Professional Documents
Culture Documents
الفصل الخامس ادارة الازمات والطوارئ
الفصل الخامس ادارة الازمات والطوارئ
• مفهوم األزمة
• مفهوم إدارة األزمة
• أسباب حدوث األزمات
• السمات المشتركة لألزمات
• مراحل تطور األزمة
• فوائد األزمات
• مراحل إدارة األزمة
• أساليب مواجهة األزمات اإلدارية والسياسية
• معوقات نجاح إدارة األزمات
• االحتياط للطوارئ واألزمات
• اإلدارة باألزمات Management by Crisis
2
مفهوم األزمة
األزمJة خلJل مفاجJئ فJي بنيJة اJلمنظمJة أJو فJي المجتمJع نتيجJة ألوضاع طارئJة غيJر مسJتقرة ،يترتJب عليهJا تطورات سJلبية غالبا ً غير
متوقعة .وتعJبر األزمJة اإلداريJة عJن موقJف أJو حالJة يواجههJا متخذا القراJر فJي المنظمJة ،تتالحJق فيهJا األحداث وتتشابJك معها
األسJباب بالنتائJج ،ويفقJد معهJا متخJذ القرار قدرتJه علJى الJسJيطرة عليهJا أJو علJى اتجاهاتهJا المسJتقبلية ،وتجعلJه فJي حيرة بالغJة من
أمره.
ويمكJن تعريJف اJألزمJة كذلJك باعتبارها لحظJة حرجة ونقطة تحول ،أJو موقفا ً مفاجئا ً يؤدي إلJى أوضاع غير مسJتقرة ،ويحدث نتائج
غيJر مرغوب فيهJا فJي وقJت قصJير ،ويسJتلJزم اتخاذ قرار محدد للمواجهJة ،فJي وقJت تكون فيJه األطراف الJمعنيJة غيJر مسJتعدة أو
غير قادرة على المواجهة.
3
مفهوم إدارة األزمة
يقصJد بإدارة األزمJة تلJك الترتيبات اإلداريJة والتدابيJر الخاصJة ،التJي مJن شأنهJا خلJق حالJة اسJتعداد وجاهزيJة تامJة لمواجهJة أية
ظروف غير محتملة يمكن أن تتعرض لها المنظمة.
وإدارة األزمJة تمثJل بشكJل رئيسJي الجانJب الوقائJي لألزمJة ،وذلJك عJن طريJق توقعهJا قبJل حدوثهJا ،ومنJع حدوثهJا قبJل وقوعهJا إJن
أمكJن ،أJو عالجهJا عJن طريJق االسJتعداد لمواجهتهJا بمJا يخفJف مJن آثارهJا ،وربمJا اسJتغاللها وتحويلهJا إلJى فرصJة إيجابيJة لصالح
المنظمة.
ومJن مقتضيات إدارة األزمJة البحJث عJن المخاطJر المحتملJة أJو اسJتشعارها فJي بواكيرهJا ،فJي محاولJة لJتجنبهJا أJو تخفيJف آثارهJا في
المنظمة في حال عدم تحييدها أو تجنبها بالكامل ،وهو ما يتطلب اليقظة واالنتباه الدائم لكل ما يجري داخل المنظمة وخارجها.
4
أسباب حدوث األزمات
فJي الواقJع تتعدد أسJباب األزمات وتتنوع ،إال أJن هناك أسJبابا ً تكاد تكون عامJة ،تشترك فيهJا معظJم األزمات ،علJى اختالف نسJبي بين
األزمات التي تحدث بفعل الطبيعة ،واألزمات التي يصنعها اإلنسان ،منها ما يلي:
.1تأجيل النظر في المشكالت أو تجاهلها.
.2عدم وجود وسائل وأساليب الكتشاف األزمات قبل حدوثها.
.3ضعف اإلمكانات المادية والفنية والبشرية.
.4قصور التخطيط عن تصور المستقبل واستيعاب احتماالت الخطر.
.5اإلدارة العشوائية والفساد اإلداري.
.6النزاعات الداخلية.
.7األخطاء البشرية.
5
.8سوء الفهم أو عدم استيعاب المعلومات.
. 9سJوء التقديJر أJو االغترار بالقوة :هذا السJبب خاص بالمنافسJين واألعداء ،ويقصJد بJه أحJد أمريJن أJو كالهمJا :إمJا االستخفاف بقوة الطرف
اآلخر والتقليل من شأنه ،وإما التصور أنه لن يتخذ إجرا ًء مضاداً.
.10اإلشاعات.
.11وفاة المدير أو استقالته المفاجئة.
. 12أسJباب خارجيJة ( خارجJة عJن إرادة المنظمJة) ،مثJل :الزلزال ،والJبراكين ،واألعاصJير ،والحرائJق ،والتقلبات الجويJة الحادة ،وغيرها
من الكوارث الطبيعية.
.13الخضوع لالبتزاز.
هذه أهJم أسJباب حدوث األزمات وبواعثهJا بوجJه عام ،فإJن اإلدارة يجJب أJن تكون مدركJة لهذه األسJباب وسJواها ،وتعمJل علJى تجنبهJا ما
أمكن ،كي تحول دون نشوب األزمات التي غالبا ً ما تطرق األبواب دون استئذان.
6
السمات المشتركة لألزمات
عموما ً تشترك معظم األزمات في سمات أو خصائص عامة ،أهمها ما يلي:
.1المفاجأة.
.2جسامة التهديد.
.3االضطراب واالرتباك.
.4ضيق الوقت المتاح لمواجهة األزمة.
.5فقدان السيطرة.
.6تمثل األزمة نقطة تحول جوهري في مسيرة المنظمة.
.7إJن تصJاعد األزمJة المفاجJئ يؤدي إلJى درجJة عاليJة مJن الشJك فJي الحلول المطروحJة لمواجهJة األحداث المتسJارعة ،نظراً للضغJط النفسي وندرة
المعلومات الضرورية في هذJا األمر أو نقصها.
.8في حالة األزمة يفكر كل عضو في المنظمة بنفسه ومصيره وبمستقبله الوظيفي.
تجدر اإلشارة إلى أنه ليست كل األزمات تكتسب هذه السمات أو الخصائص.
7
أمثلة األزمات والكوارث
• وفاة الرئيس أو استقالته المفاجئة.
• اندالع حريق بحجم كبير أتى على محتويات المستودعات.
• الفيضانات ،والسيول ،والزالزل ،والبراكين ،والعواصف العاتية.
• تساقط الثلوج بغزارة مما يؤدي إلى إغالق الطرق لعدة أيام ويشل حركة المرور والنقل.
• احتباس المطر والجفاف.
• إضراب عمال المصانع أو عمال النقل.
• كساد البضاعة.
• انقالب عسكري أو سياسي.
• ثورات وحروب.
8
• انهيار قيمة العملة.
• ارتفاع أسعار الطاقة (الكهرباء والوقود) وأسعار المواد األولية.
• ظهور منافسين جدد أو اختراع جديد يلغي السلع التي ننتجها أو يحل محلها.
• قرار سياسي يحظر استيراد المواد األولية الالزمة لصناعتنا.
• خسارة كبيرة غير متوقعة.
• االستيالء العدائي من قبل شركة منافسة.
• فايروسات الحاسوب.
• احتراق مصانع الموردين ،فتأخر أو انقطع توريد المواد الخام.
• رفع الحماية الجمركية عن السلع المستوردة التي تنافس الصناعة الوطنية.
• إغالق الحدود مع الدول المستوردة لخالف سياسي.
• ارتفاع قيمة الضرائب والرسوم.
• المظاهرات واالعتصامات.
• تراكم الديون.......الخ.
9
مراحل تطور األزمة
يعJد تحديJد مراحJل األزمJة مJن أسJاسيات ادارتهJا وفهJم مسJارها وتحديJد أبعادهJا ،كJي يمكJن التعامJل معهJا فJي كافJة مراحلهJا ،وفJق ما
يقتضيه المقام في كل مرحلة.
وتمر األزمة بالمراحل التالية:
.1مرحلة الميالد :يطلق عليها مرحلة التحذير أو اإلنذار المبكر ،حيث تبدأ األزمة الوليدة في الظهور ألول مرة في شكل إحساس
مبهJم ،ينذر بخطJر غيJر محدد المعالم .ولعJل أJهJم مJا يجJب علJى صJاحب القرار عملJه – فJي هذه المرحلJة – هJو إفقاد األزمة
لمرتكزات النمو ،ومن ثم القضاء عليها ،أو إيقاف نموها مؤقتا ً قبل أن تواصل مسيرتها نحو االنفجار.
.2مرحلة النمو واالشتداد :إذا لJم تتJم معالجة األزمJة فJي بواكيرهJا أJو مراحلها األولJى ،فإنها تأخذ في النمو واالشتداد .وفي مرحلة
نمو األزمة يتزايد اإلحساس بها ،وال يستطيع متخذ القرار أJن ينكر وجودها ،نظراً للضغوط المباشرة التي تسببها.
.3مرحلة النضج :تعJد هذه المرحلJة مJن أخطJر مراحJل JاألزمJة ،إJذ تتطور مJن حيJث الحدة والجسJامة نتيجJة سJوء اJلتخطيJط ،وسوء
اإلعداد ،والالمباالة ،واإلهمال.
10
.4مرحلة التقلص واالنحسار :تبدأ األزمة بالتقلص واالنحسار بعد مرحلة االنفجار العنيف ،حيث تفقد جزءاً مهما ً من قوة دفعها.
.5مرحلة التالشي واإلمحاء :تصل األزمة إلJى هذه المرحلة حينما تفقد بشكل كامل قوة الدفع المولJدة لها ،حيث تتالشى مظاهرها
وتأثيراتها ،وال يبقى لها إال األخبار التاريخية التي تحتفظ بها ذاكرة المؤسسة.
إن الوعي بهذه المراحل يمكن اإلدارة من االستفادة مما تتمخض عنه دروس وعبر ،تضيف إلى رصيد خبرتها في التعامل مع
األزمات أيا ً كانت طبيعتها ،مع العلم أن هذه المراحل ليست محل اتفاق بين الباحثين والمنظرين في هذا المجال.
11
فوائد األزمات
أهم الفوائد التي تتمخض عنها األزمات ما يلي:
.1ميالد قادة جدد :يخرج القادة الجدد من وسJط دخان األزمة وضجيجها ،هذه الحقيقة تنطبJق علJى ميدان الJقتال مثلمJا تنطبق تماما ً
على عالم التجارة واالعمال.
.2تسريع التغيير :إن األزمة تضغط الوقت ،فما كان من قبل يمضي ببطء ،يبدأ اJآلن في اإلسراع مع ظهور شبح الفوضى.
.3مواجهة المشكالت القائمة والمؤجلة :مJن طبيعJة البشJر أJن يتحاشوا مواجهJة أخطJر مJا لديهJم مJن مشكالت بممارسة الJنشاط
اليومJي المعتاد ،ففJي بعJض األحيان تزول المتاعJب مJن تلقاء نفسJها ،أJو تتغيJر الظروف وتقJل المصJاعب بمرور الوقJت ،بيJد أن
التأخير يزيد األمور سوءاً وتعقيداً في معظم األحيان.
.4إمكانية تغير األفراد :في اJألوقات العادية يكون من اJلصعب إدخال تغيرات مهمة على قوة عمل الشركة وصفوف اإلدارة فيها،
دون إثارة القلق واالستياء ومعارضة النقابات العمالية ،ومن ثم فاألزمة توجد بيئة جيدة للتغيير ،دون إثارة أو معارضة.
12
.5مراجعة الخطط واالستراتيجيات (أو بناء استراتيجيات جديدة).
إن األزمة تفرض إعادة النظر حتى في الخطط التي تبدو ثوابت ال يمكن التزحزح عنها.
.6إنشاء أنظمة فعالة لإلنذار المبكر :يرغJب معظJم مJن تحققت لهJم النجاة مJن أزمJة مJا فJي إيجاد طريقJة مJا لتفادي تكرار التجربة،
وهذا بدوره يستلزم منهم إقامة أنظمة لJإلنذار المبكر.
.7مزايا تنافسية جديدة :إن الشركة الJتي تنجو من أزمة ما ،عادة ما تجعلها التجربة أكثر ذكا ًء وأصلب عوداً.
.8األزمة امتحان يكشف عن معدن الشركات المنافسة.
13
مراحل إدارة األزمة
تعالج األزمات اإلدارية بوجه عام في ثالث مراحل متتالية ،كما يلي:
أوالً :مرحلة ما قبل األزمة
وهJي الJمرحلJة التJي تنذر بوقوع األزمJة ،وهJي غالبا ً مJا تكون مرحلJة تتبلور فيهJا مشكلJة مJا ،وتتفاقJم حتJى تنتJج عنهJا أزمJة ،ألن
األزمJة عاد ًة Jال تنشJأ مJن فراغ وإنمJا يسJبقها عاد ًة JمشكلJة ال تعالJج عالجا ً مناسJباً ،فالJمجاعJة مثالً تسJبقها مشكلJة زراعيJة أJو اقتصادية
تؤدي إليها.
وتتميز هذه الفترة بثالث مراحل متميزة.
المرحلة األولى هي ضعف األداء.
وتبدأ المرحلة الثانية عندمJا يتJم التعرف علJى المشكالت ،وتكون هذه عادة فترة طويلJة مJن التجاهJل واإلنكار .وهنJا تنزلJق الشركة
نحJو المرحلة الثالثة واألخيرة مJن فترة مJا قبJل األزمة .ويكون الخوف والغضJب همJا الشعوران المسJيطران علJى هذه المرحلة،
فتشتعل الصراعات ،ويبدأ الJجميع في توجيه أJصابع االتهام لبعضهم البعض.
14
ثانيا ً :مرحلة ذروة األزمة
إذا لJم تبادر اإلدارة باتخاذ اجراء مJا فJي الوقJت المناسJب ،يكون بدء هذه الفترة إيذانا ً بانهيار المنظمة .إJن اإلداJرة ال تسJتطيع عندئذ
أن تخفي المشكلة عن نفسها أو عن أJي جهة أJخرى .وتكون المرحلة التالية في األزمة غير المسيطر عليها ،هي فترة األزمة نفسها
– وهي وال شك حرجة وخطيرة.
وعندمJا تنشJب األزمJة ،ال يكون هناك وقJت لتبادل االتهامات ،ويكون أوان اتخاذ التدابيJر الوقائيJة قJد فات ،وكJل مJا يسJتطيع كبير
المسJؤولين التنفيذيJن أJن يفعلJه اآلJن هJو إبداء رد فعJل منسJجم مJع الحالJة القائمJة ،ومحاولJة حصJر األضرار الناجمJة فJي أضيق
الحدود.
ثالثا ً :مرحلة ما بعد األزمة
تتميز المرحلة األخيرة في األزمة غير المدارة بالصدمة وعدم اJلتأكد ،فاألفراد يكونون مشلولي الحركة ،واألمل مفقود.
في النهاية تبدأ مرحلة ما بعد األزمة (في األزمة المدارة تماما ً) بإجراء إعادة بناء ،وعودة األمور إلى حالتها الطبيعية في المنظمة
وتكييفها للتغيير الذي حدث .واإلصالح بالطبع أقل إيالما ً من التغير الجذري الJناتج عن األزمة.
15
أساليب مواجهة األزمات اإلدارية والسياسية
فJي واقJع األمJر تتعدد األنماط واألسJاليب التJي يمكJن لإلدارة اسJتخدامها للتعامJل مJع األزمJة ،وال توجJد اسJالب محددة يمكن
اسJتخدامها فJي كJل األحوال ،كمJا أJن فاعليJة أJي أسJلوب منهJا تعتمJد علJى الموقJف المتأزم وأطرافJه ،وعمJق المشكلJة القائمJة ،ونوعية
القيادة اإلدارية وحكمتها .أما أهم األساليب التي يمكن اللجوء إليها في إدارة األزمة فهي ما يلي:
.1فرق تسد :وهJي أفضJل الطرق فJي حالJة مJا إذا كانJت األزمJة شديدة وخطيرة ،تعتمJد هذه الطريقJة علJى دراسJة األزمJة مJن جميع
جواJنبهJا ،لمعرفJة القوى المكونJة لتحالفات األزمJة ،والعمJل علJى إJيجاد مصJالح متضاربJة ألعضاء هذه التحالفات ،ومJن ثJم ضربها
عJن طريJق إيجاد زعامات مفتعلJة ،والتفاوض مJع هذه الJزعامات ،أJو اسJتقطاب بعJض عناصJر التحريJك الJدافعة لألزمة .وهكذا
تتحول الجماعJة الكJبيرة إلJى جماعات صJغيرة مفككJة ذات مصJالح متضاربJة ،منعدمJة الثقJة فيمJا بينهJا ،تدور رحJى الشJك في
اتجاهاتهJا وأهدافهJا ،فمJا تلبJث تلJك الجماعات أJن تتراجJع عJن أهدافهJا ،ويسJلم بعضهJا بعضا ً إلJى اJلمنظمة .وقJد تلجJأ اإلدارة إلى هذا
األسJلوب عندمJا يكون التنظيJم غيJر الرسJمي المناهJض لسJياسات المنظمJة ،صJلبا ً عنيداً ومتماسJكاً ،ومطالبJه غيJر مقبولJة أو خارج
حدود إمكاناتها.
.2المناورة وااللتفاف :قJد تثور األزمJة الداخليJة علJى صJورة احتجاجات واعتصJامات .ففJي مثJل هذه الحالJة تلجJأ اإلدارة إلJى ما
يسمى أسلوب المناورة وااللتفاف على المطالب.
16
.3الدبلوماسية :تعJد الJدبلوماسJية مJن أهJم األسJاليب المسJتخدمة فJي إدارة األزمات الدوليJة ،ويعJد التفاوض أفضل الطرق
الدبلوماسية لتطويق المواقف المحتدة بين أطراف األزمة للوصول إلى نقاط التقاء مقبولة لدى اJلطرفين.
.4الضغوط االقتصادية :يقصJد بهJا العقوبات االقتصJادية التJي يلجJأ إليهJا للتأثيJر فJي الخصJم أJو الطرف المقابJل ،مJن أجJل إخضاعه
للمطالJب والشروط التJي يمليهJا الطرف الضاغط .وتعJد الضغوط االقتصJادية عامالً مJن العوامJل المهمJة فJي العالقات الدوليJة ،لذلك
فهي أداة مهمة في إدارة األزمات السياسية.
.5القوة العسكرية :تعJد القوة العسJكرية األداة الحاسJمة لفرض اإلرادة علJى اآلخرين .وتسJتخدم علJى مستويين :األول /مجرد
التلويJح باسJتخدام القوة ،إلرغام الخصJم علJى االمتثال .أمJا الثانJي /فيعنJي االسJتخدام اJلفعلJي للقوة ،أJي القيام بعمليات عسJكرية فعلية
في مواجهة الخصم ،ويكون ذلك في بعض المواقف التي تتطلب الردع الفوري ،وإلزام الخصم بالتراجع عن أهدافه.
.6الجاسوسية وأعمال المخابرات :تقوم أجهزة المخابرات بدور مهJم وفعال فJي إدارة األزمات بسJرية تامJة ،وذلJك بالتأثيJر في
االتجاهات أJو التيارات المعارضJة داخJل الدولJة المسJتهدفة ،بهدف تحريكهJا إمJا ضJد الدولJة ذاتهJا ،وإمJا لصJالح الدولJة التJي ينتمي
إليها جهاز المخابرات.
.7الحرب النفسية والدعائية :فرضJت اJلحرب الJنفسJية نفسJها نتيجJة التطور الهائJل فJي وسJائل االتصJال وأجهزة االعالم كأداة من
أدوات إدارة األزمة ،وذلك عن طريق اإلذاعات والصحف ووكاالت األنباء.
17
معوقات نجاح إدارة األزمات
يمكن تحديد المعوقات التي تعرقل نجاح إدارة األزمات في تحقيق أهدافها باآلتي:
.1المعوقات اإلنسانية :وتتعلق بالطبيعة اإلنسانية لألفراد والثقافة التنظيمية اJلسائدة في المنظمة.
.2المعوقات التنظيمية :وهJي الJمتعلقJة بالجوانJب التنظيميJة ،كصJعوبة التنسJيق بيJن اإلدارات ومراكJز اتخاذ القرار ،وضعJف دعم
اإلداJرة العليا وتأييدها.
.3المعوقات المعلوماتية :ونعنJي بهJا عدم دقJة اJلمعلومات وصJحتها ،وتعرضهJا للتشويJه والتحريJف أثناء انتقالهJا داخل الجهاز
اإلداJري وخارجه.
.4المعوقات االتصالية :وتتعلJق بصJعوبة تبادل المعلومات ونقلهJا داخJل المنظمJة وخارجهJا ،لقصJور أنظمJة االتصJاالت المستعملة
في المنظمة.
18
االحتياط للطوارئ واألزمات
ثمة تدابير إدارية وفنية ينبغي أخذها بالحسبان ،ومن هذه التدابير ما يلي:
.1التخطيط الجيد لألزمات والطوارئ ،وإعداد فرق العمل الخاصة لذلك.
.2فتJح وتفعيJل قنوات االتصJال JبمختلJف أنواعهJا وأشكالهJا بيJن كافJة األقسJام ،والدوائJر ،والوحدات ،والفروع ،وعلJى كافة
المستويات اإلدارية.
.3اتباع النهج الشوري ( الديمقراطي) في العمل اإلداري ،وإشراك جميع األفراد المعنيين يصنع القرارات اإلدارية والفنية.
.4تحديد وتوضيح اختصاصات وواجبات كل وظيفة في اJلسلم اإلداري.
.5تدريب الموظفين على أساليب التعامل مع األزمات والطوارئ.
.6تصميم المباني والJممرات واJلمشاغل بحيث تكون واسعة ما أJمكن.
.7اتخاذ اJالحتياطات األمنية الفنية الضرورية كأجهزة التحكم اآللي ،وأجهزة اإلنذار المبكر.
19
.8فيما يتعلق بأجهزة االتصال والحواسيب وما شابه ،ضرورة تثبيت برامج مكافحة الJفيروسات اإللكترونية وتحديثها باستمرار.
.9المراجعة الدورية للخطط والقرارات والتصرفات ،لتعديل ما يستوجب التعديل في ضوء المتغيرات الداخلية والJخارجية.
.10بناء الثقة مع الJموردين والموزعين ،أو تنويع مصادر التوريد ومؤسسات التوزيع.
.11تجويد الصناعة والحرص على تطويرها باستمرار.
.12الشفافية والوضوح في اتخاذ القرارات والتصرفات والعقود.
.13اتباع سJياسة اJلحضور والظهور ،أJو مJا يسJمى ب (اإلدارة بالJتجوال) بمعنJى أJن علJى المديJر أJن يقوم بجوالت ميدانيJة يومية
على الوحدات واألقسام والفروع ما أمكن.
20
.14إشاعة أجواء المحبة واألخوة بين أفراد الJتنظيم ،وغرس قيم الوالء واالنتماء فيهم.
.15اتخاذ مصادر احتياطية للطاقة والوقود والماء والمواد األولية ،كي ال تتوقف عجلة اإلنتاج.
.16اتباع سياسة التدوير الوظيفي لتدريب الموظفين على كافة األعمال ضمن تخصصاتهم.
.17التدريب على إJخالء المكاتب والمشاغل ومواقع العمل.
.18التأمين :إJن أهم ما يلجأ إليه األفراد والمنظمات في الوقت الحاضر هو تأمين األموال والممتلكات لدى شركات التأمين.
.19تخصيص ورصد مبلغ مالي كاف للطوارئ واألزمات.
21
اإلدارة باألزمات Management by Crisis
مفهوم اإلدارة باألزمات
اإلدارة باألزمات أسJلوب يتبعJه فرد أJو جماعJة مJن داخJل التنظيJم أJو مJن خJارجJه ،يقوم علJى افتعال األزمات ،وإيجادهJا مJن عدم ،كوسJيلة للتغطية
والتمويJه على المشاكل القائمة التJي تواجJه الكيان اإلداري ،فنسJيان مشكلة ما ،يتم عادة عندما تحدث مشكلة أكبر وأشد تأثيراً ،بحيث تطغى على
المشكلJة القائمة .وتمكJن القدرات اإلبداعيJة ،التJي تسJتثمر األزمJة كفرصJة إلعادة صJياغة الظروف ،وإيجاد الحلول الناجJعJة ،وتحقيق األهداف
المطلوبة.
ويشترط الختالق األزمة ،كي تبدو حقيقية وتؤتي ثمارها ،عدة شروط ،أهمها ما يلي:
• إحكام الخطة.
• تهيئة مسرح األزمة جJيداً.
• توزيع األدوار بعناية على قوى صنع األزمة والتنسيق بينها.
• اختيار التوقيت المناسب لتفجير األزمة.
• إيجاد المبرر والذريعة لهذا التفجير.
22
ولكJي تواجJه اإلدارة األزمJة المفتعلJة ويكون بوسJعها اإلمسJاك بخيوط اللعبJة ،وإحباط أهداف صJانعي األزمJة ومخططاتهJم ،يتعين
عليها أن تحصل على إجابات سريعة ووافية عن األسئلة التالية:
• كيف ظهرت األزمة وتطورت أحداثها؟
• من هم صانعو األزمة ،سواء منهم العلنيون أم اJلذين يعملون في الخفاء ،ومن الذي قدم لهم المساعدة؟
• لماذا صنعت األزمة في هذا الJوقت تحديداً؟
• ما الهدف الذي تسعى إلى تحقيقه قوى صنع األزمة ،وما الذي ترغب في إخفائه من وراء األزمة؟
في ضوء اإلجابة الدقيقة عن هذه األسئلة ،يمكن لإلدارة أن تستوعب األزمة وتتعامل معها دون خسائر.
وتسJتخدم الدول الكJبرى اإلدارة باألزمات كأسJلوب لتنفيJذ اسJتراتيجيتها الكJبرى فJي الهيمنJة والسJيطرة علJى العالJم ،ولتأكيJد قوتها،
وفرض إرادتها وبسط النفوذ ،بشكل ال يفقدها أصدقاءها.
23
مطلوب من كل مجموعة توضيح أزمة من األزمات التي مرت بها
المؤسسة والعمل على وضع حلول للخروج من األزمة بشكل منهجي
وعلمي؟
24
شكرا ً
25