CHƯƠNG 7:

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

(Strategy Implementation)
 MỤC TIÊU
MỤC TIÊU CHƯƠNG
CHƯƠNG 77

 Thực hiện chiến lược – sự cần thiết.

 Nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực
hiện chiến lược
 Biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành ngắn hạn.
 Biết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục tiêu.
 Biết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp.
 Biết cách xây dựng ngân sách tài chính.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 2
CẤUTRÚC
CẤU TRÚCCHƯƠNG
CHƯƠNG77

7.1 Thực hiện chiến lược và những vấn đề liên quan

7.1.1 Khái niệm
7.1.2 Nội dung thực hiện chiến lược
7.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng khi thực hiện chiến lược
7.2 Mục tiêu hành động
7.2.1 Khái niệm mục tiêu
7.2.2 Thiết lập mục tiêu hàng năm
7.2.3 Chính sách
7.2.4 Kế hoạch
7.2.5 Đánh giá và phân bổ nguồn lực
7.2.6 Xác định cơ cấu tổ chức
7.2.7 Lập ngân sách
7.2.8 Điều chỉnh khen thưởng

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 3
7.1 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG
VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
 7.1.1KHÁINIỆM
7.1.1KHÁI NIỆM

“Thinking is easy acting is difficult, to put one’s

thoughts in to action is the most difficult thing in the
world” (Goethe)

Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến ý tưởng
thành hành đô ̣ng, quá trình chuyển giao trách nhiêm
̣
từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các quản trị
viên ở cấp chức năng và bô ̣ phâ ̣n, rồi xuống đến các
nhân viên, nhằm thực hiêṇ các mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 5
 7.1.2NỘI
7.1.2 NỘIDUNG
DUNGTHỰC
THỰCHIỆN
HIỆNCHIẾN
CHIẾNLƯỢC
LƯỢC
Cụ thể hóa mục
Đề xuất các chính
tiêu dài hạn thành
sách, kế hoạch
hệ thống mục tiêu hành động
ngắn hạn

Xây dựng môi Đánh giá,

trường văn hóa NỘI phân bổ nguồn
hỗ trợ chiến lươc NỘI
DUNG lực cơ bản
DUNG
Gắng thành tích
và lương thưởng Xác định cơ
với chiến lược cấu tổ chức
Quản trị các phù hợp
mâu thuẫn và
chống thay đổi
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 6
 7.1.3MÔ
7.1.3 MÔHÌNH
HÌNH7S
7S
7.1.3
7.1.3
NHỮNGNHÂN
NHỮNG NHÂNTỐ
TỐẢNHẢNHHƯỞNG
HƯỞNG

Mô hình 7S của Mc Kinsey

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 7
7.2 MỤC TIÊU HÀNH ĐỘNG
 7.2.1MỤC
7.2.1 MỤCTIÊU
TIÊU

Những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt

được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình

Mục tiêu ngắn hạn là những ý đồ và hoạt động cụ thể

7.2.1
7.2.1
KHÁI
KHÁI mà tổ chức cần hướng tới và đạt được trong một năm.
NIỆM
NIỆM Nó thường được biểu hiện dưới dạng những chỉ tiêu cụ
MỤC
MỤC
TIÊU
TIÊU thể như: Sự tăng trưởng, thị phần, khả năng sinh lợi,
thu nhập, công nghệ, sản phẩm mới….
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một
năm
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 9
 7.2.1MỤC
7.2.1 MỤCTIÊU
TIÊU

Mục tiêu hàng năm phải thỏa mãn tiêu chuẩn SMART
S – Specific (Thực tiển);
M – Measurable (lượng hóa)
A – Agreeable (nhất trí, đồng thuận);
R – Realistic (khả thi);
T – Timely (có thời hạn)

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 10
 7.2.1MỤC
7.2.1 MỤCTIÊU
TIÊU

Mục tiêu 2020 của Tanimex

-Kiện toàn bộ máy nhân sự, nâng cao nâng lực quản lý, tạo ra
những chuyển biến tích cực trong công cuộc đổi mới toàn bộ
công ty
Mục tiêu 2019 của Liên Doanh Vietsovpetro
-Tổng tài sản: 17.738 tỷ
-Vốn chủ sở hữu: 1.419 tỷ
-Vốn điều lệ: 980 tỷ
-ROE: 19,6%,
-ROA: 30%,…
Bạn đánh giá thế nào về hai mục tiêu này?
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 11
 7.2.2THIẾT
7.2.2 THIẾTLẬP
LẬPCÁC
CÁCMỤC
MỤCTIÊU
TIÊUHÀNG
HÀNGNĂM
NĂM

 Mục tiêu hàng năm chỉ dẫn hoạt động của các cá
nhân và bộ phận trong doanh nghiệp.
 Triển khai mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng
năm.
• Thiết lập mục tiêu hàng năm của các SBU để
thực hiện mục tiêu công ty.
• Thiết lập mục tiêu hàng năm phòng ban dựa
trên mục tiêu SBU.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 12
 7.2.2THIẾT
7.2.2 THIẾTLẬP
LẬPCÁC
CÁCMỤC
MỤCTIÊU
TIÊUHÀNG
HÀNGNĂM
NĂM

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm:
 Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá
trình thực hiện chiến lược
 Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của các bộ phận
Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến
lược

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 13
 Công ty LIÊN DOANH B-PLAN
Hiện tại : Lợi nhuận 2,4 triệu USD/năm.
2 năm tới : Lợi nhuận 4,3 triệu USD/năm.
Chiến lược : Phát triển thị trường

SBU1 SBU2
Hiện tại : Lợi nhuận 1,7 triệu USD Hiện tại : Lợi nhuận 0,7 triệu USD
Mục tiêu tăng 0,7 triệu USD/năm Mục tiêu tăng 0,25 triệu USD/năm

R&D Sản xuất Marketing Tài chính

Phát triển 2 Tăng sản Chi 0,27 triệu Tăng vốn
mẫu mã mới. lượng 20%. quảng cáo 0,7 triệu.

• Mua hàng • Quảng cáo • Kiểm toán,

• Gửi hàng • Nghiên cứu hạch toán
• Kiểm soát chất thị trường đầu tư
lượng • Quan hệ công • Các khoản
chúng thu được
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 14
 7.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH

 Khái niệm
Theo nghĩa rộng, chính sách là những luật lệ, nguyên
tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục,quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết
lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục
tiêu đã đề ra.
 Tác dụng
• Khuyến khích đạt được mục tiêu chiến lược.
• Đưa ra các QĐ về thưởng và phạt trong công việc.
• Hướng dẫn CV cho nhân viên và giảm thời gian can
thiệp của nhà quản trị.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 15
 7.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH

 Mục tiêu công ty

• Sau 2 năm tăng lợi nhuận lên 4,3 triệu USD/năm.
 Chính sách hỗ trợ
• Từ tháng 1 năm nay, SBU1 và SBU2 tập trung thực
hiện chiến lược phát triển thị trường để tăng lợi
nhuận.
• Từ tháng 1 năm nay, SBU1 và SBU2 tập trung phát
triển thị trường ở châu Á.
• Từ tháng 1 năm nay, tăng vốn cho SBU1 và SBU2
hàng năm để thực hiện chiến lược phát triển thị
trường.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 16
 7.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH

 Mục tiêu cấp SBU

• Phát triển thị trường tăng lợi nhuận 0,7 triệu
USD/năm.
 Chính sách hỗ trợ
• Từ tháng 1 năm nay, tăng số lần quảng cáo ở thị trường châu Á
lên 7 lần/năm.
• Từ tháng 1 năm nay, dành ít nhất 67% sản lượng sản xuất cho
thị trường châu Á.
• Từ tháng 1 năm nay, tuyển dụng cho thị trường châu Á 7 nhân
viên/năm và đảm bảo nhân viên được đào tạo 1 lần/năm.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 17
 7.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH

 Mục tiêu bộ phận sản xuất

• Tăng sản lượng sản xuất 20%/năm.
 Chính sách hỗ trợ
• Từ tháng 1 năm nay, tổ sản xuất nào vượt chỉ
tiêu sẽ được thưởng 2 $/sản phẩm vượt chỉ tiêu.
• Từ tháng 1 năm nay, công nhân nào không
vắng mặt một ngày trong năm sẽ được thưởng
170 $.
• Từ tháng 1 năm nay, mỗi nhân viên phải tăng
ca ít nhất 3 lần/tháng.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 18
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

BẢNKẾ
BẢN KẾ
HOẠCHKINH
HOẠCH KINHDOANH
DOANH

Kế hoạch được hiểu là một bản hoạch định

có tính hệ thống, một chương trình hoặc một
phương pháp đã được vạch ra trước để đạt
tới mục tiêu nào đó.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 19
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Kế hoạch kinh doanh là một sản phẩm hàm chứa những

tư duy sâu sắc, những ý tưởng sáng tạo được hình thành
trên cơ sở phân tích thấu đáo môi trường bên trong và
bên ngoài.
Ý nghĩa:
•Là cơ sở để các chuyên gia thảo luận, bàn bạc đưa ra các
quyết định chính xác
•Giúp lường trước những thay đổi trong chủ trương để
chủ động đối phó
•Cơ sở để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, khoa học
•Cơ sở để kiểm tra giám sát
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 20
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 21
 7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Cấu trúc bản KH kinh doanh

1.Bản tóm tắt
2.Phân tích về ngành và đối thủ cạnh tranh
3.Miêu tả công ty và sản phẩm
4.Kế hoạch tiếp thị: tổng quan, phân tích KH, truyền thông, thị
trường, phân khúc…
5.Hoạt động: tổng quan, địa điềm, phương tiện thiết bị, nhân công,
nhà cung cấp…
6.Kế hoạch phát triển: những sản phẩm nào mở rộng, thị trường
mới nào, chi nhánh…
7.Đội ngũ: quản lý, nhà tư vấn…
8.Rủi ro nguy cấp
9.Kế hoạch tài chính
10.Phụ lục
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 22
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 23
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

Khi doanh nghiệp, các bộ phận, dự án…lập kế

hoạch kinh doanh thì các bộ phận chức năng
cũng lập kế hoạch họat động của mình: kế
hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch
nhân sự…

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 24
7.2.4 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

Chiến lược của doanh nghiệp sẽ được triển

khai đến từng cá nhân dưới dạng kế hoạch
làm việc của từng người.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 25
 7.2.5 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC

 Có 2 vấn đề lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực:

• Sự cam kết của đội ngũ nhân viên
• Tinh thần thực hiện, thái độ làm việc làm năng nổ
tinh thần sẵn sàng hậu thuẩn và phấn đấu vì các
mục tiêu của tổ chức

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 26
 7.2.5 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC

 4 loại nguồn lực cần thiết phải được sử dụng để đạt các
mục tiêu mong muốn: Những nguồn lực về tài chính,
vật chất, con người, kỹ thuật công nghệ.
Trong đó cần phải chú ý bảo đảm nguồn lực tài chính
và chuẩn bị ngân quỹ.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 27
 7.2.5 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC

 Khi xác định nguồn vốn cần theo trình tự sau:

• Mô tả chi tiết các yêu cầu về vốn, bao gồm cả về số tiền
cần đầu tư và thu nhập kỳ vọng.
• Sàng lọc và loại bớt những yêu cầu không phù hợp với các
mục tiêu Chiến lược của công ty hay bộ phận.
• Phân tích chi phí biên tế và thu nhập biên tế.
• Phân loại từng yêu cầu theo chỉ số tỷ lệ sinh lời nội bộ hay
chỉ số hiện giá thuần.
• Lựa chọn các phương án SD vốn đạt mức lãi cao nhất.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 28
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Tổ chức doanh nghiệp: toàn bộ các vấn đề về tổ chức

bao gồm cơ cấu, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh
nghiệp và con người.
Để hoạt động có hiệu quả:
Chiến lược và cơ cấu phải phù hợp
Chiến lược, cơ cấu tổ chức và môi trường kinh
doanh phải phù hợp

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 29
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu tổ chức: Cách thức phân chia và phối hợp các

hoạt động của Doanh nghiệp
Phân chia tổ chức hoạt động cho các bộ phận (theo
sản phẩm, theo quốc gia, theo chức năng)
Phân chia trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu.
Thiết lập cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ
phận

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 30
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Trách nhiệm ra quyết định:

Ra quyết định tập trung
 Phối hợp hoạt động tại lãnh đạo cao nhất
 Kiểm soát về tài chính và chi phí
Ra quyết định phân quyền
Trách nhiệm tại các đơn vị địa phương
Đáp ứng nhanh những thay đổi của môi trường

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 31
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Trách nhiệm ra quyết định:

 Ra quyết định tập trung:
 Tạo thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động
 Đảm bảo rằng các quyết định phù hợp với mục
tiêu của tổ chức
 Tạo cho các nhà quản trị cấp cao đáp ứng được
những hay đổi của tổ chức
 Có thể tránh được những trùng lặp trong CV
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 32
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Trách nhiệm ra quyết định:

Ra quyết định phân quyền:
 Quá tải công việc nếu tập trung mọi quyết định vào lãnh
đạo cấp cao
Các nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian để tập trung
vào các vấn đề quan trọng khi phân quyền ra quyết định về
các vấn đề đơn giản cho các cấp quản trị cấp dưới.
Khuyến khích người lao động
Ra quyết định gần với thực tiễn hơn, thông tin tốt hơn
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 33
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Vấn đề đặt ra là tập trung hay phân quyền

đối với các loại chiến lược KDQT cấp Cty?
Các quyết định tác nghiệp không nên tập trung
Chiến lược đa quốc gia: Phân quyền
Chiến lược Toàn cầu: Tập trung
Chiến lược xuyên quốc gia: Một số quyết định tập
trung, một số quyết định phân quyền.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 34
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Thiết kế cơ cấu tổ chức?

=>Các DN phân chia thành các bộ phận như thế nào
3 yếu tố: Các bộ phận chức năng, loại hình doanh
nghiệp, khu vực địa lý hoạt động
Các DN nội địa:
 Cơ cấu chức năng
 Cơ cấu theo sản phẩm
 Cơ cấu theo nhóm sản phẩm
 Cơ cấu theo nhóm khách hàng chính
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 35
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu theo Bộ phận quốc tế

Mọi hoạt động quốc tế do một bộ phận phụ trách, từ
XK đến quản lý các hoạt động của chi nhánh trên thị
trường quốc tế
Cơ cấu song song: có thể có sự phối hợp hoặc mâu
thuẫn giữa bộ phận nội địa và bộ phận quốc tế
Thiếu sự phối hợp giữa bộ phận nội địa và bộ phận
quốc tế
Phù hợp với chiến lược quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 36
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu theo Bộ phận quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 37
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu theo khu vực thị trường

Tạo thuận lợi cho việc làm phù hợp với địa phương
Khuyến khích việc tổ chức theo các đơn vị có tính tự
chủ cao
Khó khăn khi áp lực thích nghi với địa phương thấp
và áp lực chi phí cao
Phù hợp với chiến lược đa quốc gia

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 38
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu theo khu vực thị trường

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 39
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Phù hợp khi công ty muốn tạo giá trị tại các địa
điểm chủ yếu tập trung để khai thác lợi thế theo qui
mô hoặc lợi thế địa lý
Hạn chế sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận
Phù hợp với chiến lược toàn cầu, xuyên quốc gia

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 40
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu theo sản phẩm

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 41
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ chế phối hợp

Các DN thường bắt đầu bằng việc ra quyết định
tập trung, lãnh đạo cấp cao điều phối toàn bộ công
việc
Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động tăng dần từ
chiến lược chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên
quốc gia, chiến lược toàn cầu,

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 42
 7.2.6 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

Cơ cấu tổ chức và chiến lược

Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp
phối hợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác
nhau hướng tới mục tiêu chung
Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc
Thay đổi chiến lược dẫn đến sự thay đổi trong CC tổ chức
Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lược
Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lược cụ thể
hay một loại công ty cụ thể
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 43
 7.2.7 LẬP NGÂN SÁCH

Ngân sách là bản dự toán thu nhập của chiến lược

và nhu cầu vốn cho chiến lược.
Tác dụng của ngân sách :
• Là công cụ để huy động vốn thực hiện chiến
lược.
• Là công cụ kiểm soát việc thực hiện chiến
lược.
Các loại ngân sách của chiến lược
• Ngân sách thu nhập
• Ngân sách tiến mặt
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 44
 7.2.8 ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG

 Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới,

giúp công ty thực hiện chiến lược thành công.
 Các công cụ khen thưởng :
• Lương, thưởng, phụ cấp.
• Công nhận và khen thưởng NV có thành tích.
• Thăng tiến.
• Giao quyền cho nhân viên trong công việc.
• Tăng tính hấp dẫn của công việc.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 45