CHƯƠNG 5:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KDQT THEO

HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG
 MỤC TIÊU
MỤC TIÊU CHƯƠNG
CHƯƠNG 55

 Trình bày được quy trình hoạch định chiến

lược theo hướng phát triển hoạt động.
 Sử dụng được các công cụ phục vụ cho công tác
hoạch định chiến lược hướng phát triển hoạt
động.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 2
 CẤU TRÚC CHƯƠNG 5

5.1 Qúa trình phát triển DN theo mô hình thác nước

5.2 Quy trình hoạch định chiến lược theo hướng phát triển HĐ
5.3 Các công cụ HĐ chiến lược
5.3.1 Ma trận SWOT
5.3.2 Ma trận BCG
5.3.3 Ma trận GE
5.3.4 Ma trận IE
5.3.5 Ma trận SPACE
5.3.6 Ma trận QSPM

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 3
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC

Quá trình phát triển của một DN

1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị
trường nội địa;
2. Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh
nghiệp có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng
thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động;
3. Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng
hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 4
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC

5.1.1
5.1.1
Giai đoạn này, chiến lược cấp công ty
TẬP
TẬP cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh
TRUNG
TRUNG
VÀOMỘT
VÀO MỘT và doanh nghiệp có thể theo đuổi các
LĨNHVỰC
LĨNH VỰC
KD
KD chiến lược cạnh tranh: chi phí thấp, khác
biệt hóa sản phẩm hoặc tập trung.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 5
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC

THUẬN LỢI
Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành

5.1.1
5.1.1 công chiến lược cạnh tranh trên thị trường
TẬP
TẬP mục tiêu đã định.
TRUNG
TRUNG
VÀO
VÀO Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo
MỘTLĨNH
MỘT LĨNH
VỰC KDKD dõi chặt chẽ những diễn biến của môi trường
VỰC
kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài
và bên trong, trên cơ sở đó kịp thời đưa ra các
quyết định thích hợp.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 6
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC

BẤT LỢI
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường
đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền
5.1.1
5.1.1 vững.
TẬP
TẬP
TRUNG
TRUNG Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc
VÀOMỘT
VÀO MỘT
LĨNHVỰCVỰC tối đa hóa lợi nhuận.
LĨNH
KD
KD Các doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng
năng lực cốt lõi của mình vào các lĩnh vực khác có
liên quan.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 7
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC

Doanh nghiệp tăng quyền sỡ hữu hoặc sự kiểm soát

của mình, thậm chí đảm nhiệm cả khâu cung cấp
vật tư hoặc phân phối sản phẩm để bảo đảm lợi thế
cạnh tranh bền vững. Các chiến lược hội nhập dọc:
về phía trước, phía sau, hội nhâp hoàn toàn hay hội
5.1.2.
5.1.2.
HỘINHẬP
HỘI NHẬP nhập từng phần
DỌC,MỞ
DỌC, MỞ
RỘNGTHỊ
RỘNG THỊ Bất lợi:
TRƯỜNG
TRƯỜNG  Chi phí
 Thay đổi công nghệ
 Nhu cầu không ổn định
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 8
 5.1 MÔ HÌNH THÁC NƯỚC
Doanh nghiệp sẽ đa dạng hóa, mở rộng sang các lĩnh
vực kinh doanh mới. Các lĩnh vực mới có thể liên quan
hoặc hoàn toàn mới so với lĩnh vực kinh doanh của
DN.
Các chiến lược ở giai đoạn này như: Đa dạng hóa đồng

5.1.3 tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa
5.1.3
ĐADẠNG
ĐA DẠNG hoạt động theo chiều ngang
HÓA,MỞ
HÓA, MỞ
RỘNG Ngoài ra các chiến lược khác như: cơ cấu kinh doanh
RỘNG
LĨNH
LĨNH (Porfolio strategy), tái cấu trúc (restructuring), chuyển
VỰCMỚI
VỰC MỚI
giao kỹ năng (Transfering skills) và chia sẽ nguồn lực
(Sharing resources)
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 9
 4.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược:

4.2.1
4.2.1
QUÁ
1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
QUÁ
TRÌNHQT
TRÌNH QT
CHIẾN
CHIẾN 2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
LƯỢC
LƯỢC
3. Giai đoạn đánh giá chiến lươc

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 10
 4.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Giai đoạn nhập vào

4.2.2
4.2.2
CÁCGIAI
CÁC GIAI
ĐOẠNHOẠCH
ĐOẠN HOẠCH 2. Giai đoạn kết hợp
ĐỊNHCHIẾN
ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
LƯỢC
3. Giai đoạn quyết định

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 11
 5.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

 Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

   Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các
Ma trận đánh giá các yếu cạnh tranh yếu tố bên trong
tố bên ngoài (EFE) (Competitive (IFE)
Image Matrix)
 Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
 Ma trận các  Ma trận vị  Ma trận  Ma trận các  Ma trận chiến
mối nguy cơ trí chiến lược nhóm tham  yếu tố bên lược chính
cơ hội – điểm và đánh giá khảo ý kiến trong và bên (Grand
mạnh – điểm hành động Boston ngoài (IE) Strategy
yếu (SWOT) (SPACE) (BCG) Matrix)
 Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Quy trình hoạch định chiến lược.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 12
 5.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R. David trong giai đoạn

này cần có đầy đủ các thông tin về

5.2.1
5.2.1
GIAI
môi trường bên ngoài, môi trường
GIAI
ĐOẠN
ĐOẠN
NHẬPVÀO
NHẬP VÀO bên trong, các công cụ sử dụng là các

ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh

cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 13
 5.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Áp dụng một hoặc một số trong các công cụ

sau: SWOT, SPACE, ma trận BCG, ma trận

5.2.2
5.2.2 IE và ma trận chiến lược chính. những công cụ
GIAI
GIAI
ĐOẠN
ĐOẠN này giúp kết hợp các cơ hội và nguy ccơ bên
KẾTHỢP
KẾT HỢP
ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên

trong để hình thành các chiến lược khả thi có

thể lựa chọn.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 14
 5.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

 Giai đoạn này thường được thực hiện bằng

phương pháp chuyên gia. Nhóm chuyên
gia được thành lập bao gồm các nhà quản

5.2.3 trị và các chuyên viên, đại diện cho các

5.2.3
GIAIĐOẠN
GIAI ĐOẠN phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu
QUYẾT
QUYẾT
ĐỊNH vực địa lý mà doanh nghiệp có hoạt động
ĐỊNH
liên quan đến chiến lược được hoạch định
 Ma trận hoạch định chiến lược có khả
năng định lượng (QSPM) sử dụng trong
giai đoạn này
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 15
5.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP & CÔNG CỤ PHỤC
VỤ HOẠCH ĐỊNH
 5.3.1 MA TRẬN SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà
quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm
mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến
lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy
cơ(WT).
 Các chiến lược SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để
đón nhận những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược WO: nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong
để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để
né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các
mối đe dọa từ bên ngoài.
 Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ, khắc phục
những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của
môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 17
 5.3.1 MA TRẬN SWOT
Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2,…).
2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (T1, T2,…).
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…).
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…).
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược SO.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành
các chiến lược WO.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,
hình thành các chiến lược ST.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lược WT.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 18
 5.3.1 MA TRẬN SWOT

Quy trình 4 bước để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các CL:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT.
Những cơ hội chủ yếu (O) Nguy cơ chủ yếu (T)
1. 1.
2. 2.
3…. 3….
Các điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng những ĐM để né
2, 3……. tận dụng cơ hội. tránh nguy cơ.

Các điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. Khắc phục điểm yếu để Khắc phục ĐY để vượt
2, 3….. khai thác cơ hội qua/ né tránh nguy cơ.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 19
 5.3.1 MA TRẬN SWOT

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp các yếu tố một cách logic:
 S + O: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có
được từ môi trường bên ngoài
 S + T: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài?
 W + O: Có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược: -
Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện cho việc tận
dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài? Hoặc: - Cần phải khai thác
những cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém nội tại của doanh nghiệp?
 W + T: Phải khắc phục những yếu kém nào để có thể né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại từ các nguy cơ.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 20
 5.3.1 MA TRẬN SWOT

Bước 3. Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố

S + W + O + T: Mục đích của sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp
doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội khắc phục
những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4. Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược
Cần chú ý 2 vấn đề:
 Phân nhóm chiến lược.
 Phối hợp chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và
dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt những chiến lược không đảm bảo tính hệ
thống.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 21
 Những Điểm mạnh (S) Những Điểm yếu (W)
1. Có nhiều quỹ đất. 1.Giá sản phẩm quá cao so với thu nhập
2. Sản phẩm đa dạng của người dân.
Ma trận S.W.O.T 3. Có nhiều KN trong lĩnh vực BĐS. 2. Vốn ít, tồn kho quá nhiều
3. Vốn phụ thuộc quá nhiều vào hệ
4. Áp dụng CN mới trong lĩnh vực XD.

BĐS KEPPEL 5. Chú trọng đến Hệ thống CNTT trong

quản lý hoạt động.
thống ngân hàng.
4. Nguồn nhân sự quản lý dự án chưa
tốt.
LAND VIETNAM 6. Có khả năng mở rộng các hoạt động sản
suất kinh doanh, nhảy sang các lĩnh vực 5. Chi phí XD chưa được quản lý tốt
khác. 6. Chưa quan tâm đến nhu cầu thực sự
7. Có quan hệ tốt với CQ địa phương. của KH.
7. Những dự án treo vì thiếu vốn
Những Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO
1. kinh tế Việt nam đang hội nhập S1O1O6O7: Phát triển những sản phẩm phù W1W3O1O3: Thực hiện các chiến lược
2. BĐS có tốc độ tăng trưởng cao hợp với nhu cầu của KH giảm giá, khuyến mãi để thanh toán
3. Nhu cầu nhà ở là rất lớn S6S1O1: Phát triển những ngành kinh doanh hàng tồn kho
4. Lãi suất đang có xu hướng giảm mới tận dụng lợi thế về quỹ đất W5W6O1O3O8: Quản lý tối ưu nhà cung
5. Chính sách hổ trợ của chính phủ về nhà ở S2S4S5O3: Đẩy mạnh quảng cáo & khuyến cấp tiết giảm CP, xây dựng những sản
cho những người có thu nhập thấp mại hơn nữa. phẩm giá cả phù hợp
6. CN trong lĩnh vực xây dựng PT S6O6: Hội nhập theo chiều ngang. W4O6O7: Có chiến lược đào tạo đội ngũ
đầu ngành.
7. Những DA sang nhượng lại với giá rẽ
8. Vật liệu xây dựng đang tồn động.
Những nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT
1. Ảnh hưởng khủng hoảng 2008 S1S3T1T2T3T4T6: Tạm dừng những dự án W1W2W6T1T2T5: Không để giá cao hơn
2. Thị trường BĐS đóng băng. xây mới, tập trung những dự án đang hoàn của đối thủ.
3. Lãi suất cao trong thời gian dài thiện W2W3W7T1T2T3: Liên kết với các đối tác
4. Chính sách về BĐS không ổn định S4T5: Áp dụng hệ thống CNTT vào quản lý thành viên để tìm thêm nguồn vốn cho
5. Đối thủ liên kết để cạnh tranh. tạo lợi thế cạnh tranh dự án
Chiến
6. Sự không ổn lược
địnhkinh
về doanh S3S6SBusiness
tỷ giá quốc tế – International 7: Xem Strategy
xét phân– bổ
GV:nguổn lực vào
Phạm Đình các
Tuân W4W5ĐHCN
– Trường W6T2TThực
4T5: Phẩm
Cần chuyên
Tp.HCMgia chiến
22
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về

vốn đầu tư (dòng tiền) vào những nơi có thể tạo
ra nguồn vốn đầu tư ở những đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu
trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở
đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp
cho từng SBU
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 23
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Phương pháp BCG được thực hiện qua 3 bước:

Bước 1: Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và
đánh giá triển vọng tương lai của chúng.
Bước 2: Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các
SBU vào ma trận BCG.
Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 24
 CAO THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI THẤP
1 0,5 BCG
MA TRẬN 0,0
+20%
STARS QUESTION MARKS
CAO TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG NGÀNH

II
10%
I

0%
CASH COWS DOGS

III IV
THẤP

-20%
Fred R. David,
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Strategic
Business management,
Strategy – GV: Phạm P.279
Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 25
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Bước 1:
Phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh
vực kinh doanh của nó
Tiến hành đánh giá triển vọng các SBU, tiêu chí đánh giá là thị
phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành
Thị phần tương đối: là tỷ lệ thị phần của SBU được so sánh với thị
phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc nhì ngành
Ví dụ: Một SBU có thị phần là 5%, đối thủ cạnh tranh lớn nhất
chiếm thị phần là 25% thì thị phần tương đối của SBU là 1/5

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 26
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

 Hoặc: Thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ
giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu
hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
 Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần
tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với
doanh số của đối thủ đầu ngành
 Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương
đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số
của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 27
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Tốc độ tăng trưởng của ngành thể hiện SBU được

nghiên cứu ở trong điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn,
tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang
tăng trưởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thoái) cho
SBU đó.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 28
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Bước 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục
dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành, nếu SBU có phần trăm lớn
hơn 10% được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate) .
Mỗi SBU được biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU
được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành.
Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại
SBU khác nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question
marks, SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 29
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Bước 3. Xác định chiến lược cho từng SBU

Những dấu chấm hỏi, góc phần tư thứ I (Question marks): Thị phần
thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao, có triển
vọng về lợi nhuận tăng trưởng trog dài hạn, những SBU này có thể
chuyển thành ngôi sao nếu được đầu tư tốt, chọn lựa giữa hai chiến lược
tập trung hay bán
Những ngôi sao, góc phần tư thứ II (Starts), cơ hội lâu dài và tốt nhất
cho sự tăng trưởng và doanh lợi. Thị phần cao và mức tăng trưởng
ngành cũng cao duy trì hay cũng cố vị trí nổi bậc bởi các chiến lược liên
kết theo chiều dọc, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản
phẩm, tham gia liên doanh.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 30
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Bước 3. Xác định chiến lược cho từng SBU

Những con bò sữa, góc phần tư thứ III (Cash Cows): Thị phần cao
đang cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, các SBU có ưu
thế về chi phí, nên duy trì thời gian vắt sữa vì chúng có khả năng sinh
lợi cao, nhưng chú ý không cần đầu tư quá lớn. Chiến lược phát triển
sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung là phù hợp tuy nhiên khi Cash
Cows yếu đi chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ là chiến lược thích
hợp hơn.
Những chú chó, góc phần tư thứ IV (Dogs), có thị phần thấp, ngành
tăng trưởng thấp hoặc không tăng nên gạt bỏ, thanh lý, cắt giảm bằng
cách
Chiếngiảm
lược kinhbớt chitếtiêu
doanh quốc – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 31
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Ưu điểm:
Ma trận BCG giúp phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác
nhau, chỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tư sao cho hiệu quả nhất
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ nột SBU nào đó,
hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, hiệu quả

Nhược điểm:
Phân tích quá đơn giản và cụ thể
Không đánh giá được đầy đủ và chính xác mối quan hệ giữa thị phần và
chi phí

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 32
 5.3.2 MA TRẬN BCG - Boston Consulting Group

Bộ phận Doanh số Tỷ lệ/tổng Lợi nhuận Tỷ trọng/Lợi Thị Phần Tốc độ tăng
doanh số % (USD) nhuận (%) trưởng

1 60.000 37 10.000 39 80 15

2 40.000 24 5.000 20 40 10

3 40.000 24 2.000 8 10 1

4 20.000 12 8.000 31 60 -20

5 5.000 3 500 2 5 -10

Tổng 165.000 100 25.500 100

Cộng

Fred R. David, Strategic management, P.279

Được thể hiện trên ma trận BCG như sau:

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 33
 1 0,5 BCG
MA TRẬN 0,0
+20%
QUESTION MARKS
STARS

20%
I
10% 2
II

3
0%
CASH COWS DOGS

-10%
III 5
IV

-20%
Fred R. David, Strategic management, P.279
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 34
 5.3.3 MA TRẬN GE (General Electric)

 Ma trận GE do công ty McKinsey và General Electric

đưa ra. Phương pháp McKinsey chia doanh nghiệp
thành các SBU.
 Ma trận GE được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn
nên linh hoạt, mềm dẻo và tránh được nhược điểm
quá giản đơn của BCG.
 Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp
dẫn của ngành kinh doanh, chiều ngang thể hiện vị
thế cạnh
Chiến lược tranh
kinh doanh của SBU
quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 35
 4.6.2 MA TRẬN GE (General Electric)

CAO TRUNG BÌNH THẤP

5
1 (I) 2 (I) 6 (S)
CAO
SỰ HẤP DẪN CỦA NGÀNH

3,67
3 (I) 5(S) 7 (H)
TRUNG
BÌNH

2,33
4 (S) 8(H) 9 (H)
THẤP
1

5 1
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 36
 5.3.3 MA TRẬN GE (General Electric)

Ma trận GE có 9 ô:
3 ô đầu ở góc trên bên trái (ô 1, 2, 3) – được coi là khu vực I (Invest/
Grow – thúc đẩy tăng trưởng) – khu vực tốt nhất. Các SBU nằm ở khu
vực này thuộc những ngành có độ hấp dẫn từ trung bình đến cao và vị
thế cạnh tranh cũng từ trung bình đến cao, có cơ hội phát triển nên các
doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này.
3 ô nằm trên đường chéo (ô 4, 5, 6) thuộc khu vực S (Selectivity – lựa
chọn). Các SBU nằm trong khu vực này nếu có vị thế cạnh tranh tốt thì
lại hoạt động trong ngành có sức hấp dẫn kém, ngược lại, nếu hoạt động
trong ngành có sức hấp dẫn cao thì lại có vị thế cạnh tranh yếu, hoặc chỉ
ở mức độ trung bình ở cả hai tiêu chí.
3 ô ở góc dưới bên phải (ô 7, 8, 9) thuộc khu vực H (Harvest/ Divest –
kéo dài hoặc từ bỏ hoạt động). Các SBU nằm trong khu vực này hoạt
động trong ngành kinh doanh không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh cũng
yếu kém, nên chiến lược phù hợp cho các SBU này là thu hẹp hoặc loại
bỏ.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 37
 5.3.3 MA TRẬN GE (General Electric)

Sức hấp dẫn của thị trường

Cao

TB

Yếu

Mạnh TB Yếu

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 38
 5.3.3 MA TRẬN GE (General Electric)
4 bước để xây dựng ma trận GE:
Bước 1. Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh,
thực hiện theo trình tự sau:
1. Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành kinh
doanh, thông thường khoảng 10 yếu tố.
2. Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của doanh
nghiệp về tầm quan trọng của nó. Trọng số - hệ số quan trọng dao
động trong khoảng từ 0 đến 1. Giá trị 0 là không quan trọng, 1 là
rất quan trọng. Yếu tố càng quan trọng hơn sẽ được cho điểm càng
cao. Tổng số các hệ số quan trọng luôn bằng 1.
3. Đánh giá tính hấp dẫn (xếp hạng) của từng yếu tố theo thang
điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn). Nhân trọng số với
điểm xếp hạng tính hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
4. Tính tổng số điểm (đã nhân trọng số) của tất cả các yếu tố.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 39
 5.3.3 MA TRẬN GE (General Electric)
Bước 2. Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, được thực hiện
theo trình tự sau:
1. Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành, thường
là 10 yếu tố.
2. Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo tầm quan trọng của nó
trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
3. Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU thông qua việc cho điểm các yếu
tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh). Nhân hệ số quan
trọng với điểm xếp hạng năng lực cạnh tranh, để xác định điểm cho từng
yếu tố.
4. Tính tổng số điểm. Đây là chỉ số thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU.
Bước 3. Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE. Mỗi SBU được thể
hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm của tổng số điểm đạt được
về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành.
Bước 4. Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE, xác định
phương án chiến lược phù hợp cho từng SBU.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 40
 Tính hấp dẫn của ngành Trọng số Xếp hạng Giá trị
(Industry Attractiveness) (Weight) (Rating) (Value)
Kích cở thị trường MA TRẬN0,1GE 4 0,4

Tốc độ tăng trưởng thị trường 0,2 5 1

Khả năng sinh lời 0,15 4 0,6

Yêu cầu về vốn 0,1 4 0,4

Cường độ cạnh tranh 0,1 3 0,3

Tính ổn định của công nghệ 0,1 4 0,4

Tác động của lạm phát 0,05 4 0,2

Chính sách ưu đãi của chính phủ 0,1 3 0,3

Tính chu kỳ 0,05 2 0,1

Tác động của môi trường xã hội 0,05 2 0,1

TỔNG CỘNG 1 3,8

Đánh giá tính hấp dẫn của ngành

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 41
 Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của Trọng số Xếp hạng Giá trị
SBU (Weight) (Rating) (Value)
Thị phần MA TRẬN0,1GE 4 0,4
Tăng trưởng của thị phần 0,15 4 0,6
Chất lượng sản phẩm 0,1 4 0,4
Uy tính thương hiệu 0,1 5 0,5
Hệ thống phân phối 0,05 4 0,2
Hiệu quả của HĐ khuyến mãi 0,05 5 0,25
Năng lực sản xuất 0,05 3 0,15
Hiệu quả hoạt động 0,05 2 0,1

Giá thành sản phẩm 0,15 3 0,45

Hoạt động logistics 0,05 5 0,25

R&D 0,1 4 0,4
Khả năng tự chủ tài chính 0,05 4 0,2
TỔNG CỘNG 1 3,9
Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 42
 5.3.4 MA TRẬN IE

Ma trận IE cũng tương tự như ma trận BCG hay GE vì

các công cụ này đều đánh dấu các bộ phận của tổ chức
trong một ma trận và cả 2 đều được gọi là ma trận
danh mục vốn đầu tư.
Ma trân IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm
quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số
điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc.

Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (Ma trận IE – internal – external matric)
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 43
 5.3.4 MA TRẬN IE

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Mạnh TB Yếu
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA EFE

CAO
I II III

TB
IV V VI

VII VIII IX
Thấp

1 3 2 1
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 44
 5.3.4 MA TRẬN IE

Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 loại chiến lược khác
nhau:
Các bộ phận nằm trong ô I, II và IV được gọi là phát triển và xây
dựng. Các chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường
và phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trước,
ngang) được áp dụng trong trường hợp này
Các bộ phận nằm trong ô III, V hay VII được gọi là nắm giữ và
duy trì. Các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản
phẩm được áp dụng trong trường hợp này
Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII hay IX được gọi là thu hoạch
hayChiến
loại lượcbớt.
kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 45
 5.3.4 MA TRẬN IE

Bộ phận Doanh số % Doanh Lợi % Lợi Số điểm Số điểm

bán số bán nhuận nhuận IFE EFE
(USD)

1 100 25 10 50 3,6 3,2

2 200 50 5 25 2,1 3,5

3 30 12,5 4 20 3,1 2,1

4 50 12,5 1 5 1,8 2,5

Tổng 400 100 20 100

cộng

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 46
 5.3.4 MA TRẬN IE

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IEF

Mạnh TB Yếu
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA EFE

CAO

3
5%
TB
4

Thấp

1 2 Thực Phẩm Tp.HCM

3 Đình Tuân – Trường ĐHCN
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm 1
47
 5.3.5 MA TRẬN SPACE - Strategic position Action Evaluation Matri

 Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công
(Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ
(Defensive) hay cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất.
 Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong
của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và
lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2 yếu tố
bên ngoài (sự ổn định của môi trường: ES – Environmetal
Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength)

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 48
5.3.5 MA TRẬN SPACE - Strategic position Action Evaluation Matrix

+6 FS
+5
+4
THẬN TRỌNG +3 TẤN CÔNG
+2
+1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA -1 IS
-2
-3
PHÒNG THỦ -4 CẠNH TRANH
-5
-6 ES
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 49
 5.3.5 MA TRẬN SPACE - Strategic position Action Evaluation Matrix

6 Bước phát triển một ma trận SPACE:

Bước 1. Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài
chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường
(ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Bước 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt
nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá
trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số
thuộc nhóm yếu tố ES và CA.
Bước 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách
cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm
yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 50
 5.3.5 MA TRẬN SPACE - Strategic position Action Evaluation Matri
Matr

Bước 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA

trên trục thích hợp của ma trận SPACE.
Bước 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả
trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết
quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục
X, Y này.
Bước 6. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE
qua giao điểm mới. Véc tơ này biểu thị loại chiến lược mà tổ
chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận
trọng.
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 51
 5.3.6 MA TRẬN QSPM

 Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có
thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa
chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác
bằng trực giác của các chuyên gia
 Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và
bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1 – Giai đoạn
nhập vào)
 Hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa
chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2 – Giai đoạn kết hợp).

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 52
 5.3.6 MA TRẬN QSPM
CÁC YẾU TỐ CHÍNH Hệ số CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ
(yếu tố thành công chủ yếu) phân loại LỰA CHỌN
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

 Các yếu tố bên trong        

Quản trị
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
 Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 53
 5.3.6 MA TRẬN QSPM
Các bước xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội – nguy cơ bên ngoài và các điểm
mạnh – điểm yếu ở bên trong (Chỉ nên liệt kê tất cả các điểm
quan trọng) ở cột bên trái ma trận
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng
bên trong và bên ngoài ở cột thứ 2
Bước 3: Nghiên cứu ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác
định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét
thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 54
 5.3.6 MA TRẬN QSPM
Các điểm số của phân loại
Các yếu tố bên trong:
1 = rất yếu,
2 = yếu,
3 = mạnh,
4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài:
1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score)
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3
= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score)
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 55
 Các CLcó thể thay thế
Mua công Mua công ty
Hệ
MA TRẬN
số
ty tàiQSPM
chính thực phẩm
Cơ sở của điểm
Các yếu tố quan trọng phân số hấp dẫn
loại AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Ban quản trị cấp cao có 15 năm KN 3 4 12 2 6
Có vốn luân chuyển thừa 2 triệu USD Cty thực phẩm gia 2
4 2 8 3 12
triệu USD
20 Nhà máy đặt ở đông bắc Mỹ 1 2 2 4 4
Phòng R&D rất có khả năng 3 - - - - Không ảnh hưởng
Tỷ số ROI của ta là thấp nhất ngành 1 2 2 3 3
Các yếu tố bên ngoài
LS có thể lên 15% trong năm 1990 2 3 6 4 8 Có hại cho HĐ tài C
DS MN tăng 15,3 triệu giữa 1992 và 2000 3 4 12 2 6
Ngành TC tăng trưởng 40% vào 1992 4 4 16 8 2
2 đối thủ lớn NN đang gia nhập ngành 1 1 1 3 3
TT Mỹ có thể điều chỉnh ngành này 1 - - - - Không AH lựa CL
Tổng Chiến
Cộng lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm
59Đình Tuân – Trường ĐHCN
50 Thực Phẩm Tp.HCM 56
 4.5 Nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 57
 BÀI TẬP VỀ NHÀ

Bài 1: Các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Coop mart:
Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm
quan trọng phân loại quan trọng
Cơ cấu TC phù hợp và CEO có kinh nghiệm 0,12 3 3,36
Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
Hệ thống thông tin khá tốt 0,1 3 0,3
Vốn lưu động đủ để đáp ứng yêu cầu 0,1 3 0,3
Marketing và DV khách hàng tương đối tốt 0,1 3 0,3
Hoạt động R&D được quan tâm 0,1 3 0,3

Lợi nhuận biên tế thấp hơn mức TB của ngành 0,1 2 0,2
Bước đầu tạo được danh tiếng 0,1 3 0,3

Chú trọng công tác đào tạo cán bộ 0,09 3 0,27

NhậnChiến
được lượcsự hộ
kinh trợquốc
doanh từtếbên ngoài Business Strategy – GV:0,08
– International 3 ĐHCN Thực Phẩm0,24
Phạm Đình Tuân – Trường Tp.HCM 58
 BÀI TẬP VỀ NHÀ

Bài 1: Các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Coop mart:
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm
quan trọng phân loại quan trọng
Gia tăng dân số và thu nhập người dân 0,11 3 3,33
Nhiều biện pháp kích cầu của nhà nước 0,12 3 0,36
Sự thay đổi trong hành vi mua sắm 0,13 4 0,52
Biến động chỉ số giá sản phẩm, vàng, USD 0,1 5 0,5
Khủng hoảng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,1
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 3 0,54

Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,1 3 0,3

CS chuyển sản xuất ra ngoại thành 0,09 3 0,27

Phát triển công nghệ 0,05 2 0,1

NhiềuChiến
loạilược
hình bán quốc
kinh doanh lẽ thay thế
tế – International 0,07
Business Strategy – GV: 3 ĐHCN Thực Phẩm0,21
Phạm Đình Tuân – Trường Tp.HCM 59
 BÀI TẬP VỀ NHÀ

Câu hỏi
Từ ma trận EFE và IEF của Coopmark, hãy:
-Lập ma trận SWOT và đề xuất các phương án chiến lược cho
Coop Mart
-Xác định vị trí của Coop Mart trên ma trận IE và đề xuất các
phương án chiến lược cho doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh quốc tế – International Business Strategy – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 60
 BÀI TẬP VỀ NHÀ

Bài 2: Một doanh nghiệp có 5 đơn vị kinh doanh SBU (I, II, III, IV,
V) có tình hình kinh doanh như sau:
SBU Doanh Doanh số của 3 DN dẫn đầu ngành (Triệu Mức tăng trưởng
số USD) (%)
I 400 500 350 200 15
II 150 200 150 150 12
III 450 450 220 200 09
IV 100 150 100 90 09
V 50 150 120 100 05

- Xác định vị trí các SBU của doanh nghiệp trên ma trận BCG và
đề xuất các phương án phân bổ nguồn lực cho các SBU
- Đề xuất
Chiến các
lược kinh doanhphương án Business
quốc tế – International chiếnStrategy
lược – GV:cho cácTuânSBU
Phạm Đình – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 61