقوعه‪J‬ا إ‪J‬ن‬
‫أمك‪J‬ن‪ ،‬أ‪J‬و عالجه‪J‬ا ع‪J‬ن طري‪J‬ق االس‪J‬تعداد لمواجهته‪J‬ا بم‪J‬ا يخف‪J‬ف م‪J‬ن آثاره‪J‬ا‪ ،‬وربم‪J‬ا اس‪J‬تغاللها وتحويله‪J‬ا إل‪J‬ى فرص‪J‬ة إيجابي‪J‬ة لصالح‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وم‪J‬ن مقتضيات إدارة األزم‪J‬ة البح‪J‬ث ع‪J‬ن المخاط‪J‬ر المحتمل‪J‬ة أ‪J‬و اس‪J‬تشعارها ف‪J‬ي بواكيره‪J‬ا‪ ،‬ف‪J‬ي محاول‪J‬ة ل‪J‬تجنبه‪J‬ا أ‪J‬و تخفي‪J‬ف آثاره‪J‬ا في‬
‫المنظمة في حال عدم تحييدها أو تجنبها بالكامل‪ ،‬وهو ما يتطلب اليقظة واالنتباه الدائم لكل ما يجري داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أسباب حدوث األزمات‬
‫ف‪J‬ي الواق‪J‬ع تتعدد أس‪J‬باب األزمات وتتنوع‪ ،‬إال أ‪J‬ن هناك أس‪J‬بابا ً تكاد تكون عام‪J‬ة‪ ،‬تشترك فيه‪J‬ا معظ‪J‬م األزمات‪ ،‬عل‪J‬ى اختالف نس‪J‬بي بين‬
‫األزمات التي تحدث بفعل الطبيعة‪ ،‬واألزمات التي يصنعها اإلنسان‪ ،‬منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تأجيل النظر في المشكالت أو تجاهلها‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم وجود وسائل وأساليب الكتشاف األزمات قبل حدوثها‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف اإلمكانات المادية والفنية والبشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬قصور التخطيط عن تصور المستقبل واستيعاب احتماالت الخطر‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلدارة العشوائية والفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ .6‬النزاعات الداخلية‪.‬‬
‫‪ .7‬األخطاء البشرية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ .8‬سوء الفهم أو عدم استيعاب المعلومات‪.‬‬
‫‪ . 9‬س‪J‬وء التقدي‪J‬ر أ‪J‬و االغترار بالقوة‪ :‬هذا الس‪J‬بب خاص بالمنافس‪J‬ين واألعداء‪ ،‬ويقص‪J‬د ب‪J‬ه أح‪J‬د أمري‪J‬ن أ‪J‬و كالهم‪J‬ا‪ :‬إم‪J‬ا االستخفاف بقوة الطرف‬
‫اآلخر والتقليل من شأنه‪ ،‬وإما التصور أنه لن يتخذ إجرا ًء مضاداً‪.‬‬
‫‪ .10‬اإلشاعات‪.‬‬
‫‪ .11‬وفاة المدير أو استقالته المفاجئة‪.‬‬
‫‪ . 12‬أس‪J‬باب خارجي‪J‬ة ( خارج‪J‬ة ع‪J‬ن إرادة المنظم‪J‬ة)‪ ،‬مث‪J‬ل‪ :‬الزلزال‪ ،‬وال‪J‬براكين‪ ،‬واألعاص‪J‬ير‪ ،‬والحرائ‪J‬ق‪ ،‬والتقلبات الجوي‪J‬ة الحادة‪ ،‬وغيرها‬
‫من الكوارث الطبيعية‪.‬‬
‫‪ .13‬الخضوع لالبتزاز‪.‬‬
‫هذه أه‪J‬م أس‪J‬باب حدوث األزمات وبواعثه‪J‬ا بوج‪J‬ه عام‪ ،‬فإ‪J‬ن اإلدارة يج‪J‬ب أ‪J‬ن تكون مدرك‪J‬ة لهذه األس‪J‬باب وس‪J‬واها‪ ،‬وتعم‪J‬ل عل‪J‬ى تجنبه‪J‬ا ما‬
‫أمكن‪ ،‬كي تحول دون نشوب األزمات التي غالبا ً ما تطرق األبواب دون استئذان‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫السمات المشتركة لألزمات‬
‫عموما ً تشترك معظم األزمات في سمات أو خصائص عامة‪ ،‬أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المفاجأة‪.‬‬
‫‪ .2‬جسامة التهديد‪.‬‬
‫‪ .3‬االضطراب واالرتباك‪.‬‬
‫‪ .4‬ضيق الوقت المتاح لمواجهة األزمة‪.‬‬
‫‪ .5‬فقدان السيطرة‪.‬‬
‫‪ .6‬تمثل األزمة نقطة تحول جوهري في مسيرة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬إ‪J‬ن تص‪J‬اعد األزم‪J‬ة المفاج‪J‬ئ يؤدي إل‪J‬ى درج‪J‬ة عالي‪J‬ة م‪J‬ن الش‪J‬ك ف‪J‬ي الحلول المطروح‪J‬ة لمواجه‪J‬ة األحداث المتس‪J‬ارعة‪ ،‬نظراً للضغ‪J‬ط النفسي وندرة‬
‫المعلومات الضرورية في هذ‪J‬ا األمر أو نقصها‪.‬‬
‫‪ .8‬في حالة األزمة يفكر كل عضو في المنظمة بنفسه ومصيره وبمستقبله الوظيفي‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أنه ليست كل األزمات تكتسب هذه السمات أو الخصائص‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أمثلة األزمات والكوارث‬
‫• وفاة الرئيس أو استقالته المفاجئة‪.‬‬
‫• اندالع حريق بحجم كبير أتى على محتويات المستودعات‪.‬‬
‫• الفيضانات‪ ،‬والسيول‪ ،‬والزالزل‪ ،‬والبراكين‪ ،‬والعواصف العاتية‪.‬‬
‫• تساقط الثلوج بغزارة مما يؤدي إلى إغالق الطرق لعدة أيام ويشل حركة المرور والنقل‪.‬‬
‫• احتباس المطر والجفاف‪.‬‬
‫• إضراب عمال المصانع أو عمال النقل‪.‬‬
‫• كساد البضاعة‪.‬‬
‫• انقالب عسكري أو سياسي‪.‬‬
‫• ثورات وحروب‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫• انهيار قيمة العملة‪.‬‬
‫• ارتفاع أسعار الطاقة (الكهرباء والوقود) وأسعار المواد األولية‪.‬‬
‫• ظهور منافسين جدد أو اختراع جديد يلغي السلع التي ننتجها أو يحل محلها‪.‬‬
‫• قرار سياسي يحظر استيراد المواد األولية الالزمة لصناعتنا‪.‬‬
‫• خسارة كبيرة غير متوقعة‪.‬‬
‫• االستيالء العدائي من قبل شركة منافسة‪.‬‬
‫• فايروسات الحاسوب‪.‬‬
‫• احتراق مصانع الموردين‪ ،‬فتأخر أو انقطع توريد المواد الخام‪.‬‬
‫• رفع الحماية الجمركية عن السلع المستوردة التي تنافس الصناعة الوطنية‪.‬‬
‫• إغالق الحدود مع الدول المستوردة لخالف سياسي‪.‬‬
‫• ارتفاع قيمة الضرائب والرسوم‪.‬‬
‫• المظاهرات واالعتصامات‪.‬‬
‫• تراكم الديون‪.......‬الخ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مراحل تطور األزمة‬
‫يع‪J‬د تحدي‪J‬د مراح‪J‬ل األزم‪J‬ة م‪J‬ن أس‪J‬اسيات ادارته‪J‬ا وفه‪J‬م مس‪J‬ارها وتحدي‪J‬د أبعاده‪J‬ا‪ ،‬ك‪J‬ي يمك‪J‬ن التعام‪J‬ل معه‪J‬ا ف‪J‬ي كاف‪J‬ة مراحله‪J‬ا‪ ،‬وف‪J‬ق ما‬
‫يقتضيه المقام في كل مرحلة‪.‬‬
‫وتمر األزمة بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة الميالد‪ :‬يطلق عليها مرحلة التحذير أو اإلنذار المبكر‪ ،‬حيث تبدأ األزمة الوليدة في الظهور ألول مرة في شكل إحساس‬
‫مبه‪J‬م‪ ،‬ينذر بخط‪J‬ر غي‪J‬ر محدد المعالم‪ .‬ولع‪J‬ل أ‪J‬ه‪J‬م م‪J‬ا يج‪J‬ب عل‪J‬ى ص‪J‬احب القرار عمل‪J‬ه – ف‪J‬ي هذه المرحل‪J‬ة – ه‪J‬و إفقاد األزمة‬
‫لمرتكزات النمو‪ ،‬ومن ثم القضاء عليها‪ ،‬أو إيقاف نموها مؤقتا ً قبل أن تواصل مسيرتها نحو االنفجار‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة النمو واالشتداد‪ :‬إذا ل‪J‬م تت‪J‬م معالجة األزم‪J‬ة ف‪J‬ي بواكيره‪J‬ا أ‪J‬و مراحلها األول‪J‬ى‪ ،‬فإنها تأخذ في النمو واالشتداد‪ .‬وفي مرحلة‬
‫نمو األزمة يتزايد اإلحساس بها‪ ،‬وال يستطيع متخذ القرار أ‪J‬ن ينكر وجودها‪ ،‬نظراً للضغوط المباشرة التي تسببها‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة النضج‪ :‬تع‪J‬د هذه المرحل‪J‬ة م‪J‬ن أخط‪J‬ر مراح‪J‬ل‪ J‬األزم‪J‬ة‪ ،‬إ‪J‬ذ تتطور م‪J‬ن حي‪J‬ث الحدة والجس‪J‬امة نتيج‪J‬ة س‪J‬وء ا‪J‬لتخطي‪J‬ط‪ ،‬وسوء‬
‫اإلعداد‪ ،‬والالمباالة‪ ،‬واإلهمال‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التقلص واالنحسار‪ :‬تبدأ األزمة بالتقلص واالنحسار بعد مرحلة االنفجار العنيف‪ ،‬حيث تفقد جزءاً مهما ً من قوة دفعها‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة التالشي واإلمحاء‪ :‬تصل األزمة إل‪J‬ى هذه المرحلة حينما تفقد بشكل كامل قوة الدفع المول‪J‬دة لها‪ ،‬حيث تتالشى مظاهرها‬
‫وتأثيراتها‪ ،‬وال يبقى لها إال األخبار التاريخية التي تحتفظ بها ذاكرة المؤسسة‪.‬‬

‫إن الوعي بهذه المراحل يمكن اإلدارة من االستفادة مما تتمخض عنه دروس وعبر‪ ،‬تضيف إلى رصيد خبرتها في التعامل مع‬
‫األزمات أيا ً كانت طبيعتها‪ ،‬مع العلم أن هذه المراحل ليست محل اتفاق بين الباحثين والمنظرين في هذا المجال‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫فوائد األزمات‬
‫أهم الفوائد التي تتمخض عنها األزمات ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ميالد قادة جدد‪ :‬يخرج القادة الجدد من وس‪J‬ط دخان األزمة وضجيجها‪ ،‬هذه الحقيقة تنطب‪J‬ق عل‪J‬ى ميدان ال‪J‬قتال مثلم‪J‬ا تنطبق تماما ً‬
‫على عالم التجارة واالعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬تسريع التغيير‪ :‬إن األزمة تضغط الوقت‪ ،‬فما كان من قبل يمضي ببطء‪ ،‬يبدأ ا‪J‬آلن في اإلسراع مع ظهور شبح الفوضى‪.‬‬
‫‪ .3‬مواجهة المشكالت القائمة والمؤجلة‪ :‬م‪J‬ن طبيع‪J‬ة البش‪J‬ر أ‪J‬ن يتحاشوا مواجه‪J‬ة أخط‪J‬ر م‪J‬ا لديه‪J‬م م‪J‬ن مشكالت بممارسة ال‪J‬نشاط‬
‫اليوم‪J‬ي المعتاد‪ ،‬فف‪J‬ي بع‪J‬ض األحيان تزول المتاع‪J‬ب م‪J‬ن تلقاء نفس‪J‬ها‪ ،‬أ‪J‬و تتغي‪J‬ر الظروف وتق‪J‬ل المص‪J‬اعب بمرور الوق‪J‬ت‪ ،‬بي‪J‬د أن‬
‫التأخير يزيد األمور سوءاً وتعقيداً في معظم األحيان‪.‬‬
‫‪ .4‬إمكانية تغير األفراد‪ :‬في ا‪J‬ألوقات العادية يكون من ا‪J‬لصعب إدخال تغيرات مهمة على قوة عمل الشركة وصفوف اإلدارة فيها‪،‬‬
‫دون إثارة القلق واالستياء ومعارضة النقابات العمالية‪ ،‬ومن ثم فاألزمة توجد بيئة جيدة للتغيير‪ ،‬دون إثارة أو معارضة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .5‬مراجعة الخطط واالستراتيجيات (أو بناء استراتيجيات جديدة)‪.‬‬
‫إن األزمة تفرض إعادة النظر حتى في الخطط التي تبدو ثوابت ال يمكن التزحزح عنها‪.‬‬
‫‪ .6‬إنشاء أنظمة فعالة لإلنذار المبكر‪ :‬يرغ‪J‬ب معظ‪J‬م م‪J‬ن تحققت له‪J‬م النجاة م‪J‬ن أزم‪J‬ة م‪J‬ا ف‪J‬ي إيجاد طريق‪J‬ة م‪J‬ا لتفادي تكرار التجربة‪،‬‬
‫وهذا بدوره يستلزم منهم إقامة أنظمة ل‪J‬إلنذار المبكر‪.‬‬
‫‪ .7‬مزايا تنافسية جديدة‪ :‬إن الشركة ال‪J‬تي تنجو من أزمة ما‪ ،‬عادة ما تجعلها التجربة أكثر ذكا ًء وأصلب عوداً‪.‬‬
‫‪ .8‬األزمة امتحان يكشف عن معدن الشركات المنافسة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مراحل إدارة األزمة‬
‫تعالج األزمات اإلدارية بوجه عام في ثالث مراحل متتالية‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مرحلة ما قبل األزمة‬
‫وه‪J‬ي ال‪J‬مرحل‪J‬ة الت‪J‬ي تنذر بوقوع األزم‪J‬ة‪ ،‬وه‪J‬ي غالبا ً م‪J‬ا تكون مرحل‪J‬ة تتبلور فيه‪J‬ا مشكل‪J‬ة م‪J‬ا‪ ،‬وتتفاق‪J‬م حت‪J‬ى تنت‪J‬ج عنه‪J‬ا أزم‪J‬ة‪ ،‬ألن‬
‫األزم‪J‬ة عاد ًة‪ J‬ال تنش‪J‬أ م‪J‬ن فراغ وإنم‪J‬ا يس‪J‬بقها عاد ًة‪ J‬مشكل‪J‬ة ال تعال‪J‬ج عالجا ً مناس‪J‬باً‪ ،‬فال‪J‬مجاع‪J‬ة مثالً تس‪J‬بقها مشكل‪J‬ة زراعي‪J‬ة أ‪J‬و اقتصادية‬
‫تؤدي إليها‪.‬‬
‫وتتميز هذه الفترة بثالث مراحل متميزة‪.‬‬
‫المرحلة األولى هي ضعف األداء‪.‬‬
‫وتبدأ المرحلة الثانية عندم‪J‬ا يت‪J‬م التعرف عل‪J‬ى المشكالت‪ ،‬وتكون هذه عادة فترة طويل‪J‬ة م‪J‬ن التجاه‪J‬ل واإلنكار‪ .‬وهن‪J‬ا تنزل‪J‬ق الشركة‬
‫نح‪J‬و المرحلة الثالثة واألخيرة م‪J‬ن فترة م‪J‬ا قب‪J‬ل األزمة‪ .‬ويكون الخوف والغض‪J‬ب هم‪J‬ا الشعوران المس‪J‬يطران عل‪J‬ى هذه المرحلة‪،‬‬
‫فتشتعل الصراعات‪ ،‬ويبدأ ال‪J‬جميع في توجيه أ‪J‬صابع االتهام لبعضهم البعض‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ثانيا ً‪ :‬مرحلة ذروة األزمة‬
‫إذا ل‪J‬م تبادر اإلدارة باتخاذ اجراء م‪J‬ا ف‪J‬ي الوق‪J‬ت المناس‪J‬ب‪ ،‬يكون بدء هذه الفترة إيذانا ً بانهيار المنظمة‪ .‬إ‪J‬ن اإلدا‪J‬رة ال تس‪J‬تطيع عندئذ‬
‫أن تخفي المشكلة عن نفسها أو عن أ‪J‬ي جهة أ‪J‬خرى‪ .‬وتكون المرحلة التالية في األزمة غير المسيطر عليها‪ ،‬هي فترة األزمة نفسها‬
‫– وهي وال شك حرجة وخطيرة‪.‬‬
‫وعندم‪J‬ا تنش‪J‬ب األزم‪J‬ة‪ ،‬ال يكون هناك وق‪J‬ت لتبادل االتهامات‪ ،‬ويكون أوان اتخاذ التدابي‪J‬ر الوقائي‪J‬ة ق‪J‬د فات‪ ،‬وك‪J‬ل م‪J‬ا يس‪J‬تطيع كبير‬
‫المس‪J‬ؤولين التنفيذي‪J‬ن أ‪J‬ن يفعل‪J‬ه اآل‪J‬ن ه‪J‬و إبداء رد فع‪J‬ل منس‪J‬جم م‪J‬ع الحال‪J‬ة القائم‪J‬ة‪ ،‬ومحاول‪J‬ة حص‪J‬ر األضرار الناجم‪J‬ة ف‪J‬ي أضيق‬
‫الحدود‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬مرحلة ما بعد األزمة‬
‫تتميز المرحلة األخيرة في األزمة غير المدارة بالصدمة وعدم ا‪J‬لتأكد‪ ،‬فاألفراد يكونون مشلولي الحركة‪ ،‬واألمل مفقود‪.‬‬
‫في النهاية تبدأ مرحلة ما بعد األزمة (في األزمة المدارة تماما ً) بإجراء إعادة بناء‪ ،‬وعودة األمور إلى حالتها الطبيعية في المنظمة‬
‫وتكييفها للتغيير الذي حدث‪ .‬واإلصالح بالطبع أقل إيالما ً من التغير الجذري ال‪J‬ناتج عن األزمة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫أساليب مواجهة األزمات اإلدارية والسياسية‬
‫ف‪J‬ي واق‪J‬ع األم‪J‬ر تتعدد األنماط واألس‪J‬اليب الت‪J‬ي يمك‪J‬ن لإلدارة اس‪J‬تخدامها للتعام‪J‬ل م‪J‬ع األزم‪J‬ة‪ ،‬وال توج‪J‬د اس‪J‬الب محددة يمكن‬
‫اس‪J‬تخدامها ف‪J‬ي ك‪J‬ل األحوال‪ ،‬كم‪J‬ا أ‪J‬ن فاعلي‪J‬ة أ‪J‬ي أس‪J‬لوب منه‪J‬ا تعتم‪J‬د عل‪J‬ى الموق‪J‬ف المتأزم وأطراف‪J‬ه‪ ،‬وعم‪J‬ق المشكل‪J‬ة القائم‪J‬ة‪ ،‬ونوعية‬
‫القيادة اإلدارية وحكمتها‪ .‬أما أهم األساليب التي يمكن اللجوء إليها في إدارة األزمة فهي ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬فرق تسد‪ :‬وه‪J‬ي أفض‪J‬ل الطرق ف‪J‬ي حال‪J‬ة م‪J‬ا إذا كان‪J‬ت األزم‪J‬ة شديدة وخطيرة‪ ،‬تعتم‪J‬د هذه الطريق‪J‬ة عل‪J‬ى دراس‪J‬ة األزم‪J‬ة م‪J‬ن جميع‬
‫جوا‪J‬نبه‪J‬ا‪ ،‬لمعرف‪J‬ة القوى المكون‪J‬ة لتحالفات األزم‪J‬ة‪ ،‬والعم‪J‬ل عل‪J‬ى إ‪J‬يجاد مص‪J‬الح متضارب‪J‬ة ألعضاء هذه التحالفات‪ ،‬وم‪J‬ن ث‪J‬م ضربها‬
‫ع‪J‬ن طري‪J‬ق إيجاد زعامات مفتعل‪J‬ة‪ ،‬والتفاوض م‪J‬ع هذه ال‪J‬زعامات‪ ،‬أ‪J‬و اس‪J‬تقطاب بع‪J‬ض عناص‪J‬ر التحري‪J‬ك ال‪J‬دافعة لألزمة‪ .‬وهكذا‬
‫تتحول الجماع‪J‬ة الك‪J‬بيرة إل‪J‬ى جماعات ص‪J‬غيرة مفكك‪J‬ة ذات مص‪J‬الح متضارب‪J‬ة‪ ،‬منعدم‪J‬ة الثق‪J‬ة فيم‪J‬ا بينه‪J‬ا‪ ،‬تدور رح‪J‬ى الش‪J‬ك في‬
‫اتجاهاته‪J‬ا وأهدافه‪J‬ا‪ ،‬فم‪J‬ا تلب‪J‬ث تل‪J‬ك الجماعات أ‪J‬ن تتراج‪J‬ع ع‪J‬ن أهدافه‪J‬ا‪ ،‬ويس‪J‬لم بعضه‪J‬ا بعضا ً إل‪J‬ى ا‪J‬لمنظمة‪ .‬وق‪J‬د تلج‪J‬أ اإلدارة إلى هذا‬
‫األس‪J‬لوب عندم‪J‬ا يكون التنظي‪J‬م غي‪J‬ر الرس‪J‬مي المناه‪J‬ض لس‪J‬ياسات المنظم‪J‬ة‪ ،‬ص‪J‬لبا ً عنيداً ومتماس‪J‬كاً‪ ،‬ومطالب‪J‬ه غي‪J‬ر مقبول‪J‬ة أو خارج‬
‫حدود إمكاناتها‪.‬‬
‫‪ .2‬المناورة وااللتفاف‪ :‬ق‪J‬د تثور األزم‪J‬ة الداخلي‪J‬ة عل‪J‬ى ص‪J‬ورة احتجاجات واعتص‪J‬امات‪ .‬فف‪J‬ي مث‪J‬ل هذه الحال‪J‬ة تلج‪J‬أ اإلدارة إل‪J‬ى ما‬
‫يسمى أسلوب المناورة وااللتفاف على المطالب‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ .3‬الدبلوماسية‪ :‬تع‪J‬د ال‪J‬دبلوماس‪J‬ية م‪J‬ن أه‪J‬م األس‪J‬اليب المس‪J‬تخدمة ف‪J‬ي إدارة األزمات الدولي‪J‬ة‪ ،‬ويع‪J‬د التفاوض أفضل الطرق‬
‫الدبلوماسية لتطويق المواقف المحتدة بين أطراف األزمة للوصول إلى نقاط التقاء مقبولة لدى ا‪J‬لطرفين‪.‬‬
‫‪ .4‬الضغوط االقتصادية‪ :‬يقص‪J‬د به‪J‬ا العقوبات االقتص‪J‬ادية الت‪J‬ي يلج‪J‬أ إليه‪J‬ا للتأثي‪J‬ر ف‪J‬ي الخص‪J‬م أ‪J‬و الطرف المقاب‪J‬ل‪ ،‬م‪J‬ن أج‪J‬ل إخضاعه‬
‫للمطال‪J‬ب والشروط الت‪J‬ي يمليه‪J‬ا الطرف الضاغط‪ .‬وتع‪J‬د الضغوط االقتص‪J‬ادية عامالً م‪J‬ن العوام‪J‬ل المهم‪J‬ة ف‪J‬ي العالقات الدولي‪J‬ة‪ ،‬لذلك‬
‫فهي أداة مهمة في إدارة األزمات السياسية‪.‬‬
‫‪ .5‬القوة العسكرية‪ :‬تع‪J‬د القوة العس‪J‬كرية األداة الحاس‪J‬مة لفرض اإلرادة عل‪J‬ى اآلخرين‪ .‬وتس‪J‬تخدم عل‪J‬ى مستويين‪ :‬األول‪ /‬مجرد‬
‫التلوي‪J‬ح باس‪J‬تخدام القوة‪ ،‬إلرغام الخص‪J‬م عل‪J‬ى االمتثال‪ .‬أم‪J‬ا الثان‪J‬ي‪ /‬فيعن‪J‬ي االس‪J‬تخدام ا‪J‬لفعل‪J‬ي للقوة‪ ،‬أ‪J‬ي القيام بعمليات عس‪J‬كرية فعلية‬
‫في مواجهة الخصم‪ ،‬ويكون ذلك في بعض المواقف التي تتطلب الردع الفوري‪ ،‬وإلزام الخصم بالتراجع عن أهدافه‪.‬‬
‫‪ .6‬الجاسوسية وأعمال المخابرات‪ :‬تقوم أجهزة المخابرات بدور مه‪J‬م وفعال ف‪J‬ي إدارة األزمات بس‪J‬رية تام‪J‬ة‪ ،‬وذل‪J‬ك بالتأثي‪J‬ر في‬
‫االتجاهات أ‪J‬و التيارات المعارض‪J‬ة داخ‪J‬ل الدول‪J‬ة المس‪J‬تهدفة‪ ،‬بهدف تحريكه‪J‬ا إم‪J‬ا ض‪J‬د الدول‪J‬ة ذاته‪J‬ا‪ ،‬وإم‪J‬ا لص‪J‬الح الدول‪J‬ة الت‪J‬ي ينتمي‬
‫إليها جهاز المخابرات‪.‬‬
‫‪ .7‬الحرب النفسية والدعائية‪ :‬فرض‪J‬ت ا‪J‬لحرب ال‪J‬نفس‪J‬ية نفس‪J‬ها نتيج‪J‬ة التطور الهائ‪J‬ل ف‪J‬ي وس‪J‬ائل االتص‪J‬ال وأجهزة االعالم كأداة من‬
‫أدوات إدارة األزمة‪ ،‬وذلك عن طريق اإلذاعات والصحف ووكاالت األنباء‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫معوقات نجاح إدارة األزمات‬
‫يمكن تحديد المعوقات التي تعرقل نجاح إدارة األزمات في تحقيق أهدافها باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المعوقات اإلنسانية‪ :‬وتتعلق بالطبيعة اإلنسانية لألفراد والثقافة التنظيمية ا‪J‬لسائدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المعوقات التنظيمية‪ :‬وه‪J‬ي ال‪J‬متعلق‪J‬ة بالجوان‪J‬ب التنظيمي‪J‬ة‪ ،‬كص‪J‬عوبة التنس‪J‬يق بي‪J‬ن اإلدارات ومراك‪J‬ز اتخاذ القرار‪ ،‬وضع‪J‬ف دعم‬
‫اإلدا‪J‬رة العليا وتأييدها‪.‬‬
‫‪ .3‬المعوقات المعلوماتية‪ :‬ونعن‪J‬ي به‪J‬ا عدم دق‪J‬ة ا‪J‬لمعلومات وص‪J‬حتها‪ ،‬وتعرضه‪J‬ا للتشوي‪J‬ه والتحري‪J‬ف أثناء انتقاله‪J‬ا داخل الجهاز‬
‫اإلدا‪J‬ري وخارجه‪.‬‬
‫‪ .4‬المعوقات االتصالية‪ :‬وتتعل‪J‬ق بص‪J‬عوبة تبادل المعلومات ونقله‪J‬ا داخ‪J‬ل المنظم‪J‬ة وخارجه‪J‬ا‪ ،‬لقص‪J‬ور أنظم‪J‬ة االتص‪J‬االت المستعملة‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫االحتياط للطوارئ واألزمات‬
‫ثمة تدابير إدارية وفنية ينبغي أخذها بالحسبان‪ ،‬ومن هذه التدابير ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط الجيد لألزمات والطوارئ‪ ،‬وإعداد فرق العمل الخاصة لذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬فت‪J‬ح وتفعي‪J‬ل قنوات االتص‪J‬ال‪ J‬بمختل‪J‬ف أنواعه‪J‬ا وأشكاله‪J‬ا بي‪J‬ن كاف‪J‬ة األقس‪J‬ام‪ ،‬والدوائ‪J‬ر‪ ،‬والوحدات‪ ،‬والفروع‪ ،‬وعل‪J‬ى كافة‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬اتباع النهج الشوري ( الديمقراطي) في العمل اإلداري‪ ،‬وإشراك جميع األفراد المعنيين يصنع القرارات اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد وتوضيح اختصاصات وواجبات كل وظيفة في ا‪J‬لسلم اإلداري‪.‬‬
‫‪ .5‬تدريب الموظفين على أساليب التعامل مع األزمات والطوارئ‪.‬‬
‫‪ .6‬تصميم المباني وال‪J‬ممرات وا‪J‬لمشاغل بحيث تكون واسعة ما أ‪J‬مكن‪.‬‬
‫‪ .7‬اتخاذ ا‪J‬الحتياطات األمنية الفنية الضرورية كأجهزة التحكم اآللي‪ ،‬وأجهزة اإلنذار المبكر‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .8‬فيما يتعلق بأجهزة االتصال والحواسيب وما شابه‪ ،‬ضرورة تثبيت برامج مكافحة ال‪J‬فيروسات اإللكترونية وتحديثها باستمرار‪.‬‬
‫‪ .9‬المراجعة الدورية للخطط والقرارات والتصرفات‪ ،‬لتعديل ما يستوجب التعديل في ضوء المتغيرات الداخلية وال‪J‬خارجية‪.‬‬
‫‪ .10‬بناء الثقة مع ال‪J‬موردين والموزعين‪ ،‬أو تنويع مصادر التوريد ومؤسسات التوزيع‪.‬‬
‫‪ .11‬تجويد الصناعة والحرص على تطويرها باستمرار‪.‬‬
‫‪ .12‬الشفافية والوضوح في اتخاذ القرارات والتصرفات والعقود‪.‬‬
‫‪ .13‬اتباع س‪J‬ياسة ا‪J‬لحضور والظهور‪ ،‬أ‪J‬و م‪J‬ا يس‪J‬مى ب (اإلدارة بال‪J‬تجوال) بمعن‪J‬ى أ‪J‬ن عل‪J‬ى المدي‪J‬ر أ‪J‬ن يقوم بجوالت ميداني‪J‬ة يومية‬
‫على الوحدات واألقسام والفروع ما أمكن‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .14‬إشاعة أجواء المحبة واألخوة بين أفراد ال‪J‬تنظيم‪ ،‬وغرس قيم الوالء واالنتماء فيهم‪.‬‬
‫‪ .15‬اتخاذ مصادر احتياطية للطاقة والوقود والماء والمواد األولية‪ ،‬كي ال تتوقف عجلة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .16‬اتباع سياسة التدوير الوظيفي لتدريب الموظفين على كافة األعمال ضمن تخصصاتهم‪.‬‬
‫‪ .17‬التدريب على إ‪J‬خالء المكاتب والمشاغل ومواقع العمل‪.‬‬
‫‪ .18‬التأمين‪ :‬إ‪J‬ن أهم ما يلجأ إليه األفراد والمنظمات في الوقت الحاضر هو تأمين األموال والممتلكات لدى شركات التأمين‪.‬‬
‫‪ .19‬تخصيص ورصد مبلغ مالي كاف للطوارئ واألزمات‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلدارة باألزمات ‪Management by Crisis‬‬
‫مفهوم اإلدارة باألزمات‬
‫اإلدارة باألزمات أس‪J‬لوب يتبع‪J‬ه فرد أ‪J‬و جماع‪J‬ة م‪J‬ن داخ‪J‬ل التنظي‪J‬م أ‪J‬و م‪J‬ن خ‪J‬ارج‪J‬ه‪ ،‬يقوم عل‪J‬ى افتعال األزمات‪ ،‬وإيجاده‪J‬ا م‪J‬ن عدم‪ ،‬كوس‪J‬يلة للتغطية‬
‫والتموي‪J‬ه على المشاكل القائمة الت‪J‬ي تواج‪J‬ه الكيان اإلداري‪ ،‬فنس‪J‬يان مشكلة ما‪ ،‬يتم عادة عندما تحدث مشكلة أكبر وأشد تأثيراً‪ ،‬بحيث تطغى على‬
‫المشكل‪J‬ة القائمة‪ .‬وتمك‪J‬ن القدرات اإلبداعي‪J‬ة‪ ،‬الت‪J‬ي تس‪J‬تثمر األزم‪J‬ة كفرص‪J‬ة إلعادة ص‪J‬ياغة الظروف‪ ،‬وإيجاد الحلول الناج‪J‬ع‪J‬ة‪ ،‬وتحقيق األهداف‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫ويشترط الختالق األزمة‪ ،‬كي تبدو حقيقية وتؤتي ثمارها‪ ،‬عدة شروط‪ ،‬أهمها ما يلي‪:‬‬
‫• إحكام الخطة‪.‬‬
‫• تهيئة مسرح األزمة ج‪J‬يداً‪.‬‬
‫• توزيع األدوار بعناية على قوى صنع األزمة والتنسيق بينها‪.‬‬
‫• اختيار التوقيت المناسب لتفجير األزمة‪.‬‬
‫• إيجاد المبرر والذريعة لهذا التفجير‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ولك‪J‬ي تواج‪J‬ه اإلدارة األزم‪J‬ة المفتعل‪J‬ة ويكون بوس‪J‬عها اإلمس‪J‬اك بخيوط اللعب‪J‬ة‪ ،‬وإحباط أهداف ص‪J‬انعي األزم‪J‬ة ومخططاته‪J‬م‪ ،‬يتعين‬
‫عليها أن تحصل على إجابات سريعة ووافية عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫• كيف ظهرت األزمة وتطورت أحداثها؟‬
‫• من هم صانعو األزمة‪ ،‬سواء منهم العلنيون أم ا‪J‬لذين يعملون في الخفاء‪ ،‬ومن الذي قدم لهم المساعدة؟‬
‫• لماذا صنعت األزمة في هذا ال‪J‬وقت تحديداً؟‬
‫• ما الهدف الذي تسعى إلى تحقيقه قوى صنع األزمة‪ ،‬وما الذي ترغب في إخفائه من وراء األزمة؟‬
‫في ضوء اإلجابة الدقيقة عن هذه األسئلة‪ ،‬يمكن لإلدارة أن تستوعب األزمة وتتعامل معها دون خسائر‪.‬‬
‫وتس‪J‬تخدم الدول الك‪J‬برى اإلدارة باألزمات كأس‪J‬لوب لتنفي‪J‬ذ اس‪J‬تراتيجيتها الك‪J‬برى ف‪J‬ي الهيمن‪J‬ة والس‪J‬يطرة عل‪J‬ى العال‪J‬م‪ ،‬ولتأكي‪J‬د قوتها‪،‬‬
‫وفرض إرادتها وبسط النفوذ‪ ،‬بشكل ال يفقدها أصدقاءها‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ ‬مطلوب من كل مجموعة توضيح أزمة من األزمات التي مرت بها‬
‫المؤسسة والعمل على وضع حلول للخروج من األزمة بشكل منهجي‬
‫وعلمي؟‬

‫‪24‬‬
‫شكرا ً‬

‫‪25‬‬